（企业管理专业论文）企业客户知识管理CKM实施流程及驱动因素研究.pdf

摘要 摘要 g a r m e r g r o u p 通过调查发现，大约5 5 一7 5 的c r m 系统未能达到公司的期 望。1 9 9 7 年，w a y l a n d 和c o l e 在把c r m 和k m 紧密结合的基础上首次提出了客 户知识管理( c u s t o m e rk n o w l e d g em a n a g e m e n t ，c k m ) 的概念。在c k m 的理念 中，客户知识被视为企业的重要资源。c k m 的任务是使客户从被动的产品接收者 变为积极的价值创造者，鼓励客户将其拥有的、对企业有价值的知识共享出来， 从而提高整个企业的绩效和创新能力。 本文在借鉴国内外研究成果的基础上，将客户知识管理的流程分为获取、选 择与评价、整合、共享、利用与创新5 个阶段。为保证c k m 流程的有效实施，本 文认为需要成立跨部门的项目团队，设立专职的知识管理员，并需要借助现有客 户呼叫中心的框架，扩充其职能，使其成为客户知识管理的有效平台。 本文对c k m 实施的内外部驱动因素进行了探讨，内部驱动因素包括企业战 略，文化、高层关注度、激励机制等7 个因素，外部驱动因素包括客户对企业的 信赖度、回馈机制、弹性的制度等6 个因素。在第四章，本文针对客户服务水平、 信息反馈机制、c k m 外部驱动因素等，对通信设备生产企业的客户群体进行了实 证调查，并通过信度分析、效度分析、相关分析等统计学方法进行了分析，验证 了本文的观点和提出的假设，并将实证分析的结果与理论研究相结合，为企业实 施c 提出了建议。 关键词：客户知识客户知识管理实施流程知识共享驱动因素 a b s t r a c t a b s 仃a c t g a r t n e rg r o u pd i s c o v e r e dac o n c l u s i o nt h r o u g ha ni n v e s t i g a t i o n ：a b o u t5 5 t o7 5 o ft h ec r ms y s t e m sh a v e n tr e a c h e dt h ec o m p a n i e s e x p e c t a t i o n i n19 9 7 ，w a y l a n da n d c o l ec o m b i n e dc r ma n dk m ，a n dp u tf o r w a r dt h ec o n c e p to fc u s t o m e rk n o w l e d g e m a n a g e m e n t ( c k m ) f o rt h ef i r s tt i m e i nt h ep h i l o s o p h yo fc k m ，c u s t o m e rk n o w l e d g e i sr e g a r d e da st h ei m p o r t a n tr e s o u r c eo ft h ee n t e r p r i s e s t h et a s ko fc k m i st oc h a n g e t h er o l eo fc o s t u m e r s ，t r a n s f o r m i n gt h ec u s t o m e r sf o r mp a s s i v er e c e i v e r so ft h ep r o d u c t s t oa c t i v ec r e a t o r so fv a l u e c k mw i l le n c o u r a g ec u s t o m e r st os h a r et h e i rk n o w l e d g e t h a t i so fg r e a tv a l u et ot h ee n t e r p r i s e s ，a n dt h e ni m p r o v et h ep e r f o r m a n c ea n di n n o v a t i o n a b i l i t i e so ft h ee n t e r p r i s e s t h i sp a p e ra b s o r b st h ef r u i t so fb o t hd o m e s t i ca n df o r e i g nr e s e a r c h e s0 1 1t h i s s u b j e c t , a n dt h e nd i v i d e st h ef l o wo fc k m i n t o5p h a s e s ：a c q u i r i n g ，c h o o s i n ga n d e v a l u a t i n g ，i n t e g r a t i n g ，s h a r i n g ，u t i l i z i n ga n di n n o v a t i n g i no r d e rt oe n s u r et h ee f f e c t i v e i m p l e m e n to ft h ec k mf l o w , t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dap o i n tv i e w ：t h e r ei s an e c e s s i t y t oe s t a b l i s hap r o j e c tt e a ms p a n n i n gd i f f e r e n td e p a r t m e n t sa n ds e tu pf u l l - t i m e k n o w l e d g em a n a g e m e n tc l e r k st od ot h ew o r k i ti s a l s on e c e s s a r yt or e c u rt ot h e s t r u c t u r e so fp r e s e n tc a l lc e n t e r , a n dt oe x p a n di t sf u n c t i o n s t h e nt h ec a l lc e n t e r sw i l l b e c o m et h ee f f e c t i v ep l a t f o r m so fc k m t h i sp a p e re x p l o r e st h ei n t e r i o ra n de x t e r i o rd r i v i n gf a c t o r so fc k mi m p l e m e n t t h ei n t e r i o rd r i v i n gf a c t o r si n c l u d e st h es t r a t e g y , t h ec u l t u r e ，t h ea t t e n t i o no fa d v a n c e d m a n a g e r s ，t h ei n s p i r i n gm e c h a n i s ma n de t c t h ee x t e r i o rd r i v i n gf a c t o r si n c l u d e st h e c u s t o m e r s ，t r u s t , t h ef e e d b a c km e c h a n i s m ，t h ef l e x i b l es y s t e ma n de t c i nt h ef o r t h c h a p t e r , i tc a r r i e so u ta l li n q u i r yr e g a r d i n gt h el e v e lo fc u s t o m e rs e r v i c e ，t h ei n f o r m a t i o n f e e d b a c km e c h a n i s ma n dt h ee x t e r i o rd r i v i n gf a c t o r so fc k m i tm a k e sr e l i a b i l i t y a n a l y s i s ，v a l i d i t ya n a l y s i s ，c o r r e l a t ea n a l y s i sa n de t c t op r o v et h ep o i n t 、，i e w sa n dt h e h y p o t h e s i so ft h i sp a p e r i nt h ee n d , i tp u t sf o r w a r ds o m es u g g e s t i o n sf o rt h ee n t e r p r i s e s t oi m p l e m e n tc k m k e y w o r d s ：c u s t o m e rk n o w l e d g e c u s t o m e rk n o w l e d g em a n a g e m e n t i m p l e m e n tf l o w k n o w l e d g es h a r i n g d r i v i n gf a c t o r s 创新性声明 西安电子科技大学 学位论文创新性声明 秉承学校严谨的学分和优良的科学道德j 本人声明所呈交的论文是我个人在 导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标 注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果；也不包含未获得西安电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说 明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切的法律责任。 本人签名：郜1 日期岫 3 王 西安电子科技大学 关于论文使用授权的说明 本人完全了解西安电子科技大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属西安电子科技大学。学校有权保 留送交论文的复印件，允许查阅和借阅论文；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。同时本人保证，毕业后 结合学位论文研究课题再撰写的文章一律署名单位为西安电子科技大学。 ( 保密的论文在解密后遵守此规定) 本学位论文属于保密，在一年解密后适用本授权书。 本人签名：高甘 导师签名：蹦剐 日期j 闪9 3 日期2 , - 0 6 7 乡厂 第一章概述 第一章概述 1 1 客户关系管理的实施现状与困境 1 1 1c r m 的实施现状 据统计数据表明，现代企业5 7 的销售额是来自1 2 的重要客户，其余8 8 中的大部分客户对企业是微利甚至是无利可图；争取一个新客户的成本是留住一 个老客户的5 倍，而流失一个老客户的损失，需要争取到1 0 个新客户才能弥补； 说服一个新客户购买商品的成功率为1 5 ，而说服一个老客户成功率则高达5 0 ； 企业如果能够多留住其5 的老客户，其利润就可增加8 5 ：客户对企业的投诉能 得到及时解决，有7 0 仍有可能继续购买企业的商品；如果客户的投诉没有得到 及时解决，他就可能将此信息告诉给另外8 1 0 人。由此可见，维护良好的客户关 系是企业获得长远发展的必要条件。 客户关系管理( c u s t o m e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，c r m ) 是一种现代经营管 理理念，其基本思想与理论起源于2 0 世纪8 0 年代初。自g a r m e rg r o u p 提出这一 理念以来，c r m 一直是管理热点问题，越来越多的企业开始逐步实施客户关系管 理，投入大笔资金实施客户关系管理系统，但成功实旌c r m 的企业并不多。 g a r t n e rg r o u p 的调查发现，大约5 5 一7 5 的c r m 系统未能达到公司的期望 值【l 】； a b e r d e e ng r o u p 的调查统计表明，高达8 0 左右的c r m 实施后并未达到 企业当初的预期效果，可以说能够实现期望值的企业寥寥无几。r a i n & c o m p a n y 公司2 0 0 1 年对4 5 1 位公司高级管理人员所做的调查表明，在接受评估的2 5 种常 用工具中，c r m 的客户满意度排名倒数第三，其原因是c r m 的失败率高居不下。 9 0 年代初，c r m 的理论与软件引入我国。从1 9 9 9 年下半年开始，逐渐引起 国内外软件商的极大关注，并得到国内许多企业的广泛重视和应用。许多企业不 惜巨资投入c r m 项目，希望利用c r m 可以对客户管理进行全面的整合，优化企 业的业务流程，使企业从中不断地获益。但是由于受到客户关系管理理论本身、 c r m 软件开发与实施、企业营销环境和营销管理状况等诸多方面因素的影响， c r a m 存在着较高的失败率和一些急需解决的问题。 就我国而言，国内企业对c r m 的认识还存在一些比较狭隘的认识，在实践中 存在一些错误，造成我国c r m 实施绝大部分以失败告终。如银行、电信、保险、 航空、证券这些企业规模较大的行业已逐步开始应用c r m 系统，但c r m 系统的 实施失败率仍然很高。我国学者陈卫华对金融服务业( 包括银行、保险公司、投 资公司) 进行的一项调查也显示，虽然受调公司在c r m 系统上都有不同程度的投 2 企业客户知识管理( c 订) 实施流程与驱动因素研究 入，但大多数公司认为，c r m 系统的贡献度不大2 1 。 1 1 2c r m 的实施困境 c r m 的应用并未给企业带来满意的效果，其原因主要在于【3 】 4 1 【5 】： ( 1 ) 对c r m 的概念不清楚 d a r r e l lk r i g b y 等人在过去1 0 年中调查了各行各业的2 0 0 多家公司，对它们 为提高客户忠诚度而采取的变革措施进行了分析( 这些措施中有成功的也有失败 的) ，调查结果表明，c r m 令人失望的原因之一是大多数企业根本不明白什么是 c i 洲，许多管理者都认为c i 蝴是一种能够为公司管理客户关系的软件工具和技 术创新，这种技术创新能极大的提高公司的销售业绩。 ( 2 ) c r m 的理念未能体现在企业文化中 目前，大多数公司的c e o 以及学术界都宣称“客户就是上帝，但是这种真 正以客户为中心的理念很难在公司的文化、经营理念中体现出来。公司实施c r m 项目时，很容易忽略了客户，结果是c r m 项目达不到公司预期的效果。 ( 3 ) 过分依赖c r m 软件 c i 洲是由相关软件支持的客户策略和流程的集合，其目的是为了提高客户忠 诚并最终提高整个公司的获利能力。它不仅仅是一个软件和一种技术，更是一种 “以客户为中心”的理念，它强调提高客户保留率，最大化客户价值，而软件和 技术只是帮助公司实施c r m 的一种工具。对c r m 这种错误的理解导致公司沉迷 于c r m 技术创新中，背离了实施c r m 的目标，注意力从客户满意、客户忠诚、 客户保留率转移到注重技术的使用和技术的性能上。 2 0 0 2 年k a l e 和s u d h i r 通过d m r 对i r r 专家的调查发现，以客户为中心的理 念绝对不是靠c r m 软件就可以实现的。在实施c r m 的公司中，三分之二安装c r m 的公司比安装系统软件之前更远离顾客了。 ( 4 ) 业务流程分割，缺少共同目标 各部门均以完成业绩指标为目的，员工也只对所承担的工作负责，缺少共同 目标使得部门、员工缺乏面向客户时的整体意识，结果，整个c r m 流程处于无人 管理的状态，客户的反馈信息不知道由哪个部门进行处理，严重影响客户满意度。 ( 5 ) 信息被不同部门所有，变化不连续 变化不连续，零乱和支离破碎的客户信息没有丝毫价值。一般客户数据存储 在公司不同技术平台上的多种系统中，发现、收集、统一数据困难很大，在企业 内不同系统上的不一致的、矛盾的数据基础上做出的销售、服务和营销努力会造 成客户收到不同的产品或服务信息，造成客户误解。 ( 6 ) 缺乏公司高层管理者以及各部门的支持 第一章概述 3 2 0 0 2 年美国埃森哲( a c c c n t u r e ) 调查发现，被调查企业家一致同意c r m 的 技术帮助公司改善了与客户之间的关系，但超过5 5 都认为c r m 的不足之处应该 归因于没有得到最高管理层的充分支持。 c r m 项目的实施涉及到多个部门，每个部门的人员在实施过程中扮演着不同 的角色。c r m 项目的领导者直接关系到项目实施的成败，而目前就c r m 项目究 竟应该由谁来领导尚存争议。埃森哲的调查显示，4 1 的企业是由高级管理人员来 领导，1 2 由销售部门领导，由i t 部门和客户服务部门领导的各占1 0 。 1 2c k m 的相关理论 1 2 1c k m 的产生背景 c r m 作为企业的商业策略，在实施中由于种种因素而导致了很高的失败率， 美国学者g a r t n e r 做所的一项研究显示，5 5 的c r m 项目并未获得预期的效果。 然而，建立和维护优质的客户关系，对于每个企业来说，都是刻不容缓的重要问 题，必须寻求解决和改进的方法，使得企业的客户满意度得到提升。 近年来，知识管理( 1 洲) 也成为了学术界和企业的研究热点，越来越多的企 业开始注意到企业内部知识共享的巨大作用，期望通过实施知识管理来提高知识 的利用率，提升企业的创新能力和竞争优势。 c r a m 和k m 之间存在的强相关性引发了一个与两者密切相关、本身却作为一 个独立研究领域的新概念，即客户知识管理( c u s t o m e rk n o w l e d g em a n a g e m e n t ， c k m ) 。1 9 9 7 年，w a y l a n d 和c o l e 在把c r m 和k m 紧密结合的基础上首次提出 了c l 洲的概念。 现在，一些公司在战略制定、营销管理、新产品开发等领域把顾客作为一种 知识来源吸纳过来，通过反复的互动交流与顾客建立起亲密的关系，充分利用各 自的优势和已有的资源进行合作，在为顾客提供更好的产品和服务的同时，创造 更大的顾客价值，在此过程中企业同时获得知识资源，培育了持续的竞争优势。 与顾客合作，共同创造顾客价值和培育竞争优势的过程就是客户( 顾客) 知识管 理( c l 洲) 。 1 2 2c k m 相关概念 1 客户知识 客户知识的研究在国外开始于2 0 世纪9 0 年代初，最早见于b r a n sd o n ，他指 出应该增加企业顾客的知识( c u s t o m e r k n o w l e d g e ) 来促进销售，顾客知道的越多， 购买越多【6 】。 4 企业客户知识管理( c k m ) 实施流程与驱动因素研究 c o o p e r 等学者认为客户数据是数据库和员工头脑当中关于客户的事实：当客 户数据被放到某一情境中，就形成客户信息；当客户信息以文档或交互的形式在 人们之间利用和传播时就形成客户知识【_ 7 1 。 j e n n i f e rr o w l e y 认为有两种顾客知识：关于顾客的知识和顾客拥有的知识【8 1 。 o a r c i am u r i l l o 等人把客户知识分为三种类型，其对客户知识的3 种划分得到 了国内外学者的广泛认可【9 】： ( 1 ) 关于客户的知识，这类知识描述的是客户的基本情况，包括客户的姓名、 年龄、性别、职业、收入水平、教育程度、住址、工作地址、电话号码、身份证 号、历史记录、需求、期望以及购买活动。这类知识是企业进行客户分析的重要 基础，它能帮助企业准确地分析和定位客户资源，了解客户需求，并据此为客户 制定相应的个性化或一对一的营销策略。 ( 2 ) 客户需要的知识，这类知识指的是企业为满足客户的知识需要而准备的 知识。包括关于产品、服务、市场和供应商的情况等。这类知识是由企业传递给 客户的，帮助客户更好地理解企业的产品和服务，从而使客户的需求与企业的产 品有效地匹配： ( 3 ) 客户拥有的知识，指客户所拥有的关于产品、供应商和市场的知识，这 类知识描述的是客户对于企业或竞争对手的产品和服务使用情况的反馈信息，包 括新产品需求偏好与预期、已有产品的改进方向、产品零部件的兼容性、产品的 使用功效、使用环境以及产品应该进入的目标市场等。客户拥有的知识对企业是 最为重要的，这类知识能够使企业及时响应客户需求的变化，并相应地调整营销 策略。 国内学者卢启程在此基础上提出了第四种知识，即企业与客户在充分沟通、 共同合作基础上新创造的知识，他指出像微软这样的著名公司都在与其顾客，特 别是核心客户共同进行新产品的开发和营销模式的创新，从而实现创造顾客价值 与培育竞争优势的双赢目标【l 叭。 2 客户知识管理 c k m 的概念是w a y l a n d 和c o l e 于1 9 9 7 首次提出的，他们认为客户知识管理 是指客户知识的来源与应用，运用信息技术建立更有价值的客户关系。它是指在 获取、发展以及保持有利可图的客户组合的过程中，有关信息和经验的杠杆作用 【l l 】 o a l a nc o o p e r 指出，客户知识管理是这样一个过程，通过利用先进信息技术与 客户互动交流，帮助客户找出问题及答案进而适应周围环境，客户需求过程与企 业的营销过程有力地交织融合在一起，实施“定制化 服务【7 】。 r o w l e y 将c k m 定义为优化组织和业务流程来促进客户知识的创造、传播和 利用，以实现组织的目标【1 2 1 。 第一章概述 5 g i b b e r tm 将c k m 定义为一个把技术和k m 概念整合起来，帮助组织了解它 的客户，从而可以更好地为其服务并从中学习的过程。他认为客户知识管理是一 个战略过程，通过该过程，企业把他们的客户从被动的接受产品和服务中释放出 来，成为强有力的知识提供者。客户知识管理是为了客户和企业的共同利益而获 得、共享、扩展客户拥有的知识的过程【1 3 】。 国内较早介绍客户知识管理的罗树忠先生则认为，“客户知识管理就是有效地 获取、发展和维系有利于客户组合的知识与经验。为尽可能地求得最大的价值， 客户、知识、管理必须处在一个封闭的循环体系中，企业运用这个循环体系中的 客户知识，从客户关系中获得最大收益。【1 4 】 国内学者金燕、王翠波从知识流动的视角，给出了客户知识管理的概念，认 为客户知识管理是通过企业与客户的互动、交流和学习，获取、整合、共享和利 用客户知识，实现知识的增值与价值的转化的活动【l 5 1 。 目前对客户知识管理的含义并没有统一的界定，但从他们的表述中可以总结 出关于客户知识管理的共同思想： ( 1 ) 客户知识被视为企业的重要资源 ( 2 ) 客户知识管理目的是通过提升客户导向过程中的知识支持来建立有价值 的客户关系，从而提高整个企业的绩效。 ( 3 ) 客户知识管理本身是对客户知识的获取、共享、应用和创新的过程。 ( 4 ) 信息技术在客户知识管理中占据重要作用，k m 被当作一种重要的工具。 1 2 3c k m 、c r m 、k m 的联系和区别 1 c l 洲、c r m 、k m 的联系 c k m 、c r m 、k m 是三个不同的概念，却又彼此密切相关。c k m 是对c r m 和k m 的继承、创新与发展。 ( 1 ) c k m 和c r m 二者都强调了客户的重要性，认为客户满意度的提高能为 企业带来最终的收益。 ( 2 ) c k m 与k m 都强调了知识的重要性，认为知识的共享能够促进企业创 新，并能提高组织绩效。 ( 3 ) c r m 本身就蕴涵着知识管理的因素，其成功的实施需要将k m 纳入公 司整个c r m 体系结构中来提升c r m 的实施效果。 ( 4 ) k m 作为一项工具不能独立于企业的业务流程进行应用，而目前关于k m 的绝大多数研究存在的缺陷正是在于知识与相关的业务流程相脱离，c r m 则恰 恰为k m 提供了良好的应用平台。 2 c k m 、c l 蝴、k m 的区别 6企业客户知识管理( c l 洲) 实施流程与驱动因素研究 c r m 与c r m 、k m 又有很多不同。c 蹦的任务是建立和维持与客户之间的 关系；k m 的任务主要是鼓励雇员间的知识共享，努力保证获得的知识能给企业带 来最大的价值；c k m 的任务是使客户从被动的产品接收者变为价值的积极创造者。 知识管理一个重要理念就是要从雇员那里获得的知识，以及通过雇员从客户和合 作伙伴那里获得。 g i b b e r t 等人将c r m 、k m 与c k m 从以下几个方面进行了对比【1 3 】，如下表所 示： 表1 1c r m 、k m 与c k ：m 的比较 k mc l u v ic k m 知识 员工、团队 客户数据库 客户的经验、创造力 来源公司、网络和满意度 只要我们知道我们所只要我们知道我们的客户所 公理 保留比获取的成本低 知道的东西知道的 基本 表露和整合员工拥有 在公司数据库挖掘关于 直接从客户那里获取知识，并 的关于客户、销售和 原理客户的知识分享和传播这类知识 研发知识 与客户合作进行共同的价值 目标增加效率。节省成本客户基础的培养和维持 创造 衡量在客户满意度和忠诚度 与对手相比，在创新、成长方 标准 节约预算方面的绩效 方面的绩效面的绩效，对客户成功的贡献 收益客户满意客户保留客户成功、创新、组织学习 激励 对象 员工 客户客户 客户被动的 受控的，通过忠诚度体 制与产品或服务联系在 主动的 角色产品的接受者价值创造过程中的伙伴 一起 把客户从被动的产品的接受 公司鼓励员工与同事分享 与客户建立持久的关系者解放出来，变为主动的价值 角色知识 共同创造者 国内学者黄亦潇、邵培基认为c r m 是一个信息处理机制，而c k m 是一种创 新型机制【1 6 】。 郭庆、邵培基等认为c r m 与c k m 的区别还在于交流方式，c r m 是一种单 项交流，是从交易中获取结构化信息，而c k m 是一种双向交流，通过与客户面对 面的交流获取非结构化信剧1 7 1 。 本文认为，c k m 与c r m 的区别还在于： 第一章概述 7 ( 1 ) 客户参与程度不同。c r m 虽然强调客户的重要性，但客户的参与程度 依然较低，集中在销售和客户服务两个环节：c k m 中强调客户对企业创新的价值， 因此企业需要在各个环节加强与客户的联系，客户有可能参与到产品研发、外观 设计、营销创新等多个环节，客户的参与程度明显提高。 ( 2 ) 部门间互动交流程度不同。企业建立了完善的信息系统来支持c r m 的 实施，但技术平台并不能保证c r m 的实施效果，相反，在已经实施c r m 中，部 门间缺乏信息共享的现象较为明显；在c k m 中，信息平台仅是技术保障，而更多 的精力将放在客户知识的共享和创新，这就对部门间的互动交流提出了新的要求。 1 2 4c k m 的研究意义 v o nh i p p e i 的实证研究表明：8 2 气体色谱仪的创新、1 0 0 的机器创新都是 来自于客户【1 8 1 。 j o s h i 等通过实证研究发现，新产品开发项目实施前的客户知识发展对新产品 性能有着积极的影响【19 1 。 w i k s t r m 通过案例研究发现客户与公司通过合作生产的方式将会产生更多的 新知识，该研究说明客户不应该只是作为产品服务的被动接受者，更应该成为企 业共同价值的创造者。 s u 等也通过实证研究发现，在新产品开发中通过c k m 进行多种方案的评估 从而制定决策可以减少项目的风险，并可为商业上的成功提供保障【2 0 】。 c l a y e o m b 等则通过实证研究证实了客户知识的应用能够给以客户为导向的制 造型企业带来战略上的灵活性。 g a r e i a 和a n n a b i 通过研究发现，c k m 可以起到如下作用【9 】： ( 1 ) 促进企业产品的改进； ( 2 ) 改善企业客户服务水平： ( 3 ) 提高客户的满意度； ( 4 ) 提高企业销售额； ( 5 ) 增加客户的保留； ( 6 ) 揭示客户新的知识需求； ( 7 ) 获取客户独特的知识。 本文认为，c k m 还具有以下几点意义： ( 1 ) 转变企业的战略眼光。c r m 使企业从“以产品为中心”转变为“以客 户为中心”，而c k m 使得“以客户为中心”从理念转化为实践，并使企业从直接 关注客户满意度转化为对提升客户满意度的根本企业持久创新的关注； ( 2 ) 使企业与客户的沟通由被动转为主动。以往企业与客户的沟通中，只有 8 企业客户知识管理( c k m ) 实施流程与驱动因素研究 销售环节的沟通是主动的，而客户服务以被动的接受咨询和投诉为主，很少有企 业做到主动的客户关怀，然而c k m 要求企业在各个环节中进行客户知识的获取、 共享，因此企业必须主动与客户沟通； ( 3 ) 提高企业竞争实力。c k m 使企业与客户实现互惠的知识分享和利用， 从而提升整个企业的绩效和竞争能力。 ( 4 3 为企业和客户带来双赢局面。通过c k m ，企业获得了产品开发、营销 等方面的知识，提升了自身的创新能力和效率。而这些创新反过来会为客户带来 更高质量的产品与服务。 1 3 国内外客户知识管理的研究动态 到目前为止，国内外对c k m 领域的研究主要集中在以下两个方面；c k _ m 相 关概念的界定和c k m 理论框架的研究。国外在c k m 领域的研究已经初步形成了 系统的研究体系，而国内在c l 湖领域的研究大多尚停留在表面的概念辨析上。 1 国外研究动态 目前国外对客户知识的研究主要集中在以下几个方面： ( 1 ) 客户知识管理方式 g i b b 积等人通过调查多个行业( 包括医药、金融服务、测量、化学、通讯和 饮料) 的2 0 多家企业管理客户知识的方式，发现各个企业管理客户知识的方式存 在一定程度的相似性。由此他们总结出5 种类型的客户知识管理方式：知识合作、 团队学习、互动创新、专家社区、共享智力资本【l 引。 ( 2 ) 客户知识管理的流程 w a y l a n d 和c o l e 提出客户知识管理这一概念时就强调：企业在实施客户知识 管理时，应运行一个由“计划 、“聚焦一、“引申 、“应用 、“分享”、“编辑”构 成的有效的“封闭程序【1 1 1 。 m a s s e y 等描述了i b m 公司重新设计其c r m 流程和利用组织知识资源的案例， 该项目的实施使得公司核心商业流程中客户知识的整合获得了成功，从而使公司 内部的c r m 与k m 结合得更为紧密，提高了c r m 绩效【z 。 b o s e 等提出的客户知识管理的流程：客户知识的识别及产生、编码及存储、 传播、利用及反馈。 g a r e i a 和a n n a b i g j 却从侧重客户关系管理的角度，将流程分为五个阶段( 客户 知识的启迪阶段、客户知识的排序阶段、客户知识的杠杆作用阶段、客户知识的 编码阶段、客户知识的共享阶段。 ( 3 ) 客户知识管理的过程模型 g a r c i am u r i h o 等f 基于k m 中的信怠检索和社会化理念提出了一个三步骤的 第一章概述 9 概念化模型，指导销售员与客户进行沟通，从而获取客户拥有的知识。 a d r i a nb u e r e n 等人通过阐述现代信息技术是如何为客户关系管理的过程提供 支持，提出了整合的客户知识管理模型，包括活动管理、潜在客户管理、定价管 理、合同管理、服务管理、抱怨管理【2 2 1 。 ( 4 ) 客户知识管理能力的衡量 客户知识不会自动产生，它必须依赖组织的客户知识管理能力，当组织与客 户互动时，这项能力协助组织内所有成员共同整合客户知识、转移客户知识并且 分享客户知识，产生满足客户需求的产品和服务，以达到企业满足客户的目的。 因而，如何衡量组织的客户知识管理能力成为值得探讨的领域。 g o l d ，m a l h o t r aa n ds e g a r s 认为评估一个组织的知识管理能力，应该从组织的 能力观点看知识管理，它包括两个部分：氖基础建设：科技、结构、文化。b 流程 管理能力：知识取得流程、知识转换流程、知识应用流程、知识保护流程【2 3 1 。 a jc a m p b e l l 认为客户知识能力的概念是由四个组织流程构成的：客户知识流 程、信息技术介面、高层管理者的关注、员工评价和激励体系。客户知识流程是 产生客户知识的组织流程，其余三个部分是整合客户知识的流程【2 4 】。 客户知识能力与客户知识管理能力是蕴涵在组织的认知活动当中，不能被外 界观察、移动和模仿。 ( 5 ) c k m 驱动因素 g o l d 等基于组织能力的观点认为，组织的知识管理能力由以下两部分所决定： 基础建设：科技、结构、文化；流程管理能力：知识取得流程、知识转换流 程、知识应用流程、知识保护流程。 m i n n a 等认为在支持组织学习和以客户为导向的组织文化平台前提下，组织内 部的部门协作、组织体制的支持、与客户进行合作和支持性的i t 系统决定了客户 知识管理能力。 ( 6 ) 客户知识管理和电子商务的整合 a m r i t t i w a n a 曾以“知识型客户关系管理”这一概念来描述知识管理、客户关 系管理和电子商务三者的整合。认为应用于电子商务关系管理的知识管理就是知 识型客户关系管理，它们的整合可以应用于客户知识与渠道关系来传递优良的服 务，使客户保持忠诚并实现公司收入的最大化，也有助于客户的获取、强化与联 盟的结成【2 5 1 。 p l e s s i s 等人通过对南非的通讯、金融服务、r r 、专业服务等行业的大型企业进 行调查分析，探讨了知识管理在客户关系管理和电子商务当中的角色，提出知识 管理是电子商务和以客户为中心的理念的先决条件。认为知识管理是客户关系管 理和电子商务这样的整体所必不可少的部分【2 6 1 。 2 国内研究动态 1 0 企业客户知识管理( c k m ) 实施流程与驱动因素研究 ( 1 ) 客户知识管理的概念 国内学者卢启程 1 0 】提出了第四种知识，即企业与客户在充分沟通、共同合作 基础上新创造的知识，他指出像微软这样的著名公司都在与其顾客，特别是核心 客户共同进行新产品的开发和营销模式的创新，从而实现创造顾客价值与培育竞 争优势的双赢目标。 ( 2 ) 客户知识管理的流程 吴金红、王翠波等将客户知识管理的流程分为客户知识获取、整合、共享和 利用四个螺旋上升的阶段，这四个阶段紧密联系形成一个螺旋上升的循环体系， 通过知识的不断创新与积累，实现对企业客户知识的有效管理和使用【2 7 1 。 ( 3 ) 客户知识流动机制分析 金燕、王翠波认为客户知识管理关注的核心问题之一就是如何促使知识从客 户端向企业端流动，并在企业端实现价值的创造和知识的增值。从知识流动的意 义上讲，企业获取和利用客户知识的过程实质上就是知识从客户端向企业端流动 的过程。有多种途径可以实现这种流动，学习和交流则是其中两种非常重要的途 径，就学习和交流的方式而言，则有直接和间接之分。通过种种形式的交流和学 习，客户会把自己对产品服务满意与否、对产品服务的意见和建议、对产品的期 望和要求等表露出来，而这些，是企业进行产品改进与创新时非常需要的客户知 识。知识的流动中，符合了“源流用”这样一个机制，客户和企业，二 者既是知识源同时又都充当着被知识作用的角色。知识流动是一个不断循环的动 态过程，知识流动是双向的、对等的、双赢的【b 】。 ( 4 ) 客户知识管理系统的功能 黄亦潇、邵培基认为，客户知识管理系统与传统企业知识管理系统有所不同， 其管理的重点是客户知识，其功能是管理客户知识的获取、共享和创新。客户知 识管理系统与其他知识管理系统最大的不同之处就在于客户知识不仅存在于企业 内部。而且存在于企业与客户之间i l 引。 1 4 本文的主要研究工作及框架 1 4 1 本文的主要研究工作 1 本文对国外关于c k m 的代表性研究进行综述，介绍了企业客户知识管理 的相关理论和现状，对其中蕴含的思想和关键问题进行了总结和评析； 2 本文阐述、分析了国外现有的c k m 实旋方式、实旌流程和系统构建，并 在此基础上提出了适合我国国内企业实施的c k m 系统流程； 3 本文进行了企业客户知识管理驱动因素的研究，借鉴国外研究成果和国外 成功案例，寻求建立企业客户知识管理内外部激励机制； 第一章概述 4 本文针对通信行业的客户知识管理，进行了调查，完成了客户知识管理驱 动因素的实证研究，以此对通信企业实施客户知识管理提出有借鉴意义的观点； 5 本文对通信行业客户知识管理的实施流程、相关激励机制、组织结构调整 等方面提出了相应的改进意见，使c k m 的思想可以运用于企业客户管理中，从而 提高客户管理的效率和效益，使得食业在蠹争中取得优势地位。 1 4 2 本文的研究框架 第一章首先阐述了目前国内外c r m 实施现状，总结了c r m 的实施障碍；随 后引入c k m 的产生背景，详细介绍了c k m 的相关理论和观点，并对c k m 、c r m 以及k m 的联系和区别进行了全面分析；在此基础上，对国内外客户知识管理的 研究动态进行了综述，并指出了c k m 的研究意义。 第二章介绍了国外现有的c k m 实施方式、实施流程和系统构建，在借鉴国外 研究成果的基础上，根据我国国内企业的管理现状做了相应的调整和改进，从而 提出了适应国内企业实施的c k m 实施方式和实施流程。实施过程中，客户呼叫中 心和跨部门的c k m 实施项目团队对c k m 的成功实施至关重要，因此，对这两个 问题进行了着重说明。 第三章对c k m 实施过程中的内外部驱动因素进行了分析，结合国外企业成功 案例，详细说明了企业战略、企业文化、高层管理人员的关注、组织结构、知识 共享制度体系、评价与激励机制、内外部信息平台更新、客户信赖度、客户激励 制度等各个因素对c k m 实施的影响。 第四章对实证调查的目的、对象、范围、方法做了说明，列出了调查提纲和 问卷，并说明了采用的统计方法和统计变量，对统计过程和结果进行了较为详尽 的分析，得出了有效结论。 第五章在实证分析和上述理论基础上，针对通信行业客户知识管理的实施流 程、相关激励机制、组织结构调整等方面提出了相应的改进意见，最后指出了研 究发展的方向，为国内在该领域更深入开展研究提供了值得借鉴之处。 第二章客户知识管理流程分析 1 3 第二章客户知识管理流程分析 关于c k m 的实施方式，届前国外认可较多的是g i b b e r t 提出的5 种方式，即 客户参与生产、基于团队的共同学习、协作创新、创造社区、共享智力资产。关 于c k m 的实施流程，有多种提法，例如：计划、聚焦、引申、编辑、分享和应用， 然而这些提法一般是从知识管理、数据挖掘等角度提出的，相对较为抽象，需要 一定的专业知识背景才能理解，企业在实际操作中借鉴这些流程仍有一定困难。 在这一章里，本为提出了客户知识获取、选择与评价、整合、共享、利用与 创新5 个阶段的流程，着重强调客户知识的获取，并按照客户知识的分类，对每 类知识的获取进行了详细说明。 2 1 国外c k m 实施方式及流程 2 1 1 国外c k m 实施方式 g i b b e r t t l 3 】等将c k m 分为五种类别： ( 1 ) 客户参与生产：a l v i n l o f t i e r 于1 9 8 0 年首次提出客户既是生产者也是消 费者这一概念。联合生产不是新概念，只是与客户一同进行知识的联合创造就比 较新鲜了。i ka 把客户转变成共同价值的创造者，并相互创造新价值。 ( 2 ) 基于团队的共同学习：亚马逊向大家展示了如何利用其客户的知识来产 生基于团队的价值链。他们与客户的内部联系以及交互式学习行为，使得亚马逊 成为引人注目的渠道。对于其他的企业来说，亚马孙不再仅仅是一家书店，而是 众多产品和服务的进入渠道。 ( 3 ) 协作创新：许多产品创新都来自产品的最终使用者，而非生产者。仅向 客户询问他们未来的需求，并不能产生产品创新，最主要的突破来自于相互紧密 联系的创新实践。 ( 4 ) 创造社区：专家社区是指将具有专家知识的客户群聚集在一起，让这些 专家彼此互相交流，并且与企业进行交流，这样他们就会形成共同的话题，随后 就能共同创造和分享知识。微软在其新产品开发过程中就经常采用这种方式。 ( 5 ) 共享智力资产：这种方式可能是客户与公司之间联系最为紧密的参与方 式，因为这种方式标榜的就是客户拥有企业，与企业共享智力资产。与联合产生、 联合创造服务不同，这种方式下，客户将与企业一起创造未来的业务。客户的成 功实际上会成为公司的成功，反之亦然。 赞 球舟斟 仗 ： 榭象爿萄帏 噬 芘篓 络( 比 螺 采 错匡 r嘣需 谣 嫡 制轼 鄹睫 衄 趔 磊蔷栅 蛭 惶邻 卷k 基 癸 梅患 拟 $ 祭烩 妊天安 定定觯 凇鞴 赫皇皿 嫂 斌斌耀 侠岛 录留妻 皿 m 蓦 遂 叠癸吕 求悱 貅 天r 擎 * 亳拳饕霪 嚣 定 翅 r 靶 l 懈 熏懈蜊 辽求 宅嫌辩 辩谥 氐 球 太惫墨 摊 捌锾暮星辎昌如譬糕 恹匣甾 圻 圈赝目警困辐g责螺宅期 ，七匿 擦 田 水趣掣 吾1 髫 憾h雅卫划 凶 黪型茜 录 题 蜗 鞘套t 摊交 柱 黔国凶 趟 录 咖 赫联 撩 餐鹾擎蠢 镒 录匿霜 爿 趟 j j ， 卷 惶辎 斌 嫌球建 如割 赛 怵 髫 搽 和 r* 如 七j ( 釜螺 状 鄹 = ，。榔多鬣 枷 唧眯羽 球 瓷 箧 ，嗡 霞 士k 血 避 骝届 出 琏 一 螺蜒赫 * 翟 薹薰襄罨霆 槲 被臀忙 删 祷 宅