（企业管理专业论文）企业中层管理者胜任力模型研究.pdf

中文摘要 企业的核心竞争力在哪里? 企业如何获得竞争力? 如何提高竞争力? 又要如何获 得成长机遇? 这些问题正是企业界与学术界所关注的话题。中层管理者胜任力会影响企 业的执行力，企业的执行力会影响企业的竞争力。因此，本研究从中层管理者的胜任力 模型着手，找出中层管理者胜任力对企业竞争力影响的依据。 经过文献分析，本研究整理归纳出关于三层级的胜任力理论，从能力理论到胜任力 理论，并最终到组织的竞争力层级。企业的竞争力需要有能力的人，胜任工作岗位，并 与整体组织做出有效的结合，以强化企业的竞争力。 根据本研究中的元分析归纳，我们发现中层管理胜任力基本有六种：分别是领导能 力、人际关系能力、沟通能力、专业能力、规划能力以及问题解决能力。透过研究的逻 辑分析与归纳，将前三者与人际关系有关的胜任力，以及后三者与工作有关的胜任力， 又再分为人际导向和工作导向两个维度。这与其它管理学者在研究领导风格时，所采取 的分类大致相一致。但与这些学者不同的是，不论是采取人际导向或工作导向的管理风 格时，中层管理者的胜任力都是相辅相成的。 本研究运用文献探讨、元分析、与问卷调查来建立战略文化一胜任力一绩效的研 究框架，支持了战略与文化透过胜任力产生出绩效的关联。确立了其中各因素的相互影 响，证明了胜任力模型在组织绩效中发挥的作用。首先，在企业文化维度上，人际导向 维度在内向与外向的文化维度上都有显着，代表着越外向与越内向的企业文化，其人际 导向维度要求的程度就需要越高，但是越朝向控制的企业文化，则越朝向工作导向维度 的管理胜任力；其次，企业经营战略也会借由管理胜任力来产生经营绩效的作用，成本 领导的竞争战略类型中人际导向与工作导向的中层管理胜任力显着性都高，而集中竞争 战略类型的人际导向与工作导向的中层管理胜任力都不显着。 本研究最后提出企业如何建立中层管理者的胜任力，首先在岗位胜任力的建立现况 上分为“需明确的胜任力”、“需培养的胜任力 、“潜在的胜任力”与“显着的胜任力 四个部分，并提出透过人力资源管理的手段，使得岗位人员提升到具有“显着的胜任力。 在面对如何培育企业管理团队的问题上，管理团队培育的类型可以分成“无执行力 的管理团队”、“管理团队重建”、“实战的管理团队 、以及“有执行力的管理团队” 四种类型，企业可通过人力资源管理的招聘与任用，以及文化重塑来建立企业“有执行 力的管理团队”。 关键词：胜任力、人力资源管理、中层管理者 v i i i 图6 4 ：企业不同设立期间在胜任力构面的平均数分布8 9 图6 5 ：企业不同产业在胜任力构面的平均数与标准差分布9 0 图6 6 ：企业不同性质类别在胜任力构面的平均数与标准差分布9 l 图6 7 ：不同员工人数在胜任力构面的平均数与标准差分布9 2 图6 8 ：不同管理人数在胜任力构面的平均数与标准差分布9 4 图6 9 ：管理胜任力类型散布图9 5 图6 1 0 ：企业文化类型散布图9 7 图7 一l ：内部环境一人际导向胜任力一绩效架构1 0 9 图7 2 ：内部环境一工作导向胜任力一绩效架构1 1 0 图7 3 ：文化类型的管理胜任力分布1 1 3 图7 4 ：战略类型的管理胜任力分布1 1 4 图7 5 ：岗位胜任力模型的建立1 1 7 图7 6 ：管理团队培育类型1 1 9 图7 7 ：胜任力打造竞争力的因素1 2 1 v 表目录 表卜1 ：本研究的研究范围9 表2 一l ：资源基础论观点的分类2 0 表3 一l ：胜任力的组成方程式( g s ) 3 1 表3 2 ：胜任力分类表3 1 表3 3 ：中层管理者定义4 7 表3 4 ：中层管理者胜任力因素归纳整理表4 9 表3 5 ：胜任力类别表5 2 表5 1 ：各主要地区国家对中小企业的定义7 3 表5 2 ：样本企业设立期间 x 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究： 作及取得的研究成果。沦文中除了 特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究 成果。其他同志对本研究的启发和所做的贞献均己在论文巾作了明确的声明并表示 了谢意。 作者签名：习葡肄晦 期 7 d 移肛格一 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保篇、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送 交论文的复印件，允许论文被鱼阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容， 可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论的论文在解密后遵守此规定。 | i _ = | 期参即，旧、污 1 前言 1 1研究动机与理论背景 在本研究的一开始，我们要先确定研究的题目的前提背景，以及说明为何要展开这 方面的研究。 1 1 1研究动机 企业的核心竞争力在哪里? 企业如何获得竞争力? 如何提高竞争力? 又要如何获 得成长机遇? 这些问题一直是企业界与学术界争论不休的话题。目前国内自2 0 0 3 年以 来连续四年每年以超过1 0 的经济成长率在发展，企业的规模越做越大，但竞争力却不 见得相对提升；企业的利润越赚越多，但企业不能担保是否能永续经营；这当中产生许 多矛盾，企业的核心竞争力关键点为何? 在以人为本的观念下，目前最令中国企业头疼 的问题在于人力资源。中国自从改革开放以来，企业的业务增长快速，当公司规模不断 的扩大时，人员是否有足够的能力来胜任工作上的挑战，成为制约企业发展的主要因素 之一。 某家公司的总经理有一个长远的战略规划，但由于企业核心团队没有发挥本身应有 的职能，以致企业的战略实施打了折扣，若是能从理想核心团队中找出胜任力模型，则 可以帮助企业作为评估人才的工具，并进而找出最佳的人才组合。 目前中国市场的管理人才不足确实制约了中国企业的发展，例如在许多企业面临最 大的问题是：企业成长过于快速，人才培养跟不上。许多企业不缺资金，也不缺市场， 只是缺人才来帮他们打一片江山，因此，原来可以增设五个营业点的，只能设两个，大 大的限制企业对外营运的延伸力。 企业的战略是要靠人才来支撑的，企业的绩效是要靠人才来打造的，企业的发展需 要站在以人为本的高度，因为人才不足则徒有再多再好的战略都是空话；订再高的目标， 没有足够的人才来完成一切都成空谈。尤其在现今产业界企业高度激烈竞争的环境里， 人力资源的集合形成企业核心竞争力的关键，而人力资源的衡量则需要用更科学合理的 方法进行研究与探索。 在“执行力”这本畅销书中也提出企业执行的三个核心流程包含有战略流程、营运 流程及人员流程( p a u l ，t a n dd a v i db ，2 0 0 3 ) ，而人员流程则比策略流程及营运流 程都来得重要，因为组织是靠人来判断市场的变化，并依据这些判断来制定战略，再将 战略转换为现实的营运。简言之，如果企业没有把人员流程做好，就无法发挥企业的潜 力。企业如果要将人员流程做好，就必须将人员能力符合组织胜任力的要求。 健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每个员工的能力；其次是提 供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行战略的需要；第三是充实 由于中层管理者不符合胜任力模型的要求，才导致企业出现执行力不佳的情况。因 此，本研究希望透过建构中层管理者胜任力模型，来强化中层管理者的执行力。 1 1 2 理论背景 胜任力模型研究来自心理学、管理理论与战略理论( 如图卜2 ) 。从2 0 世纪初期， 心理学界开始对于“能力”的研究，这些研究包括治理的双因素理论( c e s p e a r m a n ， 1 9 2 0 ) 、群因素理论( l l t h u r s t o n e ，1 9 3 8 ) 、智力三维结构理论( j g u i l f o r d ，1 9 5 9 ) 等，不过这些理论主要是传统的智力测验法，着重个人能力的测试与开发，未能完全与 工作岗位与企业竞争力与绩效有关。 1 9 7 0 年美国哈佛大学教授戴维( d a v i dc m c c l e l l a n d ) 对美国高等教育普遍使用 智力测验来筛选学生的现象，提出了严厉的批评，他认为一位学生的成功因素来自他的 学习能力( c o m p e t e n c y ) 而非智商( m c c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 。在这基础上，他发展出工作 能力评估法( j o bc o m p e t e n c ya s s e s s m e n tm e t h o d ) ，来改变原来企业着重的工作分析、 工作说明书等人力资源职务体系的建设。 在1 9 9 3 年，史宾塞等学者( s p e n c e r s p e n c e r ) 经过多年的研究，出版了才能评鉴 法( c o m p e t e n c ea tw o r k m o d e l sf o rs u p e r i o rp e r f o r m a n c e ) 一书，说明这套工作 能力评估法已经广泛地应用在美国各种企业组织、政府单位、军队、非营利事业单位等， 评分范围包含管理、技术、专业、销售、服务等各项工作。 然而，这些理论的发展还没有解释胜任力与企业竞争力的关联。而在战略理论的发 展，也经历这由外而内的思想转移。原来传统古典经济学所认为的完全竞争市场，认为 产业内企业的产品同构型、信息对称、无进入退出产业障碍、以及无价格歧视。这样的 假设无法探究个别企业的差异性，直到马歇尔( 1 9 2 0 ) 提出了边际的分析模式，强调企 业的动态均衡，而非是静态均衡，分析产业的工具从均衡分析朝向较为复杂的边际分析， 并在1 9 2 5 年提出生产进程与知识积累在单个企业与产业发生，企业内部成长首先被提 及。从那时起，企业的黑箱逐渐被打开，企业不再像完全竞争市场所描述的那样同质一 致，而是具有某种程度的差异。在此基础下，研究个别企业便成了有所意义的命题，产 业的内部经济与外部经济一样，逐渐成为值得研究的议题。 原先认为产业发展限制了个别企业的研究，也就是说企业所处的产业决定了企业的 获利能力。然而，在随后的许多实证当中被证实，这样的论证是不正确的。一项研究调 查显示，产业内的企业差异较产业之间的差异更大，这说明产业间的差异不足以影响企 业的优劣成败。另外一项有名的论证也证实了此点，在美国，先进的高科技企业独占鳌 头，一向是缴税大户，微软( m i c r o s o f t ) 都是在第一名的获利最佳企业，其它高科技 企业，如：i b m 、戴尔( d e l l ) 、康栖( c o m p a q ) 等都名列前矛，相较之下，其它产业比 不上高科技产业那样获利丰盛。然而，在2 0 0 1 年，属于服务业的沃尔玛( w a l m a r t ) 在该年的企业获利排名中连续蝉连冠军宝座，这使得产业属性已经不是限定企业获利发 展的因素，而是企业内部的竞争能力。就如一般人俗称的没有“夕阳产业”，只有“夕 3 1 2研究问题与思路 本研究希望透过研究中层管理者胜任力的模型，得到关于胜任力管理与企业竞争力 的关联，以支持胜任力模型成为打造企业竞争力的关键。然而，一项好的研究必须界定 研究范围，且需要有针对性，避免方向错误。因此，在研究的一开始，必须先确认好研 究的问题与思路，才能进行后续的研究。 1 2 1 研究问题与目的 本研究以横向的研究方式，进行以中国境内的企业作为调研对象，包含外资在中国 的企业。研究对象不限制产业别，也不限定企业的背景特性( 不论是国营企业、民营企 业或外资企业) 。但是由于规模太小的企业无法反应胜任力管理在战略上的意义，所以 对于企业的人数必须有所限制。 按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。按其所 从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人 员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负 责管理组织中某一类活动( 或胜任力) 。高层管理人员通常花在计划组织工作上的时间 要比基层管理人员多，而基层管理人员花在人员指挥和控制工作上的时间要比高层管理 人员 x 执行能力。高层主管掌管企业的重大决策与经营战略，中层管理者重在执行，执行的结 果通常会直间接的影响公司绩效。因此，我们可以说中层管理者的执行胜任力，就成为 企业经营致胜的方式。 胜任力能解决的问题是：许多企业遇到的情况常认为企业的目标、愿景与战略都很 明确，但是人力资源管理无法做相对的匹配；若是企业确认企业的竞争优势，则胜任力 的建立就成为企业决胜的关键。有许多企业能够看到未来市场的商机，但让商机成为利 润需要靠企业的运营能力，若是运营能力不够，则企业的竞争优势就无法将商业机会转 成实质的利润。 在上海及国内各大城市等地已经有许多家中外企业开始注意并运用此项技术，尤其 是服务业的质量因为主要建立在以人为基础之上，所以特别重视与运用胜任力模型，来 提升其人力资源素质。例如：欧尚超市用胜任力模型评鉴储备店长是否胜任未来的岗位； 传立媒体( m i n d s h a r e ) 用胜任力模型作为企业征才与育才的基础。另外，制造业也呈 现出同样的趋势，上海大众在原来德国胜任力的体系中，引用人才测评的技术，用本土 发展出来的胜任力测量工具来评估企业内部人才；浙江上市企业华立集团将胜任力管理 与人才测评运用在企业战略转型时，成为人才队伍梯队跟上公司发展战略的工具；宝钢 集团也将胜任力模型作为培训发展管理干部的基础；即使远在甘肃省白银市的靖远第二 发电厂，也将人力资源素质模型，作为靖远管理模式中人本管理板块中的一环。 国内的企业不论民营企业、国营企业还是外资企业，都已经重视并展开内部的胜任 力管理体系的工作。然而，根据多位人力资源管理实务界专家的分析，目前许多企业导 入胜任力模型产生失败的原因，主要来自以下几点： 1 管理的基础不到位，例如：工作本身职责职务就不明确，更遑论胜任力。 2 只建立胜任力模型，而没有与其它人力资源管理功能相结合与应用。 3 导入胜任力模型不够专业，没有针对性，脱离岗位的要求。 4 领导者不重视，导致胜任力模型胎死腹中。 整体来说，虽然目前失败的原因很多，导入胜任力体系的企业数量还是凤毛麟角， 但可以清楚的是，未来这项胜任力管理的发展将是国内企业引入制度的首选工具。 虽然胜任力管理俨然成为一条发展的趋势，但它所触及的议题甚多，可以从企业与 个人层面来加以探讨。本研究关切的是中层管理人才需要具备何种胜任力才足以担任管 理干部? 这些胜任力又该如何培养? 本研究所欲提出讨论的问题如下： 1 中层管理者所需要的胜任力有哪些? 2 企业内部环境( 包括：企业文化与经营战略) 对中层管理者胜任力的影响为何? 以及在什么样的情况下会产生出绩效? 3 这些中层管理者的胜任力是否能够带动企业的持续成长，为企业的经营绩效加 分? 4 不同产业的管理胜任力是否有所差异? 这些差异在哪里? 5 不同企业特质的管理胜任力是否有所差异? 这些差异在哪里? 7 6 这些中层管理者的胜任力是否被企业的经营战略与企业文化所影响? 7 是否企业在当地设立年限越长，中层管理者的胜任力也会有所差异? 1 2 2 研究思路 企业经营战略的成败来自于人力资源对战略的支持，而人力资源的核心在于员工对 岗位的胜任能力，如下图卜3 所示。 图卜3 ：逻辑推演架构 逻辑演绎 企业层 个人层 绩效层 理论假设 ( 资料来源：本研究整理) - 扩l l 至互亘 根据图卜3 的逻辑推演，将研究思路整理如图卜4 ，从内外部的角度审视本研究的 思路；其中内部审视从资源基础论的观点，来找寻企业如何在竞争的环境中持续获制竞 争优势以求生存与发展的答案。资源基础论的其中一项重点在于具有竞争优势的企业， 其势必内部有些资源是无法被取代与模仿的，也就是资源的独特性，这样的资源也称之 为战略性资源。战略性资源是企业竞争优势的所在，也决定了企业成败的关键。 又从外部环境分析检视企业的经营战略，进而探讨不同的战略对于企业文化的影 响。由于近几年来信息化和全球化的冲击下产业经营环境产生很大的变化，j a c k s o na n d s c h u l e r ( 1 9 9 5 ) 认为人力资源管理战略受到组织竞争战略影响，也受到外部环境影响。 也有人力资源管理者在提出因应战略来整合内部资源朝向主要目标前进的同时，在组织 设计上需要产生个人的认同与单位一致性。所以当战略改变时，在企业组织内部许多相 关的因素也会跟着改变，包括组织、文化等，这些因素也影响到与人力资源管理的作业 与活动，已达成相互关联整合之效。 8 圈廿囤廿 图卜4 ：研究思路 ( 资料来源：本研究整理) 1 2 3 研究范围与限制 本节就研究范围与限制，分别叙述如下： 一研究范围 本研究以战略理论与人力资源管理理论相关理论为基础，辅以详实的文献探讨，为 求分析结果具有较佳的解释力，进而构建发展一个周延的理论分析架构，以作为后续实 证研究之基础。透过元分析、文献探讨与统计分析技术，希望探讨在中国企业经营与企 业文化的影响因素、胜任力与绩效间关系的研究( 见表卜1 ) 。 表卜1 ：本研究的研究范围 界定维度研究范围 研究类型文献探讨、元分析、推论归纳与理论架构建立、检定假设、实证研究 企业内部环境一中层管理岗位胜任力与绩效间的关系，以及中层管理 探讨重点 人员岗位胜任力成功关键因素的分析 中层管理岗位胜任力 研究变项企业内部环境变量( 经营战略企业文化) 经营绩效 理论基础心理学、人力资源管理理论、战略理论 实证范围不同产业的中国企业 分析单位公司层级( c o r p o r a t el e v e l ) 9 图卜5 ：研究流程图 第一阶段：研究动机引发 1 确定研究主题与范围 2 确定研究目的 上 第二阶段：文献探讨与理论模型建构 1 心理学- 人力资源战略、资源基础论的胜任力管理的整体论述 2 阐述与架构中层管理者胜任力模型 第三阶段：文献归纳与元分析 1 既有研究文献的胜任力因素 2 本研究归纳的胜任力因素 上 第四阶段：研究方法 1 整合性的实证研究与设计调研问卷 2 问卷量表设计修正与调查 上 第五阶段：研究结果与讨论 1 资料搜集分析 2 综合验证与假设 上 第六阶段：验证与结论 1 推论与结论 2 建议 ( 资料来源：本研究整理) 本研究在探讨中层管理者的胜任力模型时，过程虽力求客观严谨，但仍有诸多限制 影响本研究对于实况的了解： 1 由于本研究针对中层管理者的共同胜任力为主要研究范围，可能对于不同企业或不 同产业的中层管理者的专业胜任力，因为其间的差异性太大而无法全部归纳或探讨。 1 1 关于胜任力的基础理论 胜任力内涵的理论主要在厘清胜任力的内涵，由原先心理学对于人员能力 ( a b i l i t y ) 的研究，到后来随着应用心理学的发展，能力必须与企业的岗位相结合， 强调人员能够胜任岗位工作的要求，将工作做好的能力为何? 正逢此时，在9 0 年代， 企业战略管理的思潮也发生急遽的转变，企业由原来外在环境监视( a u d i t ) ，转为企业 内部能力的审视( r e v i e w ) 。所以，企业要能持续长久经营，必须依靠内部的核心胜任 力，进而研究以胜任力作为提升企业竞争力的议题。 本章节主要讨论企业胜任力管理的理论，作为后续章节探讨的基础。关于此方面理 论分别说明如下： 2 1能力理论与胜任力冰山理论 胜任力管理的理论来源，是从心理学对于“能力”( a b 订i t y ) 的实证开始，随后为 企业管理界所应用，尤其在人力资源管理领域。 2 1 1 能力的概述与分类 能力是指人们能够胜任某种任务的活动的条件，特别是掌握知识和技能的程度、速 度方面的所必备的个性心理特征。 能力具有两种含义，其一是指实际能力( a c t u a la b i l i t y ) ，即现在已经具备的和 表现出来的能力；其二是指潜在能力( p o t e n t i a la b i l i t y ) ，即以后可能发展出来的能 力，它是各种实际能力展现的可能性。 能力、知识和技能是不同的。从形式上看，知识是人类社会历史经验的总结，是对 客观现实相应经验的概括；技能是由于练习而巩固了的行为方式，是相应行为方式概括 的结果；而能力是调节行为和活动的相应心理过程概括的结果。从迁移的程度上看，能 力的范围较知识和技能为广。知识和技能在相当大的程度上会随着年龄的增长不断积累 和提高，而能力在人的一生中随着年龄的增长有一个形成、发展、衰退的过程。 但能力和知识、技能之间又有着密切的联系。一方面，知识、技能的掌握是以一定 的能力为前提的，它制约着掌握知识、技能的速度和难易、巩固程度。另一方面，知识、 技能的掌握又能使能力得到提高。 常见对能力的分类方法有以下几种( 顾琴轩，2 0 0 3 ) ： l - 一般能力和特殊能力：从能力的倾向性上，一般能力是指人们从事大多数活动所必 需的最基本的能力，即通常所说的智力、观察力、记忆力、思维力等等；特殊能力 是指人们成功完成某种专门活动所必需的能力，如绘画能力、管理能力等。 2 认知能力、操作能力和社交能力：从能力的功能上，认知能力是人们在认知活动中 所表现出来的学习、研究、理解、概括和分析的能力；操作能力是在操作性技能基 1 3 理、而不会情绪失控。主动积极的人能够主动求取表现机会，所以他们在工作中能 表现良好。 3 自我概念( s e l f c o n c e p t ) ：关于一个人的态度与价值观，以及对于自我的印象。 例如：自信心，当一个人自信在任何状况下都可以如期完成任务，这可以说是自己 对于自我概念的设定。一个人的价值观是对现象的回应或反应式的动机，可以预测 个人在一段期间内由别人操控所呈现的意向。 4 知识( k n o w l e d g e ) ：指某人在特定领域中所拥有的专业知识或信息，而这些专业知 识是使一个人知道或记得某些事，而非能做得到某件事。例如：咨询顾问在管理学 上的专业知识，以及医生对于医学方面的专业知识。 5 技巧( s k i l l ) ：是指某人执行有形或无形任务的能力，心理或认知技巧的才能包括 分析性思考与概念性思念，分析性思考是属于逻辑性或程序性的线性思考。例如： 一个外科医师能够以熟练的技巧，能在有效时间为病人开刀，成功的完成手术。 图2 一l ：胜任力的冰山模型 ( 资料来源：s p e n c e r s p e n c e r ，1 9 9 3 ) 分析胜任力的层次，通常可以用洋葱来做比喻。洋葱从最外层，一直拨到里层。胜 任力也是如此，可以从表面的胜任力，层层分析到最内层胜任力，就如洋葱一样( 如图 2 2 ) 。表面的胜任力一如知识与技能是相对容易发展的，而核心动机与特质的胜任力， 位于洋葱的内层，具有一定的僵固性，是相对不容易发展的。 对于企业而言，若是不容易发展的胜任力，则可以透过培训来改变；但是对于较为 深层的胜任力，则需要透过选人的时候就要注意，因为这部分是无法透过后天养成的。 动机、特质、态度与自我概念等素质可以预测行为，进而产生工作绩效。例如：一 位优秀的业务人员需要具备有内驱动力( 动机) 与主动积极的特质，有良好的销售技巧， 才可能成为一位优秀的销售人员。 1 6 图2 2 ：胜任力的洋表面的才能较容易发展 ( 资料来源：s p e n c e r s p e n c e r ，1 9 9 3 )核心的人格：不容易改变2 2 关于竞争力的战略理论 近来在战略管理的学派发展上，出现产业组织(i0，industrial organization) 与资源基础理论学派的抗衡，产业组织学派着重在企业外部环境的分析，外在环境若有 利于企业，则企业就能获得高绩效，这是一种由外而内的逻辑思维。另一与其相庭抗礼 的学派是资源基础论，资源基础论则是认为企业内部是由资源的集合所组成，企业能够 获得高绩效乃是来自于企业内部的独特性资源，这是一种由内而外的逻辑思维。这两者 都可以解释企业成功的原因，但是面对激烈全球化的商业竞争环境，企业一方面无法掌 握外在动态的环薹一奏一芹妻羹羹丽墨霎萋薹窆蚕羹薹=薹薹莺塑辇雾薹孳羹蓁霉型薹 萋薹蓁；雾羹= 囊薄终鍪羹稀羔妻蓁以羹蓁= 霪薹| 囊| 薹攀臌篓薹；蠢羹雾羹萋鏊蓦蓁薹鐾 霪薹翼霪羹器； 薹蓁参囊餮蜷| 曩再鏊萋妻蠢鬓冀蠢薹：萋羹霎奏霸曼萋鋈丽芝；萼霎萋蒌霎霪囊篓 薷型囊薹羹薹i 鬟萎羹篓i 耋妻! 垂震；主；季姜墓；：囊誉稀些錾蚕薹篓冀蒌i 薹蓁蓁囊薹羹雾 薹冀冀型薹羹篓萎霎? 囊羹霎蓁委蠹磊墼蓁蓁荔i 壅曙委i 蓄薯雪囊誊三季 ；耋i | 蓁差妻 胜任力特征主要是区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。胜任力 模型则是胜任力概念在管理科学中的应用，是企业管理中一项科学分析、综合评价个体 的管理工具( s p e n c e r s p e n c e r ，1 9 9 3 ) 。 胜任力(c o m p e t e n c i e s ) 的概念，可追溯到早期的罗马人，试图建立好罗马士兵的 属性开始( k i e r s t e a d ，1 9 9 8 ) 。而胜任力的研究直到1 9 7 0 年代由h a y m c b e r c o m p a n y 的 创始人，美国哈佛大学教授戴维( d a v i dm c c l e l l a n d ，1 9 7 3 ) 开始定义胜任力可以预 测工作绩效，不会因其他因素如：种族、性别或社会经济所影响。胜任力特征既是判断 2 2 1 胜任力模型的资源基础论观点 资源基础论( r e s o u r c e - b a s e dt h e o r y ) 的思想可以追溯到巴纳得( b a r n a r d ，1 9 3 8 ) 所提出的组织的“独特能力”( b a r r l a r d ，1 9 3 8 ；s e l z n i c k ，1 9 5 7e ta 1 ) ，不过在彭 罗斯( p e n r o s e ，1 9 5 9 ) 之前，这些学者的呼声都未能被当时的经济学理论所重视。彭 罗斯以经济理论的推演，提出了“组织不均衡成长理论”，强调组织的成长的主要原因 来自于“组织剩余( o r g a n i z a t i o ns l a c k ) 的存在于不完全市场”，为发挥其效益， 公司因此改变规模。到了1 9 8 0 年代，在多位学者( w e r n e r f e l t ，1 9 8 4 ；b a r n e y ，1 9 8 6 ) 的激发下，这些学者藉由这样的观点，资源基础论的学派才得以兴起。然而，资源基础 理论目前仍然缺乏一整套连贯性的理论框架，只是处于发展阶段( p e t e r a f ，1 9 9 3 ) 。 彭罗斯( p e n r o s e ，1 9 5 9 ) 假设厂商是“生产性资源的集合体( ac 0 1 l e c t i o no f p r o d u c t i v er e s o u r c e s ) ”，其所包含的生产要素是动态的组合过程，更类似生物组织 体。资源包括生产过程中的任何的投入的资源，这些资源是经济学上所提到的四项生产 要素，包括：地( l a n d ) 、人力( l a b o r ) 、资本( c a p i t a l ) 与企业家精神( e n t e r p r i s e s ) ， 它们分别赚取租金( r e n t ) 、工资( w a g e ) 、利息( i n t e r e s t ) 与利润( p r o f i t ) 。也有 学者将资源归纳为7 个m ，这分别是资金( m 0 n e y ) 、人力( m a n ) 、设备( m a c h i n e ) 、原 材料( m a t e r i a l ) 、信息( m e s s a g e ) 、管理( m a n a g e m e n t ) 与时间( t i m e ) 。从现代企业 管理的角度来看，似乎企业对于资源的概念更为广义，除此之外，还包括技术( s k i l l ) 、 人脉( r e l a t i o n ) 等等，这些资源的取得可能是企业原有的，如公司资本或合伙人，也 可能是藉由外部单位购买来的，例如银行提供资金，人才中介提供人力资源，专业顾问 公司提供技术与信息等等。 资源的投入在经过企业内部管理流程的机制，在与外界信息流的契合( f i t ) ，经过 计划、组织、用人、领导、控制的管理流程下，获得产品与服务，来提供给客户。资源 本身通常不具有生产力，厂商的运作就是将各种生产投入进行协调与整合，个别资源与 互补资源，以及一些组合资源的机制进行结合与契合，而转为符合某种特定客户需求的 产品与服务。 从生物界来看，每个动物都有某些特殊的能力，来适应周遭的环境。这一部份可能 是适者生存的必然法则，另一部份则是经过生物间的能力组合或学习，而得到的综合能 力。同样的道理，由于各种不同的原因，企业所拥有的资源禀赋都不相同，这种不同的 资源若具有异质性，企业的经营决策就是在指定各种资源不同的用途，决策一旦实施， 这些资源就无法还原。先前的资源配置影响后续的资源储备，这些资源的储备又会影响 下一步的资源储备。从人力资源管理的角度来看，若是企业内部有整体良好的人力资源 素质，则能创造出企业无形的竞争力，而且这样的优势会影响新进公司的人，在企业文 化熏陶下，经验的传承与能力的接班，使得企业内部的资源能够不断的传承下去，使企 业产生持续性的竞争力。若是经由诊断，可以得到属于该公司特殊的胜任力模型，而这 样的胜任力模型，会是在该公司所处的竞争环境中最佳的能力组合。 美国战略学家波特( p o r t e r ，1 9 9 1 ) 认为资源基础论的探讨，在于分析企业的内部 1 8 资源是否能有效开发、利用、积累、培育与取得? 然而学术界与实务界一直持续探讨 的问题仍然需要解决一企业如何在竞争的环境中持续获制竞争优势来生存与发展? 从 资源基础论的观点，又该如何解释? 这个问题长久以来，不论是经济学者或是企业管理 学者都提出不同的观点，本研究是以资源基础论的观点来找寻答案，并作为在具有持续 竞争优势的人力资源中进行更深一步的探讨与研究。 从资源基础论的观点，企业的竞争优势来自于其本身所拥有的异质性资源 ( p e t e r a f ，1 9 9 3 ) ，这些异质性资源会产生持续性的竞争优势，使企业得以在竞争的环 境中获致成功与长期的发展。因此，过去企业常用的外部环境与产品组合的分析，应该 转为重视内部资源强弱势的分析，以寻找企业自身的竞争优势。 如图2 3 所示，过去所常用的分析工具，如：p e s t 分析、b c g 矩阵、波特五力分析 等，都是以外部分析为主，以产品的角度思考问题，现在转换为从能力的角度思考，以 分析自身内部资源，进而找出自身的差异性资源。在企业内部资源中，人力资源是最重 要的资源之一，然而，如何分析人力资源的异质性，胜任力模型可作为分析企业内部资 源异质性的最佳工具。而在实际的操作当中，胜任力模型也会因为产业别与企业的不同， 而有不同的胜任力组合。 图2 3 ：从产品转移到能力的s w o t 分析 产品分析能力分析 sw ot 丛煎堂回的间壁： 1 本公司产品的优势? 2 本公司产品的劣势? 3 本公司产品所面临的威 胁? 4 本公司产品可能产生的机 会? sw ot 现在要问的问题： 1 本公司内部资源的优势? 2 本公司内部资源的劣势? 3 本公司内部资源所面临的 威胁? 4 本公司内部资源可能产生 的机会? 例如：s o n y 的“微小化能力独步全球，s o n y 不但应用在将随身听缩小，还将此 项能力应用在3 c 产品上，包括电视、照相机、手机、录音机、计算器等，因此，企业 长期的竞争基础在于能力更重于产品本身。 1 9 1 复杂性( c o m p l e x i t y ) ：资源的复杂性很高，以至于无人能掌控它，即使个别 员工流动，也不会增加组织营运的风险。 2 专属性( s p e c i f i c i t y ) ：这些资产具有专属性，只能在特定的生产制程或组合， 仅能服务特定客户，这些资产的组合形成对于个别客户的紧密结合，以致于双 方产生长久的共生关系。 r e e da n dd e f i l l p p i ( 1 9 9 0 ) 在n e l s o na n d w i n t e r 的基础上，提出了模糊性( f u z z y ) 的观点，模糊性造成了竞争者模仿的障碍，也形成生产因素移动( f a c t o rm o b i l i t y ) 的限制。模糊性的竞争优势为一种默慧知识( t a c i tk n o w l e d g e ) ，员工在工作的行动中， 无法知觉到结果的成因为何，产生行动与结果问的模糊性。另外，竞争能力来自于能力 与能力之间相互依赖的契合，这其中隐含着大量的技术、组织常规、以及基于个人与团 体经验的组合。由于资源在建构或维持过程与竞争优势间因果关系复杂，无法为竞争者 所轻易取得或学习模仿。 二、核心竞争力 本研究以核心竞争力而不以核心能力命名，一方面区隔能力( a b i l i t y c a p a b i l i t y ) 与竞争力( c o m p e t e n c y ) 在英文上的差异，另一方面在涵意上也有不同， 能力是指可以做得到，而竞争力指不但做得到，且更强调做得好做得久来获致成功。 s l z n i c k 在1 9 5 7 年指出“特殊能力是企业足以成功地将组织引导向成功之路的领 导能力”，而后来的学者( p r a h a l a da n dh a m e l ，1 9 9 0 ) 在此方面的定义更为广阔，企 业的核心竞争力是“组织从过去到现在所累积的知识与学习效果，特别是协调不同的产 业技术与科技上的整合能力”。l e i 等人在1 9 9 6 年由于商业环境剧烈的变动，以及企业 能力的不连续性，在p r a h a l a d 和h a m e l 的基础上提出企业应具有“动态性的核心竞 争力”( d y n 硼l i cc o r ec o m p e t e n c y ) 。柯里斯( c 0 1 l i s ，1 9 9 1 ) 又将核心竞争力区分为 三类： 1 核心能力：企业内拥有一组差异化的科技技术、替代性资产、以及组织的程序 与能力。 2 组织能力：运用管理能力改善企业效率与效能的能力，如鼓励创新、集体学习、 信息与技术的转移能力。 3 管理传承：企业在选择战略时的限制条件，包括有形资产( 土地、厂房与设备 等) 与无形资产( 技术、经验、文化、领导风格、经营理念、人际脉络等) 。 三、异质性的知识 知识由特定工作岗位上的人掌握，且经过发挥应用，产生对企业的价值效益，并最 终通过员工的经济活动中体现出来。企业在经营环境中是一种开放的主体，它对外界信 息具有资源依赖的现象，企业经营过程中对外不断地吸收新知，并且对员工吸收的知识 进行内化的过程，并经由社会化或外化将知识传给特定工作岗位的人，企业处理知识的 效率越快，其竞争优势越明显；另外，企业若能掌握一些特定且具有独特的垄断知识， 将会增强企业的竞争能力。 2 1 4 难以替代( i m p e r f e c t l yi m i t a b l e ) ：由于稀少或不易模仿，在执行特定战略 时，无其它能力能够替代。 这与p e r t e r a f 所提的论述有异曲同工之妙，异质性意味着稀少性，不完全移动且 能在事前与事后阻绝竞争来自于资源的难以模仿与替代。从经济学而言，厂商产生超额 利润的主要原因，来自垄断的不完全市场或熊彼得的创新，但形成垄断的原因，真正来 自于恒久异质性的资源，也就是从资源基础论的视角，企业要获取超额利润的两项因素 在于“企业所处的产业吸引力”与“竞争优势的建立”，但此两项的基础均来自于“资 源”或“能力”( g r a n t ，1 9 9 1 ) 。 许多学者认为技术、自然资源和经济规模能创造价值，但相对于复杂的社会系统如 人力资源系统而言，几乎对任何人来说是越来越容易取得和复制( u l “c ha n dl a k e ， 1 9 9 0 ) ，但是人力资源具有稀少性、有价值、难以模仿与难以替代的特性，在个人的专 长上，例如：在联想只有一位柳承志：在海尔只有一位张瑞敏，这种在个别企业中具有 独特领导风格的人物具有不可取代性。另外，企业内部也有许多不同团队的组合，他们 的组成往往产生一些具有综效的能力特质，例如：管理团队、研发团队与销售团队等。 因此，人力资源是一个独特的核心竞争能力，创造出可持续的竞争优势( p f e f f e r ， 1 9 9 4 ) ，换句话说，也就是核心竞争能力通常是以人为载体的技能( p e o p l e e m b o d i e d s k i l l s ，h a i i l e la n dp r a h a l a d ，1 9 9 4 ) 。这些表现在个人的专长能力方面，例如：创新 能力、管理能力、人际网络能力、领导风格、危机应变能力与专业技术能力。这些能力 会由于个人所在岗位的不同，而有不同的胜任力上要求。为了方便进行大量的实证研究， 以及建构具有普及性的理论架构，本研究仅就具有承上启下的中层管理者所需要的能力 来分析，验证人力资源在企业竞争优势中的扮演作用与角色。 2 2 3 人力资源战略：企业竞争力与胜任力管理的接合点 本研究以资源基础论的观点来找寻答案，从资源基础论的观点，企业的竞争优势来 自于其本身所拥有的异质性资源( p e t e r a f ，1 9 9 3 ) ；也就是结合了组织经济学与战略管 理观点：组织若能取得并保有竞争优势，将是成功的企业。 许多学者也提出不同理论以进一步阐释人力资源战略与经营绩效的机制，例如交易 成本理论、人力资本理论等等，但其最终论点仍聚焦在人力资源战略在员工甚至公司全 体的绩效上扮演了决定性的角色。 人力资源战略是为了达成有效管理组织的人力资源目标所采取的手段，对人力 资源管理的活动具有方向性和指导的作用，促进组织内部人力资源管理作业和活动 的整合，以表现一致性使各单位能相互搭配，彼此产生关联性。 战略性人力资源管理是利用资源基础论的观点来研究企业的人力资源管理和组织 战略管理予以连结的过程，强调各人力资源管理措施的整合与一致性，以获取企业的经 营效率与提升经营效能。战略性人力资源管理以全面与整体的视角，强调入力资源管理 在企业战略与绩效之间的中间作用。 2 3 人力资源战略是调节组织内部的资源配置，企业依据内部人才专长制定人力资源战 略，而人力资源战略也引导企业内部人力资源的走向。从人力资源核心竞争力的竞争优 势建立，本研究整理出企业竞争力的模型( 如图2 4 ) 。 图2 4 ：企业持久竞争优势的模型 由外而内的路径 ( 资料来源：本研究整理) 本研究即是以垂直整合的角度，站在人力资源管理战略基础上，展开企业内部环境 因素、中层管理胜任力与经营绩效的连结。 企业持久竞争优势的模型结合了由外而内与由内而外的路径，由外部的环境制定经 营战略，并延伸到人力资源战略的制定。人力资源战略需要胜任力管理来支持，在确认 企业的重要核心岗位胜任力后，以延伸出能力专长，并从内部的资源中产生出核心竞争 力。 由外而内的战略制定会受到内部核心竞争力的制约，例如：某公司要进行国际化战 略，却发现自己企业内部本身缺乏国际化人才，此时要经过战略组合的过程，透过企业 中高阶层的管理者的双向确认，以进行调整，由于企业内部缺乏这方面人才，可能修改 经营战略，或重新营造内部的资源。 本研究从资源基础论的角度，来探讨重要岗位的核心胜任力，由于各公司的产业别 不同，重要岗位胜任力也有差异，因此，以中层管理者作为研究的对象，以作为验证的 基础。透过前面章节的探讨，从资源基础论的观点，强调企业的竞争优势来自于其本身 所拥有的异质性资源，这些异质性资源会产生持续性的竞争优势，来使企业在竞争的环 境中获致成功与长期的发展。因此，过去企业常用的外部环境与产品组合的分析，应该 转为重视内部资源强弱势的分析，以寻找企业自身的竞争优势。 2 3 影响胜任力相关因素的探讨 对于企业内部的胜任力管理，受到哪些方面的影响，又如何影响企业的经营绩效。 根据先前的内部资源基础角度的探讨与论证，归纳出企业文化与经营战略是影响管理胜 任力的影响因素。 2 4 2 3 1影响胜任力的企业文化因素 根据韦氏大辞典( w e b e r sn e wc o l l e g i a t ed i c t i o n a r y ) 的定义，文化是“人类 行为的整体，包括思想、语言、行动和成果，依赖人类学习和传递知识的能力流传给后 代的模式。企业文化约自1 9 7 0 年代开始，目前研究的结论与见解还存在纷歧。 企业文化的定义各学者看法不同，m c m a n i sa n dw e b s t e r ( 1 9 8 8 ) 提出“企业文化 是管理者与员工做决策及行动时所依赖的价值观、标准与假定”；或是一种组织内相当 一致的知觉，具有共同的特征，是可描述性的、能区分组织间的不同处，且整合了个人、 团体与组织的系统变项( r o b b i n s ，2 0 0 1 ) 。“t u n s t a l l ( 1 9 8 5 ) 提出企业文化乃是“共有 的价值、行为模式、习俗、象征或标志、态度及处事规范的混合体，而可与其它组织有 所区别。”d a v i s ( 1 9 8 5 ) 则认为企业文化乃是组织成员所共有的信念与价值，是为其成员 塑造意义及提供行为准则。也有学者提出文化层次的概念，s c h e i n ( 1 9 8 5 ) 认为，企业文 化的内涵包括了三个层次，由最外显到内隐分别为：人为饰物、价值观与基本假设。其 中基本假定是企业文化的本质，价值观及人为饰物乃是企业文化的衍生物，企业文化的 力量之所以强大，乃是成员坚持具有相同的假定观念并藉由假定观