TOC-李荣贵-XXXX1118.ppt

1,组织为什么需要管理?,因为组织本身不会自己达成结果，加上组织的复杂，有许多不确定性与冲突，组织需要管理才能达成其所要的结果,科学发展有两个基本原则(固有简单性与固有和谐性)。科学方法是有勇气面对期望与实际结果的不一致性并挑战此不一致性结果存在的假设,因为TOC认为组织管理需遵循科学发展的两个基本原则(固有简单性与固有和谐性)。因为TOC组织管理需应用科学方法挑战阻碍组织改善进步的两种错误:做了没经过检测(或甚至是不对)的假设。没去做已经过检测(或证明是对的)假设。因此TOC认为管理是科学(挑战既有的典范),我们对复杂系统的恐惧，驱使我们将复杂系统分割成许多较容易管理的子系统，例如我们将复杂的组织依功能分成数个易于管理的部门，指派管理者负责每一个部门，同时告诉他们努力改善与追求自己部门的效益，此导此导致转移管理层精力到追逐局部最佳(做了不该做的事情，同时没有去做该做的事情)，无法与整体目标一致(失去整体性)，最终浪费管理层精力,我们如何管理复杂的组织系统?,3,自幼我们救被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解.这显然能够使复杂问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价全然失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果.第五项修练,固有的简单性在组织的应用,每一个现实系统只有少许因素主导整个系统任何目标导向的组织，其产出(Throughput)受到少许因素所主导少数主导因素制约杠杆点专注点核心问题,系统的实体观,系统的逻辑观,20,12,16,15,10,Cause,Effect,Effect,Effect,Effect,Effect,最弱的环,RootCause,“Goal”units的流动,因果的流动,TOC五聚焦步骤做为改善程序,步骤一:找出系统的制约(Identifythesystemsconstraint.),步骤二:决定如何充分利用(挖尽)制约(Decidehowtoexploitit.),步骤三:所有的全力配合(迁就)步骤二的决定(Subordinate/Synchronizeeverythingelsetotheabovedecisions.),步骤四:提升系统制约(Elevatethesystemsconstraint.),步骤五:假如制约转移回到步骤一(Ifintheabovestepstheconstrainthasshifted,gobacktoStep1.)，不要让惯性成为制约,产出(Throughput,T):组织产生钱的速度营运费用(OperatingExpense,OE):组织产生T所需的钱投资(Investment,I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等)T=售价材料成本(售价真正变动成本)NP=T-OEROI=(T-OE)/I生产力=T/OE,T，I，OE整体观绩效衡量指标作为改善决策罗盘,材料,T,I,OE,我们如何管理复杂的组织系统?(续),公司的目标其实是非常明确的:那就是持续改善提升有效产出(TOC五聚焦步骤的前两步骤),问题是公司主要营运部门(例如生产，商品开发企划，供应链/分销/采购，人资等)的首要目标应该是甚么才能全力配合持续改善提升有效产出(TOC五聚焦步骤的第三步骤),我们对复杂系统的恐惧，驱使我们将复杂系统分割成许多较容易管理的子系统，例如我们将复杂的组织依功能分成数个易于管理的部门，指派管理者负责每一个部门，同时告诉他们努力改善与追求自己部门的效益，此导此导致转移管理层精力到追逐局部最佳(做了不该做的事情，同时没有去做该做的事情)，无法与整体目标一致(失去整体性)，最终浪费管理层精力,什么是营运管理部门首要目标?,福特/大野耐一两位生产管理的巨人皆认为:改善Flow(流量(动)-等同于前置时间)是任何营运管理系统的首要目标这个首要目标的达成必需要有一个知道何时指导营运管理系统不要生产的管理机制(预防生产过多)追求局部效率观念必须扬弃必须要有一个能平衡流量(不是平衡产能)的聚焦改善程序因为系统的依存关系与统计波动，我们无法平衡能,Flow从生产/供应链管理的意思是存货(可以转换成有效产出的存货)在营运系统流动的速度(前置时间)，存货少流动速度就快,Flow(流量)观念,仓库,供货商,仓库,R1,R2,R3,仓库,客户,当存货没有流动，就会累积，累积存货就会占据空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间就会拉长),Flow(流量)观念,仓库,供货商,仓库,R1,R2,R3,仓库,客户,要让X资源100%使用，所有非X资源必须要比X资源有更大的产能,非瓶颈资源闲置不是浪费(TOC-7),11,平衡流量不要平衡产能,平衡产能与流量的比较,保护性产能,在制品缓冲,空间缓冲,我们对未知的恐惧，驱使我们更细化决议-驱使细节化会转移管理层注意力到在杂音里追求准确性，浪费管层精力,我们对冲突会导致拉锯战的恐惧，此会转移管理者注意力到常常在没有可接受妥协解里挣扎。在没有可接受妥协解里挣扎是组织不和谐的最大根源，浪费管层精力。此会送出错误的信息造成更多事情，产生不良多工。不良多工会拉长时间，甚至伤害质量，质量问题会产生更多不良多工工作，造成恶性循环，更加浪费管层精力,我们如何管理不确定性与冲突?,降低成本/减少投资最大化效率(充分使用现有资源)聚焦短期的利润(现金),作投资允许保护产能聚焦长期利润,因为在D与D间来来来回回,成长与稳定的妥协,组织的不和谐(发展出不和谐的根源）,管理层如何面对组织核心冲突?,14,15,组织不和谐的根源,不知道我的贡献-许多人真的不知道(不能清楚地表达)他们如何做及做些什么对公司来说是必不可少的。如果在情况下，你会有动力吗？不知道别人的贡献-大多数人真的不知道他们的很多同事如何做及做些什么对组织来说是必不可少的或者有贡献的。如果在这种情况下，你会愿意配合他们的工作吗？组织的冲突-人们常常在冲突下工作，例如政策的冲突与资源分配的冲突等等个人的冲突-工作职责与授权落差。当那些应负责完成什么工作的人，却没有权力去执行与做决策时，我们都知道会导致许多救火与沮丧不和谐惯性-许多人仍被要求继续做毫无意义的工作。人们的直觉非常强大，足以察觉到这一点，但不一定能清晰地向别人或上级反应这一点。如果在情况下，你会有动力吗？,11,不良多工管理游戏,管理层注意力被浪费掉与扭曲,管理复杂系统常用的方法是创建与管里次系统,在系统里推动次系统局部最佳,局部最佳与整体最佳冲突,次系统间的冲突,管理不确定性常用的方法是透过准确指标来管理,推动预算预测计划，做更细更准确的衡量,无法有效的响应杂音,坚持准则即使不适用,管理冲突常用的方法是试着寻找最佳妥协解,在系统里推动优化,在冲突两边来来回回(拉锯),处理症状而不是核心冲突,伤害稳定，和谐与成长,18,固有和谐性,牛顿说大自然是和谐的意思是说:矛盾是不存在的，矛盾是可以借着挑战其基本假设被化解的,科学认为问题就是冲突，冲突是因为在一个情境里，我们想要两件矛盾的事情。因此我们也可以同样的方式，借着挑战冲突存在的基本假设化解冲突得到突破的解答。由于冲突是引起系统长期无效率与不和谐的所有情况，因此冲突如能有效化解组织会很和谐,管理层如何面对此核心冲突?,20,聚焦在此核心冲突，带来持续稳定与成长。持续稳定与成长的关键因素是建立，充分利用与持续维持决定性竞争优势(消除客户的限制到无人可以跟上，价值是关键),将管理层精力聚焦于建立，充分利用与持续维持决定性竞争优势(1.找出关键制约与保护flow来消除破坏性的局部最佳。2.透过缓冲管理克服在noise中追求精准。3.聚焦于挑战冲突的假设寻找双赢解答，不要在冲突中追求优化,为什么我们无法克服这些障碍?我们有归罪于外的倾向。归罪于外是我们面对冲突的共同方法;我们寻找妥协解，此阻碍组织和谐我们认为我们知道(我们已做的不错，落入舒适区)，此阻碍我们无法得到跳跃性的绩效改善,21,TOC系统思考四根支柱(信仰)固有简单与和谐,TOC系统思考四根支柱(信仰)固有简单与和谐,Simple:世界的本质是简单而且和谐，如果你所看到的世界是复杂而且混乱，一定是你想错方向，看不清楚这些现象背后所隐藏的本质。,Solution:任何问题都可定义成一种冲突，任何冲突都有解法，如果没有解法，一定是你的心自我设限了。,Saint:每一个人的内心，都住着一位圣人，只是偶而睡着，你要经常把所有的圣人唤醒，首要是唤醒自己内心的圣人，其次是唤醒其他的圣人，当所有的圣人都醒来之后，组织就自然和谐了。,Space:每一个人都有改善的空间，越优秀的人能量越大，可改善的空间也越大。人的改善空间是没有上限的，100分是人自定义的上限，上帝所创造的宇宙是没有上限的。,TOC根据五聚焦步骤，Flow观念与四种信仰发展全方位营运管理解决方案协助企业造钟,找出核心问题(冲突),双赢化解冲突,建构细步解决方案,TOCSDBR生产与与缓冲管理,TOC拉式供应链/分销与缓冲管理,TOCCCPM项目与缓冲管理,TOC市场与销售解决方案,TOC产出会计决策与绩效衡量方法,TOC管理技能,MTO公司交期可靠与快速响应战略战术图,消费性产品生产公司库存周转次数战略战术图,零售/品牌公司产品可得性与坪效战略战术图,项目导向公司交期可靠与快速响应战略战术图,设备制造公司Pay-per-Click战略战术图,公司整体全方位应用,功能面应用,系统思考程序,核心信仰,TOC四根支柱,五聚焦步骤,T,I,OE,Flow改善观念,竞争优势与决定性竞争优势,竞争优势:在一项购买条件下比竞争对手好,决定性的竞争优势:满足客户一项重要的需求，而且是竞争对手短期内难抄袭做到的需求,如何知道客户重要且是竞争对手短期内难抄袭做到的需求?,零组件制造商,系统制造商/ODM/OEM,分销商/品牌商,零售商,了解供应链,决定性竞争优势模型,TOC已发展出五种不同型态产业决定性竞争优势的作法与知识(战略与战术图):接单式生产商交期可靠与快速响应消费性产品生产商库存转数与货架坪效多个项目业务导向公司交期可靠与赚取提前完工红利零售商/批发/分销商产品可得性与货架坪效设备/机械制造商(PayperClick)降低客户投资风险与自己的投资风险,27,以原則為基礎，由內而外四個層次的管理與領導,組織間的管理與領導-同心協力(Alignment)組織員工-聘用，訓練，酬薪組合團隊-解決問題，並創造一致的結構、策略和體制,管理間的管理與領導-授權與教導與他人合作完成工作的責任,人際間的管理與領導-互信我與他人間的相互關係,個人間的管理與領導-值得信賴我與自己的關係（品德與能力）,出自與成功有約一書，天下出版社,28,領導者的四個角色,拓荒著(Pathfinding)建立組織的使命(Mission)、價值、願景(Vision)與策略,同心協力(Aligning)構建穩健組織系統使各子系統能同心協力的努力,授權(Empowering)釋放出員工的才能與績效表率(Modeling)建立互信,出自與領導有約一書，天下出版社,29,傳統的智慧遴選部屬-依經驗，智商與意志力等。設定期望-訂定對的步驟。激勵部屬-幫忙找其弱點並協助克服。培養部屬-幫他學習，幫他找下一個位子。優秀管理者的見識遴選部屬-選才能而不是祇重視經驗，智商等。設定期望-訂定對的結果而不是對的步驟。激勵部屬-著重長處而不是弱點。培養部屬-幫他找到最適合的發展方向，而不是幫他找下一個位子。才能是一個人重複呈現且可被有效應用的思維、感覺或行為模式。,管理者的四個重要角色讓每一位部屬的才能變成公司的績效,2,组织期待成本与财务提供衡量与评价下列重大决策与行动,系统整体表现的评价,次系统(利润中心)的评价,自制或外购(外包)决定的评价,产品或服务是否有利可图的评价,设备投资或改善的评价,评价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为，告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事，成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。我们目前做得如何?我们是否需要改进这五种决策与行动的评价方式？,评价重大决策与行动,常听到的抱怨:讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时，以致评价报告出来的速度不够快，当然更别提数据的准确性了,常见的解决方法:安装一套新的功能强大的计算机,核心问题:评价不及时和不准确是主要问题吗?还是评价根本是依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲?,3,杜邦股东权益报酬率(ROE)公式,利润,股东权益,=,利润,营收,营收,资产,X,资产,股东权益,X,ROE,除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们很难提高ROE比率,边际利润,经营效率,财务杠杆,32,利润,股东权益,=,利润,营收,营收,资产,X,资产,股东权益,X,ROE,边际利润,经营效率,财务杠杆,ROA=利润/资产,从财务观点，提高第三个比率变数(资产/股东权益)是最容易提高ROE，但是风险很高从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬率(ROA)。透过提高ROA来提高ROE才是王道,杜邦股东权益报酬率(ROE)公式,33,利润,股东权益,=,利润,营收,营收,资产,X,资产,股东权益,X,ROE,边际利润,经营效率,财务杠杆,边际利润/个,个/时间,从(利润/营收)的角度来看，假设A产品每一$1000的销售，边际利润为$50，假设销售B产品每一$1000的销售，边际利润为$25，A产品的获利是B产品的两倍，A产品对ROA的贡献比较好。问题是，假如A产