（企业管理专业论文）JAB公司知识型员工激励因素研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独： 进行研究工作所取得的成果。除文中己经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文的 研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人 完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：豸叫 日期：洲。年歹月铂 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料库被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、影印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 导师签名： 名叫 。 f 日期：悻咱钌日 j a b 公司员工激励因素研究 专业：企业管理 硕士生：黄子升 导师姓名及职称：田宇教授 摘要 随着中国经济的发展，美国公司在中国的数量迅速增加。以往的研究表明， 如何激励公司员工是外国公司在中国面临的主要障碍之一，因为激励员工对一个 公司的成功扮演重要的角色。本文的目的是阐明在中国背景和领导风格下的j a b 公司如何面对在中国正面临的激励问题，并找到相应管理和激励方法。案例材料 收集主要是来自管理人员和非管理人员的调查问卷。结果表明，有趣的工作、晋 升与发展，是对j a b 员工最重要的激励因素。本文讨论了j a b 公司管理人员和非管 理人员对工作动机、组织文化和领导力的不同看法。同时，介绍了美国公司一些 成功的组织文化和领导风格，提出了为适应中国情况j a b 公司应做出相应调整的 讨论。最后，建议j a b 公司的管理人员在管理新一代的公司员工中应采取综合的 管理方法，在利用美国企业成功的管理方法同时结合中国实际情况，来激励员工。 关键字：工作动机，激励因素，组织文化，领导力 t h er e s e a r c ho fm o t i v a t i o no fe m p l o y e ei nj a b c o m p a n y m a j o r ：e n t e r p r i s em a n a g e m e n t n a m e ：z i s h e n gh u a n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rt i a n y u a b s t r a c t a sc h i n a se c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，t h en u m b e ro f u s c o m p a n i e si nc h i n ai s i n c r e a s i n gr a p i d l y p r e v i o u s s t u d i e ss h o w e dt h a te m p l o y e em o t i v a t i o nf a c e d b y f o r e i g nc o m p a n i e si n c h i n ai so n eo ft h em a i no b s t a c l e s ，b e c a u s ee m p l o y e e m o t i v a t i o nf o rac o m p a n y ss u c c e s s p l a y s a l li m p o r t a n tr o l e t h ep u r p o s eo f t h i sp a p e r i st od i s c u s sj a bc o m p a n y sm a n a g e m e n ta n dm o t i v a t i o np r o b l e m st h e yf a c e du n d e r t h eb a c k g r o u n da n dl e a d e r s h i ps t y l ei nc h i n a ，a n df i n dt h ea p p r o p r i a t em e t h o do f m a n a g e m e n ta n dm o t i v a t i o n e m p i r i c a ld a t ac o l l e c t e dm a i n l yf r o mq u e s t i o n n a i r e s w i t hm a n a g e r sa n dn o n - m a n a g e r i a le m p l o y e e s t h er e s u l t ss h o w , i n t e r e s t i n gw o r k ， p r o m o t i o na n dg r o w t h , a r et h em o s ti m p o r t a n te m p l o y e em o t i v a t o r s ap a t t e r no f d i v e r g i n gv i e w sb e t w e e nm a n a g e r sa n dn o n - m a n a g e r i a le m p l o y e e si sf o u n da n d d i s c u s s e d a tt h es a m et i m e ，i n t r o d u c e dan u m b e ro fs u c c e s s f u lu s c o m p a n i e s o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r ea n dl e a d e r s h i ps t y l ea n dp u tf o r w a r dt oa d a p tt ot h es i t u a t i o ni n c h i n a , j a bc o m p a n ys h o u l dm a k ec o r r e s p o n d i n ga d j u s t m e n t si nd i s c u s s i o n s f i n a l l y ， t h ep r o p o s e dj a bc o m p a n y sm a n a g e r si nt h em a n a g e m e n to fan e wg e n e r a t i o no f c h i n e s e e m p l o y e e s s h o u l d a d o p t a c o m p l e x m i n d s e ti nt h eu s eo fu s c o m p a n i e s s u c c e s s f u lf e a t u r e so fo r g a n i z a t i o n a lc u l t u r ea n dl e a d e r s h i ps t y l ec o m b i n e d w i t hc h i n a sa c t u a lc o n d i t i o n s t om o t i v a t es t a f f k e yw o r d s ：w o r km o t i v a t i o n ，m o t i v a t i o n a lf a c t o r s , o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ， l e a d e r s h i p i i 目录 摘要i a b s t i 认c t i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究范围与方法1 1 3 研究意义与研究问题2 1 4 论文结构安排3 第2 章文献综述4 2 1 员工工作动机4 2 2 组织文化与领导力6 2 3 本章小结9 第3 章j a b 公司案例1 0 3 1j a b 公司简介1 0 3 2j a b 公司案例设计思路1 l 3 3 调查结果1 4 3 4 本章小结1 7 第4 章j a b 公司案例分析1 8 4 1 管理人员与非管理人员意见的分析1 8 4 2 管理人员与非管理人员意见差异分析2 5 4 3 其他因素对激励的作用分析2 8 4 4 激励因素理论适用性的分析2 9 4 5 本章小结3 0 第5 章激励因素总结3 1 5 1 最重要的激励因素3 l 5 2 组织文化3 2 5 3 领导力3 3 5 2 本章小结3 3 第6 章结论及需进一步研究的问题3 4 6 1 主要结论3 4 6 2 需进一步研究的问题3 4 参考文献3 5 附录一员工激励因素调查问卷3 8 附录二j a b 公司案例信息4 1 i v 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着经济的越来越全球化，对于进入2 1 世纪的中国，也迅速溶入到全球化当 中。越来越多的外国企业进入中国市场，他们进入中国市场不但面临着其他外资 企业的竞争，同时也面临着国内同行的激烈竞争。市场的竞争归根到底是人才的 竞争，如何在这种竞争中取得优势，如何吸引和激励人才，让人才发挥优势，是 摆在每个在华外资企业家们面前的一项艰巨的任务。在华外资企业带有很明显的 他们本国的管理特征，但由于是在中国市场上，他们也必须结合中国的传统、习 惯、文化特征的实际情况，融入到中国的社会当中。虽然西方近代的管理理论取 得很大发展，但那些理论是在他们那种特定文化背景下产生的，他们直接应用于 中国，也面临着诸多问题。本文正是在这种背景下，研究了在华美资企业关于员 工工作动机，组织文化与领导力之间的关系，希望能找到正确的激励和管理公司 员工的方法。 4 1 2 研究范围与方法 工作动机是一个非常复杂的问题，难以衡量的原因在于，它涉及到心理，经 济和管理研究的许多不同的研究领域。公司可以用于激励员工动机的因素是无数 的。为了达到了解工作动机的目的，查看了很多的文献资料。经过广泛的思考。 确定了论文研究的范围，研究分为三个方面：1 ) 最重要的激励因素；2 ) 组织文 化，提高工作动机；3 ) 领导力，提高工作动机。应当指出，该论文的目的不是 找出所有可能的激励因素并进行深入的研究组织文化，领导力和工作动机之间的 关系。相反，研究的重点是确定在华美资企业的关键激励因素，尝试对激励因素， 组织文化和领导力，工作动机之间的关系的理解有一些发现。 1 本文使用了案例研究的方法，以确定工作动机、组织文化和领导力之间的关 系。个案研究可以提供详细的解释，此外，个案研究是有助于理论验证，发现及 形成。本文通过收集和研读国内外有关人力资源管理，激励，组织文化，领导力 方面的专著和文章，对激励因素，员工工作动机，组织文化，领导力方面进行了 详尽的分析研究，通过采集样品，部门和受访者的选择，问卷调查，讨论，以及 数据收集，案例分析，数据处理等方法。 1 3 研究意义与研究问题 激励是持续激发动机的心理过程，是推动人们持续努力朝着一定方向和水平 从事某种活动的过程。激励的水平越高，管理对象完成目标的努力程度越高，取 得的工作效能也越高，他们从工作中获得的满意度也越高。因此，激励是组织充 满生机和活力的源泉，它一方面吸引有才能的人，另一方面可以发挥员工潜能、 积极性、主动性和创造精神，提高组织绩效。 正是激励的这种特殊作用，本文研究在华美资企业的激励问题，具有以下重 大的意义：( 1 ) 鉴于有越来越多美国公司正面临的领导力挑战，本论文的主要 目的是通过讨论在中国的美国公司对员工遇到的激励问题找到一些解决方法。( 2 ) 确定哪些激励因素，管理技能和组织功能能激发员工努力工作的动机，以帮助公 司实现长期的发展，并为其他类似企业提供参考。有鉴于此，本文研究回答以下 问题： 1 ) 哪一个激励因素对在华美资企业的公司员工最具有激发工作动机作用? 2 ) 哪一个组织文化特点，能够提高公司员工的工作动机? 3 ) 哪一种领导风格特点，能够提高公司员工工作的动机? 本文将主要侧重于研究问题一，因为它是本文研究的主要目的。研究表明， 由于组织文化，领导力和工作动机之间存在着的密切联系，所以同时研究这三方 面的这些问题是有必要的，因此必须包括问题二和问题三。另外，本文还通过案 例来分析验证了理论对在华美资企业员工的适用性。 2 1 4 论文结构安排 本文基本结构示意图如图1 1 ： 图1 - 1 本文的技术路线及基本结构示意图 本文的内容是这样安排的： 第一章是绪论，阐述研究的背景，意义并提出本文要研究的问题； 第二章是理论综述，阐述研究中要论述的相关概念和理论； 第三章对是j a b 公司的案例介绍，作为第四章研究分析的依据； 第四章根据j a b 公司案例，分析讨论了激励因素、组织文化、领导力和员工 工作动机之间的关系与在管理中的作用； 第五章总结了第四章分析的结果，分析解答了本文提出的问题； 第六章是对本文研究的总结，并提出需进一步研究的问题。 3 第2 章衷献综述 在这一章中，讨论了本文用到的基本概念及理论，包括：员工工作动机，需 要理论，目标设置于反馈，组织文化，领导力。 2 1 员工工作动机 如果一家公司的员工知道为什么及时来工作，并且勤奋工作直到下班，生产 效率也很高，那么，也许能够确保其所有员工的行为方式都会是这样的。那么， 这样的公司将拥有超过那些遭受员工旷工，昂贵的再就业培训，生产效率减慢的 竞争对手的决定性市场优势( 考瓦奇) 。 员工工作动机本身可以说是增强员工的工作意愿。自从诞生工业革命以来， 为了寻找工作动机，已经有很多人进行了大量实验研究。其中在这一领域最早的 研究是霍桑在1 9 3 0 在通用电气公司进行的研究。这些研究主要是集中在简单的工 作任务工业化社会。许多研究人员认为，工作动机是可以观察，并且能认识员工 的行为。某些行为方式的发现表明了工作动机，如愿意采取主动，强烈的目标导 向，高工作绩效等。为了更好地了解工作动机和行为背后的原因，也有很多相关 的一些理论提出。但鉴于本文要讨论和研究的问题，广泛而深入的讨论它们将会 超出论文所讨论的范围。 2 1 1 需要理论 管理学中提到：“动机是引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行 的内部动力 。这样的定义表明，动机是个人行为的原因或结果，每个人的不同 需要导致不同的个人行为。这也符合需要理论，如需要驱动司机的行为。马斯洛 的需求层次理论表明，需要分为不同层次：生理需要；安全需要；社交需要；尊 重的需要和自我实现( 马斯洛) 。生理需求被视为最基本需求，而自我实现占据 最高层次。一旦较低水平的基本需求得到满足，个人将受到刺激，以满足更高层 次的需要，这连续驱动个人发展。需要理论意味着一旦员工的低需求被满足后更 高层次的需要才会起至i j 激励作用，如有趣的工作，以及更高的需求( 考瓦奇) 。 由于较低的生活条件和在中国有限的福利，中国大部分员工，可以说是还在一个 较低的需要层次水平，j a b 公司因此应该争取实现员工的基本需要。由于工资将 有助于满足员工的基本需要，根据该理论，给予j a b 公司员工更好的工资会起到 很好的激励作用。 赫茨伯格根据当时的组织环境迸一步发展了马斯洛需要层次理论，提出了激 励一保健理论，提出两个不同的因素对个人有不同的影响：保健因素的影响和激 励因素的影响( 赫茨伯格) 。如果没有激励因素影响，保健因素只会影响员工在 工作上的满意度，如工资和福利，工作环境，工作条件，组织的目标，监督和领 导。激励因素，例如：个人发展、发展、责任、工作成就，承认和工作本身。赫 茨伯格的理论指出，司机工作动机是激励因素起作用的，因为他从事的工作是他 喜欢的，有趣的任务，有责任的和有发展机会的，而不是保健因素，如工资。这 些因素提供内在的奖励，并可以因此产生高水平的工作动力。 此外，个人也会有不同的需要。麦克莱兰指出，在组织环境下员工的积极性 可受三个基本需要影响：成就需要，权力需要和社交需要( 麦克莱兰) 。对于有 高成就需要的个人应委予具有挑战性，但可实现的任务。经理们对下属的激励应 定期提供物质和非物质的奖励。对于有合作需要和人际关系交往需要的个人，应 该提供欣赏或提供他们与其他人互动的机会。同样，对于有高权力需要的个人， 应该给他们提高工作的责任或提供晋升机会。事实上，这些需要是有个体特异性 的，并会随着时间和经验的变化个人的需求也会变化。因此，通过确定什么因素 会激励一个特定的个体，管理人员然后分配员工相匹配的工作任务，这样才会有 很好的激励作用。不过，人们会认为，执行这些工作时会很难：划分三个不同需 要类型的人谈何容易；不同的人会有不同的关于成就和权力定义，例如晋升和其 他的事业发展都会象征着权力和成就。 5 2 1 2 目标设置与反馈 在现代企业中，更强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要 与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。人的行为特点是有目的性的行为， 有无目的的行为结果是大不一样的。一般来说，没有目的性的行为无成果而言或 成果很小，而有目的性的行为，其成果最大。 目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，从而规定行为的方向。目标 作为诱因诱发动机，再由行为达成目标，管理心理学将这一过程称为激励过程。 有时，活动动机和活动目标是一致的，就其对人的推动作用来说，是活动的动机， 又可以是活动的目标。 在这种情况下，对某一事物的反映，就其作为活动所要达到的预期结果而言， 管理心理学认为，一个较有效的办法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目 标行为。对于目标的设定是关键，有时，预定的目标比较高，容易使人感到目标 遥远而难以激起员工的积极性；在目标导向过程中，当员工达成目标的能力增加 时，上级就要设法给他们提供一个可使其实现更高目标的条件、环境，以及发展 和发展的机会，引导他们去实现更高的目标；最好不是由上级直接向下属提出目 标，通过下属参与自己目标的设定，容易增加达到目标的决心。 类似于目标设置，反馈是提供有关的信息来影响员工的行为，以作为预期工 作目标明确的指导。反馈与工作责任和管理层次有关，它提供下属向上司反应情 况的机会，西方国家都希望有清晰的反馈机制，在像中国传统的等级文化，反馈 也一样非常重要。如前所述，都制定目标和反馈机制将有助于减少不确定性。这 些表明，制定目标都将有很大的激励效果，反馈可以在企业中避免高不确定性的 问题。 2 2 组织文化与领导力 组织文化和领导力是两个影响员工的工作动机的重要方面。目前只有有限的 6 关于文化和效率之间关系的研究。本节的目的不是要进行广泛的组织文化和领导 能力领域方面的文献回顾，而是提供在这些方面的一些背景，以便更好地了解工 作的动机。 2 2 1 组织文化 组织文化是一个非常复杂的现象，无疑是一个非常棘手的问题。组织文化的 概念已经发展了很长一段时间。组织文化在管理学中的定义为“组织文化是指控 制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就 是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织”。 一些研究者认为，文化是可以管理的，因而可作为管理工具用。文化可以被 看作是一种社会机制控制，因此，文化是重要的，无论是战略的实施还是作为一 种机制为组织成员之间产生的承诺。一家公司的文化，反映公司的价值观，信仰 和其成员的态度。这些价值观和信仰，促进规范，影响员工的行为。 组织文化是必不可少的激励员工和公司的表现。举例来说，强大的文化对员 工的激励绩效有很大的促进作用。基本上，学者认为，强大的文化和广泛交流， 能够激励员工致力于完成组织的共同的目标。适当的激励可以提高工作满意度， 从而提高员工的工作效率和生产力。 以往的研究表明有力的企业文化和公司的表现有直接的关系。一些研究人员 发现有很好的企业文化的公司，普遍有较好的财务业绩，组织文化能影响工作满 意度。在裁定强势的企业文化和长期盈利能力的关系中同时也再次确认：组织文 化可以成为竞争优势的来源，另外员工参与度高和有授权的组织当中，员工的积 极性更高。此外，一些研究人员认为，组织文化可以促进组织开放，团队合作， 促进组织成员之间相互尊重，同时培养组织成员长期致力于该组织。如果公司有 一种适合它的文化，它将有能力适应新的市场条件，实现长期的成功。 7 2 2 2 领导力 如前所述，领导力也是一个应该在这论述的方面，领导力和组织文化是互相 关联的，这两个方面都对工作的动机有很大的影响。领导人在很大程度上有能力 影响公司的组织文化。组织文化可以影响领导风格，而领导风格又反过来可以影 响组织文化。管理者的领导风格反映了组织共同的信念和价值观，即组织文化， 同时，领导风格决定员工的价值观念和组织行为。因此，管理者应该制定组织的 宗旨和员工的目标和发展计划，推动员工发展和激励员工。 管理学认为领导者应该激励员工为共同目标而努力，领导有效性往往是衡量 领导力的一个标准。通过明确地调查领导风格特点中发现，有效的领导能够提高 工作动机。然而，相当多的证据表明，魅力和变革型领导对员工的动机有更显著 效果。变革型领导人往往让员工有更多的参与权，解释变革的必要性，能激发员 工更高的热情。此外，变革型领导者表现出充分的信任和尊重，鼓励员工解决问 题的新观点，并愿意变化。研究表明，这些行为正是与领导有效性和工作动机有 关。 此夕b 公司领导人能提高员工的参与度和建设信任组织的人际关系。员工参 与度被认为是一个动态的过程，受管理者与员工相互的信任度影响，研究表明， 领导人的价值观影响的员工的承诺，因此，管理者对发挥员工参与决策水平起到 重要作用。通过管理人员高信任下属，提高下属的参与度，从而能提高员工的工 作动力。此外，斯托格狄尔和孔斯发现，主管的信任和高度尊重如果能同时在一 起应用能有更好的效果。一些研究者也认为，尊重是重要的动机。日益全球化和 新的挑战不断出现，需要高素质的全球性领袖。研究表明，领导人应该了解文化 差异和国家间的相似性，以适应其领导行为的具体文化背景，才能使他们能更好 的管理在那种文化背景下的企业。 8 2 3 本章小结 如前所述，动机，文化和领导力，可以说是彼此相关的。公司的奖励制度， 企业文化和领导力相互连系：“奖励制度，谁得到的报酬，以及为什么，是公司 的价值观和信仰明确的声明。因此，了解文化的关键是要了解奖励制度。奖励制 度表达和加强了企业文化的价值观和规范。实际上，奖励制度是一种强大的管理 机制，管理人员可使用它来与下属沟通并了解下属态度和行为。此外，领导人应 该把员工的工作动机作为一个综合问题考虑，因为员工的工作积极性可以是由工 作环境，员工的不同动机同时起作用的。因此，一个良好的激励因素、组织文 化和管理实践之间的配合，将会激发员工的工作动机，提高工作积极性和积极对 待工作的态度，从而提高公司效益。 9 第3 章j a b 公司案例 在这一章中，将介绍通过问卷调查收集的材料的具体情况。这些材料分别从 管理者和员工的角度中调查得来。一共对五个部门的管理者和非管理者进行了问 卷调查，由于时间等原因，不能对所有管理者和员工的进行调查问卷，但这五个 部门具有代表性，要对所有管理者和所有员工进行调查问卷显然也不却实际，已 经超出本文的范围，下面先对j a b 的公司的背景情况，做一下基本情况介绍。 3 1j a b 公司简介 j a b 公司位于广州开发区，成立于2 0 0 1 年5 月，j a b 集团公司总部位于美国佛 罗里达州，全球员工超过8 0 ，0 0 0 位，上市于纽约证券中心，在全球2 1 个国家有 分公司，年营业额过百亿美元，为全球三大电子合约制造服务商( e m s ) ，财富5 0 0 强之一。该公司在电脑外围设备、数据传输、自动化及消费产品等多个领域，为 全球各地的客户提供从设计、开发、。生产、装配、系统技术支持及到最终用户分 销等优质服务。 本文所论述的j a b 公司特指它的广州公司。j a b 公司成立时人员不过千人，经 过多年的发展，人员规模己扩大至过万人，是集团最大的分公司之一，也是集团 利润来源最大的分公司之一。j a b 公司员工分为正式员工和非正式员工，非正式 员工是指直接在生产线上做生产操作的员工。因为非正式员工的工作主要是按照 操作规程操作就行了，基本都是机械性的动作，所以管理激励相对来讲比较单一。 本文主要讨论的是j a b 公司的正式员工的激励。j a b 公司到目前为止的正式员工人 数为9 2 9 人。公司分1 3 个部门，他们分别是：业务部、财务部、制造部、物料部、 计划部、运营部、质量部、机械工程部、工业工程部、信息技术部、人力资源部， 测试部和设施维护部。 公司的业务结构是矩阵结构，以每个业务作为一个业务单元，每个业务单元 1 0 都有不同部门的人员构成，共同服务于这一业务单元。每个业务单元会有一名负 责人，负责人来自业务部，如图3 1 所示： 刚造邵物科邵。卡划邵韧时试部厉f 量邵机榜i 工程邵 业务一 业务二 业务三 图3 - 1 公司业务结构图 3 2l a b 公司案例设计思路 3 2 1 案例调查设计思路 激励因素对不同个人会有很大的不同，企业员工的需求是与个体年龄差异， 性别，工作经验，教育程度，工种等有关系的。因此对j b 公司员工需求状况有 必要进行深入调查研究，及时掌握公司员工的需求状况，以了解员工最看重公司 的哪些地方，或者说哪些激励因素最能满足员工的需求，让员工工作感觉到满意， 以及员工对公司的管理技能与组织功能的感觉如何。这样才能制定相应措施，激 发员工工作动机，提高员工工作积极性，从而提高公司效益。 下面是调查思路盼情况说明： 1 、调查的指导思想 因为本文在绪论中提出的几个问题也正是本文要研究的也是要回答的几个 问题，所以要回答这些问题，就要通过深入实际的调查研究，真正了解公司员工 的需要，管理者与非管理者对激励因素，组织文化，领导力方面的意见和看法， 以及这些因素如何能激发员工动力，激励员工工作积极性。因此，整个调查的指 导思想是围绕如何取得公司员工的关于这些方面的信息，意见与看法。在设计调 查报告时，调查的问题就包括这三部分：最重要激励因素方面的问题，组织文化 方面的问题，领导力( 管理) 方面的问题。其中每个部分都会有几个问题，这样 就尽量能从不同角度方面引导被调查者说出相应的看法和意见等信息。 2 、调查的基本原则 ( 1 ) 真实的原则，因为这些问题不涉及个人的私人隐私问题，主要是为了公 司利益，遵从员工愿意参与原则，让员工能乐于参与其中，保证内容的真实性。 ( 2 ) 具代表性的原则，即将调查的范围尽量拓得大一些，选择调查对象的面 尽量宽一些。本次调查有五个部门，其中每个部门有两位管理者和1 0 名非管理者。 虽然不能做到所有人，但是，面还是比较宽，具有代表性。 ( 3 ) 明确目的的原则，即在调查之前，告诉被调查对象，此次调查的意义、 以及想达到的目的是什么，使被调查对象在回答问题之前明确了要做什么，为什 么要做以及如何去做，并且认真的回答相关问题。在本次调查中，会明确地告诉 被调查对象，此次调查的目的：一是要真实地了解真实情况；二是将这些信息整 理归类，得出结论性的东西；三是将这些信息反馈给公司和员工，让他们了解情 况，并作为参考。 3 、调查的方法 本次调查选择的是公司的五个部门，调查的形式是采取问卷调查法，在确定 选择调查的部门后，选择部门内的调查对象。通过事先告诉被调查对象此次调查 的意义、以及想达到的目的是什么后，经过他们同意，把调查问卷发送到他们的 电子信箱。调查问卷的具体内容如附录一，调查的内容包括三大部分：最重要激 励因素方面的问题，组织文化方面的问题，管理领导力方面的问题。在多位同事 的帮助下完成了本次的调查任务，6 0 个人都做了认真地回答。 1 2 4 、调查的基本步骤是： 本次调查的基本步骤是：根据所研究问题的要求，设计出调查报告，选定被 调查部门与6 0 名公司职员作为调查对象。然后选择一个比较合适的时机，事先告 诉被调查对象此次调查的意义、以及想达到的目的是什么后，经过他们同意，把 调查问卷发送到他们的电子信箱。让他们根据自己的想法回答问题，最后将结果 定量分析，归类统计，得出统计调查结果如3 3 节所示。 3 2 2 调查问卷设计 调查问卷分成两部分：一部分用于非管理者，另一部分用于管理者，如附录 一所示。 调查的问题包括三部分：激励因素方面的问题，组织文化方面的问题，领导 力( 管理) 方面的问题。其中每个部分都会有几个问题，这样就尽量能从不同角 度方面引导被调查者说出相应的看法和意见等信息。 其中激励因素方面的问题，一方面是用于统计最主要的五个激励因素及排 名，采用封闭问题，即有固定答案方式；同时，另一面是了解职员对激励方面的 个人看法和意见，了解他们对激励因素在激发工作动机，工作积极性方面的观点 和意见，采用开放问题，即被调查者自由回答方式。 组织文化方面的问题，是要了解职员对组织及文化特点方面的看法和意见， 以便能提取到哪些组织文化特点可以提高员工工作积极性，采用开放问题方式。 领导力( 管理) 方面的问题，是要了解领导风格特点，了解管理者会采用何 种激励方法，如何激励员工，提高员工工作积极性，采用开放问题方式。 刁io 3 2 3 案例信息 通过整理调查问卷的信息形成五个案例信息。整理好的案例信息如附录二所 其中包括五个部门的案例，分别是：业务部案例，物料部案例，制造部案例， 1 3 信息部案例和质量部案例。每个案例都包括三部分：工作动机、组织文化、领导 力；每部分都包含管理者与非管理者的看法和意见。 通过对五个蕞重要激励因素的定量分析和对其他方面的信息的定性分析所 列举出的观点归纳总结结果如3 3 节所示。 3 3 问卷结果 3 3 1 管理人员和非管理人员分别对五个最重要激励因素的排名 在对五个部门管理人员( 包括经理和主管) 一共十人的问卷调查中，他们对激 励因素的排名是：选好的工资待遇排名第一位的有八人；选晋升与发展排名第二 位的有八人；选感兴趣的工作排名第三位的有七人；选对员工做好工作时的赞赏 排名第四位的有七人；选好的工作条件排名第五位的有七人。如图4 - 1 ，根据如果 选择某一项的排名的人数过半都成立，所以上述的排名也是成立的。 疆 篓11 团工资待遇 霭 鬟 l 、” l 晋升与发展 7 i ”i7 | 誓 ： 。 ： 。 ， 一 口感兴趣工作 ，? ， 蓁 口对员工的赞赏 ，。： 一j “二躁 舌 c 一 一 ：一 l l ，4 黟螽茅。1雾 工作条件 j 溪 一j “，篙 ，j ) 一 。， “：” 鎏 ，f 。、； l ? ，。 毋 t ；舅一* ， ，r 根据如果选择某一项的排名的人数过半都成立，所以上述的排名也是成立的。 譬 j 一 ： 、 。搿 ill l ， 、，o l 乒；， 7 f # r ，髻 ， 一 f ? t多一 ill p ：蒜 r t l j l ，：鹰 一” ；l ，。 t 薏 lll ”， 善 i ：磊 学 “。 碜， 凌 l l，。9 矗。7 1 攀。l ，z 6 岛缟鬈i 雾 眵g4 3 i 绣$ 燃弘母j 0 # ；f 夏 非管理人员管理人员 1 感兴趣的二 作 2 晋升与发展 3 好的工资待遇 4 好的，t 作条件 5 对工作参与和获得了解的感受 1 好的工资待遇 2 晋升与发展 3 感兴趣的工作 4 对员工做好t 作时的赞赏 5 好的工作条件 工作的部门的具体情况而有所不同，但大体上相似。其中把调查问卷中与激励方 面有关的几个问题上的观点信息归为工作动机部分；把调查问卷中与组织文化， 政策，领导，管理方面有关的几个问题上的观点信息归为组织文化与领导力部分。 如表3 - 2 所示，归纳总结了对各部门管理者调查的观点的结果： 表3 - 2 管理人员对激励因素的看法 部门 业务部物料部 制造部信息部质量部 晋升与发展对激工资对公司员工工资和对员工工 让员工和他们的 好的工作环境让 工作励和留住员工的关 来说一直都是第一作的赞赏很重要上司有很好的关系 员工工作愉快 动机 键或第二重要的因素 年轻员工对晋升很重要 年轻员工把他们 个人关系与受到 如果有好的发展和发展有要求 工资代表高的社 的发展看作是对未 尊重很重要 机会，员工愿意接提供好的发展机会地位来的投资 工作条件不是很受低的工资待遇会吸引和激励年轻年轻员工不太看提供不同的培训 重要 公司的品牌和名的员工中就业保障为将来的晋升和发 员工能从工作中声也很重要工作轮换来发展晋升意味着地位展做准备 得到反馈晋升与发展，有员工更多的技能并的提高，公司尽量工资和工作条件 趣的工作很重要让工作更有趣提供一些新职位很重要 高道德标准，授扁平的组织架构，组织文化是唯一如能吸取教训，允开放的，轻松的， 权，开放，团对精神 顺畅的信息流通 的竞争优势 许犯小错误 信息流通渠道顺畅 扁平的组织架构，授权的文化，相互以人为本和以结提高领导力，发的工作环境 组织 授权，鼓励讨论后 信任 果为重的文化展与下属良好的关看重领导力，向管 文化 做决定 管理者鼓励下属 有很好的沟通渠 系 理者提供领导力培 与领 管理者鼓励员工积极主动，多提改道信息不够流畅，经 训 导力积极提建议很重要 善建议和自己做决员工能从他们的常召开工作会议，相互信任和尊重， 定期会议，还要单定上司中得到工作上保证信息畅通采取灵活措施鼓励 独跟每员工交流如果员工能吸取的反馈因为员工的需求，员工面对问题，解 面对面的沟通教训，失误是允许鼓励员工提建议组织架构有所增决问题，直到完成 员工有机会得到 的 看重沟通，高度信 加 任务 工作上反馈任当委予责任扁平的组织架构， 清晰的工作目标，员工都很年轻，有 指导与反馈团对精神 3 3 3 非管理人员对激励因素的看法 本节根据调查问卷归纳总结出非管理者对激励因素，组织文化，领导力方面 的观点与看法。非管理人员对激励因素的看法会与他们的背景，公司文化，他工作 1 6 所在的部门的具体情况而有所不同，但大体上相似。其中把调查问卷中与激励方 面有关的几个问题上的观点信息归为工作动机部分；把调查问卷中与组织文化， 政策，领导，管理方面有关的几个问题上的观点信息归为组织文化与领导力部分。 如表3 3 所示，归纳总结了对各部门非管理者调查的观点的结果： 表3 - 3 非管理人员对激励因素的看法 部门 业务部 物料部制造部信息部质量部 有兴趣的工作对 好的工作很重要，感兴趣的工作有感兴趣的工作是 晋升与发展和感 工作 激励和留住员工很因为工作时不会感非常重要的激励作很重要激励因素兴趣的工作是特别 动机重要到不舒适用 得到公司的认可重要的激励因素 由于面子问题，晋对工作参与获得就业保障对年轻很重要，因为能让员工要求有更明 升与发展很重要 对事情的了解很重 员工不重要 员工感觉到他对公 确的职业晋升与发 由于物价的提高，要上司对员工的忠司的价值展计划 工资待遇很重要公司所处的位置诚并与员工保持良工资待遇很重要，提高固定薪金也 员t 对个人发展是个重要的冈素好的关系很重要因为它体现了面子需要的 计划的反应很好员工很看重培训问题 和其他发展机会 员工喜欢这种开 公司文化和领导公司文化和领导 员工很满意公司员工喜欢这种灵 放，民主，授权的文力是重要激励和留力很重要文化与领导力活又扁平的组织结 化住员工的因素得到上司的支持员工很感激上司构 组织 很多员工加入公员工感觉到他们与激励是很重要的对不同职位员工的增加更多的纪律 文化 司是因为被这种以受到上司的尊重和高度评价信息流同等相待和信任制度，提倡更快做 与领 人为本的文化所吸信任通的畅通与开放的员工被鼓励积极 出决定的流程 导力 引得到上司的支持工作气氛参与和提建议管理者也需要改 员工感受到上司是很重要的激励因不满意管理者对员工建议管理者善沟通技巧 对自己的信任，和素所失误处理的态度能提供更明确的工信息流和沟通渠 上司鼓励他们主动过于宽恕作指示或命令道还可以进一步改 承担责任善 员1 = 希望上司能 更快的作出决定 3 4 本章小结 本章通过问卷调查，收集资料，分析和处理这些资料并做了概括总结，根据 管理人员与非管理人员列出了他们认为的最主要的激励因素及排名，以及组织文 化与领导力方面的观点。为下一章对这些因素的分析做好准备。 1 7 第4 章j a b 公司案例分析 在这一章中，将会通过对案例进行分析与讨论，找出最感兴趣的发现，以便 回答研究中提出的问题。 4 1 管理人员与非管理人员意见的分析 4 1 1 从工作动机方面的分析 管理人员的角度： 从参加本问卷调查的这些管理者的角度来看，他们认为，好的工资，晋升及 发展和有趣的工作是最重要的激励因素。大多数的管理人员都认为工资是绝对最 关键的一个因素。工资是最重要的激励因素正好与马斯洛需要理论相符。由于在 今天的中国还处于较低的生活水平，福利还不完善，马斯洛的需要层次意味着工 资在处于发展阶段的中国来说更重要。因此公司员工会有更好的工资动机。然而， 经理人员的对激励因素的排名表明他们不看重赫茨伯格在需要理论中关于内在 激励因素重要性的论述。工资被看成是管理人员作为激励公司员工最有影响力的 因素。业务部经理詹森认为，工资为地位象征，因此在中国它很重要。这种说法 增加了传统工资意义解释的另一个侧面。这个解释不符合马斯洛的需要层次，关 于工资重要是因为满足公司员工的基本需要，而不是为了如声望和社会地位等的 更要需要。在这里，值得一提的是工资既包含固定部分，即月薪，和可变部分， 即奖金。大多数管理人员均没有表示任何金钱补偿与奖金之间的区别，但是，詹 森提到，他有时注意到某些员工当把金钱补偿当作是奖金分配给员工而不是当作 是固定工资时，他们的不满表现，尽管他们的数量一样。因此，在固定和浮动薪 酬上对员工的激励有不相同的影响。这部分将在下一节中进一步讨论，以比较员 工的看法。质量部经理安德森表示，尽管已经出版了许多在这方面的研究报告和 1 8 书籍，声称工资不是最重要的因素，但是，在中国来说，有人通过对中国的员工调 查，工资仍然是最重要的因素。 有趣的是，大多数管理者证明他们对工资的看法都差不多，在招聘j a b 员工 时都是参考市场的平均工资待遇，给新员工的工资待遇都不是很高。例如，制造 部经理李先生和信息部经理陈先生描述他们是参考市场的工资水平在根据他本 人的工作经验和能力给他们相应工资待遇，有可能是市场的平均水平，也有可能 比平均水平略高一点；物料部经理汤姆说，他们提供工资是略高于中等水平，而 信息部经理陈先生表达他对员工工资的看法，比不上待遇好的企业。物料部经理 汤姆讲到公司品牌和声誉的问题，如果在这方面很好，工资待遇可以低一点，也 能吸引到好的人才。 接受问卷调查的经理都承认工资在中国的重要性。正如一些管理人员指出， 工资成为主要的原因，他们过去留不住员工就是这个原因。然而，令人吃惊的是： 公司提供的与公司认为员工想要的存在着一定的差异。正如一些管理人员所说， 这种现象的主要原因是因为公司给予员工很高的工资待遇不符合公司文化，因为 毕竟j a b 公司是一个以电子制造为主的企业，不存在很高的利润空间，不能跟其 他高利润的企业比，所以在j a b 公司只要最适合的人才而不是最好的人才。 不过，下一个最重要的激励因素，晋升与发展，可以解释j a b 公司尽管工资 水平不高，但仍具吸弓 力的原因。经理们指出，晋升与发展很重要，因为公司员 工一般很年轻，学习与个人发展是对“未来”的投资，所以晋升与发展对他们很 有吸引力。另一个对晋升和发展重要性的原因相信是中国的员工需要一个好的职 位，这是好的工资之外，另一种社会地位的象征。结果显示很清楚，j a b 公司试 图为员工提供广泛的发展机会来弥补不高的工资水平，质量部经理安德森解释 说：“如果他们知道我们能提供好的发展机遇，员工们愿意接受不高的工资”。 这一事实也得到了物料部经理汤姆的证实，因为目前公司为优秀的员工提供让他 们读m b a 课程的机会，以激励和留住核心员工。因此，提供有吸弓i 力的晋升与发 展的机会是另一个j a b 的企业文化。 在接受问卷调查的管理者多数高度重视员工的发展。信息部开发了一个内部 网络平台成立了j a b 网络大学，里面提供各种学习资料，视频资料，公司内部于i j 1 9 物和资料供员工学习。物料部为员工制定了员工发展计划，为员工提供培训的机 会。每年召开个人发展会议，制定来年工作目标，并讨论职业发展计划。鼓励制 定他们个人的长期目标、接受培训和承担新的责任以便得到不断的发展。 在问卷调查中，物料部经理汤姆讨论个人发展需要问题，并为员工提供尽可 能多的支持和委予更多工作的责任，希望员工得到发展，以便使他们发展到新的 水平。信息部经理陈先生为员工提供培训机会，以争取学到更多新知识，因为信 息技术发展的非常快，希望员工跟上信息技术的发展趋势。信息部经理陈先生说 他们每年都会开年度会议讨论员工下年的工作目标，讨论他们的晋升及个人发展 机会，并讨论他们的奖金问题。在其职业生涯的发展，制造部经理李先生侧重于 教练和培训员工。李先生提供了额外晋升机会以满足员工广泛的对晋升渴求。制 造部提供了各种技能培训课程，经常召开员工的非正式会议，以便获得员工更多 信息和为他们提供反馈意见。 管理者们把有趣的工作作为第