（企业管理专业论文）企业技术创新过程中RD生产制造界面管理研究.pdf

南京工业大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 一、学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南京工业大学或其它教育 机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡 献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名：冯蛊逦日期：迎：圭：! 呈 二、关于学位论文使用授权的声明 南京工业大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊( 光 盘版) 电子杂志社及清华同方光盘股份有限公司有权僳留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文 档的内容和纸质论文的内容相一致。允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊 登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权南京工业大学研究生 部办理。 研触魏、蛐抑躲丝日期_ 型! ! 竺 硕士学位论文 摘要 界面管理是技术创新领域的一个研究热点。界面管理( i n t e r f a c e m a n a g e m e n t ) ，是指为达到同一目标，企业需要及时而无误地在企业间及企业内部 不同部门，不同人员之间交流信息、物质、资金等生产要素，解决界面双方在专 业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能， 实现企业绩效的最优化。 界面质量的好坏直接影响企业技术创新的效率。长期以来，我国工业企业在 创新活动中一直存在效率低下的问题，突出的表现就是r d 成果转化率低，科技 成果商业化周期过长，这给企业提高自身在市场竞争中的活力带来很大的障碍。 对于传统行业的企业，专业化分工很强，职能部门较多，部门职能和目标不一致， 导致部门间界面的不和谐，生产制造部门在企业中一直占据主导地位，而r d 部 门在市场经济日趋成熟的社会环境中变得对企业越来越重要，因此两部门的界面 问题越来越突出。本文通过对企业r d 生产制造界面的研究，探索企业界面的 成因、机理及过程，以期提高我国企业界面管理水平，从而提高企业的市场竞争 力。 通过文献研究，问卷调查，访谈等方法对作为传统行业的钢铁企业的界面管 理进行了实证研究。揭示了组织结构、信息沟通、利益协调和企业文化对企业界 面管理产生的重大影响，并结合莱钢集团公司实际存在的界面问题进行研究，提 出了解决钢铁企业r d 生产制造界面管理有效措施。 钢铁企业的组织结构是等级制组织结构，这种结构高度正规化和固定化，权 力集中于组织“金字塔”的顶端。在顶端的人将权力授予职能部门和直线部门。 他依靠专业化分工获得效率和稳定性，它强调工作的程序化和规范化，严格要求 组织成员听从命令，服从指挥。但是，它与发挥创造力所要求的组织环境格格不 入，因为创新需要灵活性、自主性，思想和行为的束缚都会限制创造力的发挥。 因此，等级制组织往往并不是创新活动的最佳组织形式。企业技术创新最终要通 过一定的组织模式来实现；创新的组织模式影响着创新的效率与成败。技术创新 活动如何与企业组织结构整合是一个十分重要的课题。 通过对组织结构的分析，提出了并行交叉结构模式，项目小组结构模式，虚 摘要 拟组织结构模式等行之有效的结构模式来降低界面障碍，提高企业技术创新的效 率。 通过对信息沟通和利益协调的分析，提出了界面专业搭接机制，双阶梯升迁 制度及联合奖惩机制，有效地改进了界面管理质量。 通过对中、日、美三国文化的比较，分析了企业文化对界面管理的重要影响， 提出了通过文化管理改善界面的措旌。 关键词：界面管理信息沟通企业文化组织结构 n 硕士学位论文 a b s t r a c t i n t e r f a c em a n a g e m e n ti s an e wr e s e a r c hp o i n to ft e c h n o l o g yi n n o v a t i o n i n t e r f a c em a n a g e m e n tn e e dt oi m p a r ti n f o r m a t i o n ，m a t e r i a la n dc a p i t a lb e t w e e n e n t e r p r i s e s ，b e t w e e nd e p a r t m e n t s ，b e t w e e ns t a f fi nt i m e ，i no r d e rt os o l u t a t i n gt h e i r s c o n t r a d i c t i o n0 1 1 s p e c i l i z a t i o n a n dc o l l a b o r a t i o n ，f u l f i lc o n t r o l ，c o l l a b o r a t i o n ， c o m m u n i c a t i o n ，p r o m o t i n gt o t a lm a n a g e m e n te f f e c t i o n ，a c h i v i n gt h eh i g h e s ta i m t h e q u a l i t y o fi n t e r f a c e i m p a c t s t h ee n t e r p r i s e s t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n e f f i c i e n c y t h ee m c i e n c yo fi n n o v a t i o ni sv e r yl o wt oi n d u s t r ye n t e r p r i s eo fo n r c o u n t r yf o ral o n gt i m e ，t h ek e yp r o b l o ma b o u t t h ee f f i c i e n c yo fc o n v e r t e dr a t ei s v e r yl o wa n dr e q u i r i n gal o n gt i m e ，t h i sc o n f i n e se n t e r p r i s ed e e p l y t ot r a d i t i o n a l e n t e r p r i s e ，s p e c i l i z a t i o ni sh i g h ，d e p a r t m e n t si sm o r e ，t h e yh a v e d i f i e r e n ta i ma n d o b l i g a t i o n ，t h i s r e s u l t e s d i s s o n a n c e m a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n t h o l d sm a i n p o s i t i o n ，b u t , r & dd e p a r t m e n th a sb e c o m em o r ei m p o r t a n tf o re n t e r p r i s e c o n f l i c t b e t w e e nt h e i r si n t e r f a c eh a p p e n e du s u a l l y t ot r a d i t i o n a le n t e r p r i s e ，s p e c i l i z a t i o ni s 】1 i g h ，d e p a r t m e n t si sm o r e , t h e yh a v ed i f f e r e n ta i ma n do b l i g a t i o n ，t h i sr e s u l t e s d i s s o n a n c e m a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n th o l d sm a i np o s i t i o n ，b u t ，r & dd e p a r t m e n th a s b e c o m em o r ei m p o r t a n tf o re n t e r p r i s e c o n f l i c tb e t w e e nt h e i r si n t e r f a c eh a p p e n e d u s u a l l y t l l i s a r t i c l er e s e a r c ht h ei n t e r f a c em a n a g e m e n tb e t w e e nr & da n d m a n u f a c t u r i n gd e p a r t m e n t s t o e x p l o r et h er e a s o n , p r i n c i n p l e ，a n d c o u r s e i t m a y p r o m o t et h el e v e lo fi n t e r f a c em a n a g e m e n t ，p r o m o t i n gt h ee n t e r p r i s e s c o m p a t i t i o n a l s o n u g ht h em e t h o d so ft h ea r t i c l e q u e s f i o n a r y , o o z e , r e s e a r c h i n gt h ei r o na n d s t e e le n t e r p r i s e si n t e r f a c em a n a g e m e n t ，s h o w i n gt h ei m p o r t a n ta f f e c to ni n t e r f a c eb y t h ef o l l o w i n gf a c t s ，s u c ha so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，i n f o r m a t i o nc o m m u n i c a t i o na n d e n t e r p r i s ec u l t u r e ；t a k i n go u ts o m en e wm a n a g e m e n ti d e a t or e s o u t et h ei n t e r f a c eo f t h ei r o na n ds t e e le n t e r p r i s e s t h es t r u c t u r eo fi t o na n ds t e e le n t e r p r i s ei sf o r m a lh i g h l ya n df i x e d 也e p u i s s a n c ec o n t r a l i z et ot h et o po fp a r a m i d t h ep e o p l eo nt h et o po fp a r a m i dg i v e o r d e r st of u n c t i o n - d e p a r t m e n ta n dl i n e d e p a r t m e n t h ed e p e n d so ns p e c i l i z a t i o nt o o b t a i n i n ge f f i c i e n c ya n ds t a b l e ，h ec o m m a n dp r o g r e s s e sa n do r d e r so fw o r k ，b u t ，t h i s d e m a r c a t et h e m f r o mc r e a t i v e c i r c u m s t a n c e ，b e c a u s en e e d e db yi n n o v a t i o n ，t h e c r e a t i o no ft h i n k i n ga n da c t i o ni s l i m i t e d s o t h i sk i n do fs t r u c t u r ei sn o tt h eb e s t b n do fs t r u c t u r ef o ri n n o v a t i o n e n t e r p r i s e sr e q u i r es t r u c t u r ef o ri n n o v a t i o n t h e s t r u c t u r ea f f e c t si r m o v a f i o n h o wt oi n t e g r a t a t ei m a o v a f i o na n ds t r u c t u r eb e c o m ea l l i m p o r t a n tp r o b l o m o r g a n i z a t i o n ，d o u b l e - l a d d e rp r o m o t i o ne t c w h a t sm o l e ，i ta p p l i e sc o m p a r a t i v e m e t h o dt oc o n t r a s tt h ee f f l u e n c et h a th i s t o r i c a lc u l t u r ei nc h i n a , a m e r i c a na n d t h r o u 【g ha n a l y z i n gs t r u c t u r e ，w ef i n dc r o s s i n gs t r u c t u r e ，p r o j e c t t e a m ，s u b j u n c t i v es t r u c t u r et os o l u t i n gi n t e r f a c em a n a g e m e n tp r o b l e m ，p r o m o t i n g e f f i c i e n c yo f i n n o v a t i o n t h r o u g ha n a y z i n gc o m m u n i c a t i o na n dr e w a r ds y s t e m ，w ef i n dt h r e eg o o d a b 譬限a c 丁 m e t h o d st os o l u t et h i sp r o b l e m i tc a np r o m o t et h eq u a l i t yo f i n t e r f a c em a n a g e m e n t t h r o u g ha n a l y z i n gt h ec u l t u r eo fj a p a n ，a m e c i c a na n dc h i n a ，w ef i n dt h a tc u l t r u e c a na f f e c ti n t e r f a c em a n a g e m e n th e a v i l y , w ed r a wt h ec o n c e p to f c u l t u r em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：i n t e r f a c em a n a g e m e n t ，i n f o r m a t i o nc o m m u n i c a t i o n ，c o r p o r a t i o n c u l t u r e ， o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e 硕士学位论文 引言 o 1 界面管理研究背景及意义 长期以来，我国工业企业在创新活动中一直存在效率低下的问题，突出的表 现就是r & d 成果转化率低，科技成果商业化周期过长，这给企业提高自身在市场 竞争中的活力带来很大的障碍。统计表明，中科院在中关村地区的研究所每年推 出的科研成果仅有2 0 左右得到推广应用，而7 0 仅停留在展、样品阶段。大量 经过科研人员艰苦奋斗所取得的科研成果被闲置，被沉淀，使原本就非常有限的 研究开发资源( 包括人力、物力) 大量流失与沉淀。造成这种现象的原因是多方 面的，其中最主要的是在r d 活动中存在科研与生产环节以及技术开发与市场环 节脱节的问题。正如一些学者所指出的，许多发展中国家( 包括中国在内) ，存 在所谓“r d 边际化”( m a r g i n a l i z a t i o no fr d ) 问题，即由于研究活动脱离 生产，缺乏足够的将研究成果转化到工业应用领域的工程化能力”。这种在r & d 效率上的低下，在很大成度上是由于我国企业在r & d 、市场营销、生产制造、工 艺设计等诸环节之间存在较大的界面障碍，导致新产品开发活动、产品创新活动 中技术和信息流动不畅，不同职能部门缺乏交流沟通而存在冲突，最终造成r d 资源浪费、生产制造成本过高以及创新扩散困难等问题。 近二十年以来，学者们对创新过程中组织因素对创新绩效的影响日益关注， 形成了技术创新管理研究领域中的一个新的研究趋势。其中一个重要的方向就是 把着眼点放在企业间及企业内部不同部门，不同人员之间的交流和整合问题，即 界面管理问题【3 5 1 。界面管理( i n t e r f a c em a n a g e m e n t ) ，是指为达到同一目标， 企业需要及时而无误地在企业间及企业内部不同部门，不同人员之间交流信息、 物质、资金等生产要素，解决界面双方在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现 控制、协作与沟通，提高管理的整体功能，实现企业绩效的最优化。 界面管理是企业管理的一个重要方面，而且是一个被企业管理论和管理专家 们长期忽视，但企业家们却无法回避的重要方面。许多企业管理的问题，焦点往 往集中在界面管理上，从这个意义上说，企业经理们能否处理好界面层次上的管 理问题，是企业能否良性运转的关键。早在上个世纪八十年代，人们就发现，在 许爹隋况下，那些最为成功的企业就是那些对有效交流和资源整合高度重视的企 引言 q k s 3 。近十多年来，研究人员强调了集成产品开发团队对产品开发成功的重要作 用，其中r & d 、制造、营销、计划与财务，甚至用户和供应商之间，经常进行频 繁而有效的交流与沟通( c l a r k 和f u j i m o t o ，1 9 9 0 ；o t t u m 和m o o r e ，1 9 9 7 ) 。而 那些对界面管理忽视的企业，常常因为职能部门间的不合作与不信任而延缓新技 术的开发，失去新的市场。而对不同国家企业的实证研究和比较分析也证实了界 面管理在企业技术创新管理中的重要作用。普遍认为，日本企业在新产品开发活 动效率总体水平上优于美国和西欧同类企业，在很大程度上得益于日本企业有效 的界面管理。日本东京技术研究院( t o k y oi n s t i t u t eo ft e c h n o l o g y ) 的一项 研究观察到了在诸如富士、佳能等成功的日本企业中技术和市场需求相融合的趋 势( m o t o k a z uo r i h a t a ，c h i h i r ow a t a n a b e ，2 0 0 0 ) 。他们非常强调由技术和市 场共同驱动的产品概念在产品创新中的巨大作用。s o n g 和p a r r y 对3 1 5 家日本 高技术企业的调查也同样证明了这一点：日本企业中r d 和市场营销界面关系的 有效管理对日本企业的新产品成功存在明显的正相关关系。r o b e r t s 通过对美国、 日本和欧洲的1 9 9 1 年r & d 费用超过1 亿美元的9 5 家大公司的调查表明，日本企 业的产品具有更优良的可制造性，更能满足制造部门的要求，这是日本企业相比 欧美企业更注重r d 一制造界面管理的结果。 ”1 最新研究亦表明，当r d 生产管理界面上存在严重的管理问题时，约有 4 0 的r e d 项目在技术上不能成功，在技术上获得成功的项目中，又约有6 0 在 经济上不能获利。并且，企业常常由于对界面管理的忽视，导致企业各职能部 门间缺乏合作和信任而延缓甚至阻碍新技术的发展。 界面管理是企业组织设计、关键人事安排的重要影响因素。企业组织的设计 有两个相互矛盾的要求，一是提高专业化水平，二是尽量减少界面关系。管理水 平较差、粗放型的企业要尽快地加快其管理职能的发育和完善，而管理先进、产 业化水平较高的企业应更多地注意减少界面关系，加大界面协调力度。正是在这 种趋势下，协调能力成为企业关键岗位、人事安排的重要指标之一，而协调能力 更多地体现为界面管理的水平。 界面管理是信息社会、网络经济、知识经济等当代经济社会发展特点对企业 组织提出的要求。世界经济一体化、信息技术等人类历史进步趋势导致经济形态 发生本质性变革：即网络经济和知识经济的出现。在企业中，管理结构的扁平化、 硕士擎位论文 蓝领与白领分工的消失、学习型组织等现象的出现，使管理视点从垂直问题转向 横向分工。在相当长的时间内，界面管理理论还有待于进一步发展，但对中国企 业家来说，掌握界面管理的基本概念和理论，更多地关注界面问题，对于提高整 体管理水平还是大有益处的。 2 0 0 1 年钢产量突破了1 _ 7 3 亿吨，使中国一跃成为钢铁大国，但并非钢铁强 国，因为中国钢产量虽大，品种结构却不合理，缺乏技术含量高的高端产品， 同时与发达国家相比人均吨钢产量相差几十倍。究其原因，在于我们对r & d 的重 视不够，我国的钢铁企业是典型的国有企业，企业的战略思想，组织结构，经营 理念深受计划经济的影响，内部分工过细，职责割裂，本位主义严重，违背了分 工的本意和前提，界面问题突出，造成组织效率的低下和组织资源的浪费，严重 影响了企业的技术创新能力，钢铁企业要想在保护期内迅速成长，从容面对中国 加入w t o 后的世界市场，必须解决企业内部界面问题，提高其技术创新能力。 0 2 界面管理研究文献综述 界面管理一词源于英语“i n t e r f a c em a n a g e m e n t ”，意即为“交互作用的管 理”，表现形式为协调两个以上主体之间感觉、动机、意图、知识、情报信息的 交流与沟通的组织模式及管理模式。“i n t e r f a c e ”即界面的概念在技术部门的存 在由来已久，它描述了各种仪器、设备，尤其是计算机设备各部分之间的接口关 系，但在企业管理的范畴内，还是一个新概念。它主要用来描述为完成同一任务 或解决某一问题，企业之间，企业内部各部门之间，各有关成员之间在信息、物 资、财务等要素交流方面的相互作用关系。界面管理的实质，就是对界面双方进 行联结( i n t e g r a t a t i o n ) ，使重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协作和 沟通，提高企业绩效“”。 界面管理作为一个新的研究领域，引起了中外学者的关注。一些学者通过实 证和案例分析研究各类界面问题，并取得了一定的成果。 国外对界面管理研究开始的较早。二十世纪六十年代，t p a r s o n s ，a e t z i o n i ，a d c h a n d l e r 等人在他们的关于组织结构的著作中曾涉及到职能部 门间的交互作用，但没有作为一个独立的课题来研究。二十世纪七十年代，w e s o u d e ra n dk c a l o k 在他们的题为“t h er & d m a r k e t i n gi n t e r f a c e ：r e s u l t s f r o ma ne m p i r i c a lp r o j e c t s ”文章中首次使用界面管理的概念。进入八十年 引言 代，国外关于界面管理的文献开始多起来，许多学者开始关注界面管理，界面管 理由此成为近年来国际科技和企业经济管理界的重点热门研究领域，典型人物 有：德国科学委员会委员b r o c k h o f f 教授与国际著名科技管理专家、美国费城大 学c h a k r a b a r t i 教授开展的界面管理问卷调查研究，美国著名科技管理专家 n o r t o n 教授等人关于日美两国化学工业中r & d 市场营销界面管理的研究， v a s c o n c e l l s 教授所进行的改善r a d 生产界面的调查研究，开创了界面管理研究 的先河。 s h r a d e r 通过对印刷电路板技术信息交流活动进行分析，发现企业间的交流 有助于提高企业绩效。通过交流，制造商可根据自己需要让供应商对所供元器件 的技术参数进行修改，而供应商也可通过与制造商的协商提高元器件的可制造 性。 对汽车制造业的研究也表明，在设计上，日本的企业更依赖于供应商，尤其 依赖于供应商自行进行的部件性能参数的工程化工作。c l a r k 和f u j i m o t o 对日 本、美国和欧洲的供应商在工程化部件上所分担的成本进行了测算，分别为5 2 、 1 4 和3 6 。由于供应商的有效介入，使得日本车制造商在工程化时间上有近1 3 的优势，在产品开发上的优势为4 5 个月，另外一些研究也表明，日本企业在生 产制造环节也充分利用供应商。 s o n g 和p a r r y 对3 1 5 家日本高技术企业进行了调查，以检验r & d 市场营销 界面关系对新产品开发的影响。结果表明，r & d 与市场营销部门之间的有效整 合对日本企业在新产品开发上的成功存在较大的正向作用。同时也发现，日本企 业在新产品开发过程中部门间冲突较少，即存在较大的跨部门整合。 w o r k m a n 进一步指出，工程和市场部门之间的冲突主要来自于他们彼此对 对方所要求的信息与自己所需信息在数量和水平上的差异。 c l a r k 和f u j i m o t o 对日本汽车制造商的r & d 与制造部门以及r & d 组织之间 的交流进行了定量分析，发现它们之间的有效交流是提高新产品开发效率的重要 原因。其中r d 组织之间的界面有效性对加快产品开发过程具有决定性作用。 n e b e o k a 和c u s u m a n o 通过对日本、美国和欧洲汽车制造商的新产品开发活 动的考察，提出了多项目组合( m u l t i p r o j e c tp o r t f o l i o ) 管理。些学者研 究结果表明，界面管理的有效性对项目的成败和效率具有很强的影响。美国总统 硕士学位论文 科技政策顾问，匹兹堡大学技术管理教授s o u d e r 所进行的界面管理实证调查表 明，当r & d 市场营销界面上存在严重的管理问题时，6 8 的r & d 项目在商业 上完全失败，2 2 部分失败。 综合来看，国外文献具有以下四个突出特点： i 、大多数研究者都以职能界面和非部门界面为研究对象。企业界面管理更 多的对技术过程予以关注，所以现有文献当中许多研究都放在r & d 市场营销界 面和r & d 生产制造界面。这是因为在很多情况下，尽管处于同一部门，不同职 能之间仍会出现不同程度的界面问题，其特性也表现不一。 2 、许多界面管理研究都强调了交流的重要作用。他们把产品开发活动视为 一个把市场机会和技术可能性数据转换成商业化生产所需的信息资产的过程。在 这个过程当中，信息资产被产生、筛选、储存、分解、综合、以及在不同载体上 转移。在界面上发生的信息交流过程将直接影响到企业的创新活动绩效。 3 、大多数界面管理研究都把着重点放在新产品开发过程( 或产品创新过程) 不同职能部门之间界面有效性对创新绩效的影响，包括研究界面影响因素和作用 机制，以及克服界面障碍的有效措施。这主要是因为企业新产品开发活动的效率 直接关系到企业市场利益的获取，对企业的发展存在直接的影响。 国内关于晃面管理的研究开始的相对晚些，但最近十年，相关的研究越来越 多，比较著名的有浙江大学的郭斌教授，武汉工大的的赵玉林教授，北航的官建 成教授等人。他们的主要观点如下： 1 、界面管理的层次论。 浙江大学郭斌教授对界面管理有较深入的研究。他提出界面管理存在三个层 次：一是用户一制造商一供应商等企业间的界面，二是市场一r d 一制造等职能 部门之间的界面， 三是职能内部界面，如下图 引言 图0 一l 界面管理的三个层次 f i g 0 - 1t h r e el a y e rf o ri n t e r f a c em a n a g e m e n t 第一层次为用户( u s e r ) 一制造商( m a t i u f a c t u r e r ) 一供应商( s u p p l i e r ) 之 间界面，我们称之为界面i ，主要包括制造商佣户界面和制造商供应商界面。 界面i 为企业间宏观层次上的界面，着重企业与企业之间存在的界面有效性影响 因素以及提高界面效率的措施和组织方法”1 。 第二层次为市场营销一r & d 一生产制造( m a n u f a c t u r i n g ) 之间界面，我们称 之为界面i i ，主要包括r & d 市场营销界面、r & d 生产制造界面和工艺设计生 产制造界面。界面i i 为职能部门间界面，着眼点是研究企业内部职能部门之间界 面信息过程、界面有效性的障碍因素、界面过程、动机和激励的研究，以及战略 组织结构、信息技术等因素对界面过程和有效性的影响。1 。 第三层次为职能内部界面，我们称之为界面i ，主要包括r & d r & d 晃面、 研究一开发界面和设计( d e s i g n ) 一制造工艺( m a n u f a c t u r i n ge n g i n e e r i n g ) 界面。 此层次的研究注重对同一个职能内部之间不同小组或任务团体之间的界面过程。 对于第一层次的界面，多数研究都是从以制造商为主体的角度来进行。此界 面研究开展的最早，尤其在用户、制造商和供应商三者之间的信息交流过程研究 方面有不少较为成熟的研究成果。许多研究表明，处于同一价值链上的于制造商 和供应商，企业问的交流将会对企业的绩效产生有利的影响。a l i e n 曾指出，供 应商和用户是技术开发项目的重要信息来源。 在制造商一供应商界面的研究中，一个重要的概念就是“界面体”( i n t e r f a c e 硕士学位论文 u n i t ) ，指企业为促进交流和交互作用而专门设立的组织，如跨职能研究开发小 组、制造商的用户服务机构。在很多情况下，界面体往往只具有信息渠道功能， 而不具备问题解决能力。这种信息功能与问题解决功能分离的交流方式被称之为 “非主导特定模式”( n o n - d o m a i n s p e c i f i c ) 。与之相反，如果问题解决和信息 处理在同一界面体内完成，则称为“主导特定模式”。“由于“粘着信息”的存 在，在非主导特定模式中界面体必须处理自己所不熟悉的信息，这将导致有用信 息丢失或失真的危险。因此，在同等条件下，主导特定模式常对企业解决问题的 有效性具有更重要的正面作用。但在一些情况下，如果组织内问题解决者无法保 持与一些重要的、不可预见的信息提供者之间的经常性联系的话，即界面体必须 向问题解决者提供其所需要的信息，非主导特定模式就有其存在的必要性。 第二层次界面研究集中在r & d 与市场营销以及生产制造职能之间的界面过 程，是目前研究的热点，也取得了大量基于不同分析视角的研究成果。 许多大企业管理效率不高，都可归因于僵化的组织内各行其是的职能行为。 企业组织要充满活力，各职能组织之间必须具有良好的协作关系，对这种相互间 协作关系的管理即界面管理。界面存在于至少两个不同的通过组织规范准则区分 开来的子部门之间。在其职权范围内，这些子部门均具有独立的行为。此外，这 些子部门还可按其特定的目豹、时间范围、语言或术语、特定的理解与设想区分 开来。这种分工是企业组织发育成长的必要环节，同时也使界面问题日益突出。 企业平起平坐的部门之间存在特定的相互作用关系，他们以下列方式相联系 ( 如图) 厂磊订圭壁煎塑亘堡旦苤丕j 、订 i _ j i一 图0 - 2 独立部门之间相互作用关系模式 f i g 0 - 2t h em o d e lf o rt h ei n t e r a c t i o nr e l a t i o n s h i pb e t w e e nd i f f e r e n td e p a r t m e n t ；1 言 方式一串联形式的相互作用。部门a 将其结果递交给部门b ，仅当a 输出结 果后，b 才能开始其工作。 方式二联营形式的相互作用。各部门使用共同的资源，每一部门都仅在其 它部门允许它使用资源的范围内工作。 方式三交互形式的相互作用。两个部门为共同的目标而平行的工作，同时 进行工作程序和交互式地相互影响着。每一部门都按另一部门的指示和规定确定 其输入和输出，确定其功效。在部门之间相互作用中常出现以下冲突现象： 当后续部门必须等待前部门供货时，或当供给部门必须等待后续部门卸货 时，则是串联形式的相互作用形式，典型的职权范围和激励方面的冲突就发生了。 当合作者不能及时履行其职能时，则另一个部门就不能最优地实现其目标。 对联营形式的相互作用，还存在着资源冲突和分配冲突。 交互形式的相互作用冲突性质最强。由于这种相互作用形式总是呈现出相互 依赖模式，因此它不仅要求解决激励、动机、职权范围和分配方面的冲突还要 求通过很强的信息、通讯交换，解决诸如在知识和感觉方面存在的高度冲突。 ( 1 ) r d 市场营销界面 对新产品成功或失败的大量研究指出，r a d 市场营销界面不和谐是导致新产 品开发项目失败的最主要西素。在r d 市场界面上存在许多不和谐的因素，主 要有缺乏交互作用、缺乏沟通、相互不信任等，其表现和行为是：缺乏交互作用、 沟通、对对方的积极评价，相互不信任等。 缺乏交互作用：营销部门感到他们没时间与r & d 人员一起探讨细节问题， 而r & d 部门感到不值得与营销部门进行沟通，双方均对自己狭义的专长深为关 注，均看不到交互作用的重要性，不愿意向对方学习。营销部门希望r & d 创造 有市场的产品，而r & d 人员却希望营销人员采用r & d 部门所提供的一切。 缺乏沟通：双方都认为无理由向对方通告自己的活动，双方都感觉不到对方 具有任何特殊价值的信息，双方均认为无必要向对方提供详细信息和作必要的解 释。缺乏交互作用与缺乏沟通不相同：前者只是双方简单的忽视对方，而后者则 是双方有意保持距离，一方( 或双方) 不愿意和另一方对话。 缺乏对对方的积极评价：营销人员认为r & d 人员研究太精细，r & d 人员认 为营销人员对他们的探索太简单化，感到营销人员并不理解所需要的产品，甚至 8 硕士学位论丈 认为营销人员的许多活动是不必要的。而营销人员也常认为r & d 人员不应访问 用户。 相互不信任：导致相互不信任的缘由很多，例如营销部门认为r & d 部门进 入项目过多会使营销部门失去控制，r & d 人员担心营销部门会排挤他们。在企 业中营销部门相对于r & d 部门的地位也导致相互不信任。例如，r & d 部门感到， 产品失败了，则r & d 人员受到批评；产品成功了，则营销部门受到奖励。 ( 2 ) 市场营销生产制造界面 生产制造和市场营销在耳标等方面存在分歧。 表o l 市场部门与生产部门之间潜在的目标冲突 i 标冲突市场部门的目标是生产部门的目标是 顾客满意生产效率 ，产品线的进退我们的顾客需要多样化产品线太宽，我们所得到只 是短期的、不经济的操作 新产品的引进新产品是我们的生命血液再必要的设计变革是一种浪费 生产的日程安排我们需要更快地反映，我们我们对顾客的承诺要现实， 引入时间太长不能见风使舵 ，物质分配为什么我们的存货中从来没我们支付不起大批量的存货 又正好的货品 质量我们为什么不能在低于成本勾什么我们总是选择那些过于 的基础上求得质量昂贵又不能为顾客提供什么 效用的东西 目前，这一层次的研究尚处于不太成熟的阶段，成果也不少，尚待迸一步的 研究深化。 2 、界面管理的原理 武汉工大赵玉林教授提出企业克服界面障碍的三条基本原理：跨智能整合原 理、跨文化沟通原理和自组织协调原理。“。横向界面来源于并行的职能部门、流 程之间的联系和相互作用。由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也 没有严格的时间、空间的前后顺序，因而他们的联系主要表现为横向的平行作用 关系，形成水平方向的借口。为了最大程度地减少或消除横向联系中的磨擦损耗， 只有采取跨职能整合方式进行界面控制。跨职能整合原理是指在界面管理中运用 系统整体性原理，在系统目标指导下实现管理中各部门之间、各项目之间以及各 成员之间有效的沟通与协作，以充分利用资源，提高管理绩效。 引言 横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致，由于文化的差异使各部门之 间、各成员之间缺乏沟通的意愿。不同文化背景产生不同的行为准则、意识形态， 影响到看待同一问题采用不同角度、完成同一任务运用不同方式。界面管理的跨 文化沟通就是通过组织结构得套整，实现各部门之间、各职能之间一级职能内的 信息沟通、文化融合和事项同一，包括个性文化融合、组织文化融合和跨国文化 的交流与融合。 不管是跨职能整合，还是跨文化沟通，最终消除横向界面存在的问题，都必 须发挥协商合作精神。这是因为，任何人都无法将所有企业涉及的职能集于一身， 任何形式的交流都不可避免地存留一些信息死角因此，只有当具有不同专业职 能的人员、所有不同的职能部门和所有计程要素通力合作，才能突破横向界面的 阻隔。保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。实现自组织协作的基本 条件是：高技术产业化系统必须保持开放性、处于远离平衡状态、存在微小的随 机涨落和非线性相互作用机制。 3 、界面管理发展三阶段 华锦阳根据管理方式与公司战略的关联度，将界面管理的发展过程划分为三 个阶段：第一阶段，职能分割，部门孤立，各行其是，界面管理近于无：第二阶 段，在项目水平上各职能进行联结合作，形成矩阵式结构，但仅限于单个项目， 未能将所有项目一体化，缺乏企业全局战略思考，界面管理是不完全、不稳定的； 第三阶段，在全局性和长远性战略的指导下，部门之间达成伙伴式合作关系，一 体化程度高，界面得到很好改善，企业中高质、创新、高效益的产品快速、持续 产生。如下图所示， ( a ) 离散的点 ( b ) 平面形式( c ) 立体网状 图0 - 3 三个阶段的界面管理模式示意图 f i g 0 - 3t h ed i a g r a mf o rt h r e e - p h a s ei n t e r f a c em a n a g e m e n t m o d e l 硕士学位论文 第一阶段的界面管理如图，在此阶段，部门之间、各部门与高层管理之间的 连线是断裂的，形成了孤立的点，彼此间缺乏有机的联系。企业中包含具体目标、 资源计划、时间进程和预算等独立活动的项目管理是不被明确确认的，每项职能 都被看作是日常运作项目，其经营范围由年度预算提供，而日常管理则缺乏指导， 可描述为听天由命，活动的责任指派给各职能部门的经理。各部门着眼于本职能 内部，为获得某项职能工作的成功，直觉的对同一职能内部不同小组或任务团体 之间的界面进行管理，即没有学科跨越，也缺少部门交流。各职能部门自己推动 计划，他们在一个与外部隔绝的环境中决定做什么、何时做、有谁做、以及为什 么做。其绩效和风险的焦点和程度，既无法在项目水平上有机联结，更无法保证 与企业战略相关。第一阶段界面管理的显著特征如下表 表0 - 2 第一阶段界面管理特征 t a b 0 - 2t h ec h a r a c t e rf o rt h ef i r s tp h a s ei n t e r f a c em a n a g e m e n t 战略情景没有长期战略计划 文化 互不相干关系，封闭式管理 组织强调学科，部门隔离，避免交叉 部门战略 与整体战略没有明确联系 资金基于每年预算的例行账目或能负担起的资金 资源分配基于部门各自的判断，没有向上的透明度 目标 商业目标和技术目标是顺序的 优先设置没有战略优先性，优先随运行环境变化 成果衡量没有明确的预期成果，衡量常常是不易把握的 在5 0 年代到6 0 年代初期，很多行业具备有待发掘的技术潜力，大幅度的增 长和丰厚的利润的优势，市场潜力巨大。在那些年里，即使是职能分割、部门各 行其是的技术创新项目，也仍然能够产生一定绩效，孤立、直觉的界面管理模式 的存在仍然具有一定的合理性。但随着时代的变迁，很多曾具有革命性的技术其 潜力正接近于尾声，一些曾是创新的或是处于前沿的产品逐渐成为日用品，从一 个行业到另一个行业，需求增长缓慢甚至消失，高强度的竞争造成获取盈利的沉 重压力。不可避免地，这种压力对孤立、直觉的第一阶段界面管理模式提出有力 挑战，直觉、机械和孤立已不能适应需要，人们期望技术创新能更具创造性，更 有影响力和更高效。种新的管理模式能解决部门冲突的、在项目水平上能 达到初步系统化的方式，成为人们寻求的目标。 引言 第二阶段的界面管理，是直觉的经验管理和有目标的管理风格之间的过渡状 态。认识到了研发、生产、销售等活动的离散性，追求以打破各部门之间隔绝的 方式来进行组织创新，以便促进各部门经理之间的合作精神，目的在于要加强各 职能部门的相互关系，并寻求在管理中引入更好的秩序。同时，第二阶段的界面 管理试图对创新项目的成本收益进行量化，并按目标对过程加以监控。相对于第 一阶段，这种管理模式显然更系统化，更与经营目标相一致。它明确承认战略上 不同类型的r d 之间的差异，并试图在战略和实施政策上有所区别。第二代管理 区别于第一代管理的最显著特征是，即在一个企业内部、不同企业之间和公司