（企业管理专业论文）企业任职资格管理体系研究.pdf

摘耍 摘要 企业的持续发展取决于企业的竞争优势，而竞争优势来源于企业的核心竞争力，人 力资源正是构建企业核心竞争力的基础。因此，如何僳持员工能力与企、i k 发展要求的相 互匹配，选、育、用、留企业需要的人力资源，这是企业发展过程中的一个基本问题， 也是核心问题。 任职资格管理体系是从企业战略出发，根据企, i k f i - j 婴求，对员工能力进行管理，保 持员工能力与企业要求动态平衡的管理系统。它将企业要求与员工能力同时纳入一个系 统，是解决两者匹配问题的有效工具。 本文在现有研究成果和理论基础卜，界定任职资格管理体系的相关概念，围绕体系 的构建和实施展开研究。主要内容如下： ( 1 ) 在简要介绍和总结任职资格管理体系研究现状的基础上，对任职资格的概念、 特点、构成要素以及任职资格管理体系的概念、框架进行界定，认为任职资格管理体系 由岗位类别、任职资格标准、任职资格评价、任职资格调整评价、任职资格评价结果运 用五部分构成。 ( 2 ) 通过组织分析、岗位划分、任职资格标准_ 丌发来构建任职资格管理体系。 ( 3 ) 通过任职资格评价、调整评价、评价结果的运用来论述任职资格管理体系的 实施。 ( 4 ) 结合x f 企业任职资格管理体系构建、实施的情况展开实证研究。 通过本论文的研究，界定了任职资格管理体系的概念，提出了任职资格管理体系构 建实施的框架，探讨了如何通过任职资格管理体系保持企业要求与员工能力的动态匹配 的问题。 希望通过本文的论述，能够为任职资格管理体系的理论研究提出新的思路和方法， 同时能为企业中的管理者带来一定的参考作用。 关键词：任职资格任职资格评价任职资格管理体系 a b s t r a c t a b s t r a c t t h es u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e i sd e t e r m i n e d b yi t sc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e a n dt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei s d e r i v e df r o mt h ec o r e c o m p e t e n c eo ft h e e n t e r p r i s e i ti st h eh u m a nr e s o u r c et h a tf o r m st h eb a s i so fb u i l d i n gu pt h ec o r ec o m p e t e n c e s o ，t h eb a s i cp r o b l e mi nd e v e l o p m e n tp r o c e s so ft h ee n t e r p r i s ei sh o wt os e l e c t ，t r a i n ，a p p o i n t a n dr e t a i np r o p e re m p l o y e e s ，k e e pt h ea b i l i t i e so ft h es t a f fb eq u a l i f i e df o rt h ed e v e l o p m e n t r e q u i r e m e n t so f t h ee n t e r p r i s e i ti sa l s ot h ec r i t i c a lp r o b l e m t h em a n a g e m e n ts y s t e mo fq u a l i f i c a t i o ni st h eo n ew h i c hk e e p st h es t a f fa b i l i t i e s s u i t a b l ef o rt h ee n t e r p r i s er e q u i r e m e n t sd ) 7 n a m i c a l l y i ti sa ne f f e c t i v et o o lt om a t c hu pt h e d e v e l o p m e n tr e q u i r e m e n t so ft h ee n t e r p r i s ew i t ht h ea b i l i t i e so fi t ss t a f fb yb r i n g i n gb o t ho f t h e mi n t ot h i ss y s t e m ( 1 ) b a s e d0 1 1ab r i e f c o n c l u s i o na b o u tn a t i o n a lv o c a t i o n a lq u a l i f i c a t i o ns y s t e mh o m ea n d a b r o a d ，w h a td e f i n e d i nt h i s p a p e ra r et h ec o n c e p t ，c h a r a c t e r i s t i c sa n de l e m e n t s o f q u a l i f i c a t i o n ，a n dt h ec o n c e p t ，d e s i g np r i n c i p a l so ft h em a n a g e m e n ts y s t e mo fq u a l i f i c a t i o n t h em a n a g e m e n ts y s t e l no fq u a l i f i c a t i o ni nt h i sp a p e ri sc o n s i s t e do ff i v ep a r t s ，p o s i t i o nt y p e s ， q u a l i f i c a t i o nc r i t e r i a ，q u a l i f i c a t i o na p p r a i s a l ，q u a l i f i c a t i o na d j u s t m e n ta p p r a i s a la n d a p p l i c a t i o no fq u a l i f i c a t i o na p p r a i s a lr e s u l t s ( 2 ) t h em a n a g e m e n ts y s t e mo fq u a l i f i c a t i o ni sb u i l tu pb yw a yo fo r g a n i z a t i o na n a l y s i s 、 p o s i t i o np a r t i t i o na n dd e v e l o p m e n to fq u a l i f i c a t i o nc r i t e r i a ( 3 ) t h ei m p l e m e n t a t i o no fm a n a g e m e n ts y s t e mo fq u a l i f i c a t i o ni sd i s c u s s e db yt h e q u a l i f i c a t i o na p p r a i s a l ，a d j u s t m e n ta p p r a i s a la n da p p l i c a t i o no f a p p r a i s a lr e s u l t s ( 4 ) a ne m p i r i c a lr e s e a r c hi sm a d et oc o r p o r a t ex f b a s eo nt h es t u d yo ft h i sp a p e r , t h e c o n c e p to fm a n a g e m e n ts y s t e mo fq u a l i f i c a t i o n i sd e f i n e di n c o r p o r a t ex f t h e nt h e i m p l e m e n t a r yf r a m e w o r ko ft h i sm a n a g e m e n ts y s t e mo fq u a l i f i c a t i o n si sa d v a n c e d f i n a l l y h o wt ok e e pt h es t a f fa b i l i t i e sm a t c hu pw i t ht h ee n t e r p r i s er e q u i r e m e n t sd y n a m i c a l l yt h r o u g h t h em a n a g e m e n ts y s t e mo f q u a l i f i c a t i o n sa r ed i s c u s s e d h o p et h a tt h ep a p e rc a r lp r o p o s en e 、, vt h i n k i n ga n dm e t h o df o rt h et h e o r yo ft h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e u ts y s t e m ，a n da l s oc a n p r o v i d e c e r t a i nr e f e r e n c ef u n c t i o nf o r a d m i n i s t r a t o ri ne n t e r p r i s e sa tt h es a m et i m e ， k e y w o r d s ：q u a l i f i c a t i o n ；t h em a n a g e m e n ts y s t e mo f q u a l i f i c a t i o n ；q u a l i f i c a t i o na p p r a i s a l 2 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同事 对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 如不实，本人负全部责任。 论文作者( 签名) ：遁鸡一- 7 年6 月0 日 学位论文使用授权说明 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊 ( 光盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电子文 档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被 查阅和借阅。论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河海大学研究 生院办理。 论文作者c 签名，： 邀茎 9 年毛月矽日 绻论 绪论 企业的持续发展取决于企业的竞争优势，而竞争优势来源于企业的核心竞争力，人 力资源正是构建企业核心竞争力的基础。因此，如何保持员工能力与企业要求的相互匹 配，选、育、用、留企业需要的人力资源，这是企业发展过程中的一个基本闯题，也是 核心问题。 0 1 选题依据与研究意义 0 1 1 选题依据 现代管理普遍认为，人力资源、财力资源、物质资源和信息资源是企业生存与发展 所必不可少的四大资源，其中，人力资源又最为重要，它为企业提供智力保证。人力资 源管理指运用现代化的科学方法，对人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，使 人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现企业目标的过程。由此可见，企业人力资源 管理工作的核心是：人尽其才，事得其人，人事相宜。即员工满足工作的要求，在适合 的岗位上最大限度地发挥自己的能力。因此，如何保持员工能力与企业要求的相互匹配 对企业发展至关重要。 任职资格管理体系是从企业战略出发，根据企业的要求，对员工能力进行管理，保 持员工能力与企业要求动态平衡的管理系统。它将企业要求与员工能力同时纳入一个系 统，是解决两者匹配问题的有效工具。方面，任职资格管理体系开发的任职资格，详 细描述了企业所需人才的特征，从而为企业人力资源的选、育、用、留提供标准：另一 方面，任职资格管理体系对员工进行评价，通过评价结果与企业要求的对比，让员工明 确努力的方向和程度，并且运用培训等手段激励、帮助员工获得发展。通过两者的动态 平衡，企业获得持续发展。 任职资格管理体系对外国一些企业来讲越来越成为规范化管理的一个重要方面，在 企业内部建立起合理的任职资格管理制度也是企业管理的一个趋势。任职资格管理系， 一方面通过企业分析的手段，开发企业各类各级任职资格，明确企业企业的要求；另一 方面，通过对员工能力( 知识、技术、受教育情况与经验、素质) 的评价，让员工认清 自身与企业要求之间的差距，并通过人力资源规划、招聘、培训、职业生涯管理、薪酬 管理、绩效管理等各种人力资源管理的手段帮助员工能力的提升，满足企业企业的要求。 随着我国经济的发展，市场竞争逐渐激烈，企业要想在竞争中占有一席之地，并获 得发展。首先必须解决员工能力与企业要求的匹配问题，因此，建立任职资格管理体系 刻不容缓。但是与国外企业相比较而言，任职资格对国内企业三l 】是一个很新的领域，楣 关研究很少，很多的国内企业还没有认识到建立任职资格管理体系的重要性和必要性， 有一些虽然认识到迫切性，但是缺乏相关的知识、技术的支撑，无法独立完成企业任职 资格管理体系的构建和合实施工作。 2 0 0 5 年起，我参加了导师负责的“x f 企业任职资格管理体系的构建与实施”咨询 项目，在这个项目的启发下我选择了“任职资格管理体系研究”作为我硕二 = 毕业论文的 题目。在广泛的资料收集的过程中，我发现有关任职资格的资料非常少，u 河的研究重 点还在职业资格方面。外国关于职业资格的研究已经比较成熟，我国则尝试借鉴发达国 家的成功经验，建立适应自己国家需要的职业资格体系。通过资料收集，我认识到国内 有关任职资格管理体系的研究还处于一个起步阶段，这一论题具有很强的理论前沿性和 实践挑战性。 本论文的难点是目前对于任职资格管理体系的研究不多，相关资料分散，可借鉴的 成功经验太少，这无疑是一个挑战。本论文的研究重点在界定任职资格和任职资格管理 体系的相关概念，构建并实旌任职资格管理体系。 0 1 2 研究意义 本文从任职资格入手，系统地研究了任职资格管理体系的构建、实施，对于人力资 源管理领域的研究者和企业人力资源管理人员都有着深刻的意义。下面从理论意义和实 践意义两方面进行阐述： 理论意义：本论文涉及管理学、心理学、行为科学等多门学科，融合了现有了现代 企业管理理论、企业行为学理论、人力资源管理理论，系统地研究如何以企业战略为出 发点，基于任职资格来构建和实惑任职资格管理理论体系，具有较强的学术性和创新性。 本论文提出了在组织分析的基础上，划分岗位序列和岗位类别，在同一岗位序列中 划分不同级别的任职角色，开发与任职角色挂钩的任职资格标准体系，明确企业对各专 业各级别人员的要求。传统的任职资格管理体系与岗位挂钩，每个特定岗位都有相应的 任职资格。本文提出的任职资格与任职角色挂钩，它具有较大的灵活性，不会因为具体 岗位的变动而改变，而且这种任职资格也符合人才发展的规律，有利于员工职业生涯的 发展。 本论文在任职资格管理体系实施的环节中，加入了调整评价这一步骤。任职资格调 整评价包括两方面：一方面，员工的能力处于不断变化中，有必要定期对员工能力进行 评价，根据评价结果，进行升级、降级、保级的调整。另一方面，当企业战略发生变化 2 时，任职资格标准随之改变，有必要开展任职资格调整评价，使得员工调整任职角色。 任职资格调整评价使得企业要求与员工能力保持动态平衡状态。因此，对任职资格管理 体系进行调整评价是非常有必要的。 实践意义：任职资格管理体系研究这一论题本身就具有很强的实践意义。本文详细 阐述了任职资格管理体系构建和实施的方法、步骤、程序，对企业引进、实施和运用任 职资格管理体系工作具有较强的指导作用，具体可以总结为下面三点： 一是有利于企业人力资源管理工作的开展。任职资格为企业人力资源工作提供了基 本依据。在企业的工作分析过程中，任职资格为组织说明书和工作说明书的编写提供依 据。在企业的人力资源规划工作中，根据任职资格的要求，对企业未来发展所需人才的 数量、质量进行合理的供求预测，制定合理的企业人力资源规划并进行实施、控制，有 利于确保企业在恰当的时问、恰当的工作上获得恰当数量和质量的人员。在企业的招聘 工作中，任职资格提供了招募和甄选员工的标准，有利于企业招聘到合适的员工。在企 业培训工作中，对任职资格和员工评价结果的比较分析，有利于企业有针对性地开发和 设计培训课程，提高员工能力。在员工的职业生涯管理工中，各岗位类别和各级别的任 职角色对应的任职资格为员工的职业发展通道设立一道道发展台阶，有利于员工有目的 有阶段的发展。在企业的薪酬管理工作中，将任职资格与员工薪酬水平挂钩，通过薪酬 有效激励员工的工作积极性。在企业的绩效管理工作中，任职资格可以为绩效指标的提 取提供依据，通过有针对性地对员工能力的考核，让员工正确认识自己的实力和差距， 有利于员工的成长与进步。任职资格贯穿于企业人力资源管理工作的各个环节，为企业 人才的选、育、用、留提供标准，有利于企业人力资源管理工作的开展。 二是有利于充分挖掘和开发企业人力资源的潜力。通过任职资格管理体系，员工明 确企业的要求并认清自身实力与企业要求的差距，通过薪酬管理、绩效管理等手段适时 对员工进行激励，通过培训、职业生涯管理等手段不断提升员工的能力，做到人尽其才， 事得其人，人事相宜，从而充分挖掘和开发企业人力资源的潜力，形成一支高素质的人 力资源队伍。 三是有利于企业核心竞争力的发展。任职资格管理体系从企业战略出发，根据企业 的要求，对员工能力进行管理，保持员工能力与企业要求的动态平衡。让高素质的人力 资源队伍成为企业优势的源泉，进一步提高和发展企业核心竞争力，保证企业的持续发 展。 总之，任职职资格管理体系有利于企业人力资源管理工作的开展，通过工作分析、 绪论 人力资源规划、培训、职业生涯管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理的各个环节 的手段，充分挖掘和开发企业人力资源的潜力，形成高效的人力资源队伍，进一步提高 和发展企业竞争力，保持企业的持续发展。 0 2 研究现状与存在问题 1 9 8 5 年，英国政府委托主要的工业机构，丌展职业教育研究，界定国家统一的职业 资格内涵。1 9 9 5 年，我国劳动和社会保障部将英国x v q ( 英国园家职业资格委员会) 职 业标准体系引入中国，随后将英国n v q ( 英国国家职业资格委员会) 文秘标准体系和资 格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先 期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司丌始了任职资格管理体系的构建工作，伴 随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作。 0 2 1 研究现状 ( 1 ) 和君创业咨询公司的咨询师通过多年企业人力资源管理研究与咨询实践的经 验总结，出版了任职资格与职业化一书。该书从企业和员工职业化的内在需求出发， 提出企业构建分类分层任职资格体系的基础上，对员工职业发展及职业生涯规划实行任 职资格管理的技能和方法进行了详细的论述。该书认为任职资格管理是引导员工职业化 进程的有效途径，遵循着“开辟职业发展通道一设计职业发展里程碑一确定职业发展起 跑线一明确职业发展规则一实施职业发展激励”管理思路。 该书界定任职资格标准由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准包括：必备知 识、专业技能、专业经验与成果。行为标准包括行为模块、行为要项和行为标准三个层 次的内容。 接着该书详细介绍了从企业战略要求出发，如何建立分层分类的员工职业发展通 道，如何制定任职资格标准。并以员工职业发展的管理为主线，使人力资源规划、考核、 培训和薪酬等人力资源各业务子系统与任职资格业务系统之间实现“无缝联结”。进而 形成基于任职资格的人力资源管理与开发体系，为企业员工的职业化发展提供保障。 ( 2 ) 成都理工大学的张惠琴在基于战略的任职资格体系设计一文中界定任职 资格为从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。 文章认为任职资格体现企业战略对核心能力的要求，是职类职种能力均衡发展的结果， 是通过员工的职业发展实现的。 文章认为任职资格系统的设计是以企业战略和企业文化为出发点，对照人才需求， 分析评估“现有人才”，建立持续发展的支持系统。基于人才的战略性思考，确立任职 4 资格管理体系的四个部分：任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理， 任职资格落实与反馈。 文章提出了基于战略的任职资格体系的设计方法，即以企业战略和企业文化为出发 点，从梳理职位开始，划分职类、职种、职层，界定任职资格等级与角色，建立任职资 格管理制度，最终形成基于战略的任职资格体系的基本框架。 ( 3 ) 暨南大学的樊宏、戴良铁在任职资格管理企业推进职业化的利器一文 认为任职资格管理是指为了实现企业的战略目标，根据组织业务发展策略特点和员工成 长的内在规律的要求，提炼出某一任职角色的知识经验、技能、素质与行为的特征，形 成资格标准。 文章认为企业任职资格管理体系主要包括三大部分：任职资格标准化、任职资格评 估( 包括资格的定级和调整评估) 、任职资格评估结果运。任职资格管理体系开发以企 业战略为出发点，任职资格标准要体现支撑企业战略各核心业务的关键内容，是整个体 系的核心，是任职资格评估的依据。任职资格评估包括任职资格定级评估和调整评估， 实现对员工能力和行为表现的动态管理。任职资格评估结果可运用在招聘、培训、考核、 薪酬和人员任用等人力资源管理环节中，将评估结果与员工切身利益牵引起来，促进员 工改进绩效，提升职业化程度，以增强企业核心竞争力，实现企业可持续发展。 文章初步探讨了成功实施任职资格管理体系的途径和策略，包括：争取企业高层管 理者充分重视与支持、明确定任职资格管理体系导向、设置任职资格管理的企业机构、 搭建支持任职资格管理体系的人力资源管理平台、培育良好的管理氛围等等。 ( 4 ) 华南理工大学的周清在其硕士论文企业建立任职资格管理制度的对策研究 中文选取了有代表性的三种形式的任职资格管理制度加以介绍和比较分析，提出了现阶 段企业建立任职资格管理制度要解决的两个首要问题，即认识上的问题和技术手段上的 问题。前者产生的原因在于企业管理水平的落后、传统用人理念的制约以及整个社会职 业资格体系不健全的影响等：后者产生的原因则主要是相关理论研究的不足和实践的欠 缺。周清认为这两大问题的存在必定会影响企业任职资格管理的规范化，最终使人力资 源管理整体水平的提高受到限制。 为解决这两个问题，文章在对列举的三家公司任职资格管理的深入分析中提出了相 应的对策。对于认识的问题考察了任职资格管理制度理论意义的实际效果，证明任职资 格管理制度的建立确实能为企业人力资源管理提供强有力的支持，同时总结了三点新意 义，即对企业盘活人力资本、企业管理人员的管理以及员工素质的提高方面具有的积极 绪论 意义。对于缺乏技术手段的问题，提出了五个方面的建议：一是建议企业在建立任职资 格管理制度时要考虑自身的实际情况，选择合适的形式；二是要注意员工分类的全面和 科学；三是要注意双向晋升通道的设计，以此来指导员工的职业生涯；四是在制定具体 的标准时要注意源于工作的原则，对核，i l , 技能的评价可以拓宽思路；五是在认证过程的 设计中要考虑到对员工改进的指导，要注意过程的循环性；最后，企业可在一定程度上 将内部的任职资格管理与国家职业资格考试相结合。 ( 5 ) 武汉理工大学徐赤的其硕士论文 i 管理干部任职资格标准及认证方法的研究 对任职资格标准及任职资格的评价方法作了一些探讨。 文章首先，对日本、英国的职业资格体系进行了概述，对我国的干部任职条件及考 评方法进行了回顾，提出在我国高新技术企业推行任职资格是一种客观需要。 其次，对任职资格发展的相关理论进行了概述。回顾了关于人的本质及人的激励的 理论，邓小平发展经济的人力资源开发与管理思想，以及人力资源开发与管理的一般规 律，这是任职资格标准及认证评价的理论基础。 第三，对管理干部任职资格标准的形成过程及标准的内容进行了分析。特别强调这 里所探讨的任职资格标准是一套行为标准。 第四，对管理干部任职资格认证的方法进行了探讨，总结和分析了认 证评价的具体方法与技巧。特别探讨应用“证据”来判定任职者是否“达标”的全新认 证方法。 最后，对在高新技术企业开展任职资格研究与应用的必要性、可行性及应用效果作 出初步结论。 ( 6 ) 李荣林在电信企业建立任职资格体系的三种模式分析中比较了基于岗位、 基于职种、基于职位拆分的三种任职资格模式的优劣。他指出，这三种模式本身并无优 劣之分，也不存在选择哪一种模式的问题。而是由于企业从不同的范围实施任职资格管 理导致不同的模式，并导致相应的特点。一般来说，以职种为单位的任职资格管理见 于企业从公司整体范围内开展任职资格管理，涉及职位非常多的情况下。以职位为单 位的任职资格管理常见于以从单个部门的范围开展任职管理的情况。基于职位拆分的任 职资格管理通常是在部门范围内对单个职位的资格管理。 ( 7 ) 樊宏、韩卫兵在“五步法”开发任职资格标准中提出任职资格标准开发要 从企业战略要求、职位功能要求、成功经验积累、行业优秀标准四个维度加以考虑，并 提出可以采用标杆人物务分析法，外部专家讨论法和外部数据调入法相结合的方式开发 6 任职资格标准。 ( 8 ) 樊宏在基于任职资格的专业能力认证评估系统一文中，介绍了专业能力 认证评估系统( e n t e r p r i s ep r o f e s s i o n a lc o m p e t e n c yc e r t i f i c a t i o n & e v a l u a t i o n s y s t e m ) 。简称专业能力评估系统p c c s 文章论述了p c c s 的概念、框架及内在关系，并介 绍了p c c s 指标标准制定和计分思路。 0 2 2 目前存在的问题 目前对于任职资格管理体系的研究非常少，并且还存在以下问题： ( 1 ) 大多数研究的是基于岗位的任职资格管理体系。 基于岗位的任职资格管理体系是一种静态的、孤立的管理体系，无法全面、真实的 反映员工职业生涯发展的情况；本文研究的任职资格管理体系是基于基于岗位类别的， 它将员工放入一个职业发展通道中进行管理，有利于员工和企业的协调发展。目前绝大 多数关于任职资格的研究都是对于岗位任职资格的研究，大部分人对于任职资格的理解 形成定势，一般都理解为岗位任职资格，这是十分错误的，也不利于我的研究的开展。 ( 2 ) 概念混乱 很多对于任职资格管理体系研究的文章中，混淆了职业资格、任职资格、胜任力、 素质等概念。职业资格、任职资格、胜任力和素质这四个概念孑然不同，各有各的定义 和应用对象、应用范围，只有准确的对任职资格进行界定，才能为任职资格管理体系的 研究奠定基础。 ( 3 ) 基于岗位类别的任职资格管理体系的研究比较浅。 在目前现有的对基于岗位类别的任职资格管理体系的研究中，大部分都是任职资格 管理体系的概念、特点、作用等基本知识的介绍，任职资格管理体系的框架、运行原理、 运行机制、主客体等内容较少涉及。现有的研究不够深入。 ( 4 ) 基于岗位类别的任职资格管理体系的研究太过实践性 任职资格管理体系是从实践中形成起来的，所以很多对这个体系研究比较透彻的文 章就像一个操作说明书，体系构建的步骤、流程介绍的非常详细。但是对任职资格管理 体系的理论研究还不够深入，这也为本文的研究带来相当的难度。 综上，基于岗位类别的任职资格管理体系在我国还是一个新兴的研究领域，相关研 究很少，理论不够深入，本文的研究难度不小。 o 3 论文的框架思路和研究方法 任职资格管理体系研究存在着一定的逻辑关系，下面着重从逻辑的角度上介绍本论 7 文研究的框架思路和研究方法。 o 3 1 框架思路 本论文在岗位与人岗匹配理论、胜任力理论、人力资源管理理论和激励理论的基础 上，界定任职资格管理体系的相关概念，围绕任职资格管理体系的构建与实施展开研究。 最后从案例研究角度出发，概括介绍了某企业任职资格管理体系的构建与实施，为论文 的研究提供实践证明。 论文的逻辑关系如图o 1 所示。 岗 位 胜 人激 与 任 力励 人 力 资理 _ 理 源 论 冈 匹 论 管 配 理 理 理 论 论 v i 任职资格管理体系的构建 i 任职资格管理体系的实施 案例研究 图0 1 论文框架结构图 全篇论文共分为五章。 绪论部分主要阐述选择本题的依据，并通过对本题研究的理论意义与实际意义的探 讨，论证了选题的必要性和重要性。对任职资格管理体系的研究背景和现状进行介绍， 并提出本文的框架思路和研究方法。 g 厂ii员一一1 7 能t = = 力一- 、 r 一一一。、 l - 1 某 冈 位 类 别 任 职 角 色 等 级 图4 3 任职资格调整评价原理图 任职资格评价后，评价小组根据评价结果与任职资格标准进行对照，确定员工进入的任 职角色的等级。随着员工能力的变化，可能员工可以进入上一层或几层的任职角色，也 可能员工不满足现在的标准，需要调入下一层或下几层的任职角色，也可能员工能力没 有太大的变化，可以维持现有的任职角色等级。因此，企业有必要定期根据员工的绩效 表现，实施任职资格调整评价，保持员工能力能够满足所进入任职角色等级对应的任职 资格标准的要求。 4 3 2 任职资格调整评价的周期 任职资格调整评价的周期即两次任职资格调整评价的问隔时间。如果周期短，员工 获得任职资格调整的机会就比较多，员工的发展速度比较快，但也增加的企业的不稳定 性；如果周期时间长，员工获得任职资格调整的机会比较少，员工的发展速度比较慢， 第四章任职资格管理体系的实施 但企业的稳定性比较高。那么任职资格调整评价的周期多长比较合理呢? 它主要受到下 面因素的影响： ( 1 ) 企业人力资源竞争的形势 企业面临的人力资源竞争的形势决定了企业选、用、育留人才的政策。如果面临的 人力资源竞争激烈，那么企业有必要采用较快的职业发展节奏来吸引、培养和留住员工， 一次，需要采用较短的任职资格调整评价时间。反之，会采用较长的任职资格调整评价 周期。 ( 2 ) 员工能力的特点 不同行业、不同专业背景员工的能力特点是不一样的。比如，r r 行业技术更新日新 月异，i t 专业员工的能力水平变动相对快一些；而一些发展相对成熟的专业，知识、技 能的更新速度相对缓慢一些，这些专业员工的能力水平变动相对慢一些。不同的阿内功 力的特点不一样，任职资格调整评价的周期也是不一样的。 企业在确定任职资格调整评价的周期时，要结合自身实际情况，并充分考虑上述因 素，选择一个合适的周期。一般而言，调整周期定为2 年比较合适。 4 3 3 任职资格调整评价的类型与程序 1 任职资格调整评价的类型 任职资格调整评价可以分为级评价、降级评价和保级决定三种类型。 ( 1 ) 升级评价 如果员工的绩效表现优秀，员工有意愿迎接更高级别任职角色工作的挑战；同时企 业认为该员工确实能够圆满的完成本任职角色的工作，而且可能能胜任更高级别的任职 角色时，可以让员工参加升级评价。 ( 2 ) 降级评价 如果员工的绩效表现较差，不能独立完成本任职角色的工作，明显不胜任该级别的 任职角色时，企业可以让员工参加降级评价。 ( 3 ) 保级决定 如果员工的绩效表现一般，能够独立完成目前的工作；同时企业认为他目前的水平 能胜任现有级别任职角色的工作，更高级别的任职角色的工作还需要经过培训和学习才 能胜任时，就可以对员工作出保级的决定。 2 任职资格调整评价的步骤 任职资格调整评价分成两个步骤来完成。 第四章任职资格管理体系的实施 第一个步骤是任职资格评价小组对员工前一个评价周期内的绩效考核结果来判断 员工参加调整评价的类型。 第二个步骤与前文的任职资格评价程序相同，即对员工的知识、技能、受教育情况 与经验、素质进行评价，将评价结果与申请的任职角色的标准进行比较，最终做出决定。 4 4 任职资格管理体系的应用 任职资格落实到人力资源管理的各个环节中，通过各环节的管理，提高企业竞争力。 1 基于任职资格的人力资源规划 人力资源规划是企业根据内、外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需 求与供给进行预测，制定或调整相应的政策和措施，以确保企业在恰当的时间、恰当的 岗位上获得恰当数量和质量的人员，保证合理的人力资源结构，并促使企业和个人获得 长期利益的动态过程。基于任职资格的人力资源规划，在企业战略和企业现状分析的基 础上，根据企业任职角色的划分和任职资格的开发，对企业未来发展的所需的人才的数 量、质量进行合理的供求预测，在供需平衡分析的基础上，作出正确的人力资源战略选 择和对策组合，制定合理的企业人力资源规划并进行实施与控制。 2 基于任职资格的员工招募与甄选 基于任职资格的员工招募以任职资格为员工招募的标准，从知识、技能、受教育情 况与经验、素质四方面对应聘者提出要求，吸引符合条件的人才前来应聘。基于任职资 格的甄选则以任职资格为甄选的标准，运用各种评价手段组合对应聘者进行测评，选择 合适条件的应聘者加入企业。有了任职资格这个导向，将大大提高人员招聘与甄选的效 率和效果，降低成本。 3 基于任职资格的员工培训 任职资格体现了企业对需要人才的要求和标准。有了任职资格这个“导向标”，企 业的培训工作更有针对性。企业人力资源部门可以按照任职资格对各类员工所需知识、 技能以及素质的要求，设计各岗位类别人员所需的课程、教学方法与教材，并依据企业 人力资源规划的要求结合员工能力发展需求，制定企业培训计划。根据任职资格的要求 与员工现有水平之间的差距，企业有效地开展培训工作，大大提高了培训的效果。 4 基于任职资格的职业生涯发展管理 任职资格明确的为各岗位类别的员工设定了各级发展阶段。企业针对战略发展的需 求，结合企业分类分层的任职资格标准体系，规划员工员工的职业生涯发展通过发展通 道中各级任职资格标准的要求，员工明白了企业所需人才的特性和发展阶段，结合自身 5 6 第四章任职资格管理体系的实旌 的实际情况，员工可以科学合理的规划自己的职业生涯。 5 基于任职资格的薪酬管理 基于任职资格的薪酬管理将员工的薪酬与传统的岗位价值等薪酬分配要素脱钩，与 员工的知识、技能、受教育情况与经验、素质相挂钩，薪酬水平由员工所在的岗位序列、 岗位类别、任职角色和绩效表现决定。这种薪酬体系更加强调任职资格的重要性，能有 效激励员工的工作积极性。 6 基于任职资格的绩效管理 基于任职资格的绩效管理将任职资格融入到绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效 反馈的过程中，更好的指导企业的绩效管理工作。员工也通过任职资格标准导，不断改 变自身的水平，取得个人和企业期望的绩效成果。 将任职资格运用于人力资源管理的各个环节，实施基于任职资格的人力资源规划、 员工招聘、员工培训、职业生涯管理、薪酬管理和绩效管理，有利于员工有针对性的提 高自身能力，满足企业的要求，从而增强企业的核心竞争力，实现企业的战略。 本章小结： 本章时全文的核心章节之一，围绕任职资格管理体系实施的前期准备、任职资格评 价、任职资格调整评价、任职资格管理体系的应用论述了任职资格管理体系的实施阶段。 第五章任职资格管理体系的案州研究 第五章任职资格管理体系的案例研究 x f 企业是江苏省一家大型国有企业。为了提升本企业的管理水平和管理档次，) ( f 企业邀请外部专家帮助建立任职资格管理体系，2 0 0 5 年5 月到7 月，陆续完成了企业各 处室和生产车间的任职资格体系的构建与实施。现按照该企业任职资格管理体系的构建 和实施的步骤进行阐述，并以销售类作为例，比较本论文任职资格管理体系的相关内容 进行案例研究。 5 1x f 企业任职资格管理体系的构建 x f 企业的任职资格定义为知识、技能、受教育情况、素质、品德和身体状况五个部 分。通过组织分析、岗位划分和任职资格开发，企业构建任职资格管理体系。 5 1 1 组织分析 1 组织调查 在收集x f 企业现有相关资料的基础上，发放组织职责调查表、组织结构调查表和 岗位分析调查表，并设计访谈表与企业中的员工进行访谈。通过问卷调查和访谈实地调 查。根据收集的资料对x f 企业现状编制组织说明书和岗位说明书。 2 组织诊断 从组织流程、组织职能、组织结构、组织决策、组织关系、岗位六方面对x f 企业 的企业进行诊断。x f 企业的销售处存在以下的问题： ( 1 ) 部门定位过窄 销售活动来讲还有目标市场的选择、产品价格的确定、销售渠道的选择、产品促销 策略的选择等等一系列与市场有关的业务经营活动。 因此，部门名称定位“销售处”既与实际的经营活动不符，从指导思想和经营理念 来讲也不符合新时代的营销观念。作为x f 企业的一个重要的部门，其重要性要求其不 能只停留在销售这一层面。还应包括产前的市场调研、新产品的开发、新市场的开拓、 营销策略的制定及售后的一系列服务等等。 ( 2 ) 总体来讲，企业结构设计不完整、不健全 产品问题 x f 企业现生产三大品牌的产品，但是目前销售处主要负责其中一种品牌产品的销售 工作，其他品牌不属于其经营的品牌。这种品牌分割的局面必然造成客户资源、销售队 伍资源等一系列相关人、财、物资源的浪费，因此各品牌的整合也存在较大的问题。销 第五章任职资格管理体系的案例研究 售处应从全局出发，做好各品牌及其相关资源的整合。 地区问题 企业要取得长远的发展离不开企业的全局性的战略目标，销售处作为一个x f 企业 的中层企业，应该在企业发展总战略目标下制定市场营销战略。但是，目前销售处显然 在获得长远发展方面存在不足。销售市场只是局限于省内市场，存在市场丌拓能力的严 重不足。 没有设立客户服务部门 根据销售处的企业文件，可以看出客户服务没有一个专门的企业和专门的人员来负 责。现代的营销企业应该是以市场需求为导向、以客户需求为核心建立起来的。客户资 料的管理对于企业的销售工作来讲起着重要的作用，且客户资料的统一管理对于销售业 务员及其所负责的销售市场的管理的规范有重要的意义。 ( 3 ) 岗位问题 缺少市场分析策划员这个岗位 该部门没有专门负责市场分析和市场策划的岗位，而这个岗位对于销售来说至关重 要。企业要想取得长足的发展，必须以市场为中心，而市场瞬息万变，销售部门必须有 这样一个岗位来观察市场动向，作出相应的策划方案。 岗位考评标准的确定不明确 明确的考评内容、标准对于一个企业来讲是非常重要的。一方面员工可以通过明确 的考评标准来调整自己工作的努力方向，另一方面方面对于企业考评员工绩效也有章可 循，如将此与薪酬、奖金挂钩也容易做到内部的公平。根据销售处岗位文件可以发现销 售处人员除了业务员有较明确的考评项目、标准外，其他人员基本上不太明确各自的考 评内容、考评标准或者考评标准不可量化，甚至无法考评。如有员工将“工作的完成情 况”作为上级考评的内容，或者将“工作无差错”作为考评的标准。 岗位层级中没有明确的职位晋升路线，不利于员工职业生涯设计与发展 根据销售处工作描述书可以发现员工对于职位的晋升情况知之甚少。原因在于销售 处管理层及执行层内部都没有明确的职位晋升路线，造成员工缺乏这方面的意识。这不 利于员工职业生涯的设计与发展，另一方面也难以调动员工的工作积极性。 3 企业重构 针对】( f 企业中存在的问题撰写改进报告。 销售处改进报告。 5 9 第五章任职资格管理体系的案例研究 ( 1 ) 把“销售处”这个企业名称改为“市场营销处”。 ( 2 ) 设立一个省外业务科，专门负责省外市场的丌发和销售。 ( 3 ) 设立一个客户服务中心，负责客户资料管理、客户接待、客户咨询和处理客 户投诉工作。 ( 4 ) 设立正处长这个岗位，直接领导该部门。 ( 5 ) 设立一个市场分析策划员岗位，专门负责市场信息分析和进行市场策划。 ( 6 ) 在新设立的省外业务科设立业务科科长这类岗位，他领导业务员，业务员全 部外聘。 ( 7 ) 在新设立的客户服务中心设立主任和接待员这两类岗位，配置接待员两名， 其中择优选择一位担任客户服务中心主任这个职位。 根据改进意见，为x f 企业编写了改进后的企业文件与岗位文件。 5 1 2 岗位划分 1 岗位序列划分 根据x f 企业改进后的企业性质与特点，将所有岗位划为四个岗位序列： ( 1 ) 管理序列：办公室、财务处、人力资源处、检察审计处、工会、宣传处、安 保处、运输处、基建后勤处、发展运行处、技装处。 ( 2 ) 技术序列：技术中心、计算机中心、烟叶处( 车间) 。 ( 3 ) 营销序列：销售处、烟叶处( 车间) 、供应处。 ( 4 ) 操作序列：生产车间、基建后勤处、烟叶处( 车间) 。 2 岗位类别划分 根据x f 企业改进后的岗位的性质与特点，划分岗位类别，如表5 1 所示。 表5 1x f 企业的岗位类别划分结果 序 管理序列营销序列技术序列操作序列 列 人 行力财 后 营 类 政 资务 事勤采销销 研 工检 操 辅维运 别 管源管务管购售策发艺验作助修输 理 管 理 类理类类划类类类类类类类 类 理 类类类 类 第五章任职资格管理体系的案例研究 5 ，1 3 任职资格开发 通过准备阶段、实施阶段和成果输出阶段，歼发各类别的任职资格。以销售类为例。 销售类的任职角色由低到高划分为三级。依次为一级、二级和三级，它们对应的任 职资格如表5 2 、5 3 、5 4 所示。 表5 2 一级销售类人员的任职资格 要素标准 内容 1 计算机达到南京市初级标准； 基础知识 2 英语达到国家规定的高中毕业生要求； 3 掌握国家相关的法律、法规和政策。 c 1 掌握市场营销、市场营销策划、社会调查、公 知 共关系学的基本知识； 识 专业知识2 掌握渠道管理、客户管理的基本知识； 与3 掌握本企业产品特点、竞争对手产品特