（企业管理专业论文）一汽集团子公司高级经理绩效管理体系设计与实施研究.pdf

中文摘要 随着经济全球化的到来，市场竞争日益激烈，企业之间的竞争从很大程度上 是人才的竞争，如何对人力资源进行科学管理，已是越来越多的研究者和实践者 所共同关心的课题。高级经营管理人员作为企业核心的人力资源，其才能的良好 发挥对企业的生存和发展具有非常重要的影响，科学地对其进行绩效管理，充分 调动其积极性和创造性就显得尤为重要。由于其工作的复杂性和非程序化特点， 也使对其工作成果的评价成为了企业绩效管理工作中的难点。 本文从绩效管理的相关理论出发，阐述了一汽集团子公司高级经理现行绩效 管理体系存在的问题，主要集中在六个方面：绩效指标欠科学，绩效考核方式过 于简单，绩效考核周期不合理，绩效考核结果存在偏差，绩效管理过程缺乏持续 的沟通，绩效考核结果反馈与运用不当等。为此，结合现代绩效管理相关理论以 及一汽集团的实际情况，对一汽集团子公司高级经理绩效管理体系进行了重新设 计，主要内容是设计关键绩效指标，并根据指标特性赋予不同的权重，实现企业 指标与个人指标相结合；设计不同的绩效考评周期，实现短期奖励与长期激励相 结合；完善绩效管理流程，强化绩效沟通；注重绩效考核结果的应用，与个人的 薪酬及职位升迁挂钩。并在措施保障上采取建立绩效管理机构、建立绩效管理相 关制度、组织绩效考核实施前的相关培训、合理地运用绩效考核结果等来确保体 系的实施。 关键词：高级经理；绩效考核；绩效管理体系；设计；实施 a b s t r a c t w i t ht h eo n c o m i n go fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o n ，m a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m e s m c r e a s i n g l yk e e n ，t h ec o m p e t i t i o na m o n gc o m p a n i e si s ，t oal a r g ee x t e n ta c o m p e t i t i o na m o n gt a l e n t s s c i e n t i f i cm a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e sh a sb e c o m ea s u b j e c to fc o m m o nc o n c e r no fm o r ea n dm o r er e s e a r c h e r sa n dp r a c t i c e r s s e n i o r m a n a g e r s ，a sc o r eh u m a nr e s o u r c eo fe n t e r p r i s e s ，w h o g i v ef u l lp l a yt ot h e i r c a p a b i l i t i e sp l a ya ne x t r e m e l yi m p o r t a n tr o l ei nt h es u r v i v a la n dg r o w t ho ft h e e n t e r p r i s e s ，t h e r e f o r e ，s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs e n i o rm a n a g e r sa n d b r i n g i n gt h e i re n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t yi n t of u l lp l a ya r eo fp a r t i c u l a ri m p o r t a n c e d u et oc o m p l e x i t ya n dn o n - r o u t i n i z a t i o nf e a t u r e so ft h i sw o r k , a c h i e v e m e n t a p p r a i s a l o fs e n i o rm a n a g e r sb e c o m e s ad i f f i c u l t yi nc o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i s p a p e r ,s t a r t i n g f r o mr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , e x p o u n d sp r o b l e m se x i s t i n gi nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fs e n i o r m a n a g e r so ff a w s u b s i d i a r i e sm a i n l yi ns i xa s p e c t s ：u n s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ei n d e x o v e r - s i m p l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d ，i r r a t i o n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp e r i o d ， e r r o ro fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t s ，l a c ko fs u s t a i n e dc o m m u n i c a t i o n i nt h ec o u r s e o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n di m p r o p e rf e e d b a c ka n d a p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lr e s u l t s t h e r e f o r e ，t h i sp a p e r , b yc o m b i n i n gr e l e v a n tt h e o r i e so fm o d e m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc u r r e n tc o n d i t i o n so ff a w , r e d e s i g n st h es e n i o r m a n a g e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ff a w s u b s i d i a r i e s ，i tm a i n l yr e d e s i g n s k e yp e r f o r m a n c ei n d e xa n dg i v e sd i f f e r e n tw e i g h t st od i f f e r e n ti n d e xi na c c o r d a n c e w i t ht h e i rc h a r a c t e r i s t i c ，c o m b i n e sc o r p o r a t ei n d e xw i t hi n d i v i d u a l i n d e x ；d e s i g n s d i f f e r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp e r i o d ，c o m b i n i n gs h o r t t e r mr e w a r d sw i t hl o n g - t e r m i n c e n t i v e ；p e r f e c t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf l o w ,i n t e n s i f i e s c o m m u n i c a t i o n ； e m p h a s i z e sa p p l i c a t i o no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t s ，w h i c hf i l el i n k e du pw i t hp a y r a l s ea n dp o s tp r o m o t i o n i nt e r mo fg u a r a n t e em e a s u r e s i ti sp r o p o s e dt os e tu p p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to r g a n sa n dr e l e v a n ts y s t e m sc o n c e r n i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , o r g a n i z er e l e v a n tt r a i n i n gp r i o rt op e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，m a k e r e a s o n a b l eu s eo fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lr e s u l t st oe n s u r ee x e c u t i o no ft h i ss y s t e m k e yw o r d s ：s e n i o rm a n a g e r ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ；d e s i g n ；i m p l e m e n t a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞蠢堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名帅寻0 签字吼 学位论文版权使用授权书 年广月2 z 日 、 本学位论文作者完全了解叁鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者虢3 朋ao 翩签名：伽锹 签字嗍娜罗年j 月2 加 签字吼研年f 月纰日 第章绪论 第一章绪论 1 1选题背景 当前，世界经济正在经历一场格局、体制、产业结构、贸易和投资布局等方 面的深刻变革，全球经济一体化正成为不可逆转的历史潮流。在这种大背景下， 各国汽车工业也走上了国际化的道路，过去属于某个国家的汽车工业转变为一体 化的世界汽车工业的一部分，主要跨国公司的竞争战略和资源配置方式已经超越 了一个国家的范围。世界上几乎所有的汽车巨头无一不进入中国。对于国内汽车 企业来说，竞争的压力越来越大。无论是合资公司还是国内自主企业，要想在中 国这一世界汽车增长最快的市场更好地生存与发展，都离不开产品设计、营销、 生产制造、经营管理等各方面人才的支撑，高级经营管理人才是各类人才中的核 心。加强高级经营管理人才的绩效管理，充分调动他们的积极性和创造性，就显 得尤为重要，但是目前研究我国汽车制造企业集团下属子公司高级经理绩效管理 的r t 作，还不能适应实际的需要。一汽集团公司作为国内汽车行业的龙头企业， 虽然在高级经理的绩效管理工作方面有许多好的经验和做法，但也存在着诸如绩 效指标欠科学，绩效考核方式过于简单，绩效考核剧期不合理，绩效考核结果存 在偏差，绩效管理过程缺乏持续的沟通，绩效考核结果反馈与运用不当等问题。 如何创造良好的绩效文化，通过提升子公司的经营质量，来保证集团整体战略目 标的实现，加强子公司高级经理的绩效管理已经是一项迫在眉捷的工作。 所以，本文希望通过对国内外学者的理论研究成果的吸收并结合一汽集团实 际，对一汽集团予公司高级经理绩效管理体系存在的具体问题进行深入的分析和 探讨，提出具体解决方案及思路，设计出符合集团战略发展的绩效管理体系，科 学、公平、实事求是地评价子公司高级经理的绩效，从而达到激励子公司高级经 理及用人、留人、育人，提高企业竞争力的目的。 本文涉及的一汽集团子公司高级经理是指各子公司的总经理、副总经理，由 于一汽集团对职能部高级经理及各子公司党委书记的绩效考核已相对完善，在此 不再阐述。 1 2 问题的研究意义 1 2 1 理论意义 随着经济的发展和管理理论的不断丰富，人们对绩效管理的认识也在不断发 展和变化，并赋予其新的内容，从传统的财务业绩考核到现代的绩效管理，其每 一次改进与突破都带来理论上的创新。有的从人力资源优化的角度改进，有的从 第一章绪论 组织的长远发展考虑从而使其具有战略意义。通过本论文的研究，我认为其理论 意义主要表现在以下几方面： 1 本文从战略层面构建一汽集团子公司高级经理的绩效管理体系。绩效管理 体系由集团的整体战略目标层层分解而得，并随着企业战略的发展而进行动态的 改进，成为一个不断接受内部条件和外部环境变化而连续调整战略和行为的工 具。 2 本文的研究有利于集团型企业创建以战略为导向的企业管理体系，落实企 业战略目标和管理重点，为不断强化企业整体竞争力找到有效途径。 3 从微观角度而言，通过对被考核高级经理绩效的评价，及时修正其行为， 提升个体绩效，促进个体的职业生涯发展，从而使个体的考核与企业战略目标相 联系。 4 在具体绩效指标设计上，引入平衡记分卡理论和关键绩效指标理论，从多 维角度提取被考核个体的关键绩效指标，从而达到财务与非财务、结果与过程、 经营业绩与管理业绩、长期与短期等各方面的平衡。 5 建立激励与约束个体行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的 建立提供了系统的框架。 1 2 2 实践意义 在中国这个竞争异常激烈的汽车行业市场，如何获得企业的长远发展，如何 提升企业人力资源的核心竞争力，如何能持续发展创新，是每个企业，特别是肩 负着自主创新重任的一汽集团必须加以考虑和解决的问题。集团型企业越来越重 视对子公司经营层的绩效管理，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对集 团理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的引领作用【l 】。本文通过对一汽集 团子公司高级经理绩效管理项目的实施，并结合其行业特征，认知其现行考核体 系存在的不足，并对这些问题进行重新思考和修正，以期能为国内同行业企业高 级经理绩效管理体系的设计提供些许参考。其实践意义表现如下： 1 认识近年来汽车行业高速发展及2 0 0 8 年末全球金融危机后所面临的新问 题。汽车行业无论是从宏j l ! l l 体制还是从微观管理制度上都迫切要求改革，通过有 效的绩效管理，促进企业和个体的危机意识和竞争意识，加速企业内部制度创新， 提升企业与个体的竞争能力。 2 保证集团战略目标的实现。通过绩效指标的牵引，使个体目标、团体目标 与企业目标之间保持协调一致，从而使绩效管理体系成为集团战略实现的有效工 具。 3 正确认识绩效管理，建立绩效文化。在集团内部建立全面有效的绩效管理 第。章绪论 体系，有助于全体成员正确认识绩效管理，并通过企业文化来形成追求优异绩效 的核心价值观，建立绩效导向的组织氛围，引导和激励个体行为趋向于集团目标。 4 可以实施有效的职业生涯管理。通过绩效管理体系的构建和运行，正确评 价被考核个体的价值创造，被考核个体也可以知道自己与考核标准之间的差距， 明确努力的方向；同时形成一套完善的价值分配体系，其中包括薪酬和职务晋升 等，从而对被考核个体进行有效的职业生涯管理。 1 3 论文研究的主要内容及思路 鉴于绩效管理的重要性和一汽集团在子公司高级经理绩效管理中存在的问 题，本文在大量阅读绩效管理相关理论，特别是企业高管层绩效考核方法的基础 上，结合本人在一汽集团多年不同部门不同岗位的工作经历，特别是借助从事高 级经理人员管理的平台，以国内外先进的绩效管理模式为支持与指导，对一汽集 团子公司高级经理绩效管理体系进行完善性设计，使之具有科学性、实用性，以 期提高企业的竞争力。 本文内容共分为五章： 第一章为绪论。说明本文的选题背景、问题的研究意义及论文研究的主要内 容及思路。 第二章为绩效管理系统理论综述。首先介绍了绩效管理的相关理论，其次介 绍国内外绩效管理的研究现状，最后对平衡记分卡及关键绩效指标方法进行了阐 述。 第三章为一汽集团子公司高级经理绩效管理现状及问题分析。首先分析了一 汽集团背景等；其次分析了子公司高级经理人员特性及子公司人力资源管理现 状、一汽集团建立子公司高级经理绩效管理体系的重要性。一汽集团子公司高级 经理绩效管理现状、管理特色以及存在的主要问题，认为该公司主要的问题在于 目前仍停留在绩效考核层面上，还没有真正做到绩效管理。为下文的研究做准备。 第四章为一汽集团子公司高级经理绩效管理体系的设计。主要探讨了确定绩 效管理体系设计的原则，基于平衡记分卡的绩效指标及权重设计，绩效管理流程 的建立，绩效考核的实施。 第五章为一汽集团子公司高级经理绩效管理体系实施与保障。结合前几章的 内容提出要建立绩效管理机构，绩效管理体系的培训，合理运用绩效考核结果， 同时要在应用过程中不断改进与完善，如此方能给企业的发展注入持续的活力。 第_ 二章绩效管理系统理论综述 第二章绩效管理系统理论综述 绩效管理是现代人力资源管理的重要工具。企业战略的实现，归根结底，是 由所有员工共同完成的，对企业来讲，要实现既定目标就涉及到需要什么样的人 才，怎样把人才安置到合适的岗位上，怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人 才的能力发挥以及怎样促进他们的能力发展，在整个人力资源管理过程中，绩效 管理起着核心的作用。 2 1 绩效的含义 广义的绩效概念包括组织绩效和个体绩效这两个层次，而对于其具体内涵， 观察和测量的角度不同，则得出的结果也会有所差异： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建 立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的 2 1 。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个 人时，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效 是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。这种对等承诺关系的 本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本原则。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又 保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务， 他受惠于社会就必须回馈社会。 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观 点认为绩效是行为：还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理 解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡，总之， 概括而言，对于绩效的理解，可以分为以下几种： 1 绩效就是完成工作任务 绩效就是完成工作任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要适用对象 是一线生产工人或体力劳动者。他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，只 要生产任务完成就算是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳。 4 第_ 章绩效管理系统理论综述 2 绩效就是工作结果或产出 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三 种，相对能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是结果或产出。这种理解在 现实操作中最为常见，从绩效考核的实践中我们可以看到，诸如“责任”、“目标”、 “关键绩效指标”等词都被用来表示作为结果产出的绩效。 3 绩效就是行为 在实际工作中，个体的一部分产出或结果可能是由其所不可控制的因素决 定的，过分强调结果豁出暗处，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而 不能很好的进行指导与帮助，而且可能导致短期效益。正因为如此，“绩效就是 行为”的观点逐渐盛行。女n m u r p h y 将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体 现工作组织单位的目标相关的行为”。根据这个定义，绩效只包括与组织目标相 关的，并且可以按照个体的能力进行衡量的行动或行为。 4 绩效就是结果与过程的统一体 这种观点认为，优秀的绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所 拥有的行为或素质。即：结果( 做什么) + 行为( 如何做) = 高绩效 这种观点不仅能刚好地解释实际现象，而且这种相对宽泛的界定往往使绩 效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理而言是至关重要的。 5 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期效益) 对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入绩效评价 的范畴。他强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具， 而更在于关注未来。这个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效管理的真正 意图关注未来，它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能做什么， 能给公司带来什么价值。 实际上，绩效的含义非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对 象，绩效有它不同的含义，表2 - 1 中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。 表2 - 1 绩效定义适用情况对照袁 第_ 章绩效管理系统理论综述 绩效具有以下三个性质，即多因性、多维性和动态性： 1 、多因性：绩效的多因性指个体绩效的高低是受多种因素影响的，包括其 技能、激励、环境和机会四种主要因素，个体绩效是技能、激励、环境和机会四 个变量的函数。其中前两种是主观性影响囚素，后两种是客观性影响因素。 2 、多维性：绩效的多维性指个体绩效可分为不同的维度或方面，绩效既表 现为工作行为，又表现为工作结果。尽管行为与结果间存在某种程度的交叉，但 行为与结果往往不能保持完全的一致性。个体的工作行为可受其自身直接控制， 但工作结果却不一定受其直接控制，因为绩效的高低受多方面因素决定，即便是 完全相同的工作行为，但在不同的工作环境下，其工作效果未必完全相同。因此， 在进行绩效考核时，要将工作效果和工作行为相结合进行考核，才能做到客观与 公正。 3 、动态性：绩效的动态性是指个体的绩效并不是一成不变的，影响绩效的 多种制约因素，会随着时间的变化而不断发生变化，最终导致个体的工作绩效也 会发生这样或那样的变化，原来绩效差的可能会变好，绩效好的也可能会退步变 差。因此，管理者应以发展的、权变的观点看待个体的绩效【3 】。 2 2 绩效考核的含义 简单来说，绩效考核是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的 工作行为和工作效果。详细的来说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方 法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，这一过程包括了由战略目标驱动并与 业务流程相联系的对企业、部门和个体的绩效考核 4 】。 国内外众多专家学者从不同的研究角度出发，对绩效考核下了形形色色的定 义：( 1 ) 对组织中的成员的贡献进行排序。( 2 ) 为客观制定员工的能力、工作状 态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组 织地、实事求是地考核，它是考核的程序、规范、方法的总和。( 3 ) 对员工现任 职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且是 尽可能客观地考核。( 4 ) 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常 职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照定的目的进行考核，以达 到培养、开发和利用组织成员能力的目的。( 5 ) 定期考核和考察个人或工作团队 工作业绩的一种正式制度。 综合上述定义，不难发现绩效考核包括下面三个层面的含义： 1 、绩效考核是从企业经营目标出发，对个体工作进行考评，并使考评结 果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2 、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的 6 第一章绩效管理系统理论综述 制度性规范、程序和方法进行的考评； 3 、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现出的能力、态度和业绩，进 行以事实为依据的评价。绩效考核一般分两个层次：一是对组织绩效的考核，二 是对个体绩效的考核。我们对组织绩效的考核一般就是对公司中高层管理者工作 绩效的考核。 2 3 绩效管理的含义 绩效管理是指通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并 将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现仑业 战略以及目标的一种管理活动。另一种定义说绩效管理是为了达成组织的目标， 通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个 人做出有利于目标达成的行为。后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通。 人们在理论上通常把绩效管理的发展分为三个阶段：以控制为导向的、以发 展为导向的和以经营为导向的，而且当更高阶段出现后，前一阶段并不会被取代。 表2 - 2 是对这三种导向的绩效管理区别的总结。 表2 - 2 三种导向的战略比较 控制导向的绩效管理可以理解为将绩效考核等同于绩效管理，评价结果仅仅 作为发放工资、晋升调职的一个依据，与个体和组织的绩效改进以及战略实现是 脱节的。发展导向和经营导向的绩效管理直接与员工、企业的战略和目标相关联， 才是真正意义上的绩效管理。绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈与面谈、绩效改进与导入、绩效结果应用等几个部分。整个流程中与其 他管理环节接口包括薪酬计划、职业生涯规划、通过沟通改进工作以及培训计划。 7 第_ 章绩效管理系统理论综述 2 4 绩效管理与绩效考核的关系 对于大多数企业来说，对绩效管理的理解普遍存在一种曲解，认为绩效管理 就是绩效考核，其实绩效考核仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部 分。绩效管理解决的是让无形资产有效创造价值的问题，它针对的是知识、技能 和人。从传统上来说，绩效考核系统一直被看成是对员工的绩效进行管理的主要 手段，事实上，单一的绩效考核只是知其然，而绩效管理是知其所以然的问题。 绩效考核更多的是在事后对员工的工作表现做出评价，即是事后考核工作的结 果，而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。 可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。双方可 能就以下问题达成一致：希望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对实现 公司目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”的标准；以维持、完善和 提高员工的绩效；工作绩效如何衡量：指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作 有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以 期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程 度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其 调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目 标。绩效考核是绩效管理的重要一部分。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身， 而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖 于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来 支撑。绩效考核与绩效管理并不等价，但传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的 全过程，绩效管理与绩效考核的主要区别参见表2 - 3 ： 表2 3 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理绩效考核 一个完整的管理过程 侧霞于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重j 二判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 第_ 章绩效管理系统理论综述 2 5 平衡记分卡理论与关键绩效指标体系理论 2 5 1 平衡记分卡理论的基本内容 平衡记分卡提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换为运作方案或工作计 划的思维模式，同时也逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具，并结合战略 与绩效管理协助企业实现远景。平衡记分卡仍然注重财务指标，同时兼顾促进财 务指标实现的驱动因素，它从四个不同的角度来衡量组织的业绩，即：财务、客 户、内部流程、学习与发展【5 1 。如图2 1 所示： 财务角度 图2 1 平衡记分卡的四维框架图 1 客户角度( 我们以何种形象展现给客户? ) 客户角度反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。企 业应该建立客户导向的观念，了解客户的需求，关注客户满意度的变化，从而变 换或提升自己的产品设计与性能，适应市场的需要，顺利实现产品的价值，从而 在多变的市场竞争环境中保持自己产品的竞争力。 2 内部流程角度( 我们的经营效率如何? ) 内部流程角度反映了企业内部运营的资源与效率。它是形成企业竞争能力的 主要过程，是食业改善经营业绩的重点，平衡计分卡从满足投资者和客户需要的 角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，并为此设立衡量指标。它 重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、 满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。 3 学习与发展角度( 我们能否继续提高并创造价值? ) 学习与发展的角度反映了企业在最根本的层次上的发展动力方面的成绩。无 9 第章绩效管理系统理论综述 论在什么时候，企业的经营都离不开雇员、信息系统、规章程序等要素，这些要素 构成了企业学习和发展的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件，并为其他 领域的绩效突破提供手段。平衡计分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为， 强调投资未来的重要性，同时并不局限于传统的设备升级改造，更注重员工系统和 业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内 部技能和能力上，这些差距将通过培训、技术改造、产品服务加以弥补。 4 财务角度( 我们怎样满足企业的所有者? ) 。 财务角度反映了企业在财务健康水平方面的情况。作为市场丰体，企业必须 以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不 是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。尽管财务指标有 诸多的局限性，但它仍然是显示企业绩效的一个非常重要且直观的指标。在平衡 计分卡绩效管理系统中，财务方面的指标主要通过获利能力，如利润率、投资收 益率、净现金流量；收入的增加，如销售收入、市场份额；成本和生产率，如单 位成本；资产运营效率，如资产周转率、经营周期；经营风险和财务风险，如经 营杠杆、流动比率、负债比率等来表示。 2 5 2用平衡记分卡进行绩效管理的特征 虽然平衡计分卡从财务、客户、内部流程及学习与发展这四个相对独市的角 度系统地对企业的经营绩效进行评价，但从这四个角度评价设计的各项评估指标 彼此之间并不是毫无关系的，而是在逻辑上紧密相承的。在平衡计分卡的设计思 想中，企业从学习与发展的角度出发，提高个体从业能力，促使企业在学习中不 断成长，通过优化企业运作的内部流程，关注客户需求并不断满足客户需求，开 拓并巩固企业的市场，最终完成企业既定的财务目标。相应的，平衡计分卡的各 项评价指标也遵循这一基本思路。企业通过对个体的培训，为客户提供优质的售 后服务，使得客户满意度提高，并最终实现销售收入的增长，可见这四项绩效评 估指标在内在逻辑上也是紧密相承的。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理系 统，主要具有以下特征。 1 以战略为中心 平衡计分卡是从企业战略发展、帮助企业发现和建立核心竞争力的角度进行 设计的绩效管理系统。与传统绩效管理系统不同的是，平衡计分卡将企业的战略 管理和绩效考核联系起来，通过c s f ( 企业关键成功要素) 和k p i ( 关键绩效指标) 的方法来设置绩效管理系统，描述企业的战略框架。通过将财务、客户、内部流 程、学习和发展四方面的指标有机结合起来，从整体上和系统上来与企业的战略 目标保持一致。 l o 第_ 章绩效管理系统理论综述 2 过程管理和目标管理相结合 传统的以财务指标为主的绩效管理系统侧重于短期目标的完成程度的管理， 而忽视了目标实现过程的管理。这实际上将绩效管理职能单一化了，从而导致管 理者的短期行为，而忽视企业的长远发展。平衡计分卡一方面注重财务指标，将 其作为企业目标完成程度的衡量指标；一方面通过设置客户、内部流程、学习与 发展三个非财务指标来对企业目标完成过程进行管理，从而达到短期利益与长期 利益相结合、过程管理与目标管理并重的目的。 3 财务指标和非财务指标并重 如前所述，平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习和发展四方面的指标 有机结合起来建立一个指标系统来衡量企业的经营发展状况，这比传统的以财务 指标为主的绩效管理系统更科学、合理和全面。 4 短期利益和长期利益协调发展 对于企业而言，平衡计分卡是一种能够平衡短期目标和长期目标、短期利益 和长期利益的有效方法。它通过四种指标的设立帮助企业寻找其成功的关键因素 ( c s f ) 相应的关键绩效指标( k p i ) ，从而使企业在具体行动的过程中能够与长远的 战略目标相一致，兼顾了短期和长期的关系。 2 5 3 关键绩效指标体系理论的基本内容与制定原则 关键绩效指标( k p i ) 是衡量企业战略实施效果的关键指标，它通过企业内部 流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，来衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使各部门主管明确部门的主要责任，并 依此为基础，明确员工的绩效指标。k p i 指标的设置过程如图2 - 2 所示： l 岗位职责战略目标和经营重点 企业k p i 指标 部门与岗位职责ll 团队与岗位职责 篙鬻粤斟磊磊斗斗二磊 图2 - 2k p i 指标体系 第二章绩效管理系统理论综述 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母的 缩写： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统； m 代表可量度( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现的( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标： r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t 代表有时限( t i m e - b o u n d ) ，指绩效指标的特定期限。 2 6 国内外研究现状 2 5 1 国外研究现状 西方企业经营绩效管理发展大致经历了3 个时期：成本绩效管理时期( 1 9 世纪 初2 0 世纪初) ，财务绩效管理时期( 约2 0 世纪初2 0 世纪9 0 年代) 和企业绩 效管理指标体系的创新时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) 。 1 成本绩效管理时期 早期的成本思想是一种很简单的讲本求利思想，成本计算也是一种简单的以 盈利为目的的计算。1 9 1 1 年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度。标 准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制，从而大大地提高了劳动生产率， 工人的潜能被大大地挖掘出来。成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分 析结果成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。 2 财务绩效管理时期 2 0 世纪初，杜邦三兄弟提出财务比率金字塔和投入产出的方法，通过考察企 业投入资源与获得收益之间的关系来评价绩效。2 0 世纪2 0 年代，g c h a n d l e r 和 h t j o h n s o n 提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财 务指标米衡量绩效。2 0 世纪7 0 年代，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 在对3 0 家美国跨国公司 1 9 7 1 年的绩效进行评价分析后，发表了跨国公司财务控制系统一实证调查一 文，对财务指标进行了补充；帕森( p e r s e n ) 与莱西格( l e z z i n g ) 对4 0 0 家跨国公 司1 9 7 9 年经营状况所作的问卷调查分析指出：采用的绩效评价财务指标还有销售 利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率( i r r ) 等。这些都进一步完善了绩效 评价的财务指标体系。2 0 世纪8 0 年代后，对企业经营绩效的评价形成了以财务指 标为主、非财务指标为补充的绩效评价体系，女n 1 9 8 9 年，k e e g a n 、e i l e r 、j o n e s 提出了绩效度量矩阵，以求达到成本与非成本、企业内部与外部的平衡。这个阶 1 2 第二章绩效管理系统理论综述 段，绩效评价是一个以财务指标为主、非财务指标为辅的绩效管理时期。 3 企业绩效管理创新时期 2 0 世纪9 0 年代，由于经济全球化和世界经济的一体化，全球范围内竞争加剧。 在影响企业战略经营成功的重要因素之中，绩效管理的重要性逐步显现出来。欧 美的一些大公司为规避以传统财务指标为主的绩效衡量方法所导致的种种问题， 迫切需要建立一套新的绩效管理体系。1 9 9 2 年，r s k a p l a n 和d p n o r t o n 提出 了著名的“平衡记分卡”( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。该方法可以综合反映和 兼顾企业长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部与内部等 多方面的综合绩效评价情况。1 9 9 6 年，r s k a p l a n s d d p n o r t o n 出版了题为平 衡记分卡：一种革命性的评估和管理系统的专著，将财务指标与非财务指标进 行有机地结合，在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了较科 学的绩效管理指标体系，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为绩效 管理指标体系的创新做出了重要的贡献。2 0 0 1 年，n e e l ya d 、a d a m sc 和 k e n n e r l e y 提出了绩效棱镜的概念，从利益相关者的满意度、战略的制定、企业 的流程、各种能力和利益相关者的贡献度的角度来选择评估指标。 2 6 2 国内研究现状 在国内，绩效考核理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发展的。自改革 开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自负盈 亏的经济实体，企业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核。国内学者通过 研究国外的绩效管理理论和企业的实践经验，提出许多许多有关绩效管理方面的 观点和主张： 1 绩效管理应该从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且 主张管理者在绩效管理过程中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进 行辅导，以体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。 2 从单维( 结果) 导向到双维( 结果+ 行为) 导向。即绩效管理不仅仅关注 结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 3 从硬性导向到柔性导向。即过去的绩效评价大多采用固定的激励方式，现 在针对被考核个体需求的多样性，企业采用个体自助式的激励方式。 4 从工作导向到学习导向。绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个 个体提供支持、指导和培训从而提高被考核个体的胜任特征，每一个体都主动地 学习并相互学习，从而达到建立学习型组织的目标。但从总体来看，国内的绩效 研究主要侧重于具体评价方法或技术的开发以及在企业中的实际操作，而理论研 究则显得比较苍白。而且有些研究的方法还忽略了具体企业的性质、背景和现状， 1 3 第二章绩效管理系统理论综述 仅是从企业群体层面对绩效管理的一种整体性认识。 1 4 第三章一汽集团子公司高级经理绩效管理现状及问题分析 第三章一汽集团子公司高级经理绩效管理现状及问题分析 3 1 一汽集团背景 3 1 1 汽车行业状况 汽车的发明和生产始于1 9 世纪末，1 8 8 6 年，德国人奔驰用他研制的内燃机在 曼德镇制造出第一辆三轮汽车。同年，德国人戴姆勒也用他研制的内燃机在斯图 加特装出世界上第一辆四轮汽车。美国福特汽车公司流水线生产的采用，促进了 生产方式的第一次变革，这种生产方式使生产效率提高、汽车产品成本下降，汽 车开始普及【6 】。中国汽车工业发展进入新阶段中国汽车工业发展认为大致可以分 成三个阶段：第一个阶段：中国汽车工业1 9 5 3 诞生到1 9 7 8 年改革开放前。初步奠 定了汽车工业发展的基础，汽车产品从无到有。第二个阶段，1 9 7 8 年到2 0 世纪末。 中国汽车工业获得了长足的发展，形成了完整的汽车工业体系。从载重汽车到轿 车，开始全面发展。这一阶段是我国汽车工业由计划经济体制向市场经济体制转 变的转型期。这一时期的特点是：商用汽车发展迅速，商用汽车产品系列逐步完 整，生产能力逐步提高。具有了一定的自主开发能力。重型汽车、轻型汽车的不 足得到改变。轿车生产奠定了基本格局和基础。我国汽车工业生产体系进一步得 到完善。随着市场经济体制的建立，政府经济管理体制的改革，企业自主发展、 自主经营，大企业集团对汽车工业发展的影响越来越大。汽车工业企业逐步摆脱 了计划经济体制下存在的严重的行政管理的束缚。政府通过产业政策对汽车工业 进行宏观管理。通过引进技术、合资经营，使中国汽车工业产品水平有了较大提 高。摸索了对外合作、合资的经验。第三个阶段，进入2 l 世纪以后。中国汽车工 业在中国加入w t