（企业管理专业论文）企业管理人员绩效考核研究.pdf

北方交通大学硕士学位论文 摘要 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各 个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据， 也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员 的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目 标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考核工作。然而，目前 国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人 员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平 的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考 核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。 本文通过对国外绩效考核研究进展和国内管理人员绩效考核实践的 了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情 感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的 管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核 信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一 个发展方向。 文中采用调查问卷法筛选出考核管理人员的基本要素，以此为基础 建立起管理人员绩效考核指标体系：用层次分析法科学合理地制定绩效 考核指标体系的权重，并在使用这一“指标一权重”考核体系进行具体 操作中辅以模糊测评法，使指标评分更近于实际。 本文所建立起的管理人员绩效考核体系可以对考核对象进行定量与 定性、相对与绝对、精确与模糊的考核，是一种行之有效的、合理的方 法。 关键词：管理人员 绩效考核指标体系权重体系模糊测评 j!杰銮望查兰堕圭兰垡笙塞一 a b s t r a c t p e ! r f o r m a n c ea p p r a is a l isa ni m p o r t a n t t a c h ei nh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ( h r m ) ，i tp r o v i d e sf e e d b a c kt oe a c ha s p e c to f h p a i ti st h em a i n f o u n d a t i o n o f c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，p r o m o t l o n ，r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g i ti sa l s ot h ek e yt om o b i l i z es t u f f sp o s i t i v i t y i nc u r r e n t p e r s o n n e ls y s t e mr e f o r mo fc h i n a ，a p p r a i s i n gm a n a g e r s p e r f o r m a n c ei s a n e s p e c i a l l yi m p o r t a n tc o n t e n t a n yc o r p o r a t i o n o ro r g a n i z a t i o nm u s ta t t a c h m u c hi m p o r t a n c et ot h i sw o r ka n dd oi tw e l li no r d e rt oa c h i e v ei t sg o a l e f f e c t i v e l y h o w e v e r b o t hr e s e a r c h a n d p r a c t i c e a b o u t m a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la r ev e r yd e f i c i e n ta th o m en o w m a n ye n t e r p r i s e sk e e p b l a n ko rj u s th a v eaf o r mi nt h i sa r e a 。w h i c hh i n d e r st h ei m p r o v e m e n to f p e r s o n n e lm a n a g e m e n tl e v e li ne n t e r p r i s e s t h e r e f o r e i t so fi m p o r t a n t r e a l i s t i cm e a n i n gt of a t h o mav a l i da n df e a s i b l em e t h o dt oc a r r yt h o u g ht h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fm a n a g e r s 。 i tc a nb ef o u n do nt h eb a s i so ft h ei n v e s t i g a t i o na b o u to v e r s e a sr e s e a r c h a n dd o m e s t i cp r a c t i c et h a t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l isd i f f i c u l tt og e t s a t i s f i e dr e s u l tb e c a u s eo fi t sm u l t i d i m e n s i o n a la n dd y n a m i ct r a i t s s o s e t t i n gu pas c i e n t i f i cs y s t e mf o rm a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st h e a s s e n t i a lw a yt oo v e r c o m et h a t1 i m i t a t i o n s o m eq u a n t i t a t i v et e c h n i q u e s h o u l db eu s e dt ot r a n s f o r mt h eq u a l i t a t i v ei n f o r m a t i o ni n t om e n s u r a b l eo n e w h i c hi so n ed i r e c t i o nt h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw i l ld e v e l o pt o i n q u i r yq u e s t i o n n a i r em e t h o dh a sb e e nu s e di nt h i sp a p e rt oe s t a b i s h i n d e xs y s t e m a n da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) c a nh e l pt of i xo nt h e w e i g h t i n e s s o fe a c hi n d e x p r o p e r l y w h e n u s i n g t h e“i n d e x w e i g h t i n e s s ”a p p r a i s a ls y s t e m i n d e f i n i t ea p p r a i s a li sc h o s e nt om a k et h e g r a d i n gp r o c e s sm o r ep r a c t i c a l t h em a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e me s t a b l i s h e di nt h i sp a p e r c a nv a l u ep e o p l ei nb o t hq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i r eb o t hr e l a t i v ea n d a b s o l u t ea n db o t he x a c ta n di n d e f i n i t ew a y s oi t i sa ne f f e c t i r ea n ds o u n d m e t h o d 。 k e yw o r d s ：m a n a g e rp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i n d e x s y s t e m w e i g h t i n e s ss y s t e mi n k l i n ga p p r a i s a l 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下，进 行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获褥北方交通大 学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作 的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明，并 表示了谢意。 本人签名：五 盔荏遏 日期：。迎三年五月2 星日 北方交通大学硕士学位论文 第一章研究问题的提出及理解 某公司总经理，准备找个人接替他。选择什么样的人呢? 总经理对 两名候选人做出评价。a w _ 作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作 从来没有出现过什么问题，但也没什么非常出色的业绩。另外个是b ， 非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错，但自己份内的工作却 没做好。 究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢? 按照工作态度来评 价? 显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价? 也存 在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响 工作成绩。 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是， 我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天 需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却 没有个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好个企 业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。本文讨论的是对个 人绩效考核问题的研究。 1 1 绩效考核的含义及特征 讨论绩效考核，首先要从绩效的含义与特征入手。 企业员工的工作绩效，是指他们那些经过组织考核的工作行 为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况：对职工个人来说，则是上级和同事对自己工作状 况的评价。企业通过对其职工工作绩效的考核，获得反馈信息，便 可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效 的考核是具有监控功能的。 多因性、多维性与动态性是绩效的显著特征。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是 由多种因素决定的。影响职i i 作绩效的因素主要有职工的激励、技能、 环境与机会，其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后两者 则是客观性影响因素。由此，我们可以得到一个工作绩效模型。 这个模型可用如下公式表示：p = f ( s ，0 ，m ，e ) 式中p 为绩效，s 是技能，o 是机会，m 是激励，e 是环境。此式说明， 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 多维性是指职工的工作绩效是在多方面表现出来的。因此，我们对 1 北方交通大学硕士学位论文 职工进行考核时，应全面考核、综合分析，只有这样才能得出较为正确 的结论。如要考核一个工人的工作绩效，除了考核其产量指标完成情况 外，还要考核质量指标、原材料及能源消耗指标的完成情况。同时对他 的出勤状况以及遵守纪律、团结、服从等方面的表现也要综合考虑，逐 一评估。我们上面所讲的要全面考核，并非否定在考核过程中应突出重 点，即各维度权重可能不等，考核侧重点会有所不同，至于如何突出重 点，应依据考核的具体目的和要求决定。 动态性绩效是企业员工在一定时期之内的工作行为和工作结果， 也就是说员工个人的工作绩效在不同时期，可能会是不同的。这就要求 我们在进行考核时，一定要以发展变化的观点去看待职工的工作续效， 切不可以一时的印象、主观的想法去代替应做的考核工作，否则会造成 不良的后果。另外我们还应看到，由于企业的内外条件也是在不断变化 的，我们所制定的考核标准过去是合理的，现在可能有些会变得不合理、 不适当了，因此，对这部分标准必须要进行修改，以适应变化了的新情 况。 认清绩效的多因性、多维性与动态性，其目的是要求管理者对职工 绩效的考核应全面、多角度地去进行；对职工的绩效要用动态的观点， 发展的眼光去看待，力戒主观、片面和僵化。 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其 职工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、 分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作做系统的评 价。 对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别 员工对公司的贡献或不足，更可在整体上，为人力资源的管理提供决定 性的考核资料。由于这个评价体系是非孤立的、不完全固定的，而是受 多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此，我们称之为“绩效考核 系统( p a s ) ”。 1 2 绩效考核的目的与原则 1 考核目的 ( 1 ) 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工 作表现上进行考核。 ( 2 ) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 ( 3 ) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程 度考核上。 ( 4 ) 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通， 北方交通大学硕士学位论文 ( 5 ) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计 划和决策时参考。 2 考核原则 ( 1 ) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员 工考核要求和重点不同。 ( 2 ) 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 ( 3 ) 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能 掺入考评主办个人好恶。 ( 4 ) 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、 紧张感。 ( 5 ) 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心 接受，并允许其申诉或解释。 ( 6 ) 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常 工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 1 3 绩效考核的内容 1 考核时间 ( 1 ) 分为定期考核( 每周、甸、月度、季度、半年、年度) 、不定期 考核。 ( 2 ) 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚 至3 4 年。 2 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 3 考核人与考核形式 ( 1 ) 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其 缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩。 ( 2 ) 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 ( 3 ) 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证 同事关系是融洽的，用于专业性组织( 研发部门) 和中层职员。 ( 4 ) 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观， 会出现自夸现象。 北方交通大学硕士学位论文 ( 5 ) 下级对上级评议。下级职工( 部门) 对上级领导( 部门) 评价。弊 病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级 怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 ( 6 ) 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者( 或 传媒) ，对与之有业务关系的企业职工进行评价。 ( 7 ) 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较 为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 ( 8 ) 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答 辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中 综合应用。 3 考核办法 ( 1 ) 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情 况整理统计。 ( 2 ) 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定 期考核，以此为基础积累考核资料。 ( 3 ) 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 ( 4 ) 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使 用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 ( 5 ) 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重 要的工作事件，均包括好的和坏的。 ( 6 ) 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较， 优中选劣或劣中选优，逐步将员工从忧到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素 选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 4 考核结果的反馈 ( 1 ) 考绩应与本人见面，具体方法有： 一通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正 确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 一通知和倾听法 主管如实将考核结果( 优缺点) 告诉被评人，然后倾听对方意见，相 互讨论。 一解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放 d 北方交通大学硕士学位论文 在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执 行。 ( 2 ) 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： 一不要责怪和追究被评人的责任和过错； 一不要带有威胁性，教训下级； 一不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 一对事不对人； 一保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 一创造轻松、融洽的谈话氛围。 ( 3 ) 典型考核后的面谈技巧： 一对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 一对考核差的下级 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 一对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位 一对老资格的下级 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关心下级，并为他出些主意 一对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理 北方变通大学硕士学位论文 第二章当前外国企业绩效管理情况调查 市场经济和知识经济对企业的人事管理水平提出了很高的要求，绩 效考核，特别是对管理人员绩效考核的重要性日益突显出来。目前我国 企业在管理人员的绩效考核上十分滞后。据了解，我国许多中小企业根 本不进行管理人员的考核或仅仅流于形式，一些大型企业虽然做了管理 人员的考核，但效果也不是十分令人满意。虽然近年来国外对管理人员 的绩效考核研究得很多，有不少新思路和新方法，但这些在中国的企业 中实行起来有很大的难度，管理环境、文化背景和思维习惯等的不同决 定了生搬硬套这些方法是行不通的。可喜的是，当前我国企业已普遍认 识到管理人员绩效考核的重要性和必要性，并正在着手做这项工作；一 些国有知名企业已在这方面迈出了探索的步伐。外国大企业的方法和经 验在绩效考核的研究中具有重要的参考价值，因此，作者调查了一些外 企并了解到三家较有代表性的企业的管理人员的续效考核办法，为后面 的研究提供了起点和实践环境。 2 1 i b m 的绩效管理 在人员的绩效管理上，i b m 取消以往绩效四级考核的评等方式，而 改采新的三等( 1 ，2 ，3 ) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非 有例外状况，绝大多数的员工都能得到2 的评等。( 当然这对绩效优异 的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2 评等的人要多一些。而 在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2 的评等亦觉不 公。 ) i b m 的新绩效管理制度叫个人业务承诺 ( p e r s o n a lb u s i n e s sc o m m i t m e n t s p b c s ) ，即除了由经理人作年终绩 效考评外，员工亦可自己另寻找6 位同事，以匿名方式透过电子窗体考 评，称为f 3 6 0 度反馈j 表现评等为第3 等时，代表本人未达成业务承 诺( p b c s ) ，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的 评等3 ，你可能被处以6 个月的留公司查看。评等2 代表你达成目标， 是个好战士，得到1 的人称为f 水上飞j ( w a t e rw a l k e r s ) ，代表你是 高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目 标上： ( 1 ) 必胜( w i n ) ，这里表达的是成员耍抓住任何可成功的机会，以 坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考 量。 ( 2 ) 执行( e x e c u t e ) ，这里强调三个字，即行动、行动、行动， 北方交通大学硕士学位论文 不要光是坐而言，必须起而行。 ( 3 ) 团队( t e a m ) ，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面 前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般i b m 成员具有重要意义，而对被赋予管人的责 任的管理人员，则根据员工意见调查( e m p l o y e eo p i n i o ns u r v e y ) ，高 阶主管面谈( e x e c u t i v ei n t e r v i e w ) ，门户开放政策 ( o p e nd o o rp o l i c y ) 的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等 一半的比重。 2 2 摩托罗拉的绩效管理 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务， 企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在 摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的 好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来 越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的 重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发 展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业， 企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以 合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1 员工应该完成的工作； 2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5 如何衡量绩效； 6 确定影响绩效的障碍并将其克服； 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位， 绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标 的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理 的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效 管理的策略并执行策略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变 不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主 和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员 北方交通大学硕士学位论文 工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共 同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务a 同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡 量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决 的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没 有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管 理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须 学习和吸取的地方。 在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的 观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相 作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 摩托罗拉认为绩效管理是： 1 一个公司总体人力资源战略的一部分： 2 评价个人绩效的一种方式； 3 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分： 一、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 1 员工应该做什么? 2 工作应该做多好? 3 为什么要做该项工作? 4 什么时候要做该项工作? 5 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等； 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成 签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩 效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成， 在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩 效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标( b u s i n e s sg o a l s ) ；一部分是行为标准 ( b e h a v i o rs t a n d a r d ) ；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两 部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的 实现服务。 二、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不 北方交通大学硕士学位论文 是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背 绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这 一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。 它主要包括如下几个方面： 1 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为 双方提供所需信息； 2 防止问题的出现或及时解决问题( 前瞻性) ： 3 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方 签字认可； 三、事实的收集、观察和记录 为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和 记录必要的信息。包括以下两点： 1 收集与绩效有关的信息： 2 记录好的以及不好的行为； 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件， 必要的要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成。 进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效 的时候了。 四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中个时间， 所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方 面： 1 做好准备工作( 员工自我评估) ： 2 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 3 评出绩效的级别： 4 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会； 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断 过程。 五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工 绩效，主要包括以下四个方面： 1 确定绩效缺陷及原因； 2 通过指导解决问题； 北方交通大学硕士学位论文 3 绩效不只是员工的责任： 4 应该不断进行。 关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以 下1 0 个方面： 1 我有针对我工作的具体、明确的目标； 2 这些目标具有挑战性，但合理( 不太难，也不太容易) ； 3 我认为这些目标，它对我有意义： 4 我明白我的绩效( 达到目标是如何评估的) ； 5 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事 情： 5 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈； 7 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 8 公司给我提供了足够的资源( 例如：钱、仪器、帮手等) ，使我达 到目标成为可能； 9 当我达到目标时，我得到赞赏和认可； 1 0 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 每一项有5 个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管 理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理 的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行 强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之 差上的无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不 是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理 的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理 服务。 以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我 们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。 2 3 通用电气公司的考核秘笈 通用电气公司( g e ) 名列全球五百强第位，完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司( 财富 1 9 9 8 ，1 9 9 9 ，2 0 0 0 ) ；全球最受尊敬的公司( 金融时报1 9 9 8 ，1 9 9 9 ， 2 0 0 0 ) ；全美最受推崇的公司( 财富1 9 9 8 ，】9 9 9 ，2 0 0 0 ) ；美国最大 财富创造者( 财富1 9 9 8 ，1 9 9 9 ，2 0 0 0 ) ；最大1 0 0 家公司首位( 商 业周刊1 9 9 8 ，1 9 9 9 ，2 0 0 0 ) ；世界超级i 0 0 家公司首位( 福布斯】9 9 8 ， 北方交通大学硕士学位论文 1 9 9 9 ，2 0 0 0 ) ：通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学 的经典之作，而g e 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用( 中 国) 公司的考核制度可以发现g e 考核秘笈的重点所在。 通用( 中国) 公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是 工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核 价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。 年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人 学历记录；第二张是个人工作记录( 包括在以前的公司的工作情况) ：第 三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现， 取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是 强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得 到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总 裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成 为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评 的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定 必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必 须有足够的理由来说服对方：如果员工对经理的评价有不同的意见，员 工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理 可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理 来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任 何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励 与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、 培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综 合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常 简单，这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但 价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、 培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提 高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划 的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比 较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的 把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；如果员工的综合 考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到 公司的保护，公司会请他走；如果员工的综合考核结果是在第一区域， 北方交通大学硕士学位论文 即业绩考核与价值观考核都优秀，那他( 她) 就是公司的优秀员工，将会 有晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年， 对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表 现不好时及时与其沟通。 把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在 所有这些因素中，最重要的不是通用( 中国) 公司的考核方法、考核制度 有多复杂、有多高深，而是通用( 中国) 公司人能够把简单的事情做好、 做到位。而这正是通用( 中国) 公司的价值观“确立一个明确、简单和从 现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用( 中国) 公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的 制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及 时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用( 中国) 公司的价值观， 领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。 目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符 合五个标准“s m a r t ”：s 是s p e c i f i c ，目标必须具体、明确；m 是 m e a s u r e r a b l e ，目标计划必须是可衡量的：a 是a c t i o n a b l e ，目标计划 必须是可执行的；r 是r e a l i c ，目标计划必须是可行的；t 是t i m e b o u n d ，目标计划必须有时 间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必 须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息 要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好 时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不 仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素 材，平时把工作做到位了。 良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之 间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通 用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好 的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于 群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一 种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等 都可以在考核时写清楚。 视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考 核中的难点。通用( 中国) 公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个 行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员 1 ， 北方交通大学硕士学位论文 工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、 明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以 根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就 可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“e ”，不管是自评还是他评， 都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化。如公关人员的 工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答， 安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化 的，通用( 中国) 公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是 加入通用( 中国) 公司的员工，首先被告知的是通用( 中国) 公司的价值观 的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不 断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司 的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证 明，决不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结 果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是 为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和 要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。 3 6 0 度考核。3 6 0 度考核即3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评 价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行 评价：而3 6 0 度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的 上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者 自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的 评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者 提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度考核得到 了广泛的应用。f o r t u n e5 0 0 强所有的企业都已经采用了这种评价方法。 通用( 中国) 公司一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高 时使用3 6 0 度考核，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考 核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的 专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性( 外面的机构是 专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、 更科学) ，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只 选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考 核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自 己的前途发展不会去找一片赞扬声。 北方交通大学硕士学位论文 第三章研究绩效考核需注意的问题 3 1 常见的几种误解 企业里都在搞年终绩效考评，这项工作，如果换在十几年前，太部 分叫作干部考核和职工考核。现在企业里的人事部都改称人力资源部 了，干部考核之类的名词也摇身一变全是绩效考评了，但实际上，对于 这样一种现代考核的变化，很多总裁、很多管理者还是有很多误解。 误解一：绩效考评就是对人进行考核 绩效两字，英文中的原意是“表现”，也就是说，现在企业管理当 中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象 方面打破了传统。 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部 门的考核中延伸过来的种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工 作表现。 而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进 行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相 关的部分。 过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现 勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废 话。为什么这样说呢? 现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部 分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。 误解二：绩效等于业绩 既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外 一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指 标的考核。 这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财 务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自 管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正 确的评价一个人对于组织的贡献和价值。 误解三：考评就是为了发奖金 为什么要考核? 这是一个企业里经常会忽略的问题。我在很多企业 搞过这个问题的调研，企业里高达6 8 的人不知考核的目的是什么? 而 且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“年底发奖金 嘛! ” 很多企业在公司手册中关于为什么要考核，白纸黑字写的都有，但 1 4 北方交通大学硕士学位论文 是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并 不致，即使老总也不一致，而中高层管理者所理解的、员工所理解的 就更不相同了。 从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的： 第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在 绩效方面的不断提升和改变。 第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来 和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。 根据我的理解，对中国企业目前而言，这两个问题的重要性正好要 掉个个儿。 现在中国企业的管理当中，最普遍又特别致命的问题是什么? 是绩 效考核的结果和人事决策挂钩不紧。 比如说公司在2 0 0 2 年初，制定了一套绩效考评制度，也下发到了 各个部门，到年末要发奖金的时候，一算，发现有的部门奖金很高，有 的部门特别少，担心部门之间摆不平。于是老总就开始搞平衡：你们奖 金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人。另外，你们的工作之所以 有成绩和其他部门的支持也是分不开的。最后把他的奖金拉下来一点， 然后给那些按绩效考核拿不到奖金的人补点。 再比如人员的任用、晋升。企业里的制度上都说是按照绩效来的， 实际上，很多企业提拔人的时候，并不完全按照这个标准，甚至干脆就 是另外一套标准。当然有一些是不得已的因素，比如国有企业人事决策 机制比较特殊，有些则是老总并不真心想完全按照绩效考评制度来实 施，否则自己就没有权力空间了。 这样我们就看到，绩效考评的结果并不是人事决策的惟一的指挥 棒，还有别的信号灯对人事决策起指挥作用。 很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考 核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起 钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。 第四个误解：考核者是人力资源部 谁是考核者? 对这个问题，企业里的回答真是五花八门。有说是老 总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小 组，专门管考核。 答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近? 谁平时给 他布置工作? 谁对他的工作进行监督考核? 毫无疑问，是他的上司。在 这个答案之下，我们要澄清几个问题。 1 、有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。 北方交通大学硕士学位论文 很多公司可能发生过这