（企业管理专业论文）供电企业全面预算管理整合模式研究.pdf

摘要 本文首先阐述了预算管理理论，认为预算管理是以效益为出发点、以市场为导 向、以全员参与为保障、以财务管理为核心的一种企业管理机制，并对强加性预算 管理模式和参与性预算管理模式进行了分析、评价。本文还比较研究了中外企业预 算管理实践，指出了我国企业预算管实践中与国外企业预算管理实践存在的差距； 分析了中外企业预算管理相关案例的特点及其启示；总结了供电企业预算管理中存 在的主要问题及问题产生的原因；在此基础上，结合供电企业实际情况，从预算管 理的内容体系、机构设置、编制程序、编制方法、执行程序、信息反馈与差异分析、 预算考核与激励制度等方面设计了全面预算管理整合模式。最后，本文以赤峰供电 公司及其所属单位2 0 0 4 年数据为实例，从预算管理程序、主要预算的编制、信息反 馈与差异分析、预算考核与激励措施以及计算机技术的应用方面证明了该模式是一 个可操作、可运行的管理与控制系统。 供电企业全面预算管理整合模式符合电力体制改革的要求，与其生产经营和组 织结构点相适应。该模式的应用，将有助于管理水平和管理效益的提高，对其他企 业也具有普遍的借鉴意义。 关键词：全面预算管理；整合模式：研究 a b s t r a c t t b j st e x th a se x p l a i n e dt h em a n a g e m e n tt h e o r yo f t h eb u d g e ta tf i r s t ，t h i n kb u d g e ti s i tr e g a r db e n e f i t 嬲s t a r t i n gp o i n tt om a n a g e ，m a r k e t - o r i e n t e d ，w i t hw h o l et op a r t i c i p a t ei n 韶e n s u r e t a k i n gf i n a n e i a la d m i n i s t r a t i o n a st h ec o r eo n ee n t e r p r i s em e c h a n i s mo f m a n a g e m e n t ，a n dh a sa n a l y s e d ，a p p r a i s e d t ot h ef o r c i n gb u d g e tm a n a g e m e n tm o d ea n d b u d g e tm a n a g e m e n tm o d e o ft h ep r o p e r t yo f p a r t i c i p a t i o n t h i st e x ts t u d yc h i n e s ea n d f o r e i g ne n t e r p r i s eb u d g e tm a n a g e m e n tp r a c t i c er e l a t i v e l ya l s o ，p o i n to u to f o u rc o u n l r y e n t e r p r i s eb u d g e ti nc h a r g e o fp r a c t i c ew i t ho v e r s e a se n t e r p r i s eb u d g e td i s p a r i t yt h a t m a n a g e m e n tp r a c t i c es t o r ei n ；h a v ea n a l y s e dt h ec h a r a c t e r i s t i ca n de n l i g h t e n m e n to f t h e r e l e v a n tc a s e so fc h i n e s ea n df o r e i g ne n t c r p r i s e sb u d g e tm a n a g e m e n t ；h a v es u m m a r i z e d t h er e a s o nw h y s u b j e c t m a t t e ra n d q u e s t i o ne x i s t i n gp r o d u c e i nt h eb u d g e t m a n a g e m e n t o f p o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e ；o nt h i sb a s i s ，c o m b i n et h ea c t u a lc o n d i t i o n so fp o w e rs u p p l y e n t e r p r i s e ，f r o mt h e c o n t e n ts y s t e m o f m a n a g e m e n to f t h eb u d g e t ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r i n g ， w o r ko u tp r o c e d u r e ，p r e p a r i n gm e t h o d ，e x e c u t i v ep r o g r a m ，b e t w e e ni n f o r m a t i o n f e e d b a c ka n dd i f f e r e n c ea n a l y s i s ，b u d g 吼e x a m i n ew i t hi n c e n t i v es y s t e m r e s p e e ld e s i g n i n g i na na l l - r o u n d w a yb u d g e a i n g f o ra n d m a n a g i n g t h em o d e o f c o m b i n i n g f i n a l l y ，t h i st e x t r e g a r d s t h ee l e c t r i cc o m p a n y o f c h i f e n g a n d2 0 0 4d a t ao f t h ea f f i l i a t e du n i ta st h ei i l 蛐c e f r o mt h eb u d g e th y p e r v i s o r ，e s t a b l i s h m e n to ft h em a i nb u d g e t ，i n f o r m a t i o nf e e d b a c ka n d d i f f e r e n c ea n a l y s i s ，b u d g e te x a m i n ew i t hi n c e n t i v em e a s u r ea n da p p l i c a t i o nr e s p e c t ， c o m p u t e ro ft e c h n o l o g yc a np r o v eo p e r a t i n g ，m a n a g e m e n ta n d c o n t r o ls y s t e m m i n gt h a t c a r lo p e r a t em o d et h i so n e ， t h ep o w e rs u p p l ye n t e r p r i s eb u d g e t sf o ra n dm a n a g e st h em o d eo fc o m b i n i n gt o a c c o r dw i t ht h ed e m a n d sf o re l e c t r i cs y s t e mr e f o r mi na na l l - r o u n dw a y , i nc o n f o r m i t y w i t hc h a r a c t e r i s t i co fi n s t i t u t i o n a lf i a m e w o r ki n s t e a do f p r o d u c i n ga n dm a n a g i n g t h e a p p l i c a t i o no f t h i sm o d e ，w i l lc o n t r i b u t et ot h ei m p r o v e m e n t o f t h em a n a g e m e n tl e v e la n d m a n a g e m e n tb e n e f i t ，h a v e a g e n e r a l r e f e r e n c e m e a n i n g t oo t h e r e n t e r p r i s e s t o o k e yw o r d s ：b u d g e t f o ra n d m a l l a g e i na na l l - r o u n d w a y ；c o m b i n e t h e m o d e ；s t u d y i i 大连理工大学硕士学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其它个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名孕喜 日期：) o 一垴年二月f 弘日 供电企业全面预算管理整合模式研究 1 引言 1 1 问题的提出 1 1 1 研究背景 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从 完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化 上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重 要的作用。2 0 0 1 年4 月。财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求 企业应当实行财务预算管理制度；2 0 0 2 年4 月，财政部发布的关于企业实行财务 预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管 理。目前，我国电力企业改革正朝着引入竞争机制、进行市场化改革的方向稳步前 进。全面预算管理是与市场经济相适应的种企业管理机制。从微观上看，它有助 于企业管理效率与效益的提高；从宏观上看，它是企业利用市场优化资源配置的重 要手段”l 。 国家电力公司2 0 0 2 年1 2 月分设成立国家电网公司、南方电网公司和五大发电 集团。区域电网公司是国家电网公司依据公司法投资设立的国有独资有限公司， 公司组建后，继续推进投资主体多元化改造，使其成为国家电网公司控股的有限责 任公司。供电企业是区域电网有限公司的直属单位，是其核心层企业，在电网公司 授权下独立开展经营，对经营者集团实行内部经营指标业绩考核制度。管理体制还 存有计划经济时期的管理方式，传统的管理方式在现代企业组织结构下存在诸多问 题： 1 ) 被动执行与积极进取难以对接。传统的管理方式一方面要求下级必须服从上 级、执行者必须服从决策者，另一方面又抹杀和抑制了各部门、各岗位员工积极主 动执行决策，争取最优结果，达成最好目标的内在潜力和冲动。如果有一种机制足 以把人们启动，任务或目标以及决策的被动执行就交得毫无意义，人们都在想多做、 做好。 2 ) 业务管理和价值管理难以有机结合。业务管理在追求数量和质量的过程中， 常常忘了价值比较和价值最优，而价值管理又无法衔接到业务行为中去。在强调实 现企业价值最大化的今天，业务创造价值，价值是业务的动因和归宿，只有如此， 二者才能达成协同。 供电企业全面预算管理整台模式研究 3 1 现实利益与战略考虑难以融为一体。战略决定了企业未来的发展方向，往往 只被企业最高管理当局考虑，而员工却都有追求现实利益的冲动。如何实现现实利 益与发展战略的一致，无疑需要一种机制。 过程控制与结果考核不能联成一体。最好的管理表现为过程控制已自动形成 结果，这需要动态的管理过程，也就是按照设定的目标，让整个企业经营过程逼近 目标。 供电企业自1 9 9 8 年开始实麓预算管理，目前的预算管理还存在很多问题难以解 决上述面临的问题，远远没有达到通过预算管理实现企业有机整合的目的。因此， 研究供电企业预算管理，建立与企业实际情况及市场经济相适应的预算管理模式， 对于推进电力企业改革和提高企业管理水平，具有重要的现实意义。 1 i 2 研究目的 通过本文的研究，目的主要有以下三个方面： 1 ) 提高全面预算管理理论水平。虽然预算管理在供电企业已得到初步应用，但 是，由于对预算管理缺乏理论认识，影响了预算管理的深度和广度，通过本文对预 算管理理论的深入研究和对预算管理模式的横向比较，提高预算管理的理论水平。 2 ) 结合供电企业实际设计全面预算管理整合模式。针对供电企业预算管理中存 在的诸多问题，借鉴国内外先进的预算管理经验，结合企业实际情况，设计适合供 电企业的全面预算管理整合模式并得以应用。 3 ) 通过全面预算管理，提高企业管理水平和经济效益。随着电力企业改革的逐 步深入，电力企业管理模式的相对落后，已严重阻碍了企业的发展。通过完善供电 企业的预算管理，使其成为企业管理的核心，以提高电力企业管理水平，促进企业 健康发展。 1 2 预算管理理论综述 1 2 1 预算管理的概念及其内涵 1 2 1 1 预算管理的概念 市场经济发达国家对预算管理运用得比较熟练，实施的比较早。理论研究也比 较多，有许多不同见解：美国康乃尔大学教授哈罗德比尔克曼( h a r o i d b i e r m a n ) 供电企业全面预算管理整合模式研究 认为有两类预算：一类为预测，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位：另一 类为标准，告诉经理人员预定的效率水准是否已经维持或达成1 2 j 。管理学家罗兰 ( f l o y d h r o l a n d ) 从控制的角度来论述企业预算管理把企业预算管理论述为：“是 由目标的设定，事前激发管理者达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法” d 】。日本的预算管理学者小林健吾将企业预算管理定义为“乃是最高经营者就各部 门的活动计划作事前的综合性调整后，订出各部门的活动方向，并透过预算与实际 的比较及差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者，实现利益管理的技法” ( 4 。 本文认为，企业预算管理是从企业的整体出发，通过科学的预测，以价值形式 和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标，明确企业预定经营期内的经营成果、 财务状况及达成手段，从而对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行协调、 控制与考评激励的一系列活动，并借此提高企业管理水平和管理效益。 1 2 1 2 预算管理的内涵 预算管理既包括预算编制，也包括预算的执行、监控及考评等环节，往往涉及 大量的数据和表格，但是，从本质上看，预算管理决不是简单的数据罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的责任和权利安排，通过这 种权利和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理和控制机制嘲。预算管理 的内涵包括以下四个方面的含义： 1 ) 预算不等于财务计划 预算本质上属于计划的范畴，但是不等于财务计划，不管从内容上、形式上或 其他方面来看，预算与财务计划都有着显著的区别。( 1 ) 从内容上看，预算是企业全 方位的计划，不仅仅只包括财务计划，它集生产预算、销售预算、财务预算等各种 职能于一身，财务预算只是它的一部分，而不是全部。( 2 ) 从形式上看，预算可以价 值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示，而财务计划则是以价值形态所表现 的计划，没有非货币形态。( 3 ) 从组织和执行过程来看，预算是由企业不同层次、组 织的当事人或参与人共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，具有极强的内 部协调功能。而财务计划主要是由财务部门组织编制并执行和控制的，财务部门在 其中起决定性作用。预算不等于财务计划，是一种以财务管理为核心的全面管理。 2 ) 预算不等于预测 供电企业全面预算管理整台模式研究 预算缘于预测，预测缘子风险，风险主要缘于市场。预算是针对预测结果而采 用的一种预先的风险补救防御，预测结果越确定，预算过程也就越简单，准确性也 就越高；预测结果越不确定，预算的结果也就越复杂，预算的方法选择也就越多样 化，准确性也就越低。因此，我们可以得出以下结论( 1 ) 预测是预算的前提，没有预 测就没有预算，预算应当是以预测为基础、根据预测结果提出的对策性方案与规划， 旨在趋利避险，以求实现较好的结果。( 2 ) 预测源于风险控制，通过预测并进行有效 的预算是防范风险的一项重要措旌。预测方式的科学性与结果的准确性对于预算的 编制至关重要，它直接影响到预算编制基础和编制导向的正确性，甚至决定了预算 水平及预算质量的高低。 3 ) 预算管理是一种权力控制管理，是种管理机制 预算本身不是目的，预算的目的是控制。预算使各责任单位的权力得以用表格 的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合 理方式，即为在实现整体利益的前提下。明确各预算单位问在此范围内的权力和义 务。因此，预算的决定性作用是权力控制。 预算管理的根本点在于通过预算代替管理，使预算成为一种自动的管理机制， 而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方厩与市场机制相对接， 市场是预算管理的出发点，也是判断预算管理是否成功的试金石。另方面预算与 企业内部管理组织及其运行机制相对接。预算管理是一个系统，系统的组织由预算 编制、预算执行、预算控制与预算考评等组成。因此，预算管理不单独是企业内部 的一种管理方法，而是企业内部的一种管理机制。 4 ) 预算管理是一种战略管理，通过规戈u 未来的发展来指导现在的实践 预算管理作为一种战略管理，首先，预算目标实际上是企业的战略目标，没有 战略意识的预算不可能提升企业的竞争优势。其次，预算管理应体现不同企业的战 略重点的差异，战略的不同决定了企业发展思路与方针上的差异。最后，预算管理 沟通了企业战略与经营活动的关系，使得企业战略意图得以具体贯彻，长短期预算 计划得以衔接。一般来说，企业经营战略是企业经营的总方针，应该体现在长期预 算中，而短期预算作为一种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战略部署得以 沟通，形成良好的预算循环系统。企业战略与预算管理之间的关系如图1 1 所示： 供电企业全面预算管理整合模式研究 外部环境分析 | | | 预 怅、中期预算 算 ( 含项n n - )+磊 + 霎 + 雾 评 雾群价 企业优劣势分析 一耕撕叫一燃惋十预算妯与评价一 图1 1 企业战略与预算管理关系图 f i 9 1 1m a n a g e t h er e l a t i o n p i c t u r e i nb u s i n e s s s t r a t e g ya n db u d g e t 1 2 2 预算管理的特征及职能 1 2 2 1 预算管理的特征 通过以上对预算管理及本质的分析，可以归纳出预算管理的一些基本特征： 1 ) n 提高企业经济效益为根本出发点 预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点立足于全面提高企业整体经济效 益。管理水平高低直接影响到企业效益增长的快慢，管理出效益即基于此。预算管 理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大 提高了管理的效益，从而增进企业效益；反过来，预算管理的这种定位又使得预算 目标更加明确而合理，也就是提高经济效益。因此，效益永远是预算管理的出发点， 一切有悖于效益原则的管理模式都是无效和不足取的。 2 ) n 市场为导向 企业是为市场提供产品或服务的，其一切行动必须以市场为导向，注重市场的 反应与变化。离开市场导向，企业管理便丧失了目标和方向。市场导向是中性的， 市场风险也是中性的，对于那些真正以市场为导向进行预算管理的企业，其预算风 险可能较低，而对于那些不以市场为导向的预算管理，其预算风险可能极高；同时， 市场又是瞬息万变的，这就要求预算管理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性 即所谓弹性预算。因此市场导向不仅是方向，而且也在一定程度上确定了预算 管理方法，因为预算管理的本质就在于防范和刚氐，鼠险，使企业经营活动规范有序。 3 ) 以全员参与为保障 供电企业全面预算管理整合模式研究 预算管理涉及企业的方方面面，实际工作中，只有企业全体员工积极参与了预 算编制工作，并且受n t 应有的重视，企业制定的预算才易于被员工接受，预算管 理工作的推进才有可靠的群众基础，才有利于早日完成预算。同时，也只有动员企 业全体员工积极参与预算管理，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对 称，沟通不及时，从而减少其可能带来的受面影响，为顺利实现企业全面预算管理 目标提供保障。 4 ) 以财务管理为核心 市场经济的发展使企业逐步确立了财务管理在综合管理中的中心地位。预算管 删颐应这种变化和要求，形成“全面联系、重点突出”的局面，从而实现全面控制 企业经济活动的目的。企业预算以财务管理为中心的表现在以下几个方面：( 1 ) 企业 预算实现了实物量管理为主向价值量管理为主的转变，符合财务管理的价值管理特 点；( 2 ) 将财务指标作为预算考核的重点，亦即利润指标为首要指标，在依据利润指 标确定管理工作业绩的基础上，在按综合评价指标体系来全面反映管理工作的实绩： ( 3 ) 预算管理抓住财务管理的中心内容一一资金管理，强调对现金流的控制。 综上所述，预算管理的本质特征是以提高企业经济效益为根本出发点、以市场 为导向、以企业财务管理体系作保障，借助企业财务管理工作推行的、全面落实企 业战略目标、控制企业经营活动，使之有效运行的一种企业管理机制。 1 2 22 预算管理的职能 全面预算管理的职能随着预算管理理论的发展及其在实践中的深化而不断地完 善，不同的学者对全面预算管理的职能也有不同观点。威尔士( w e l s c h ) 教授指出 了企业预算管理三大职能学说，即计划职能、控制职能、调整职能( w e l s c h ，1 9 7 6 ) ： 安东尼( a n t h o n y ) 提出了计划、传动、动机形成和业绩测定四大职能学说 ( a n t h o n y , 1 9 7 5 ) ；而德克斯塔( d e c o s t a ) 则认为它具有预测、计划、权跟赋予、 业绩测定和传达五种职能( d e c o s t a , 1 9 7 6 ) 【6 j 。概括起来，预算管理应具有以下四种 职能： 1 ) 规划职能 管理者对企业未来的预钡8 通过预算来具体落实，预测的过程就是对企业规划的 过程，预算编制使企业规划转变成企业计划，预算总目标就是企业未来的一个生产 经营总计划，所编制的各项预算就是各个职能部门的责任计划，这就体现了预算管 理所具有的规划职能，这种规划职能具体包括以下内容：表示出了企业整体的、将 堡皇垒些全亘竖笪矍墼鱼竖i 塑堑 来的状态：把企业整体目标具体化( 完成时间、计量表示、责任划分等) ；表达出 在特定期间内企业的目标和所期待的财务状况。 2 1 协调职能 预算管理的协调职能主要表现在：确定企业总目标时，管理者首先要考虑企业 内外环境和资源状况，着眼于企业的长期发展来优化配置企业资源，以避免企业的 短期经济行为，这是管理者对企业资源状况的协调。在管理过程中，因企业各级各 部门的职责不同，往往会出现相互冲突的现象，而预算目标具有高度的综合性。代 表着企业整体的最优方案，是协调各级各部门工作，使其相互衔接，解决冲突的最 优方案。 3 ) 控制职能 控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯彻在整个管理的过 程中，预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的差异分析和 考评是一种事后控制。 4 ) 业绩考评职能 预算明确提供了在定期间要求达到的经营目标，是对企业计划的数量化和货 币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据。预算用定量的 形式说明企业各级各部门应努力达到的标准，这种标准是评价和考核各管理层次与 责任人工作业绩的依据。预算与实际经济活动的执行结果在时间上相一致，其经营 环境和条件也基本相同，因此，实际达到的业绩水平与预算具有较强的可比性。这 种业绩考评具有两方面的含义：一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部 各单位乃至各位员工的业绩评价。 1 2 3 预算管理的模式 自本世纪2 0 年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同管理 思想的影响下，先后形成了强加性预算管理和参与性预算管理两种模式7 1 。 1 2 3 1 强加性预算管理模式 1 ) 基本概念 供电企业全面预算管理整台模式研究 强加性预算管理是指企业高层管理者依据企业总体规划，确定总的预算体系和 预算指标，并采用自上而下的方式逐级下达、落实到各级管理部门和各个员工的预 算管理模式。 2 ) 评述 在强加性预算管理模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度，传 递信息的途径是单向的循环。这种预算管理模式的优点是：第一，参与预算编制的 人数少，时间短，决策迅速；第二，它站在企业整体的角度，着眼于全局利益；第 三，它有利于贯彻高层管理者的意图；第四，集权管理的优势得以充分发挥。 1 2 3 2 参与性预算管理模式 1 ) 基本概念 参与性预算管理是指预算体系和预算指标的确定充分考虑预算执行者的意见， 预算过程经过自上而下和自下而上若干个回合 8 ，从而提高预算的可靠性和预算管理 的有效性的预算管理模式。 2 ) 评述 参与性预算有以下几个方面的优点：第一，提高了预算的可靠性；第二，改变 了预算执行者对预算的认识；第三、促进了企业预算目标与个人目标的融合；第四、 减少了信息不对称。参与性预算可以发挥全体员工自我控制、自我管理的能力，但 由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，预算成本高。预算执行者为了 完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，产生预算松驰的问 题。 1 3 研究思路、研究方法和本文的主要工作 1 3 1 研究思路 本文的研究思路是，通过对预算管理理论的阐述，借鉴国内外先进的预算管理 经验，对供电企业的预算管理现状进行剖析，指出供电企业预算管理的不足之处及 其产生的原因，根据供电企业的实际情况，从预算管理的内容体系、机构设置、预 算编制的程序和方法、预算执行程序以及预算的控制和考核等方面设计供电企业全 面预算管理整合模式，并对其可行| 生进行论证。 供电企业全面预算管理整合模式研究 1 3 2 研究方法 本文采用规范研究的方法，运用管理学、会计学和财务管理学等学科的相关理 论，结合供电企业的实际，应用对比、举例、归纳等具体方法，对预算管理的理论、 国内外企业预算管理的实践以及供电企业预算管理现状进行比较具体的分析，从而 设计供电企业全面预算管理整合模式，并以赤峰供电公司实际数据论证该模式的可 行性。 1 3 3 本文的主要工作 阐明预算管理的概念、本质、特征和职能以及预算管理的循环过程，对强加侄 预算管理模式和参与性预算管理模式的优缺点进行对比、分析； 比较研究国内外企业预算管理的实践，指出中国企业预算管理实践与国外企业 预算管理实践在内容体系、预算编制的科学性和合理性、预算组织形式、预算的激 励作用以及预算保障制度方面存在的差距； 分析美国南方能源公司和中原石油勘探局预算管理的特点以及给予我们的启 示，以协助设计供电企业全面预算管理整合模式： 根据供电企业的基本情况，预算管理的演进和预算管理现状，总结供电企业的 预算管理在内容、组织体系、编制方法、控制手段及考核方式等方面存在的问题， 并对问题产生的原因进行分析； 从预算管理的内容体系、机构设置、编制程序、编制方法、执行程序、信息反 馈与差异分析以及预算考核与激励制度等方面设计供电企业全面预算管理整合模 式； 以赤峰供电公司及其所属单位2 0 0 4 年数据为例，从预算管理程序、主要预算的 编制、信息反馈与差异分析、预算考核与激励措旌以及计算机技术的应用方面论证 供电企业全面预算管理整合模式的可行性。 供电企业全面j 觅算管理整台模式研究 2 国内外企业预算管理实践的比较研究 2 1 国内企业预算管理的实践 2 ，1 。1 预算管理的组织形式 预算管理的组织机构是预算管理的执行主体，预算管理组织机构的设立与预算 管理循环过程密切相关，预算管理循环过程包括哪些环节、各环节又包括哪些预算 管理职能，都需要设置相应的预算管理机构。南京大学课题组调查报告显示，石油 行业建立专门预算负责机构的企业达1 0 0 ，商业行业建立专门的预算机构的企业比 例达5 7 1 ，纺织行业建立专门的预算负责机构的企业比例最低，仅为1 6 7 。制 定公司年度预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司年度预算方案是股东大会 的职权，这是公司法有关条文的规定。在我国由总经理做出最终决定的企业比 重最大，达4 3 3 ，由董事会做出最终决定的企业数量次之，比例为3 0 ，由专门 的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者，仅为1 6 7 ，由企业财务部门对 预算指标做出最终决定的占11 7 。这种状况与我国不甚健全的法人治理结构有关 【9 】。在我国还有相当部分企业没有设置专门的预算管理机构，有些企业即使设置了 专门的预算管理机构，其职能的确定也很不规范。 2 1 2 预算管理的内容及方法 2 1 2 1 预算管理的内容 全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系，各企业根据自身的 业务特点和编制预算的能力选择具体的编制对象和重点，从总体上看，我国编制管 理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企业。可见，在市场竞争意识的作 用下，企业对于节约费用提高效益和对销售做出事前预测和安排都相当重视。编制 预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算和资本性支出预算的企业较少，其 中编制预计资产负债表的企业最少。从行业差异来看，建设行业销售预算和销售费 用预算的编制比例明显低于生产预算，而商业行业恰恰相反。另外，这两个行业都 是劳动密集型行业，人工费用预算的编制明显高于其他行业。 供电企业全面预算管理整台模式研究 从我国企业预算管理的具体内容可以看出，我国企业预算管理的重点仍然集中 在生产经营领域，注重生产经营活动是必要的，因为这将影响企业日常经营活动的 正常开展。然而，对资本性支出、现金流量等重要内容缺乏预算，说明我国企业的 预算管理还远远谈不上全面，企业要切实开展全面预算管理，必须对企业的全部资 源和重要经济活动都进行事前的规划和安排。 2 1 2 2 预算管理的方法 在预算编制的具体方法方面，我国有6 3 5 的企业以目标利润为预算编制的出 发点，居首位，其后分别是销量( 5 5 、6 ) 、产量( 3 4 9 ) 和上级任务( 2 0 6 1 。从 目标利润和上级的选择比例差距可以看出，大多数企业制定了自己的目标利润，使 编制全面预算有了较大的自主权。在目标利润的制定过程中，上级和下级谁占主导， 还是上下级讨价还价，反映出企业预算管理模式的选择和分权与集权的选择。从调 查结果看，8 0 ，6 的企业砉妥选择了上级占主导，由下级占主导的比例最小，仅为 6 5 1 9 1 。 以目标利润为出发点编制预算的基本原理是销售额、成本的确定都是在目标利 润既定的前提下，根据目标利润的需要确定的。在销售额和成本已经确定的基础上， 企业可以通过扩大销售额、降低成本来获取超目标利润。以目标利润为出发点编制 预算符合市场经济的特点。在中国大多数企业在制定目标时都是采取集权模式的， 这种方法比较适应公司总体发展的需要，也使目标利润成为激励和考核下级的工具， 但因其缺乏民主性，目标利润的实现受到影响，也是造成会计信息失真、利润虚假 的一大根源。 2 1 3 预算控制 编制预算，一方面要对企业的经济活动和经济资源进行事前的安排，以规范企 业活动，另方面是要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制， 以避免或减少不必要的偏差。我国7 7 的企业选择由财务部门对预算执行情况进行 跟踪检查，由此可见，在我国企业中一方面财务部门了解企业预算的制定情况，另 一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成 为预算执行隋况的首选跟踪调查机构。其他的选择率依次是计划部门( 4 1 ) 、专 门预算机构( 2 8 ) 和董事会( 3 3 ) 。其中计划部门参与预算编制的程度也比较 供电企业全面预算管理整台模式研究 高：而专门的预算机构在中国运用的较少，董事会在现代企业制度尚未建立的情况 下，也没有发挥应有的作用，因此这两个机构在预算编制过程中的参与程度不高， 在执行过程中的作用更小。对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发 生的原因、重要性以及处理方法，这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。 我国8 7 9 的企业经常对预算执行l 青况的差异进行分析，仍有1 2 5 的企业没有对 预算执行情况进行分析例。 从调查结果可以看出，在我国由专门的预算机构对预算进行跟踪检查的企业很 少，这说明企业对于预算执行情况未给予足够的重视。这就架空了预算控制的职能， 也严重削弱了预算的激励作用。实施全面预算管理，应从编制、跟踪执行过程、差 异分析到预算调整都建立规范的流程，由专门机构负责进行。在预算执行过程中每 一部门、每一项业务都要受到严格的约束，执行中不符合预算规定的部分，必须严 格按程序审批，并进行相应的预算调整，由此形成的预算信息才能真正成为考评、 奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对流程和控制环节 加以规定，还要求在实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统。 2 1 4 预算调整 预算执行过程中出现了偏差，一般有两种对策：采取纠偏措施或调整预算。进 行预算调整也是为了以后更好地执行预算，预算调整权限必须集中在企业的一定层 次，否则具体执行预算的部门都有预算调整权，那么预算执行就很困难了。我国大 多数企业预算调整权集中在总经理层次，选择率为4 2 1 ，其次是总会计师，选择 率为2 9 8 ，再次为财务本部f ( 2 8 1 呦和计划部1 3 ( 2 4 6 ，幻。8 2 6 的企业进行预算调 整的原因是市场行情的意外变化，其次是预算要求过高( 1 2 1 ) 和企业内部的强烈 要求( 1 0 3 ) ，因为主要领导变动而造成预算调整的企业所占的比例很小【9 】。 从调查结果可以看出，在我国董事会和董事长参与预算调整的比例很小，按照 公司法规定，董事会的职能是制定预算，那么，预算调整也应当由董事会进行， 但我匡l 企业尚未具备真正有效的法人治理结构，这决定了在预算编制及预算调整过 程中董事会和董事长的参与程度都很低。因此，建立真正有效的法人治理结构，也 是提高我国企业预算管理工作一项重要内容。同时，从我国企业预算调整的原因主 要是市场行情的变化，可以看出，过去长期以来存在于我国计划管理中的人治现象 开始全面退出预算管理的舞台。 2 2 国外企业预算管理的实践 2 2 1 预算体系 在西方，企业通常按下列观点来对预算进行分类： 1 ) 从预算管理功能的观点上看，企业预算可分为经营预算和管理预算两类。这 就是说，由于经营管理从功能分为经营阶层和管理阶层，就按这两个阶层分为经营 预算和管理预算两大类，经营预算是企业高层次的、宏观的、全面的预算。管理预 算是企业低层次的、微观的、具体执行的预算。 2 】从过程观点看，企业预算又可以分成：预算商定、预算编制和预算实施。所 谓预算是指像预算书一样“静止的构图”。它在某一时期的“成品图”，就类似建 筑的设计图那样，也可称之为经营的设计图的静态表现【l “。不过，制定预算之前， 要有一个商定预算的预算活动，这就叫预算商定或规划。一旦据以编成预算，就作 为下一个过程来付诸实施。这就是使预算发生作用的预算活动过程，即预算实旌。 3 ) 从时期的观点来看，可将企业预算分为期间预算与项目预算两类。前者具有 期限性，后者是没有期限性的预算。项目预算是针对特定问题将来活动的预算，它 是不受阶层、不受时期制约的预算。例如，可否实行合并的预算、新产品开发预算、 设备投资预算、研究预算、追加投资预算等等，是对个别问题或项目制订的。经营 上的最上层所决定的预算，差不多都是项目预算。项目预算中，有很长时期才能实 现的，也有短期内可以完成的。不过，这要在具体执行过程中，与期间预算( 例如 年度预算) 结合起来。针对项目预算的期间预算，是在一定时期集中各项内容的预 算，包含在此期间应当实施的各个项目。按时间长短来进行预算划分，企业预算可 分为长期、中期和短期预算。 4 ) 从表现方式上看，预算还可分为：用货币价值表现的价值量预算和用公司宗 旨、公司规章、经营纲领等语言表现的文字预算以及用标准、进度之类的实物量表 现的实物量预算等。期间预算要用计量数值特别是价值量来综合表示，即价值计量 预算，而接近于现场阶层则大多用标准、进度等表示的预算，即实物量预算。 5 ) 从范围的大小来看，是针对总体活动还是局部活动，企业预算又可分为全面 预算和单项预算。前者是针对公司全体的，后者是针对职能部门的，有的企业还分 成公司预算、作业预算和中间预算。 供电企业全面预算管理整台模式研究 2 2 2 预算编制 国外企业的预算编制主要从时间分配、编制程序、战略结合、确保预算弹性以 及编制工具等方面进行。 1 1 预算编制中的时间分配 从时间角度来考察，西方企业目标分解的时间跨度在形式上表现为长期、中期 和短期预算。一般来说，长期预算的时间跨度一般为5 7 年。近些年来，西方一些 大企业把特长期预算的时间跨度扩展到l o 1 5 年，甚至2 0 3 0 年，以便在更长远的时 间内，考虑企业的战略发展目标和策略。美国、日本和西欧的企业在制定中、长期 预算时，特别关注的是今后若干年内要生产什么样的新产品。许多大企业的设计部 门，实际上都在为3 5 年后的新产品做准备如美国海湾石油公司在研究战略预算时， 研制出一种能源战略模式，他们利用这种战略模式，对公元2 0 2 5 年的投资、资金来 源、资金耗费以及产品供求达到平衡后的价格进行了预测，并制订了相应的预算】。 般说来，企业规模越大，就越注意对未来市场和战略性预算的研究。当前，各国 的大企业都有专门的机构对市场进行预测和制定战略性预算。 2 ) 预算编制的程序性问题 在美国和西欧企业中，预算通常是由少数高级管理人员做出的，预算过程一般 都是自上面下进行的，预算的速度相当快。如果做出的预算出了问题，预算者要负 全部责任。也就是说，它的预算形成过程首先是由最高预算层提出总目标，然后再 确定分阶段目标，最后由各分阶段目标的承担者确定具体的行动预算。这一过程不 仅十分突出地体现了目标之间的等级关系，或“目标手段一目标”的关系链， 而且也表示了目标形成与目标确定之间的逻辑序列，即上位目标的确定是制订下位 目标的前提。 3 1 企业预算与企业战略结合 英国g k n 集团对预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段【1 2 】。预算的制订是企业集团战略确定 以后，董事会经过反复酝酿，确定今后一个时期集团的经营、财务目标，主要包括 利润和投资总规模。根据集团战略，各个地区行业部分别制订本行业的发展战略。 之后，在行业部的领导下，各产品分部分另u 制订自己的发展战略。制订行业部和产 品分部的战略并不是集中在一个时间进行的，而是成熟一个董事会批准一个。根据 批准产品分战略和经营、财务目标，各产品分部会同所属各级单位制订今后三年生 供电企业全面预算管理整合模式研究 产、销售、投资的滚动预算，根据这个预算，做出今后3 年的财务预测，经过行业 部、产品分部和报告单位的多次讨论，修正后提交总部，经总部汇总后与董事会制 订的财务目标相比较，经过多次循环，最后确定下年度的预算及以后2 年的财务预 测。预算一旦确定，就是硬性的。总部据此对各报告单位、产品分部进行检查、监 督和考核。 4 ) 确保预算弹性尤为重要 企业必须使各种预算富有较大的弹性。目前，美国、日本和西欧的许多企业， 已不像过去那样只有一个预算，而是在每一个方面都制订几套方案，以应付可能发 生的意外情况。如美国的米德公司有a 、b 、c 、三套短期预算，a 预算是“激进的”， b 预算是“基本的”，c 预算是“保守的”。 5 ) 计算机等办公自动化设备广泛应用于预算管理过程，是现代管理技术发展的 显著特征 在编制预算过程中，往往事前考虑的各种假设条件或目标要进行修改，利用计 算机编制预算，可以把各种需要修改的数输入计算机，并可以很快得出各种不同的 预算方案。8 0 年代后期，随着需求的迅速变动、生产过程的调整、竞争空间的扩大 等等，促成了企业资源预算( e r p ) 系统的应运而生。企业资源预算是一种面向供 应链的管理，可对供应链上所有的环节进行有效的管理，包括订单、采购、库存、 预算、生产制造、质量控制、运输、服务等。随着网络技术的发展，e b u d g e t i n g 技 术使得企业可以设置一个预算系统，整个企业集团及所属分公司可以通过网络进入 预算编制系统，使预算管理更有效率【1 3 】。 2 2 3 预算报告与考核 预算执行情况的分析、监督与考核是预算管理的重要环节。通用汽车公司总部 的财务部在收到预算信息报告后，运用计算机对信息进行分析处理，在两三天内形 成总体分析报告，供每月第三周举行的董事会例会讨论。对预算与实际差异较大的， 做深入分析，研究其对实施战略与财务目标的影响，并提交董事会讨论研究。董事 会对集i 羽的总体财务状况进行研究，对关系到战略实施的重要产品、投资项目及地 区给予特别关注，对所存在的比较重大的问题分清主客观原因，分别采取对策。由 于每个月都对预算执行情况进行全面的反映、分析和采取措施，因此避免了到问题 严重时才亡羊补牢。这种对预算执行经常性的控制，使预算的实现有相当大的把握。 供电企业全面预算管理整合模式研究 集团每年对每个在职人员做一次从上到下的层层考核。其中对各报告单位负责人的 考核中，预算执行情况是项主