连锁超市商品采购77914456.ppt

2.2连锁超市商品采购,理论知识,实践知识,一、连锁超市采购流程二、连锁超市供应商管理三、连锁超市品类管理,一、捆绑进场，分摊费用二、选择连锁超市做经销商三、通过厂商联合会捆绑进场四、以定点生产形式为超市定做产品五、掌握谈判策略，减少进场费用六、利用关系资源，做好公关,拓展知识,采购考核指标体系（8个指标）,本节框架,理论知识,连锁超市是目前零售业发展中比较活跃的一种业态。制定正确的采购模式和策略，有效地控制采购成本，是连锁超市管理中最为重要的环节。采购策略的好与坏，不仅关系到连锁超市经营成本能否降低，而且直接关系到连锁超市的盈利情况，最终关系到企业的核心竞争力。,理论知识,国内连锁超市的采购模式大体分为两种类型：一种是以沃尔玛为代表的全球采购体系；一种是以家乐福为代表的门店采购体系。,家乐福简介,法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，创始人马塞尔富尼埃于1963年在法国开设了世界第一家大型超市，如今已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点。涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，拥有50多万名员工。1995年进入中国，如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，北至哈尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，东至上海，开设了59家大型超市，聘请员工3万多名。,家乐福的经营理念,以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。,家乐福中国,1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家，家乐福中国内地门店总计157家家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海,家乐福管理架构为现在的中国区总部-4大区-10个分区-门店四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放，由4大区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国区物流管理模式如下图所示：,家乐福的采购体系,家乐福的采购系统包含两个部分，一部分是设在上海总部的全国采购商品部，另一部分是地区性的采购中心。它们对应的是家乐福调整之前的四个大区，地区总部分别位于上海、成都、广州和北京。对于不同的供应商而言，他们想进入家乐福的采购体系，首先要根据自身的商品战略和实力，确定商品是做全国市场还是做区域市场，然后找到对应的部门谈准入进入家乐福的全国采购商品目录，还是地区采购商品目录，接下来是确定各门店采购该商品的首单价格，以及返点、费用的种类、额度和方式等。,家乐福的采购策略,与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。,沃尔玛简介,沃尔玛的宗旨,公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。向顾客提供超一流服务的新享受。“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。,沃尔玛在中国,沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。,沃尔玛的采购策略,沃尔玛的采购策略,直接从工厂进货采取总部采购制，统一进货买断商品，定时结账通过电脑联网,与供应商信息共享免除供应商的其他负担全面压价的采购手法,直接从工厂进货,20世纪80年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货:如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2%6%，正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。,采取总部采购制，统一进货,集中采购是沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,对于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。,买断商品，定时结账,由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出去的风险,采取代销方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策,并固定时间结账,决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险,却可以降低进货价,也赢得了供应商的信赖。沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购,有时也会因供应商产品的质量问题、残损原因,因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导,造成沃尔玛买进的商品库存过高,形成滞销,在这种情况下,沃尔玛同样会要求供应商退货。另外,沃尔玛对供应商按时结清货款,决不拖延，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性,这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格。,通过电脑联网,与供应商信息共享,20世纪80年代末,沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来与供应商分享信息,让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销售和存货情况,以便于及时安排生产和运输,从而提高了供应商的经营效率,降低了供应商的成本,这也是供应商愿意向沃尔玛提供低价产品的原因之一。供应商和沃尔玛之间的货款结算采用了EFT系统。通过这个系统,财务决算不再用传统的支票来进行,而是通过计算机终端等电子设备来进行,无纸化操作,不但提高了结算效率,降低了结算成本,而且加速了资金周转,提高了资金使用效率。,免除供应商的其他负担,沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣,采购人员不准接受供应商任何形式的免费餐或礼物,沃尔玛也不要求供应商提供广告支持,不要求供应商交进场费和保证金,整个采购过程是透明的、公正的,免除了供应商的种种额外负担,这也是它能从供应商处获得最低进价的原因之一。沃尔玛与供应商一旦达成交易,总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送中心,再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商可以省去一部分运费,自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区,让供应商根据商品的特点,布置自己的展示区,营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境,从而卖出更多的商品,这一优惠政策也使得供应商较愿意接受沃尔玛的最低进货价。,全面压价的采购手法,沃尔玛虽然从各个方面给予供应商帮助和优惠,但从未放弃对价格的强硬要求。山姆沃尔顿一直强调,沃尔玛的宗旨之一,就是要为每一名进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱,就是多赢得顾客的一份信任。因此,山姆要求每一个采购人员,在采购产品时要态度坚决,要全面压价,不要难为情。所以沃尔玛的采购人员经常与供应商讨价还价,如果供应商不肯让步,采购人员也决不妥协。山姆沃尔顿经常对采购员说：“你不是在为沃尔玛公司讨价还价,而是在为沃尔玛的顾客谈判。顾客理应获得所能得到的最低价格。对于供货商,他心里清楚自己的货应该卖什么价、我们所要做的是得到所有价格中的最低价。”,案例启示,是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析:1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略。2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。,案例启示,目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%30%，主要以进口商品、时尚商品及应季商品为主。而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成本节约。,一、连锁超市采购流程,连锁超市的采购流程如下：首先，按照目标顾客的需求确定商品组织表（商品采购目录）然后，按照商品组织表挑选和整合符合自身发展的供货商渠道，洽谈、签订合同。最后，下单订货，确保采购商品按时按量到达门店。（一）确定商品组织表（二）合理选择和整合采购渠道（三）谈判、签订合同（四）订货、验收,（一）确定商品组织表,商品组织表：是超市所经营全部商品的目录，所以又称为商品采购目录，是超市采购商品的指导性文件。连锁超市所指定的商品组织表是按照部门、大分类、中分类、小分类、商品的层次，将消费者的需求具体地体现出来。每一个小分类代表一种顾客需求，商品组指表将采购部门中数以万计的商品按大、中、小分类管理，结合顾客的需求和门店的实际陈列位置等因素，设定商品定编数，作为采购人员引进和淘汰商品的标准。按照商品组织表经营商品的优点：可以充分满足消费者的需求，控制商品经营的范围和数量，避免商品引进中的盲目性。,（二）合理选择和整合采购渠道,连锁超市的采购渠道主要有：1、自有品牌供应商2、企业原有供应商3、新供应商,1、自有品牌供应商,连锁超市掌握销售渠道终端，对市场的变化和顾客的需求有更准确的把握，因此，连锁超市的自有品牌商品一般都更受消费者欢迎，周转速度较快。当前，国内大多数大型连锁超市都有自己品牌的商品，但相对国外零售巨头而言，国内连锁超市的自有品牌商品的销售份额仍然较小。部分自有品牌来源于连锁超市自办的加工厂或车间（主要是生鲜类商品），其他食品和非食品类商品多来自与连锁超市签订自有品牌商合作协议的大型生产商，他们按照连锁超市的要求生产商品，这些商品打着连锁超市自有品牌的标准。,2、企业原有供应商,大型连锁超市在多年的运作之中，存在大量的与之形成固定合作关系的外部供应商。因此，在选择供应商渠道时，会对这些原有的外部供应商优先考虑，这样不但可以降低市场风险，而且可以降低因选择供应商和选择商品所产生的商品采购成本。,3、新供应商,由于市场竞争激烈，新产品、高科技产品不断出现，同时自我国家加入WTO（2001年）以来，国外进口商品增加，连锁超市需要大量的新供应商，选择新的供货渠道是商品采购的重要决策。,合理、科学地选择新供应商需要从以下4个方面进行分析比较：,（1）货源可靠程度。主要分析供应商的商品供货能力和供应商信誉，包括供应商能否按照双方约定的数量、质量准时交货，供应商的信誉如何，合同履约率如何等。（2）商品质量和价格。主要考察供应商所供山沟质量是否符合有关标准和规范，能否满足消费者的需求，商品的档次、等级是否与企业形象相符，供货价格是否合理，与竞争对手相比是否有优势。（3）交货时间及方式。主要考察供应商是否拥有良好的配送体系，能否在尽可能短的时间内将或送到门店或连锁超市的配送中心，最大限度地避免缺货的现象。（4）交易条件。主要考察供应商能够接受的结算期和结算方式，以及供应商能否在新产品的开发、促销活动的配合、广告费用的赞助等方面给予连锁超市更多的支持。,为了保证货源质量，连锁超市商品采购必须建立供应商资料档案，并随时增补有关信息，以便借助信息资料来选择评估供应商。,（三）谈判、签订合同,在对供应商进行选择谈判的基础上，零供双方必须就商品采购的具体条件进行谈判。双方谈判的主要内容包括：商品的质量、数量、品种、花色、规格、包装、价格、结算期、结算方式、交货期、交货方式等。当前国内连锁超市的商品采购合同主要包括以下内容：（1）货物的品名、规格；（2）通道费用的约定；（3）货款的结算期和结算方式；（4）供货的价格；（5）交货期以及交货方式；（6）争议的预防及处理约定。,权利VS义务,（四）订货、验收,连锁超市采购的商品到达门店或指定的配送中心后，要及时组织商品验收工作，对商品进行认真检验。商品验收应坚持按照采购合同的约定办事，要求商品数量准确、质量完好、包装及规格符合约定、进货凭证齐全。在商品验收中要做好记录，连锁超市的收货人员应在验收单据上注明商品编号、价格、到货日期。对于验收中发现的问题，应及时与运输部门和供应商联系解决。,二、连锁超市供应商管理,（一）连锁超市供应商的评价与选择（二）连锁超市供应商关系管理,（一）连锁超市供应商的评价与选择,要做好供应商的评价与选择：首先，连锁超市必须通过收集供应商的各种信息来寻找潜在供应商。然后，建立适合本超市实际情况的供应商考核标准以对潜在供应商进行评估和选择。1.寻找潜在供应商2.评估和选择供应商,1.寻找潜在供应商,连锁超市要建立有关供应商信息的数据库，所包含的信息包括：供应商名称、联系方式、所经营商品的类别和价格、销售情况、最低订货量、交货期限等各项关于供应商的资料。以便于连锁超市采购总部和全国各区域采购部门在寻找潜在供应商的时候能得到有力的数据支持。完善的供应商信息资料有助于采购人员在供应商的选择中有的放矢。,2.评估和选择供应商,供应商的支持是连锁超市在竞争中处于优势地位的保证。好的供应商能够提供质量优良、价格有竞争优势的商品，能够在更短的交货期内交货，有比其他供应商更好的原材料采购渠道和新商品开发能力。,（二）连锁超市供应商关系管理,在选择好供应商后，连锁超市将与供应商就合作合同条款展开谈判，并签订合同。在双方合作过程中，连锁超市的采购人员应及时解决在与供应商合作的过程中出现的问题。在合作一段时间后，连锁超市还应该对供应商的绩效进行评价，督促供应商改善不足之处，以使得双方的合作更加顺畅。,1.供应商合同的谈判及签订,连锁超市的采购人员在选择好供应商后就进入与供应商的合同谈判与签订阶段。采购合同是供需双方在执行物资供应或协作过程中，自愿签订的具有法律效力的契约，是企业间经济联系的主要形式，也是企业间落实货源、确立与供应商供需关系的纽带。,国内连锁超市与供应商之间的采购合同常见的有三种形式：购销合同、代销合同、联营专柜合同。,购销合同是以买断商品的方式合作，连锁超市在进货后按照合同约定的结算期向供应商支付货款，不考虑供应商所供商品的实际销售情况。这样买断经营的方式使供应商无后顾之忧，因此能取得更优惠的进货价。国内的许多连锁超市虽然现在也是采用这种方式跟供应商合作，但实际上在货款的支付环节并没有遵照合同执行，而是按销售情况结算货款，因此进行这种购销实际上是流于形式。典型案例：沃尔玛,代销合同和联营专柜合同实际上都是寄售的形式，按月结算前月实际销售的金额，其不同之处在于代销方式跟购销方式一样存在下订单、验收等流程，而联营专柜则更灵活，连锁超市不向供应商下订单，由供应商派驻的专柜销售人员负责库存、进货、销售事宜，供应商自己定价，用超市提供的专柜编码销售，完成合同中议定的保底金额，按照实际销售金额结算。,2.供应商的维护,供应商的维护是指零供双方在开始合作后，超市采购人员就新产品开发和滞销品的淘汰、促销活动的规划安排、订货送货、价格维护、货款结算、突发问题的处理等各方面与供应商的合作。,3.供应商绩效的评价,供应商绩效的评价是供应商管理中的重要环节，有利于零售商分析对比各供应商的贡献度，淘汰不合格的供应商，找出重点供应商并做重点维护，使连锁超市能够保持优良的供应商结构。目前国内连锁超市的供应商绩效评价相对简单，只注重眼前利益，关心供应商的综合毛利额；目光短浅，缺乏对供应商的开发创新能力、送货准确率、所供商品的品质等其他因素的考虑。不利于连锁超市与供应商结成稳定的伙伴关系。,三、连锁超市品类管理,品类管理是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来不断改善经营绩效的流程；是超市和供应商把经营的商品分成不同种类，并把每类商品作为企业经营战略的“基本活动单位”来进行管理的一系列相关的活动。品类管理强调：向消费者提供超值的产品和服务，从消费者的角度，指明零售商、供应商在品类管理过程中的责任、权利和义务，在消费者、零售商、供应商三者之间创造了一个产品与投资的平衡。其目标：就是通过有序的业务流程帮助分销商、供应商为消费者创造更多的价值。,完善的品类管理流程有以下八个步骤：1.品类的定义2.品类的角色3.品类的评估4.品类的检测5.品类的策略6.品类的战术7.品类的实施8.品类的检查,1.品类的定义有些专家也将品类的定义成为品类的设定。品类的定义是要将超市中经营的成千上万的商品按照消费者的需求进行归类，这一类产品是相互关联或可以替代的。2.品类的角色通常来说，品类的角色分为四种：目标性角色、一般性角色、季节性/偶然性角色、便利性角色。目标性角色：指的是能够代表卖场的特色和形象、销售额最好的品类，它最能满足消费者的需求。一般性角色：指的是次等重要的品类，它能够满足消费者大部分的需要。,季节性/偶然性角色：指的是随着时间或者季节变化而有所变化的品类。便利性角色指的是方便顾客随时购买的品类。3.品类的评估品类的评估是根据消费者、零售商、供应商和市场信息，对品类、商品中分类、小分类、商品群、品牌和单品进行分析的过程。其目的在于：明确目前品类经营的现状与经营目标之间存在的差异，找到关键的改善机会，促使企业的品类经营策略和经营绩效得到全方位的改进。品类的评估包括：消费者评估、零售商评估、供应商评估和市场评估四个方面。,4.品类的检测品类目标反映各品类评估前的状态以及各品类角色希望达到的状态。品类的检测指标是零售商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。5.品类的策略品类的策略是零售商为了达到既定目标所采取的方式和方法，针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。（如：便利性品类）品类管理通常使用的策略有：增加客流，提高客单价，增加利润，增加现金流，树立形象，提升顾客忠诚度。,6.品类的战术品类的战术是指为达到品类管理的目标所采用的具体操作方法。品类的战术包括：高效的产品组合，高效的货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效的新品引进等。7.品类的实施品类的实施是品类管理中的重要一步，再好的品类管理计划，如果得不到好的执行，也不能发挥其优势。8.品类的检查品类的检查是指对连锁超市的商品实施品类管理以后，对各品类的表现再次进行评估，从中找出问题，为新一轮的品类管理提供目标和依据。,实践知识,超级市场在零售各业态中占有的市场份额比重非常大，是众多厂家增加商品销量的主要渠道。超市货架有限，对供应商的选择非常谨慎，因此，新供应商想要占据超市渠道，必须想尽办法，利用各种有效手段将商品打入超市。一、捆绑进场，分摊费用二、选择连锁超市做经销商三、通过厂商联合会捆绑进场四、以定点生产形式为超市定做产品五、掌握谈判策略，减少进场费用六、利用关系资源，做好公关,一、捆绑进场，分摊费用,1.通过有实力的经销商捆绑进场连锁超市对新供货商一般都要收取开户费，开户费是按户头来收的。对于供应商来说，进场的品种越多则谈到每个品种的开户费就越少。2.选择合适的经销商做超市适合做超市的经销商：是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好客情关系、能顺利结款和有较强供货能力的经销商。,二、选择连锁超市做经销商,在进入超市有困难时，如果考虑将连锁超市提升为经销商，供货商往往不用交高额的进场费和其他终端费用。因为供应商给连锁超市提供各种优惠政策，包括最优惠的价格、最大的促销支持等，连锁超市做该区域的经销商后，会用心去经营该产品，优先推广该产品，迅速将产品辐射到各分店所在的区域，这样就可以实现供应商和连锁超市的双赢。,三、通过厂商联合会捆绑进场,供应商可以寻找多个厂家或其他供货商联合进场，或通过加入当地的工商联合会进场。这样既可以减少进场费用，又可以减少进场的阻力。如：酒类厂家可以和当地零售协会、酒类专卖局成立相关联盟组织，解决酒类厂家与超市的冲突，维护供应商的利益。,四、以定点生产形式为超市定做产品,随着连锁超市的影响力越来越大，部分超市会委托厂家生产同质化较高的产品，然后贴上自己的品牌进行销售。对中小企业来说，成为连锁超市的定点生产厂家，既不用承担创立品牌的风险，又可以稳赚加工费，是一种稳妥可行的经营模式。对于大型生产厂家，成为超市的定点生产厂家，除了自身有强势品牌外，还替大卖场贴牌生产，从而占领更大的市场份额，充分地利用过剩的生产能力。,五、掌握谈判策略，减少进场费用,1.用产品抵进场费对供货商来说，这种方法不仅变相降低了进场费用（产品有毛利），而且减少了现金的支出。2.用终端支持来减免进场费常见的供应商宣传支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；为超市制作相关的设施和设备，如制作店招、营业员服装、货架、顾客存包柜和顾客休息桌椅等（这些物品上可印供货商的广告）。3.尽量支付能直接带来销量增长的费用能直接带来销量的费用包括：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；不能直接带来销量的费用包括：进场费、节庆费、店