（企业管理专业论文）TH大学企业集团资金集中管理模式初探.pdf

摘要 在经济全球化的今天，作为适应市场经济和社会化大生产的一种新型组织， 企业集团已经成为全球经济活动的重要力量。世界经济己进入以企业集团为中心 的时代。企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金是企业 的血液，是企业生存和发展的关键，资金集中管理是集团企业发挥资金规模效益、 实现管理信息集成、控制整体运营风险的需要。随着企业集团的发展，其所属多 行业、多层次法人企业以及非法人机构的增多，资金犹如“血液”在各组织层面 的流动会愈加复杂和难以掌控。近年来，资金集中控制和统一结算的优势正在被 越来越多的企业所认识。如何科学地整合企业资源、实现集团公司整体利益的最 大化，建立健全集团价值最大化的资金管理模式，以满足企业战略发展的需要， 是企业集团壮大的一大难题。 笔者认为，企业集团在选择和设计资金管理模式时，一定要根据具体情况， 客观和科学地分析企业集团的法人治理结构、企业控制类型、发展模式和业务紧 密程度等内外部要素，确定资金的集中度和集中范围，并根据企业集团的管理要 求，选择最合适企业的资金集中管理模式、资金集中管理工具和财务集中管理工 具，以实现企业集团资金管理效果的最优化。 笔者在t h 大学企业集团多年从事资金结算工作，在剖析了t h 大学企业集团 资金管理的历程及现有的资金管理模式的问题后，提出了以资金集中管理的方式 解决上述问题。本文通过介绍资金集中管理发展过程和现状、资金集中管理的理 论支持和优势，特别比较分析了资金集中管理的五种主要模式的概念和各自优 势，总结出企业集团进行资金集中管理的方法体系框架。最后，笔者分析提出了 在t h 大学企业集团建立“财务公司+ 两级资金结算中心 的资金集中管理模式， 并理清了集团资金集中管理模式的构建流程、职能分析等问题，以期能在t h 大 学企业集团建立资金集中管理体系提供理论支持和实践指引，并为企业集团加强 资金管理、探索更加完善的管理模式提供借鉴。 关键词：企业集团，资金集中管理，资金结算中心，财务公司 a b s t r a c t i nt h ed a y so fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，e n t e r p r i s eg r o u pi san e wt y p eo f o r g a n i z a t i o nt h a ta d a p t st om a n e te c o n o m ya n dm a s sp r o d u c t i o no fs o c i a l i z a t i o n t h e i n t e r n a t i o n a le c o n o m yh a sa l r e a d ye n t e r e dt h ee r at a k i n ge n t e r p r i s eg r o u pa sc e n t e r t h ec r i i xo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n ti sf i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，a n dt h ev e r yc o r eo f f i n a n c i a lm a n a g e m e n ti st h ee f f i c i e n ta n de f f e c t i v ec a s hm a n a g e m e n t c a s hi st h e l i f e b l o o do fa c o r p o r a t i o n ，i ti sa l s oc r u c i a lf o r t h es u b s i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n to ft h e c o r p o r a t i o n c e n t r a l i z e dc a p i t a lm a n a g e m e n ti sd e m a n d e db ye n t e r p r i s eg r o u pf o r s c a l i n g - u p c a s hb e n e f i t ，c o m p o s i t i n gm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o na n d c o n t r o l l i n g o p e r a t i n gr i s k s i nr e c e n ty e a r s ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sh a v er e c o g n i z e dt h e a d v a n t a g e so fc e n t r a l i z e dc a s ha n ds e t t l e m e n t h o wt of i g u r eo u tt h er i g h tw a yt o s c i e n t i f i c a l l yi n t e g r a t i n g b u s i n e s s r e s o u r c e s ，b u i l d i n gu p t h em o d e lo fc a s h m a n a g e m e n tw h i c hc a nm a x i m i z et h ev a l u et 0t h ew h o l eg r o u pi no r d e rt os a t i s f yt h e d e m a n do ft h ee n t e r p r i s eg r o u p ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n t ，i st h ep r o b l e mt h a tt h e e m e r p d s eg r o u pm u s tf a c e t h i sp a p e rb e l i e v e ，w h i l ee n t e r p r i s eg r o u p sc h o o s i n ga n dd e s i g n i n gt h e i rm o d e lo f f i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，t h e ym u s to b j e c t i v e l ya n ds c i e n t i f i c a l l ya n a l y z ea l lt h e s e a s p e c t s ：t h ec o r p o r a t eg o v e r n a n c es t r u c t u r e ，s t r a t e g i ct a r g e t ，c o n t r o l l i n gs t y l e ， d e v e l o p m e n tm o d e ，t h et i g h t n e s so fo p e r a t i o n sa n ds oo ni n t e r n a la n de x t e r n a l e l e m e n t s ，i na c c o r d a n c ew i t ht h es p e c i f i cc i r c u m s t a n c e ，t h e nr e c o g n i z et h ed e g r e ea n d s c o p eo ft h ec a p i t a lc e n t r a l i z a t i o n ，a n dc h o o s et h em o s ts u i t a b l eb u s i n e s sm o d e la n d f a c i l i t i e so fc a p i t a lc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t f o rt h ee n t e r p r i s e s ，i no r d e rt oa c h i e v et h e m o s to p t i m a le f f e c to fc a p i t a lm a n a g e m e n t t h ea u t h o ro ft h i sp a p e rh a se n g a g e di nc a p i t a ls e t t l e m e n ti nt h u e g ( t h u n i v e r s i t ye n t e r p r i s eg r o u p ) f o rm a n yy e a r s c o n s i d e r i n g t h eh i s t o r ya n dt h e p r o b l e m so ft h et h u e g sc a p i t a lm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o rd r a w sas o l u t i o nt ot h e p r o b l e mb yw a y so fc e n t r a l i z e dc a p i m lm a n a g e m e n t t h i sp a p e rp r e s e n t s t h e d e v e l o p m e n ta n dc u r r e n ts t a t u so fc e n t r a l i z e dc a p i t a lm a n a g e m e n t ，i n t r o d u c e st h e f u n d a m e n t a lt h e o r ya b o u tf i v em o d e so fc e n t r a l i z e dc a p i t a lm a n a g e m e n ta n dd i s c u s s e s t h e i ra d v a n t a g e sr e s p e c t i v e l y , s u m su pt h em e t h o d o l o g ya n df r a m e w o r kt h a th o w e n t e r p r i s eg r o u pi m p l e m e n t st h ec a p i t a lc e n t r a l i z i n gm a n a g e m e n t f i n a l l y , t h i sp a p e r d r a wac o n c l u s i o nt h a ti ts h o u l de s t a b l i s hat w ol e v e lm o d ec a p i t a l c e n t r a l i z i n g m a n a g e m e n ts y s t e mi nt h u e g , w h i c hi s ”o n ef i n a n c i a lc o m p a n y + t w os e t t l e m e n t c e n t e r s ”m o d e ，a n a l y s e st h ef l o wp a t ha n df u n c t i o na n a l y s i so fe a c hr o l e a n dw eh o p e t h ep a p e rc a l l h e l pd i f f e r e n tt y p e so fe n t e r p r i s eg r o u p st om a n a g et h e i rf i n a n c e e f f i c i e n t l y k e y w o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ，c e n t r a l i z e dc a p i t a lm a n a g e m e n t ，c a p i t a l s e t t l e m e n tc e n t e r , f i n a n c i a lc o m p a n y l i i 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：黔黔 姗7 年j 月7 e t 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：系参肆 导师签名： 曰 日 7 八。 月一月 冬 3 年年 q，力， 川川 1 1 研究背景 第1 章绪论 企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，对于集团公司来 说更是如此。资金是企业的血液，是企业生产经营活动和可持续发展的最基本要 素。长期以来，我国大型企业集团由于内设多级法人，其分支机构在地域上的分 散性，内部财务资金核算体系尚不够健全和完善，造成了企业集团资金管理分散， 投资随意性较大，资金不能集中控制和合理调配。一方面，企业集团内部各分支 机构大量资金分散沉淀在众多合作银行，另一方面，集团部分成员和集团内部运 作仍存在较大的资金缺口，被迫向银行大量融资，在财务上体现银行存款和贷款 大量并存，资金运用效率底下。此外，采用传统的资金管理模式，各部门间缺乏 交流，资金管理往往是事后的、静态的，大多数企业集团内部缺乏高度集中的资 金管理控制系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，财务数据、资金结算、投 融资管理无法有效集中，导致企业集团决策者难于准确全面掌握生产经营过程中 的相关信息，无法实施有效的管理、监控和控制。 近年来，资金的集中控制和统一结算的优势正在被越来越多的企业所认知。 但是由于资金集中管理问题是企业发展到大型企业集团阶段后才出现的新生事 物，并不是所有的企业集团都进行资金集中管理；另一方面因为资金集中管理涉 及的领域比较宽泛的，不仅涉及到企业的财务管理层面，而且涉及到金融层面， 既有宏观政策，又有微观运作。我国企业集团在资金集中管理方面，虽然也有大 量成功的案例，但碍于企业集团间的法人治理水平和管理水平等诸多方面的差 异，不同企业无法有效复制统一的资金管理体系。如何科学地整合资金资源，建 立和完善适合本企业集团的资金管理模式，以满足集团战略发展的需要，仍是企 业集团面临的一大课题。 1 2 问题的提出 近年来，企业集团的财务管理问题已经得到了我国企业界和学术界的关注， 我国企业集团也在资金集中管理方面进行了有益的探索和实践，目前很多集团型 企业建立了自己的内部结算中心或者财务公司承担集团资金集中管理的职能，试 图通过建立这些专业的资金管理机构来加强集团的资金管理和服务功能。包括中 石化、中电力、中石油、宝钢等资金密集型企业集团在内，我国现已有8 0 多家 企业集团设立了财务公司，分布在4 0 多个不同的行业，几乎覆盖了国民经济的 各个领域，总资产2 0 0 0 多亿元。除设立财务公司外，我国还有近千家企业集团， 包括民营企业集团设立了内部资金结算中心对集团资金进行集中管理，如中储股 份、中港集团、三一集团、首钢集团等。我们可以看到这些管理模式的产生给集 团企业的资金管理注入了很多的活力，也大大提高了集团资金管理的效率。 笔者工作所在的t h 大学企业集团虽然成立时间不长，但发展迅速，截至2 0 0 8 年6 月末，集团所控制的资产规模已达到3 5 4 亿元。在规模快速扩张的过程中， t h 大学企业集团也面临了诸多问题，尤其在资金管理方面需要对原有分散的资金 管理模式进行改革。笔者注意到，企业集团的类型多种多样，其资金管理的模式 也是五花八门，有的采取集权的资金管理方式，有的采取分权的资金管理方式。 应该采取何种资金集中管理方式最为有效? 笔者认为，集团资金的管理必须符合 集团发展的战略目标，资金管理模式的搭建需要根据集团的具体情况量体裁衣， 从集团的发展历史、行业背景、管理模式等等方面进行综合考虑，建立一套适合 集团现状并符合集团发展需求的资金集中管理模式，这样才能推动集团资金管理 工作有效开展。 基于上述认识，本文尝试从t h 大学企业集团资金管理的现状和主要问题出 发，结合一些企业集团资金管理的实践经验、存在问题，分析资金集中管理的重 要性，研究企业集团资金集中管理的内容和方法，分析目前企业集团资金集中管 理的各类模式，引出对t h 大学企业集团资金集中管理以及相关模式的思考，最 终提出t h 大学企业集团资金集中管理的模式和主要框架。 1 3 研究方法 2 资金集中管理是一个应用性很强的课题，与历史背景、政策环境、企业实际 情况的结合十分紧密，本文运用了比较分析和案例分析相结合的研究方法，以求 对资金集中管理的相关理论、制度、方法和操作进行比较全面和准确的把握。 l 、比较分析的研究方法。比较统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结 算中心、财务公司五种资金管理模式的异同，旨在为企业集团进行资金管理模式 的选择提供参考。 2 、案例分析的研究方法。对t h 大学企业集团资金集中管理情况进行考察， 收集企业内部第一手调查资料，详细分析其资金集中管理的实现方法、实施条件、 实施效果和存在问题；同时，阅读大量研讨会资料和考察报告，了解中外企业集 团实施资金集中管理的案例，为归纳与分析提供支持。 1 4 论文的结构安排 论文共分为六章。第l 章是绪论部分，介绍论文的研究背景、拟研究的主要 问题和研究方法。第2 章对t h 大学企业集团的情况、发展沿革、组织结构以及 集团的战略定位模式进行了较为详细的介绍。第3 章则对t h 大学企业集团目前 的资金管理现状以及造成这些现状的发展格局进行了分析。同时j 针对这种现状 对现阶段资金管理的重点工作所带来的挑战进行了阐述。提出了集团资金集中管 理的看法。第4 章从理论上论述了五种资金集中管理模式，并对各模式的特点职 能进行了详细分析，特别是资金结算中心模式和财务公司模式更是用了较大篇幅 进行分析。同时，对五种模式的异同点和定位进行了比较分析。第5 章主要内容 是t h 大学企业集团资金集中管理模式探索。首先提出了“财务公司+ 两级资金结 算中心”的模式，然后对成立该模式的原因进行了分析，并对建立该模式需要进 行的必要工作步骤进行了介绍，对于t h 大学企业集团资金管理模式中的一级、 二级资金结算中心和财务公司的具体职能进行了阐述。另一方面，对于这种模式 存在的风险以及解决对策进行了说明。最后对t h 大学企业集团资金集中管理取 得的成效进行了阐述。第6 章是结论部分，对本论文的创新点和不足进行了简要 阐述。 3 第2 章t h 大学企业集团简介 2 1 t h 大学企业集团基本情况 t h 大学企业集团是经国务院批准，于2 0 0 3 年1 2 月1 8 日由t h 大学出资设立 的国有独资有限责任公司。公司注册资本为人民币2 0 亿元。主要从事科技成果 转化和推广、高科技企业孵化、技术信息咨询、投资管理、资产运营和资本运作 等业务。公司在制定t h 大学科技产业发展战略，整合资产，调整结构等方面发 挥主导作用，是t h 大学科技企业投融资、科技开发、成果转化、高新技术企业 孵化、对外贸易及经济技术合作交流等重大经营活动的决策和管理中心。 t h 大学企业集团所投资企业的经营领域主要包括信息技术产业、能源环保产 业、生命科技产业、科技服务与知识产业等。信息技术产业主营业务涉及计算机 及外部设备产品、应用信息系统、互联网及其应用、集成电路芯片设计及制造工 艺、数字电视技术及传输设备；能源环保产业主营业务涉及核能、太阳能等新能 源的开发利用、清洁燃料和污水处理，以及地热资源利用、智能空调等节能技术； 生命科技产业主营业务涉及基因药物、医疗仪器设备、生物芯片及其相关设备； 科技服务与知识产业包括科技园区建设、科技成果孵化、高新技术企业培育、投 。资咨询、财务顾问、装饰设计等科技服务性业务。目前，所投资企业有6 家直接 或间接控股的上市公司，还有3 4 家控股公司和若干参股公司。组织结构图如下： 4 ：划廿廿g。n围球爿剞扑长已。爨米禁燧v 霎球繇鼎匾蝶爿扑k h 工i n 匝 截至2 0 0 8 年6 月3 0 日，公司总资产为3 5 4 5 9 亿元，所有者权益为1 3 7 9 6 亿元，归属于母公司的所有者权益为4 2 4 3 亿元，2 0 0 8 年上半年实现主营业务收 入1 1 7 4 3 亿元，利润总额2 3 8 亿元。根据国家统计局2 0 0 7 年的统计数据，在 全国5 0 0 家大企业( 集团) 中，公司经营额排名第1 5 2 位。 2 2t h 大学企业集团历史发展沿革 1 9 8 0 年，来自t h 大学各院系的教授和科技人员开始尝试将自主研发的技术 进行产业化，创办了t h 大学的第一批科技企业。1 9 8 8 年7 月，t h 科技开发总公 司成立，该公司注册资本5 0 0 万元人民币，这是t h 第一家综合型科技企业。1 9 9 3 年，t h 科技开发总公司改制成t h z g ( 集团) 总公司，1 9 9 4 年t h 科技园发展中心 成立，1 9 9 5 年t h 大学企业集团成立。到1 9 9 6 年底，t h 大学产业实现利润总额1 2 5 亿元，首次突破亿元大关。1 9 9 7 年，在学校和t h 大学企业集团的筹划下，在原 人工环境、信息技术等5 家公司基础上组建了t f 股份有限公司，并在上海证券 交易所成功上市，成为t h 产业首家上市公司；1 9 9 9 年3 月，z g 股份有限公司在 深圳证券交易所成功上市。到1 9 9 7 年底，全校产业销售总收入首次突破十亿元； 到2 0 0 1 年底，全校产业经营总收入首次突破百亿元大关。 2 0 0 1 年，经国务院批准，国务院体改办、教育部决定对大学规范校办企业管 理体制的工作进行试点。根据国务院的指导意见和教育部批准的相关方案，t h 大 学对2 0 0 1 年末存续的科技型企业进行清产核资，经过审计并报教育部、财政部 确认后，将学校投资的t h z g ( 集团) 总公司、t h 科技园发展中心等2 9 家校办企 业全部经营性资产( 包括股权) 无偿划转到t h 大学企业集团；同时将企业中属 于学校的非经营性资产全部剥离，交还学校，并办理了相应的资产划转和国有资 产产权变更登记手续。 2 0 0 3 年4 月2 4 日，国务院办公厅复函教育部，同意t h 大学将其全资企业 t h 大学企业集团改制为t h 大学经营性国有资产的控股公司。2 0 0 3 年1 1 月6 日， 教育部、国务院国有资产监督管理委员会批复同意公司组建方案和公司章程。 2 0 0 3 年9 月3 0 日，t h 大学企业集团在国家工商行政管理总局完成改制注册登记， 并由国家工商总局核发企业法人营业执照。由此，t h 大学企业集团成为t h 大学 唯一的国有独资有限公司和国有资产授权经营单位。 6 2 3t h 大学企业集团模式分析 2 3 1企业集团战略定位分析 企业集团的战略定位直接决定了母子公司管理的度。通常来说，母公司的战 略定位有以下集中：金融型控股集团、战略型控股集团和操作型控股集团。这几 种控股公司的特点如下： 表2 1 不同类型控股集团的特点对比表 金融型控股集团 战略型控股集团操作犁粹股集团 不区分业务的企业收益 追求资本增值和区分战 追求主导产业市场占有 目的 略单位的多元化产业发 最大化率与资本增值 展 多为上市公司，无明确的有明确的产业选择，有核有明确的产业选择，有核 产业选择 产业选择，无核心企业 心企业心企业 核心功能 资产管理资产管理、战略协调 总部精简，多为财务管理人员不从事业务经营经营公司主业，人员多 母子公司关系 不稳定稳定稳定、密切 通过资本运营手段对被利用控股权支配重大决 控制方式行政手段 控子公司指导、监控策和经营活动 决策与执行分开、产品经主业受到充分重视，多元 优点 营与产权经营分开业务易被忽视 举例 三菱、摩根、洛克菲勒日立、丰田、松下、东芝i b m 、a 1 t ( 数据来源：财务管理咨询实务，王璞，陆艳红，2 0 0 4 ) 以上三种不同模式下，母公司对子公司的控制力度是不一样的。从金融型控 股集团、战略型控股集团到操作型控股集团，控制力度越来越大。 2 3 2t h 大学企业集团公司战略定位分析 t h 大学企业集团是一家依托t h 大学的综合优势，从事投资、收购兼并、资 产经营、资本和股权运作、资产受托管理、科技园区建设、经济和技术咨询服务 等业务的战略型管理控股集团公司。 7 战略型管理控股公司的内涵界定为：以资本为纽带，集权和分权相结合，战 略管理职能和专业经营职能相分离，着重制定、实施和控制战略决策和行动，以 保证在将来一定时期内达到既定目标的母子公司组织结构。公司本部不再直接开 办和管理生产经营性的实体。战略经营是企业经营发展的高级阶段，它要求企业 在复杂多变的外部环境中，着眼于自身的生存和发展，重点研究企业的经营战略 和长远发展规划，主动对企业的经营机制和组织结构进行系统的变革，以正确处 理集权和分权的关系。 从上述对比分析可以看出，战略型控股集团对子公司的控制力是介于金融型 控股公司与操作型控股公司之间的。一方面，集团不从事具体业务，日常经营管 理由子公司独立完成，另一方面，集团又要利用其控制权影响子公司的重大经营 决策的制定，使其发展符合集团产业发展的目标。因此如何对子公司开展收放有 度的集团管理是作为典型战略型控股集团的t h 大学企业集团亟待解决的问题， 也是提出本论文的出发点。 众所周知，集团管理又分为很多方面，包括战略管理、资产管理、人事管理 和财务管理等等，其中财务管理又包括核算管理和资金管理等业务模块。鉴于篇 幅要求，本文将只针对t h 大学企业集团的资金管理问题进行论述。 8 第3 章t h 大学企业集团资金管理面临的问题及挑战 3 1t h 大学企业集团组织架构和发展格局 要分析t h 大学企业集团资金管理方面存在的问题，首先要了解其产业发展 的格局。由于脱胎于校办产业，很多集团成员企业的前身都是学校系办公司。2 0 世纪八九十年代，为了让高校的科技成果更好地转化为市场产品，政府提出鼓励 高校办企业的政策。由于缺乏启动资金，成立之初，t h 大学的很多院系将自己的 研究成果以技术注资的方式投入到企业当中，再通过从学校外部募集来一些股权 投资资金，注册成立了各式各样的科技类公司。这样一年年发展下来，产业内真 正意义上的全资子公司少之又少，大量存在的是控股型甚至参股型的子公司。截 至2 0 0 8 年底，集团纳入合并范围的子公司有3 0 家，其中全资子公司只有8 家， 剩下的2 2 家全是控股子公司。这就造成集团的股权结构很复杂，集团对下属子 公司的控制力被严重削弱。 同时，由于高校企业先天性的资金缺乏，在投资发展过程当中，很多子公司 不断采取技术引资的方式再成立下属企业，一层层发展下来，整个集团形成了多 层次的树状组织架构，子公司、孙子公司、孙子子公司，每一个上一级对其下一 级都是控股形式，股权结构非常复杂。 另外，由于高校学科的多样性，集团产业的行业跨度性比较大，不同行业子 公司之问的业务关联不大，产业从生产到销售很难整体化管理，集团对子公司的 管理难度加大。 t h 大学企业集团是在遵照中央规范校办产业发展，坚持校企分开的精神上， 在原有校办产业的基础上整合成立的。在集团公司成立之前，下属公司是一些分 散的产业模块，子公司之间业务交叉，同业竞争的现象比较严重。集团公司的成 9 立，将这些公司形式上捏在了一起，但是无论从经营管理还是财务控制，集团的 控制力度都是比较弱的。 再者，改制之前，产业内很多公司是由学校直接控制，公司管理层的认命权 归口于学校行政管理，很多产业内的高管都是由学校以行政命令派出。改制更多 的是针对资产的整合兼并，成立集团公司，建立真正意义上的公司治理结构，在 学校与产业之间搭建一个防火墙。而对于人事认命权，特别是一些规模较大的公 司高管任命权仍然由学校来决定，集团没有太多的话语权。 这种发展格局，可总结为以下主要特点： 1 、股权结构复杂，全资子公司较少，行政控制力较弱。 到2 0 0 7 年末，t h 企业集团下属子公司当中，只有8 家全资子公司，其他全 部都是控股或者参股公司，股东方数量众多，集权力度不够。对于控股公司，由 于没掌握人事任命权，实际控制能力也是大打折扣。 2 、行业跨度较大，集团协同效应较差。 目前，集团行业跨越四个板块，包括信息技术、能源环保、生命科技、科技 服务和知识产业。这四个行业之间关联度较小，下属公司往来业务不多。各行业 模块各自为政，相互间协调合作机会较少。 3 、集团内子集团较多，管理成本较高。 区别于一些企业集团的扁平式发展架构，t h 大学企业集团内部很多公司采取 多层次树状发展架构，集团内部分子集团很多，子集团下面甚至还有孙子集团， 形成集团里边套集团的资产结构，这种架构加大了集团开展管理控制的难度。 4 、上市公司较多，监管遇到政策瓶颈 集团直接控股上市公司有三家，这三家上市公司无论从资产规模还是利润都 占据了集团体量的接近三分之二的水平。集团的各项管理是否成功直接取决于对 这三家上市公司的管理是否成功。然而由于国家针对集团对上市公司的管理特别 是资金管理的监管一直比较严格，增加了集团管理的障碍。 3 2 t h 大学企业集团资金管理的现状 1 0 。企业集团的历史沿革、发展格局、行业背景决定了集团内母子公司的资金管 理方式。由于子公司发展时间长于集团公司。集团成立之前，子公司都是独立开 展资金管理工作。从集团层面看，目前集团的资金管理现状主要表现为： 3 2 1 银行账户资金管理权不集中 l 、账户管理权不集中，银行账户分散严重 由于没有统一的账户管理制度，集团对子公司开立账户不进行干预。各子公 司根据自身需要在不同的银行开立银行账户。经过初步统计，集团几乎在国内所 有商业银行都有银行账户。除此之外，由于地理位置的原因，常常出现几个公司 在同一家银行甚至是同一家支行开户，集团内的有限的资金散落在很多不同的银 行，不同的账户，没有进行有效的整合，造成沉淀资金的闲置浪费。 2 、集团资金体外循环，资金使用效率不高 由于尚未有效整合集团内银行账户；各子公司账户属于完全分割的个体，子 公司之间的账户缺少联动，所有的资金收付划拨都需要通过外部来完成，无法形 成集团的体内循环，造成集团每年的银行手续费居高不下。同时，由于资金的体 外循环，集团无法统筹使用和调度闲置资金，造成整体资金使用效率的低下。 3 、“双高现象 居高不下 由于集团内资金无法形成体内循环，集团内资金得不到合理充分的利用。出 现一方面，现金流较丰富的子公司将其闲置资金沉淀在各银行账户上。另一方面， 现金流比较紧张的子公司需要向银行开展外部融资。使得集团长期以来存款贷款 两个指标都居高不下。以2 0 0 5 年到2 0 0 7 年三年财务指标来看，银行存款分别为 3 1 4 0 亿元、3 8 8 2 亿元、5 1 8 3 亿元( 银行存款包含部分银行保证金) ，而银行 贷款( 包括短期借款和长期借款) 分别为6 5 3 0 亿元、7 2 6 8 亿元、7 7 6 0 亿元。 可以看得出，银行存款和银行贷款每年都在递增，对于整个集团来说都是一个极 大的浪费。 3 2 2 融资权不统一，集团无法开展负债管理 集团各子公司的资金管理完全独立进行，具有独立的融资权。子公司可以根 据自己的需要，在能力和体量范围内向任何商业银行筹资。由于缺乏集团那么高 的信用，集团整体优势得不到体现，子公司能够申请到的银行贷款比较有限，特 别是对于那些经营相对较差的公司甚至得不到任何银行授信支持。同时，由于子 公司完全依据其自身需要进行融资，集团不能从整体把握产业的负债规模和负债 增长速度，造成集团负债管理的缺失，给集团的资金管理带来了很大的风险。 3 2 3 监督权缺失，集团对子公司的资金使用无法控制 由于缺乏有效的控制力和管理手段，集团公司对于子公司资金的使用无法监 督，对于一些风险性的投资，往往是事后才知道。虽然也有董事会可以对一些投 资进行控制把关，但是由于缺少财务管理的渗透，对于整个投资过程的资金情况 缺少足够专业的分析，一些投资往往在后期呈现出资金吃紧的现象，影响到给整 个子公司的资金流，甚至给集团的资金带来压力。 3 2 4 资金管理手段落后，集团无法时时掌握大部分子公司资金信息 集团目前对子公司的资金监督是通过建立集团网上银行的方式来了解子公 司的银行账户信息，这种方式能够有效地快捷地了解子公司的账户信息。但由于 各子公司都是独立法人，若想要获得其账户监管权，需要得到子公司的授权。由 于较为薄弱的控制力，集团只能通过对那些需要借款的子公司提出账户网上监管 的条件来推进，对于那些实力较强，能够独立融资的子公司则无法纳入集团网银 系统。这样就使得能够纳入账户监管体系的公司都是资金较为紧张的公司，对于 资金量比较充裕的公司则无法进行监管，造成集团网上银行所反映的资金不全 面，不足以对资金管理决策提供依据。 3 2 5 子公司资金管理水平不均衡 集团改制的成立是将原先学校的所有经营性资产划拨到集团管理，这些公司 由于历史发展等原因，无论是从资产规模、盈利能力还是企业管理水平差距都较 为悬殊。这就造成子公司之间资金管理水平的不均衡。有些存续时间较长，规模 较大的公司成立了内部资金管理部门，对其下属公司建立了一套资金集中管理体 系，而有些规模较小的公司连资金管理专员都没有。这种情况造成集团推行整齐 划一的资金管理制度存在很大困难，因而必须根据企业不同的特点进行不同形式 的资金管理。 3 3t h 大学企业集团资金管理面临的挑战 1 2 战略管理是企业管理的制高点，企业管理的方方面面都需要围绕战略管理而 服务。在发展的不同阶段，企业的战略目标都会不同，这就决定了在不同阶段， 企业管理的重点也会相应有所不同。 3 3 1现阶段t h 大学企业集团资金管理的重点 t h 大学企业集团作为t h 大学唯一全资子公司，承担着科技成果产业化的重 要任务，也逐渐形成了具有学科背景优势的四大行业模块。集团未来五年的战略 发展规划就是依托t h 大学的学科优势，加强对产业内公司的整合兼并，突出行 业重点，从资产、资金等各方面扶持产业内骨干子公司的发展。这就意味着在未 来几年的发展中，集团需要大量的资金投入到产业当中，将产业做大做强。也就 是说现阶段，t h 大学企业集团资金管理的重点就是如何满足集团战略发展的资金 需求服务于战略目标的实现。 众所周知，作为集团唯一股东的学校由于政策的原因无法从资金上给与支 持。企业资金的来源只能通过股权融资和债务融资的途径。目前，股权融资在国 内市场上通常是一个复杂而又漫长的工作过程，上市公司的增发配股需要获得主 管部门的严格审批，而非上市公司的股权融资需要一个较长的接触谈判的时间， 而且会稀释股东对子公司的股权，削弱对其控制力。因此目前国内大多数企业都 是通过债务融资来满足其生产经营的资金需求。债务融资分为两部分，直接融资 和间接融资。直接融资是向投资者直接发行债务，不经过任何中间环节。而间接 融资则不直接面对货币持有者而是通过一个中间机构来发行债务，通常就是说的 银行融资。目前，国内金融市场直接融资尚未完全市场化，仍然由行政部门进行 控制，门槛较高，审批手续比较繁琐。因此大量的企业资金需求只能通过银行融 资来获得。t h 大学企业集团也不例外。截至2 0 0 8 年6 月底，集团整体银行负债 规模达到8 5 7 亿，而这个数据在0 6 年和凹年底的余额分别为7 2 6 亿和7 8 亿。 可见集团在过去几年由于业务的扩展对资金的需求越来越大。 由此可见，在银行融资仍然是t h 大学企业集团资金重要来源的现阶段，如 何在合理财务杠杆的条件下获得更大规模更低成本的银行贷款来支持产业发展 应该是集团所有资金管理者最重要和最先考虑的问题。 3 3 2 现阶段资金管理给融资工作带来的障碍 1 3 上述提到，目前集团的融资管理权没有统一，各子公司根据自身的需求向银 行提出融资申请。随着融资工作的深入开展，这种管理现状给融资工作带来了很 多问题： l 、子公司的经营业绩与发展规模不满足更高额度的贷款支持 随着近几年产业的发展，各公司的业绩得到了大量的提升。然而有些公司存 在投资扩张速度快于公司增长速度的情况，导致其财务报表不支持更高的银行贷 款额度，融资工作陷入僵局。 2 、各子公司之间融资水平差异较大，融资能力失衡 由于各公司历史、行业背景以及管理能力的差异，造成各公司的经营规模和 业绩差异较大，因此融资能力也各不相同。有些实力较强，发展势头较好的企业 能够更容易获得银行的贷款支持。而有些规模较小，实力相对较弱的企业则很难 从银行获得支持。这就造成了能获得贷款的企业不缺钱，缺钱的企业拿不到贷款， 严重阻碍了产业内一些行业的发展。 3 、集团资金管理模式阻碍本部授信工作的深入 由于集团本部不从事具体业务的经营，其贷款主要用途是进行投资以及为筹 资困难的子公司提供临时资金周转。按照银行信贷政策的要求，流动资金贷款一 般不允许用于投资。而用于下属予公司则需要考察集团对子公司的控制力，这种 控制力的考察包括很多方面，但最为重要的就是对子公司资金的控制力。而这恰 恰是集团资金管理的软肋，也成为阻碍集团争取更高额度授信支持的一大障碍。 4 、集团整体优势得不到充分发挥，银行授信大打折扣 由于融资工作是每个公司独立进行，所使用的资源只能立足于本公司。由于 各公司信用状况都低于集团公司，这样的融资方式达不到扬长避短的作用，最后 的效果只能是“1 + 1 2 。 电此可见，对于t h 大学企业集团这种发展模式的控股型集团公司，现阶段 这种分权式的资金管理模式已经给集团融资工作带来了巨大的障碍，影响了融资 工作的进一步推进。要想在融资方面走的更远更好，集团需要对现有资金管理模 式进行变革，以资金的集中管理来替代分权管理，将集团整体资源调动起来，充 分发挥集团的资金优势，改变目前的融资困境，以获得更大的银行贷款支持。 那么对于t h 大学企业集团这种管理模式和管理现状的集团公司，要怎样推 行资金的集中管理，即集团需要建立一个什么样的资金集中管理模式呢? 1 4 第4 章集团资金集中管理模式相关理论及借鉴 企业集团资金集中管理有多种模式，不同模式都有各自的优点和适用条件， 从资金管理的层次来看，可以分为了解、使用、控制、运作四个层次：“了解 就是收集资金信息，使集团领导、集团资金管理部门、集团下属成员单位了解其 资金状况：“使用”就是集中集团管理，调剂和使用；“控制则是在预算和审批 的基础上，对资金的支出进行控制：“运作”则是在资金集中的基础上，从集团 全局高度运作资金。这四个层次虽然代表集团对子公司资金管理的不同阶段和程 度，但又都与企业集团的体制、企业集团不同的发展阶段均密切相关，企业集团 应根据自身的经营环境，并配合其实施的财务控制模式，选择适合本企业的资金 管理模式。一般而言，企业集团公司资金管理和控制大约有五种模式： 4 1 统收统支模式 统收统支模式是指集团成员企业不单独设立账号，所有现金收入都必须集中 到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行，现金支出的 批准权高度集中。统收统支模式有助于企业集团实现全面的收支平衡，提商资金 周转效率，减少资金沉淀，控制现金的流出等；但它不利于调动各级经营机构或 成员单位的积极性，影响其经营的灵活性，可能会导致降低集团经营活动和财务 活动的效率。这种模式在企业集团中的适用性比较窄，只能适用于那些地域集中 且高度紧密型的企业集团，譬如某集团下的部分子公司集中在一个办公楼，且都 是全资子公司、业务简单，在这种情况下为减少财务成本，企业会将这部分子公 司的财务核算和管理纳入到总部集中管理，在资金上形成统收统支模式。即使采 1 5 用这种模式，企业集团也应保证各级子公司帐体的独立性和完整性，集中的只能 是资金和财务人员。 4 2 拨付备用金模式 拨付备用金方式是指集团公司统拨给所属分支机构或分公司一定数额的现 金，备其使用。分支机构或分公司发生现金支出后，持有关凭证到集团公司财务 部门报销，以补足备用金。各分支机构或分公司仍不独立设置财务部门，现金收 入必须集中到集团公司，超范围和超标准的支出必须经过集团公司批准。 与统收统支方式比较，其特点是： 1 、集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。 2 、集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内， 可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不 独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须 集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批 准。 统收统支模式和拨付备用金模式一般只适合于集团内的不具备独立法人资 格的分公司或分支机构的管理，在对子公司运用时会遇到会计核算、政策制约等 各方面的障碍：同时，这两种资金管理模式也只适用于地域相近的分支机构，远 程子公司甚至是分公司一般都不宜采取这种高度集权的资金控制方式。 4 3 内部银行模式 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建 立起来的一种内部资金管理机构。主要的职能是和资金的调拨、融通。主要具有 进行集团内部日常往来结算、借贷、监督、控制、反馈和资金管理等职能。 4 3 1 内部银行模式的主要特点 1 6 l 、各子公司之间的资金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理， 一般不直接对外进行。 2 、各子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具 有收支两条线的特征。各子公司