（企业管理专业论文）6sigma在企业员工满意度改善中的应用研究.pdf

摘要 摘要 员工是企业人力资源管理部门的重要内部顾客，员工的满意度是衡量人力资 源管理体系水平的重要指标，员工满意度的提高是完善企业人力资源管理工作的 重要途径。 本论文在分析员工满意度的概念、研究现状并探讨6 s i g m a 核心理念的基础 上，提出：运用6 s i g m a 的理念和视角重新审视人力资源管理工作，将6 s i g m a 的 原理和工具运用到员工满意度的改善中。 运用6 s i g m a 进行员工满意度改善，首先要了解员工满意度的现状，通过流 程分析明确产生该满意度结果的过程和涉及到的相关因素；在此基础上对改善对 象进行界定、树立改善目标。确定测量对象和测量手段，运用6 s i g m a 系统中的 分析工具和统计方法，对现有的绩效进行数据收集和测量，确定s i g m a 水平。了 解现状后，要对数据的分布进行分析，从统计学的结果中寻找问题的深层内涵， 剖析现象、确定影响满意度的因子，从而确定致命因子。最后要针对致命因子树 立改善对策，并在实施后对效果进行验证，建立持续管理系统。 本文通过对人力资源管理领域中6 s i g m a 核心理念和6 s i g m a 在企业员工满意 度改善中应用的研究，来试图改善以往员工满意度改善等人力资源管理工作中问 题界定模糊、分析不彻底、数据不可靠、决策不科学的现状；运用6 s i g m a 理念 和工具，为人力资源管理工作的科学化提供新思路。 关键词：6 s i g m a ，人力资源管理，员工满意度，改善 a b s t r a c t e m p l o y e e i st h em o s t i m p o r t a n t i n n e rc u s t o m e ro f h r m d e p a r t m e n t i m p r o v i n gt h ee m p l o y e e s s a t i s f a c t i o ni n d e xw h i c ht h em a i nk 2 io fh r m s y s t e m i so n eo f t h em o s tm e t h o dt oc o n s u m m a t et h eh r m s y s t e m i nt h i s r e p o r t ，t h ec o n c e p to fe m p l o y e e ss a t i s f a c t i o na n d6 s i g m ah a v eb e e n a n a l y s i s e d a n dt h e6 s i g m ac o n c e p ta n d t o o l sh a v eb e e n s u g g e s t e d t or e v i e wt h eh r m j o b sa n d t oi m p r o v et h ee m p l o y e e ss a t i s f a c t i o ni n d e x i no r d e rt oa d v a n c et h ee m p l o y e e ss a t i s f a c t i o ni n d e xb y 6 s i g m ，t h ec u r r e ns t a t e s h o u l db ec o m p r e h e n d e df i r s t ，t h e nb y p r o c e s sa n m y n n g ，t h ec t q s h o u l db ed e f i n e d w h i c hi n f l u e n c et h ee m p l o y e e ss a t i s f a c t i o n a f t e rd e f i n i n gt h ei m p r o v e m e n tf a c t o r s a n ds e t t i n gu pt h et a r g e t ，t h em e a s u r e m e n ts y s t e ms h o u l db e d e c i d e d t h o s ed a t a w h i c hr e l a t e dw i t h p e r f o r m a n c e w i l lb ec o l l e c t e da n dm e a s u r e dt oc a l c i n et h es i g m a l e v e lb y6 s i g m aa n a l y s i st o o l sa n dm e t h o d s b ya n a l y z i n gt h o s ed a t a ，t h e d e e p e r c a u s e sw h i c hc a l l e d “v i t a lf e w ”w i l lb ef i x e do n t h e n t h e i m p r o v e m e n t c o u n t e r m e a s u r es h o u l db eb u i l d e d u pa n da p p l i e d i nt h i sr e p o r t ，t h o s ei l l e g i b i l i t yo f e m p l o y e e ss a t i s f a c t i o nh a v eb e e nc l e a r e db y a p p l y i n g6 s i g m ac o r ec o n c e p t sa n dt o o l si nh r m ，a n dan e wt h o u g h to fh r m h a s b e e n p r o v i d e d k e yw o r d s ：6 s i g m a ，h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ， e m p l o y e e ss a t i s f a c t i o ni n d e x ，i m p r o v e i i 0 1 研究背景 绪论 当今企业都将“顾客满意”奉为企业发展的宏旨，并为此提升和改进服务。但 是外部顾客的满意是由企业的员工创造的，而员工的满意度影响工作的成果，从 而影响企业的绩效。因此员工的满意更应该受到关注。有关研究显示，员工对于 企业的不满一般都不会主动向管理者表达，而是反应为降低工作效率和质量、向 顾客释放压力甚至离开企业。企业员工满意是外部顾客满意的必要条件。 员工满意度是抽象而难以度量的。首先，员工通常并不愿意向企业和管理者 表达自己的意愿。即使在企业里进行调查，有时也会由于某些原因而难以了解到 真实和有价值的信息。这使得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁，导 致员工层面信息的缺失，使管理工作的改进不能把握正确的方向。其次，如果没 有合理的分析，即使调查到了信息，也无法与人力资源管理工作的改进有机地结 合起来。对员工满意度的关注，已经成为人力资源管理工作的重要内容。而员工 满意度涉及到人力资源管理的多方面内容，它是一个综合指标，反应了人力资源 管理工作的综合状况。落实到具体的工作中时，需要对满意度现状进行深入研究， 分析形成满意度现状的影响因素，查证问题的症结和根本原因，寻找改善人力资 源管理工作、改善满意度的切八点。 在以往的满意度改善研究领域，研究者的视点多数集中在对满意度进行调查 的工具和手段上，而对改善满意度的具体分析和改善则关注较少。 满意度是一个结果指标，它反映了企业对内部顾客服务的质量现状。如果从 人力资源管理的角度分析，对内部顾客的服务质量是人力资源管理工作的基本过 程的效果体现。而这个服务质量的提高，无疑要靠从顾客的需求出发对流程进行 优化和改进。6 s i g m a 管理法正是以顾客为核心、对流程进行优化、确保产品和 服务质量的有力工具。 6 s i g m a 管理法以企业战略为导向、以顾客为中心、以数据为基础，以追求 几乎完美无暇为目标的管理理念，以统计科学为依据进行数据分析、问题测量， 分析原因，改进优化和控制效果。这为用科学的方法分析员工满意度和及其影响 因素，改善人力资源管理工作提供了可能。 在非制造领域应用6 s i g m a ，已经成为许多世界一流企业的战略。而事实证明， 将6 s i g m a 战略运用于非制造领域的企业都已经或正在取得巨大的成功和收益。 这些都显示着6 s i g m a 所拥有的强大能力和深远的内涵。 2 0 0 2 年至2 0 0 3 年，笔者参与了南京某合资企业运用6 s i g m a 工具改善员工满 绪论 意度的项目。该项目以提高员工满意度为目标，以实施改善为行动指南，对员工 的需求进行界定，分析人力资源管理工作的流程，对影响满意度的因素进行测量， 寻找关键要因，分析导致问题发生的原因，树立对策并实施改善，然后监测实旋 改善后的绩效，完善人力资源管理体系，以保持高水平的员工满意度。本文以员 工满意度的改善实施为着眼点，对6 s i g m a 工具在员工满意度改善中的核心理念、 可行性及具体的应用进行了分析和研究。 0 26 s i g m a 应用于企业员工满意度改善的研究意义 人力资源管理越来越为企业所重视，企业原有的人事部门在向现代人力资源 管理部门转型的同时，其地位也从传统的人事职能转变为企业的战略伙伴。虽然 许多人力资源管理者在工作中己具备专业的工作态度、掌握了丰富的专业知识， 但在企业员工工作满意度的改善和提高中，却往往忽视顾客的真正需求，导致人 力资源管理产品缺乏市场。特别是企业人力资源管理工作通常面对的是内部顾 客，因此员工满意度是衡量人力资源管理工作质量的关键。所以必须了解员工的 需求，并以此为出发点来设计、改善、调整人力资源管理工作，以提供令企业员 工满意的服务。企业人力资源管理者为员工提供的服务事实上就是每一项人力资 源管理工作的内容的综合。要看到工作的价值和获得成就感，就必须了解如何去 提高员工满意度。 利用6 s i g m a 理念和工具，可以清楚地界定企业员工的需求，依据客观的数 据来测量和分析影响其满意度的因素，并为制定切实可行而有效的改善对策提供 了可能。 0 2 1 理论意义 目前，无论对企业员工满意度改善的研究还是对6 s i g m a 理念和工具在非生 产制造领域的研究都有了相当的基础和深度。但满意度的研究多集中在测量方法 的探讨，对实施满意度改善的工具尚缺少系统的研究和论述；6 s i g m a 的应用从 制造生产流程拓展到非制造流程虽然已是大势所趋，但尚未有成熟的理论和实践 将6 s i g m a 具体地与企业员工满意度改善有机结合加以运用。 6 s i g m a 在企业员工满意度改善中的应用研究，对满意度改善的具体实施和评 价是有益的补充，同时也是6 s i g m a 在人力资源管理领域应用的开始。 0 2 2 实践意义 企业在越来越重视“员工满意度调查”的同时，常常抱着非常高的期望在企业 中开展“员工满意度”调查。然而在进行调查后，却出现了一些问题：问卷没有针 绪论 对性，缺乏科学性，以致收集的数据对工作改善没有现实意义，甚至员工满意度 调查的数据和现实状况差距很大；面对大量的数据，不知该如何与人力资源管理 工作相结合来改善满意度，有时不同企业调查出的满意度数据可能是相同的或是 相近的，但在企业性质和状况完全不同的情况下如何横向比较? 企业应该如何确 定哪个更重要? 面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决 方案? 要解决这些问题，企业人力资源管理者需要更加科学、更有针对性地进行员 工满意度调查，同时面对调查的结果要能从中寻找解决方案。本文的研究从理论 和实践两方面对运用6 s i g m a 的理念和工具改善员工满意度进行了探讨，使结论 在管理实践中具有可行性。 o 3 论文研究的框架思路和研究方法 全篇论文共分为五章。第一章绪论介绍本硕士毕业论文的选题依据，通过对 本课题研究的理论意义与实际意义的探讨，论证了本选题的必要性。 论文第二章主要是6 s i g m a 与企业员工满意度改善的理论基础与研究现状。 质量管理理论、流程管理思想、需求理论和激励理论是6 s i g m a 在企业员工满意 度改善中应用的理论基础。其后对6 s i g m a 与企业员工满意度改善的研究现状进 行了概括。 第三章是6 s i g m a 与企业员工满意度改善。本章详细阐述了6 s i g m 的概念、 内涵，及员工满意度的概念及对企业的重要性，并对6 s i g m a 在员工满意度改善 中的核心理念进行了深入的探讨。 论文的第四章进入对6 s i g m a 在企业员工满意度改善中的应用研究。本章讲 述如何运用6 s i g m a 的理念和工具，进行企业员工满意度的改善。 论文的第五章是通过介绍某企业运用6 s i g m a 进行员工满意度改善的实践， 为企业进行满意度改善的实践提供了实证研究。 整篇论文结构是一个递进过程，从理论分析入手，为6 s i g m a 在企业员工满 意度的改善中的运用打下理论上的基础，同时借鉴6 s i g m a 的工具，为员工满意 度的改善提供切实可行的实践方法。第一章和第二章是全文的铺垫，第三章是 6 s i g m a 在员工满意度员工满意度的理论研究部分，第四章从实践的角度对6 s i g m a 的运用进行论述，最后以实证研究作为全文的结束。 本论文主要采用了文献阅读法、调研法、案例分析法、以及规范研究与实证 研究相结合，管理学、质量学等理论交叉结合的研究方法。 第一章理论基础与研究现状 第一章理论基础与研究现状 1 16 s i g m a 及相关理论 目前世界上有相当多的企业在实践着6 s i g m a 方法，但对6 s i g m a 理论的深八 探讨尚未形成。从6 s i g m a 的形成历程和理论基础来看，主要与流程管理理论和 质量管理理密切相关。以下将介绍6 s i g m a 的形成、流程管理理论、朱兰的全面 质量管理理论、克劳比的质量管理理论、戴明的管理原则等。 1 1 1 6 s i g m a 管理法的出现和形成 6 s i g m a 方法起源于质量改进的需求。在7 0 年代，美国摩托罗拉公司 ( m o t o r o l a ) 决定改善品质，迎接来自日本的高品质挑战。1 9 8 7 年，6 s i g m a 作为一 个新的对质量进行突破性改进的方法诞生于摩托罗拉公司的通信部门。6 s i g m a 对于摩托罗拉公司来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较、并以 6 s i g m a 的缺陷率为改进目标的革命性的方法。 随后，杰克韦尔奇领导下的通用电气公司( g e n e r a le l e c t r i cc o m p a n y ) 把 这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践。该公司在1 9 9 6 年初开始把 6 s i g m a 作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首( 另外两个是全球化和 服务业) ，在公司全面推行6 s i g m a 的流程变革方法。而6 s i g m a 也逐渐从一种质 量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世 界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。这些公司将6 s i g m a 的管理思 想运用于企业管理的各个方面，为企业在全球化、信息化的竞争环境中处于不败 之地建立了坚实的管理和领导基础。 基于统计学上的原理，6 s i g m a 代表着品质合格率达9 9 9 9 9 7 或以上。即每 一百万件产品只有3 4 件次品，非常接近“零缺点”的要求。6s i g m a 要求不断 改善产品、品质和服务，通过制定目标、运用工具和方法来达到全面客户满意 ( t o t a lc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) 的要求；通过黑带( b l a c kb e l t ) 和绿带( g r e e n b e l t ) 等有经验的工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。 至今为止，作为种质量改进体系，6 s i g m a 已经有十余年的历史。由于通 用电器等大企业的推动和应用，6 s i g m a 已经得到了普遍的认可。6 s i g m a 不但广 泛应用于制造领域，在非制造领域( 如服务业、设计等领域) 的实践也得到了越来 越多的关注和认同。 4 第一章理论基础与研究现状 1 1 2 流程管理思想 企业流程和流程管理并不是一个全新的概念。最古老的流程思想可以追溯到 弗雷德里克泰勒的科学管理时代。泰勒的四条管理原则中的第一条就提出：“给 每个工人工作的基本组成部分提出科学的工作方法”1 。他提出对工作流程进行 系统分析，成为工业工程的主要思想。在工业工程领域，流程指的是生产流程， 关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵循劳动分工 的原则。 流程改善和流程思想起源于质量运动。4 0 年代，贝尔实验室的质量专家首 先提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的 分析和控制，其对象是单纯的制造流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运 用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。 7 0 年代以日本为先导的全面质量管理( t q m ) ，把流程改善的思想运用在更广 泛的企业管理中。日本的质量专家认为：好的流程，输出的产品和服务质量必然 是好的。t q m 追求流程连续、渐进的改善，采用的方法主要是流程图、流程统计 测量等。同时把顾客放在流程运营的焦点上，目的在于通过连续的性能改善来满 足顾客的需要。 到了8 0 年代中期和末期，许多公司特别是美国和欧洲的世界一流公司开始 怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。信息技术的发展，为流程 的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程” 等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能 的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改 善。 l - 2 质量管理理论 6 s i g m a 作为一种企业战略，最早形成于质量管理领域。5 s i g m a 在发展中借 鉴和运用了许多质量管理中的理念和工具，与质量管理理论有着密切的联系。 1 2 1 朱- “( j o s e p hh j u r a n ) 与全面质量管理 作为世界著名的质量管理专家，朱兰博士的许多观点和著作不但对质量发展 做出了巨大贡献，同时也为企业活动的其它领域提供了值得借鉴的方法。特别是 全面质量管理、二八法则应用、质量环等理论，对于6 s i g m a 理论的形成和发展 有着重大影响。 朱兰博士的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他 ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯著管理学 m 中国人民大学出版社，1 9 9 7 4 ，p 5 8 0 5 弗一章理论基础与研究现状 最早把帕累特原理引入质量管理。管理突破( m a n a g e m e n tb r e a k t h r o u g h ) 和质 量计划( q u a l i t yp l a n n i n g ) 是他的经典之著。由朱兰博士主编的质量控制手 册( q u a l i t yc o n t r o lh a n d b o o k ) 被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定 全面质量管理( t q m ) 的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。 朱兰博士认为质量是一种合用性，而所谓合用性( f i t n e s sf o r u s e ) 是指使产 品在使用期间能满足使用者的需求。 朱兰博士提出了“突破历程”，由以下七个环节组成：管理层必须证明突破 的急切性；突出关键的少数项目，利用帕累托法则分析，突出关键的少数，再集 中力量优先处理；寻求知识上的突破；进行分析以及通过试验来找出真正的原因； 决定如何克服变革的抗拒；进行变革；建立监督系统。z 质量环( q u a l i t yl o o p ) ，也称为质量螺旋( q u a l i t ys p i r a l ) 。在这个理论中，朱兰 博士认为要获得产品的合用性，需要进行一系列的工作，即“产品质量是在市场 调查、开发、设计、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形 成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高”。3 1 2 2 克劳士比( p h i l i pc r o s b y ) 的质量管理学说 克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”。 他一生致力于“质量管理”哲学的发展和应用研究，并引发了全球源于生产制造 业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，提出了“零缺陷”、“符合要求”的质 量定义以及“不符合要求的代价”等概念。这些观点和理念都成为6 s i g m a 的核心 理念。4 他提出了质量管理四项基本原则： 基本原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独 特”等描述都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随 之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。 如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。 基本原n - - ：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是过程结束后的挑选 和识别，这种行为不能促进改进。预防发生在过程的设计阶段。资源应保证工作 正确地完成，而不是浪费在问题的查找和补救上。 基本原则三：工作标准必须是零缺陷( z e r od e f e c t s ) ，而不是“差不多就好” ( c l o s ee n o u g hi sg o o de n o u g h ) 。“差不多就好”意味着仅仅在某些时候满足要求。 而零缺陷的工作标准则表示任何时候都要满足工作过程的全部要求。 2 参考资料：( 美) s - m 朱兰质量控制手册 m 上海科技文献出版社，1 9 7 9 1 l 3 刘广第质量管理学 m 清华大学出版社，2 0 0 3 4 ，p 6 2 4 刘广第质量管理学 m 清华大学出版社，2 0 0 3 4 ，p 5 7 6 第一章理论基础与研究现状 基本原则四：质量是用不符合要求的代价( p r i c eo f n o n c o n f o r m a n c e ，p o n c ) 来衡量的。通过展示不符合项的货币价值，能够增加人们对问题的认识。通过浪 费的钱财、时间、努力、材料来衡量质量，能产生激发人们改进的动力。 1 2 3 戴n o v t u i a me d w a r d sd e m i n 曲的“十四要点” 在第二世界大战期间，美国的戴明博士建议军事单位的技术者及检验人员等 都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育培训。戴明博士为统计质量控 制理论的形成和推广做出了重大贡献。 戴明博士品质经营理念被归纳为“经典为1 4 项管理原则( d e m i n g 。s 1 4 p o i n t s ) ”，又称“十四要点”，其内容主要包括：( 1 ) 创造产品与服务改善的恒久目 标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。( 2 ) 要有 一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。( 3 ) 要把质量 制造到产品中，而不要依靠检验去保证产品质量。 4 ) 要有一个最小成本的全面 考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。( 5 ) 要有一个识别体系和非体系原因的措旌。8 5 的质量问题和浪费现象是由于体系 的原因，1 5 是由于岗位上的原因。( 6 ) 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不 只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。( 7 ) 要有一个新的 领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。( 8 ) 要在组织 内形成一种新风气。消除员工不敢提问题、害怕提建议的恐惧心理。( 9 1 要在部 门间有一种协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 ( 1 0 ) 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、 下指标。( 1 1 ) 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它 们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。( 1 2 ) 要把重大的责 任从数量上转移到质量上，要使全体员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 f 1 3 ) 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、 加工艺和机器设备的变化。( 1 4 ) 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都 来参加经营管理的改革。 1 3 人力资源管理相关理论 激励理论为员工满意度改善工作中问题的分析和解决提供了思路和理论依 据。下面将依次介绍战略人力资源管理理论、马斯洛的需要层次论、波特和劳勒 的期望激励理论、赫茨伯格的双因素激励理论、麦克利兰的成就动机理论和亚当 斯的公平理论。 第一章理论基础与研究现状 1 3 1 马斯洛的需要层次论 由美国心理学家马斯洛( a b r a h a mh m a s l o w ，1 9 0 8 1 9 7 0 ) 首创的需要层 次论是研究人的需要结构的一种理论。他在1 9 4 3 年发表的人类动机的理论 ( at h e o r yo fh u m a nm o t i v a t i o np s y c h o l o g i c a lr e v i e w ) 一书中提出了这种 理论。其构成的依据是3 个基本假设：( 1 ) 人的需要能够影响其行为，只有尚未 满足的需要才能够影响行为，已被满足的需要无法成为激励工具。( 2 ) 人的需要 根据重要性和层次性具有一定的次序性：从基本的( 如温、饱) 到复杂的( 如自 我实现) 。( 3 ) 当较低的需要得到基本满足后，人才会追求高一级的需要，如此 逐渐向上升，从而成为推动其努力的内在动力。 马斯洛提出需要的五个层次如下：( i ) 生理需要，是个人生存的基本需要。 如吃、喝、住处。( 2 ) 安全需要，包括心理上与物质上的安全保障。如不受盗窃 和威胁，不发生危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。( 3 ) 社交需 要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和 赞许。( 4 ) 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。( 5 ) 自我实现需要，指通过自己的努力实现自己对生活的期望，从而对生活和工作感 到很有意义。 马斯洛认为管理所强调的是“两个产品、两个后果：一是经济上的生产效率， 就是产品的质量，获取利润等，另外一个就是人类的产品，也就是说，工人们的 心理健康，他们朝自我实现的运动，他们在安全感、归属感、忠诚等上面的增强。” e 1 3 2 波特和劳勒的期望激励理论 期望激励理论是由美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的一种 激励理论。波特一劳勒期望激励理论是他们在1 9 6 8 年的管理态度和成绩一书 中提出来的。 这个模式的特点是( 1 ) “激励”导致一个人是否努力及其努力的程度。( 2 ) 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务的理解深度。 ( 3 ) 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才 能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励 将不能成为提高绩效的刺激物。( 4 ) 奖惩措施是否会产生满意的效果，取决于被 激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意， 否则就会感到不满，而且满意将导致进一步的努力。 1 9 6 7 年，波特和劳勒还在他们合著的成绩对工作满足的影响一文中提 5 ( 美) 亚伯拉罕马斯洛马斯洛论管理 m 中国标准出版社，2 0 0 4 1 ，p 1 0 9 8 第一章理论基础与研究现状 出了成绩对满足影响的一种理论模式：一个人在做出了成绩后，会得到两类报酬。 一种是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一 些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬，即由于工作成绩良好而得到的自我满 足。如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是 一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关。 波特一劳勒的期望激励理论告诉我们，设置了激励目标、采取了激励手段， 不一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。必须要形成激励一努力一绩效 一奖励一满足一努力这样的良性循环，使被激励者认为其所得的报酬是公平的。 1 3 3 赫茨伯格的双因素激励理论 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格 ( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格的主要著作有： 工作的激励因素( 1 9 5 9 ，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著) 、工 作与人性( 1 9 6 6 ) 、管理的选择：是更有效还是更有人性( 1 9 7 6 ) 。 赫茨伯格和助手们的研究认为：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作 内容方面的因素；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的因素。 他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用， 它不是治疗性而是预防性的，如政策、管理制度、监督体系、人际关系、物质工 作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就 会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满 意，并不会导致积极的态度，提高满意度。 人们总是更喜欢“那些能够提供认可、成就、责任以及发展机会的工作”6 ， 那些能带来积极态度、满意和激励作用的“激励因素”是那些能满足个人自我 实现需要的因素。如成就感、他人的赏识、挑战性的工作以及职业生涯的美好前 景等。赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好 的工作条件等，能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使 达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的观点，保健因素的满足 是必需的，但满足后不能产生更多的激励效果，只有“激励因素”才能使人们有 更好的工作成绩。 1 , 3 4 麦克利兰的成就动机理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰( d a v i d c - m c c l e l l a n d ) 从2 0 世纪 6 ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯管理学 m 中国人民大学出版社，1 9 9 7 4 。p 5 8 8 9 第一章理论基础与研究现状 4 0 5 0 年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”， 并得出了一系列研究结论。 麦克利兰注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观 的、有效的方法进行研究。麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或 需要：( 1 ) 成就需要( n e e df o ra c h i e v e m e n t ) ，即争取成功希望做得最好的需要。 ( 2 ) 权力需要( n e e df o rp o w e r ) ，即影响或控制他人且不受他人控制的需要。 ( 3 ) 亲和需要( n e e df o ra f f i l i a t i o n ) ，即建立友好亲密的人际关系的需要。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工 作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难 题、努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的 物质奖励。 权力需要较高的人关注对别人的影响和控制，这种关注成为工作的愿望或驱 动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要是管理成功的基本要素之 a 亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊， 喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的 人际关系更为敏感。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 麦克利兰的成就动机理论在企业管理中具有重大的应用价值。首先，在对员 工进行选拔和岗位安置上，通过测量和评价来了解一个人动机体系特征，可以使 工作分配更有效，并有助于员工保持较高绩效；其次，了解员工的需要与动机有 利于建立合理的激励机制。 1 3 5 亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯( j s a d a m s ) 在 工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质 量的影响、社会交换中的不公平等著作中提出来的一种激励理论。该理论 侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种 种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极 性。 一种比较称为横向比较，即人们将自己获得的“报偿”( 包括金钱、成就感 及获得他人赏识等) 与自己的“投入”( 包括教育培训、用于工作的时间、精力 和其它损耗等) 的比值与组织内其他人作比较。 第一章理论基础与研究现状 另一种比较为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比 值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。 1 4 平衡计分卡 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由罗伯特s 开普兰( 哈佛商 学院领导力开发课程教授) 和大卫p 诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 发明的。最早发表于1 9 9 2 年1 2 月号的哈佛商业评论中。 根据调查，在财富杂志公布的世界前一百位公司中有7 0 的公司采用了 平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 “该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度 和财务角度。它改变了传统的单一财务评价体系，将企业的绩效考评扩展为四个 维度。平衡计分卡把企业战略置于中心地位，它根据企业的总体战略目标，按照 四个维度将企业战略分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标。”7 所谓的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是 财务指标，而对于非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是 进行定性的说明，缺乏量化的考核，或者是非财务指标的考核比较片面，缺乏系 统性和全面性。另外，财务指标就是一种滞后的指标，它只能反映公司上一年度 发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使 企业更注重过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获 得更好的财务结果。 另外，平衡记分卡还关注企业的长期目标和短期目标。平衡记分卡是从企业 的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。平衡 记分卡既关注了企业的长期发展，也关注了企业近期目标的完成，把企业的战略 规划和年度计划很好地结合起来，克服了企业的战略规划可操作性差的缺点，同 时使得企业的年度计划和公司的长远的发展方向统一起来。 平衡计分卡的发展主要经历了两个阶段。在第一个阶段，平衡计分卡展现在 人们面前的是一套全新的绩效管理体系，这套体系注重的是绩效指标的完善和平 衡。而在第二阶段，这套绩效管理体系演化为一种战略管理工具，战略的制定、 沟通、执行和调整均能借助这个有效的工具来完成。 把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎 所有领先公司在管理上的一个重要特征。信奉绩效评测的管理者们认为，如果没 有评测就无法管理。为了评测，就要制定一些评测企业健康状况的指标( l p , 女n 客 户满意度) 以及要达到的目标，然后把实际测得的结果与预定目标对比，找出差 7 毕意文、孙永玲平衡计分卡中国战略实践 m 机械工业出版社，2 0 0 3 ：前言 i l 第一章理论基础与研究现状 距及其原因，并且想出解决的办法。这也就是我们通常所说的凭数字和事实进行 管理。 平衡计分卡在考察财务指标基础上又引入了客户、内部流程和学习与成长这 三个方面的指标，改变了财务指标一统天下、绩效测评指标极端失衡的状况。这 四个指标合起来，构成了内部与外部、结果与驱动因素、长期与短期、定性与定 量等多种平衡，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体的、前瞻的评测依据， 成为企业良好业绩的驱动力。 1 5 企业员工满意度改善与6 s i g m a 应用的研究现状 目前在国内外，对员工满意度的研究评估方法中，尚无法查询到运用6 s i g m a 工具进行改善的文献。因此下面分别介绍员工满意度和6 s i g m a 的研究现状。 1 5 1 员工满意度的研究现状 l 国外研究现状8 国外对员工满意度的研究主要集中在员工满意度的构成和影响因素以及评 估方法上。如洛克认为工作满意度的构成主要有：工作本身、报酬、提升、认可、 工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织成员等1 0 个因素；阿诺德和菲德曼 提出工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和 工作困难。 目前在国际上为企业普遍接受和采纳的“员工满意度调查表”主要有以下几 种： ( 1 ) “工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查方法，它对薪酬、 晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织 中。 ( 2 ) “明尼苏达工作满意度调查表”m s q ( m i n n e s o t as a t i s f a c t i o n q u e s t i o n n a i r e ) 。1 9 5 7 年明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论 进行了一系列研究，编制了m s q 量表分为长式量表( 2 1 个量表) 和短式量表( 3 个分 量表) 。短式m s q 量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表，其 主要维度是：能力使用、成就、活动、提升等。长式m s q 量表包括1 0 0 个题目，可 测量工作人员对2 0 个工作方面的满意度及一般满意度。 ( 3 ) “彼得需求满意调查表”：适用于管理人员，其提问集中在管理工作的 具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机 会如何? 理想的状况应如何? 而现在的实际状况又如何? ”等。 8 丰宇昆员工满意度测评与管理 d 西北工业大学，2 0 0 3 1 2 第一章理论基础与研究现状 其它还有几种调查方法，如：访谈调查法、收集口头资料、记录访谈观察等 等。 此外，国外还将工作满意度用于研究自愿流动员工的工作撤出过程，为员工 的自愿流动战略性管理提供依据。工作撤出是指不满意的员工为了避开工作环境 而采取的一系列行为。 2 国内研究现状9 随着我国社会主义市场经济建设的逐步深入，我国的工作满意度研究近年来 也受到了一定程度的重视。北京大学的陈畅2 0 0 2 年在认识员工满意度一文， 山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2 0 0 1 年在企业员工满意度指标体系的建立 与评价模型的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系应包括以下5 方面 的1 6 个因素：对工作本身的满意度( 工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作 胜任度) ；对工作回报的满意度( 工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机 会) ；对工作背景的满意度( 工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福 利待遇满意度) ：对工作人际关系的满意度( 合作和谐度，信息开放度) ；对企业 整体的满意度( 企业了解度，组织参与度) ，这种划分涵盖了员工满意度的各个方 面。 冉斌编著的员工满意度测量手册提到了员工满意度测量的基础知识，认 为设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该 书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。该 书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述评价指标体系。 华中科科技大学的袁声莉2 0 0 2 年在员工满意度实证研究中采取单一整体 评估法，对2 2 家企业进行了问卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因 素、工作因素、企业因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意 度有影响。研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作 岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习的机 会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密 切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。该文章 将理论与实证研究结合起来，具有较好的研究信度和效度。 2 0 0 3 年北京大学的陈曦和谢晓非在关注员工的满意感中分析了国内外学 者对员工满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更 加人本的因素联系在一起，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效 应。该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因 素方面，如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等，具有一定的理 9 何波论员工满意度研究现状及其设想【j 】重庆大学学报( 社会科学版) ，2 0 0 3 年第9 卷第5 期 1 3 第一章理论基础与研究现状 论创新性和时效性。 1 5 26 s i g m a 应用现状 6 s i g m a 广泛应用于生产制造领域( 又称制造流程) 和非生产制造领域( 又称非 制造流程) 。 所谓制造流程，是指与制造有形产品直接相关的活动，如企业生产部门的工 作。非制造流程是指不直接参与、为该过程提供支持和辅助的活动。如采购、物 流、人力资源、财务等部门行使职能的过程就属于非制造流程。 l 6 s i g m a 应用于制造流程 上个世纪八十年代，位于美国利诺斯州的摩托罗拉公司将6 s i g m a 首次将其 应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话等产品的质量。将 6 s i g m a 理论应用于生产制造过程的质量管理后，当摩托罗拉将品质水平提高到 5 6o 水平( 百万分之二十的失误率) 时，节省的费用已高达i i 0 亿美元。 杰克韦尔奇和他的通用电气把6 s i g m a