（企业管理专业论文）制造企业应对紧急订单模式研究.pdf

摘要 摘要 在日益激烈的市场竞争中，制造企业之间的竞争不再仅仅局限于产品质 量、产品价格等传统因素，基于时间的竞争已经开始成为了一种新的竞争战 略。而在时间竞争中，对于交货时间要求很严格的紧急订单，已经引起了越 来越多企业的重视。从应对紧急订单的策略中，可以看出企业的经营思路和 管理水平。 紧急订单是一把双仞剑，不接受紧急订单，可能会导致潜在的顾客丢失， 损失市场占有率等等；接受紧急订单，可能会给企业带来很多管理上的问题， 如材料采购、库存管理等等。本文作者通过在企业实地调研，研究应对紧急 订单的办法。调研过程中发现，紧急订单为那些愿意接受紧急订单的企业带 来的最大的问题就是库存问题。企业为了满足紧急订单交货时间很短的特性， 往往都会在流程的各个环节保留大量的库存，用来应对接受到的紧急订单， 后果却是给企业造成了太大的库存压力和资金压力。 ， 本文试图通过理论推导的方法，建立一种计算企业库存节点的办法，通 过这种方法，企业可以不用在各个流程环节均设置库存，而只需要在流程的 特定的某一个环节设置库存。通过管理这一个库存节点的库存，达到调节紧 急订单生产的目的。此种库存管理方法，只有一个库存节点，只能满足某一 大类紧急订单，而不能完全满足所有的紧急订单，因此，特别设置了库存节 点对紧急订单的服务水平，通过控制服务水平来调节企业的库存节点。也就 是说，企业在分析自身历史接受的紧急订单的特征之后，确定一个库存对紧 急订单的服务水平，为了达到设置的服务水平，企业就应该在相应的流程节 点处设置库存，用以满足紧急订单生产的需要。 在现实生产实际中，企业不仅仅只生产一种型号的产品，在生产流程中， 会产生通用部件，我们称此工序为顾客订单分离点。通用部件的采用，在成 本考虑上，又会对库存节点的设置产生一定的影响。因此，本文特别分析了 制造企业应对紧急订单模式研究 在计算出的库存节点处保留库存与在顾客订单分离点处保留库存之间的成本 比较，企业可以根据利润最大化的原则进行抉择。 本文在收集数据的基础上，运用数理分析的方法，对企业应对紧急订单 的模式进行研究，以期对企业的生产起到一定的改进作用。本文主要分为五 个部分： 第一部分为绪论部分，主要介绍了本文的研究背景以及研究的意义，以 图形的方式勾画出了本文的研究的框架，并介绍了本文研究所采用的方法。 顾客的需求变化越来越快，经常会产生一些事先无法预测的需求，进而转化 为紧急订单。而在生产周期相对较长的制造企业中，面对顾客的紧急订单， 企业总是陷入两难的境地。接与不接，经常会被企业管理者提上议事日程， 在愿意接受紧急订单的企业中，企业管理者又会为怎么样能在最小的成本下 达到紧急订单的要求而思考。因此，在满足紧急订单的条件下，降低企业的 成本成了大家普遍关心的一个问题。 第二部分为研究综述部分。首先，介绍了紧急订单的定义，界定了本文 研究的紧急订单主要是指交货时间短于企业正常的生产周期所能提供的交货 期的订单。其次，介绍了国内外应对紧急订单的三种方法：回避、不接受紧 急订单；打乱正常的生产计划和物料采供计划，优先满足紧急订单的需要； 在维持正常的生产情况下，通过设置特定的紧急订单库存，通过加班等其他 方式来接受紧急订单。再次，分析了影响紧急订单交货时间的因素，界定了 本文所研究的应对紧急订单的生产方式一在正常生产时间以外，通过加班 的方式来应对；紧急订单。最后，介绍了与库存相关的一些理论知识，包括 库存的定义、库存的分类以及持有库存的利弊等，还分别介绍了传统的一些 库存管理办法以及现代库存管理的一些发展。 第三部分为库存节点研究。首先介绍了企业生产类型及企业的物料信息 情况，然后从所调研的公司历史紧急订单中随机选出了部分样本进行分析， 得到紧急订单中交货期与交货量之间的一种线性关系。库存节点的位置主要 受到企业所收到的紧急订单的特性、企业加班所能提供的生产能力以及企业 想满足的紧急订单的服务水平的影响。在一般情况下，紧急订单的特性是确 定的，企业的加班能力也是确定的，库存节点的选取主要是取决于企业想达 到的紧急订单的服务水平。在确定的服务水平下，企业可以得到一个确定的 2 摘要 库存节点。本部分从定量的角度，分析了企业在设置了紧急订单服务水平条 件下的库存节点与将库存节点设置在顾客订单分离点之间的成本收益关系， 并提出了究竟该在何处设立库存节点最有利于企业的发展的判定标准。 第四部分为库存成本研究。在确定了库存节点之后，究竟是否应该采用 顾客订单分离点，本部分从成本的角度进行了定量的分析。本文建立的库存 成本模型主要有库存采购成本、库存持有成本以及库存缺货成本。主要分析 比较了在生产两种型号产品的时候，没有通用件、有一个通用件以及有两个 通用件的情况，并举例计算，说明了在采用通用件的条件下，企业的库存成 本会比不采用通用件的情况下低。结合前一部分的分析，提出了企业在生产 多种型号产品的时候应该采用通用件，且在工艺设计和生产流程的设计上， 顾客订单分离点应该越靠近流程后端。 第五部分为研究总结及对以后研究的建议。本部分主要介绍了本文的研 究成果以及在研究中的不足之处，并对以后愿意继续就相关问题进行研究的 学者提出了一些研究的方向。 关键词：紧急订单顾客订单分离点成本顾客服务水平 a b s t r a c t ht h ei i l c r e a s i n g l yj f i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n 也ec o m p e t i t i o na m o n g m a n k 船i n ge t 嗽印r i s e sj u s tn ol o n g e rl m t e d t op r o d u c tq u a l 时，p r i c ea r l do m e r 仃：l d i t i o l l a l f - a c t o r s ， t i m e - b a l s e d c o m p e t i t i o n h a ss t a n e dt 0b e c o m ean e w c o i n p e t i t i v es 仃a t e g y hm ec o m p e t i t i o n ，m eu 唱e n to r d e r sw h i c hi sg t r i n g e n t 撕也 d e l i v e r ) ，t i i i l eh a sa t t r a c t e dm o r ea i l dm o r ea c t e n t i o nt ot h ee n t e 叩r i s e s f r o mt l l e s n a t e g yt 0d e a l 谢t l lu 玛e n to r d e r s ，w e c a l lf i n do u t 也eb u s i n e s si d e a sa 1 1 d m a i l a g e m e n to fe m e 印r i s e s t h eu r g e n to r d e r sh a st w os i d e s ，o nt h eo n eh a r 过r e r l s i i l gt h eu r g e n t0 r d e r s m a yr e s u hi nl o s i i l go fp o t e m i a lc u s t o m e s r ，m a r k e ts h a r ea n ds oo n a c c e p t i n gt h e u 玛e n to r d e r s ，t l l ec o i n p 砌e sc o m dh a sa1 0 to fm a n a g e m e mp r o b l e m s ，s u c h 嬲 m 纳e r i a l sp r o c l l r e m e n t ，i n v e n t o r ym a n a g e m e n t t h ea u 也o ro fm i sa n i c l ew a n t st 0 f i n do u th o wt od e a l 谢也也eu 瑶e n to r d e r sb yr e s e a r c l l i n gi n 也eb u s i n e s sf i e l d 1 1 o u g hr e s e a r c k n g ，m eb i g g e s tp r o b l e mw k c hb r o u g h tt ot h ee n t e r p r i s e st h o s e 谢l l 遗gt 0a c c e p tu r g e n to r d e r si sm ei s s u eo fi n v e n t o i no r d e r t 0m e e tt l l es h o r t 缸eo fu l g e mo r d e r s ，t h ee n t e 印r i s e sa l 、v a ) 7 ss t o c kal a 玛en u m b e ro fi i l v e n t o r y t h ec o i l s e q u e n c e sf o rt 1 1 ee n t e 叩r i s e sa r et o om u c hp r e s s u r e0 nt h ei n v e n t o 巧a n d 矗【1 a i l c i a l 1 1 1 i sa n i c l ea _ t t e m p t st o 印p r o a c ht 1 1 et l l e o r yt oe s t a b l i s haw a yt oc a l c l l l a t et 1 1 e s t o c kr l o d e s t i l r o u 曲“sw a y ，c o m p a i l i e sd on o ts e tu pi n v e n t o 巧i na l la s p e c t so f 也ep r o c e s sa n ym o r e ，b u tmt h ep r o c e s so fas p e c i f i cl i i 墩t h ee m e r p r i s e sc 锄 r e g u l a t et l l es t o c k n o d eb yc o n t r o l l i n g 也ec u s t o m e rs e n r i c el e v e l t h i sa r t _ i c l ei so n 也eb 2 u s i so f 也ec o l l e c t i o no fd a t aa n dm ea p p l i c a t i o no f m a m e m a t i c a la 1 1 a l y s i s n l i sa n i c l ei sd i v i d e di n t of i v es e c t i o n s ： 1 1 1 ef i r s tp a ni sm ei n n d d u c t i o n t m sp a r ti n 加d u c e sm er e s e a r c hb a c k g r o 啪d ， a sw e l l2 l s 吐l es i g n i f i c a i l c eo fs t u d y 鲫1 1 i cd 印i c t i o no ft 1 1 ew a yt h i sa r t i c l e ，t 1 1 e r e s e a r c hf b m e w o f ka i l di i l t r o d u c e dt 1 1 et e c m q u ei nm i sa r t i c l e c l 瑚g e si n c u s t d m e rd e m a n df o rf i a s t e ra n df 瓠t e r s o m eo ft h ed e m 锄do r e nc a nn o tb e p r e d i c t e di na d v a n c e ，a 1 1 dm e ni n t om em g e n to r d e r s n es e c o n dp a ni sr e v i e w _ f i r s to fa l l l ，“i 1 1 仃o d u c e dn l ed e f i i l i t i o no fu r g e n t o r d e r s ，s e c o n d l y i ti n 仃o d u c e dt 1 1 em r e ew a y st 0r e s p o n d t ou r g e n to r d e r s ：t oa v o i d t l l eu r g e n to r d e r s ；t oa c c e p t h eu r g e n to f d e r sb yd i s r u p t i n gt h en 。r m a lp r o d u c t i o n p l a n s ；t 0a c c e p tt l l eu 唱e n to r d e r sb ys t o c h n gal a 唱en 咖曲e ro fi n v e m o 珥f i n a l l y ， i ti n t r o d l l c e dan l l i n b e ro fr e l a t e di n v e n t o 巧也e o r i e s t h et k r d p a ni sr e s e a r c h i n go f 也es t o c kn o d e s f i r s to fa u ，i ti n ：c r o d u c e d 也e 母p eo fp r o d u c t i o nm a t e r i a l s t h el o c a t i o no fm es t o c kn o d e i se f r e c t e db y b u s i n e s s e sr e c e i v e du 略e n to r d e r sf o r 廿l ep r o p e n i e s ，b u s i n e s s e sc a i lp r o v i d e a d d i t i o n a lp r o m l c t i o nc a p a c i 饥a sw e ua se n t e r p r i s e s 、u l dl i k et om e e tm eu r g e n t l e v e lo fs e r v i c eo r d e r s p a n i sd i v i d e di n t ot h ec o s to fs t o c kr e s e a r c h t h em a i na n a l y s i sc o m p a r e d t l l ec o s to ft 、om o d e l s ，也e r ei sn oc o l p o n e n tc o m m o n a l i 劬t 1 1 e r ei sj u s to n e c o m p o n e n tc o m m o n a l i 哆，m e r ea r e 钾c o m p o n e n tc o m m o n a l i t i e s nc o n c l u d e s 也a tt h ei n v e n t 0 巧、衍l lc o s tm o r e 也a nd 0n o tu s ec o m p o n e n tc o m m o n a i i t y p a r tvo ft h es n j d yi sc o n c l u s i o n 觚dt 1 1 es u g g e s t i o n so ft l l e 如t u r er e s e 2 u r c h 1 k ss e c t i o nd e s c r i b e st h em 豳r e s e a r c hf i n d i n g sa n dt l l es h o r t c o m i n g si nt l l i s a r t i c l e ，a n dm a d eam m l b e ro fd i r e c t i o n sf 0 rt h ei a t e rr e s e a r c h e l k e yw o r d s ：u r g e n to r d e r s c o d pc o s t c u s t o m e rs e n ，i c el e v e l 2 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标 明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位申请人： 年月 1 绪论 1 1 研究的背景 1 绪论 为了深入了解生产制造企业的现场工作情况，熟悉制造企业的生产流程， 作者于2 0 0 7 年间在校外的一家生产制造企业一一k t 公司实习。k t 公司是一 家在中国领先的广电网络产品提供商，是国内广电行业全系统集成能力最强、 产品种类最完善，拥有4 0 多条生产流水线的重点高科技集团企业。我所在实 习地方是企业的生产一厂，拥有l l 条生产流水线，主要从事的是产品的装配 作业，即按照客户订单的要求，将零部件按照工艺流程组装成成品，然后进 入仓库。 在企业的e r p 系统生产控制单元的订单表中，我们经常能看到标注有 “急”、“加急”、“特急 等字样的备注，仔细研究发现，这些不同级别的区 分，主要是依据在收到订单时，距离交货日期的长短来区分的，我们称这些 订单为“紧急订单。这些订单以来自于企业固定的大客户居多，为了不至于 影响到其他订单的需求，企业需要时时应对由于客户自身需求变化而产生的 大量紧急订单。为了应对这些订单，生产厂经常需要打破自己原定的生产计 划，进行插入生产，这给企业的原材料和半成品的库存增加了很大的压力。 在工业园区，作者还走访了几家同样是生产制造装配型的企业。作者发 现，每家企业都有不同程度的紧急订单，而每家企业在接受和应对紧急订单 时的处理方法又有所不同。有的企业通过设置较高的库存来满足紧急订单的 需要；有的企业专门设立了应对紧急订单工作小组，专门负责紧急订单的生 产安排和协调各环节关系；还有的企业是通过打断正常生产，采用插入生产 方式应对紧急订单等等。在作者实习的企业中，企业就是采取的高库存量的 方式来应对紧急订单。为了应对大量的紧急订单，企业在各生产环节持有大 制造企业应对紧急订单模式研究 量的库存，再加上维持正常生产等库存，库存的保有量一直居高不下。在公 司的财务报表中，企业库存占用的资金量达到了企业资金总量的6 0 8 0 ， 严重地影响了企业的现金流量，给企业的正常生产活动带来了一系列的麻烦。 对于库存的管理，一直是企业领导层所关注的问题。降低库存量，降低 库存成本，是企业迫切需要解决的问题。在对库存物品进行分类识别后发现， 企业不仅为了应对生产中断或不均衡( 正常经营生产) 设置了大量的库存， 还有很大一部分库存是为了应对紧急订单而存在的，且库存物品不分主次， 都是在流程的初端库存量比较大，越到流程后端，库存量越小，造成了库存 研究上所讨论的牛鞭效应。在企业接到紧急订单后，遇到需求量稍微大一点 的紧急订单，企业都只能从流程的初端开始组织生产，尽管企业加班加点的 生产，也经常出现延迟交货的情况。 企业的库存可以分为两类，一类是维持企业正常生产的情况下，企业持 有的库存。其库存位置如下图所示( 以单一品种为例) ： 少少 量量 半半 。 成成 低 壹 品品 最 原 库库 赢 茎匝孓匹 咂盔_ 巨聋痤正霉 图1 1 ：企业正常生产的库存现状 另一类是企业为了应对紧急订单，而专门为紧急订单持有的库存。企业 为应对紧急订单保留的库存在流程的各环节的情况如下图所示( 以单一品种 为例) ： 原半半半半半半 材成成 成成成成 科品 品品品品品 。 库库库 库库库库 璺 存存存存存存存 墨 ：!jjj!：二：j!ii!i：)：j!ii!j：耀!；i!；!二：，j；i!i；j妇蕃 图1 2 ：为应对紧急订单的库存现状 通过持有两类库存，导致了企业在各个生产环节都有大量的库存。 当企业生产的产品有多种型号的时候，在企业的生产流程中就会出现分 叉的情况，我们将这个点称为顾客订单分离点。如下图所示： 2 1 绪论 图1 3 ：顾客订单分离点图例 如上图所示，工序后就为顾客订单分离点工序。在工序尼之前，a 、b 、c 三种产品都采用相同的流程，生产出对于三种产品都适用的通用件一半成 品k 。企业在顾客订单分离点设置库存，可以有效地减少企业的库存。在三种 产品不同时产生紧急订单的情况下，有a 产品的紧急订单，可用半成品k 开 始生产，随后补足半成品库存，有b 产品的紧急订单，再用半成品k 进行生 产，随后补足半成品，有c 产品的紧急订单，也用半成品k 进行生产，随后 补足半成品，因此，企业为半成品k 设置的库存量会小于三种产品的需求量 之和。顾客订单分离点的采用，可以有效地降低企业的库存费用。 作者结合自身实习的企业的情况，在查阅了一定的资料后发现，企业为 应对紧急订单，既能满足紧急订单的需要又不至于造成太大的管理负担和财 务负担，究竟应该在流程的什么环节保有库存，库存的成本又是多少，是许 多企业面临的共同问题。而关于这方面的理论研究却还很少，值得进一步展 开研究。 1 2 研究的意义 在生产制造领域，企业的生产方式主要有三种： 一是备货型生产方式( m a k e t o s t o c k ，简称m t s ) 。企业根据市场需求( 现 实需求和潜在需求) ，采用专用高效设备，组织专业化人员，有计划地进行产 品生产，生产出的产品不断补充库存，通过库存中的成品随时满足顾客的需 求。此种生产方式适用于产品的需求稳定或者是有规律，订单所要求的产品 可以直接从库存提取，因此，此种生产方式对产品的交货期的要求不是很严 制造企业应对紧急订单模式研究 格。 二是订货型生产方式( m a k e t o o r d e r ，简称m t o ) 。企业根据用户订单在 产品结构、数量、性能及交货期等方面的要求进行生产。企业大多采用通用 设备，熟悉多种操作技能的人员。此种生产方式适用于产品的需求难以预测 或者经常会出现大量的变型产品或新产品。在接到订单后，企业才开始组织 生产，交货期在接收订单时就确定，对企业的反应时间和能提供的交货期的 要求比较高。 三是混合型生产方式( m t s + m t o ) 。企业既需要根据市场的可预测需求进 行备货型生产，又需要根据市场的不可预测需求进行订货型生产。 两作者实习的这家企业就属于混合型生产方式。企业既要采用备货型生 产方式来生产稳定的产品需求，又要通过订货型生产方式来应对客户对产品 型号的变化的需求。 随着市场竞争的加剧以及全球化的影响，产品在一个细分市场里，市场 参与者提供的基本是同质、同功能的产品，在价格上比较接近甚至相同，在 这种情况下，越来越多的企业将竞争手段从价格、品种转向通过速度要素建 立竞争优势，基于时间要素的竞争已经成为现代运作管理的新方向1 ，企业为 缩短交货期吸引更多的客户进行了许多的尝试和努力。 面对顾客需求的不确定性，为应对紧急订单，比较先进的做法就是目前 正在发展的延迟制造策略，延迟制造策略是基于企业的生产流程和产品的工 艺来确定的。一般来说，企业生产功能相似或者型号相似的产品时，最容易 采用这种策略，同时，此策略要求企业尽可能地采用通用部件，使通用部件 生成的位置，尽可能地向流程的后端转移，企业通过对通用件保有库存，以 及保有生成通用件的流程之后需要的零部件库存，达到应对缩短了的交货期 的目的。 而传统的应对紧急订单的策略，还是保持高的库存量这样一种原始的方 式。高库存不仅占用了大量的资金，而且由于对库存节点的确定在流程的各 个环节以及库存量的大小不确定，都给库存管理带来了很大的麻烦。 与作者所实习的企业相类似的一大批企业，由于产品型号较多，工艺流 1 r o n d e a u p j ，v o n d e r e m b s cm 气r a g u n a t h 如t s e x p l o r i n gw o r ks y s t e mp 眦t i c e sf o rt i m e - b a s e d m a n u f k m r c r s ：m e i ri i i l p a c t so nc o m p e t i t i v ec a p a b i i i t i e s ，j o u m a io f o p e r a t i o n sr e s c a r c 王l ，2 0 0 0 ，( 1 8 ) ：5 0 9 5 2 9 4 1 绪论 程复杂，都是采用的传统的高库存的方式，库存量的大小是依据领导者主观 判断，缺乏科学地依据，造成零部件的配置不成比例，与制造企业自身低成 本的竞争战略定位产生了很大的冲突，不符合精益生产竞争的要求。 本研究拟在收集资料的基础上，根据实习经历，以装配企业为研究对象， 通过抽象现场情况，对为了应对紧急订单而应在哪一个生产环节保有库存以 及保有这些库存的成本进行研究，以期对企业的现状有所改善，缓解企业目 前所处的管理困境和财务困境，为企业在时间竞争和成本竞争之间找到一个 很好的结合点。 1 3 本文的研究框架和主要内容 在本文的第一章中，介绍了研究的背景和选题的意义，对紧急订单进行 定义，并介绍了国内外应对紧急订单的方法的优点和缺点；在第二章中，介 绍了目前对库存研究的相关理论；第三章主要分析了以紧急订单为基础条件， 企业在不同的战略下，应该将库存节点放在企业的哪一个生产流程中；第四 章主要是构建了库存成本模型，并对比分析了每种生产方式下，企业的库存 总成本的大小，并提出了为了维持较小的库存成本，企业应该发展的方向； 在第五章中，主要对本文的研究进行总结，并对今后的研究方向和研究内容 进行了展望。 本文的主要结构如下图所示： 制造企业应对紧急订单模式研究 绪论 ( 研究的背景、意义、方法) l 相关研究综述 ( 紧急订单定义) ( 国内外应对紧急订单的方法) ( 紧急订单交货时间的影响因素) ( 库存相关理论介绍) j l 库仔节点研冗 ( 弓i 言) ( 紧急订单分析) ( 基本条件及假设) ( 企业生产一种型号产品的情况) ( 企业生产两种型号产品的情况) ( 企业生产三种或三种以上型号产品的情况) ( j 、结) jl 库存成本研究 ( 弓l 言) ( 基本条件及假设) ( 企业生产一种型号产品的情况) ( 企业生产两种型号产品的情况) ( 企业生产三种或三种以上型号产品的情况) ( d 、结) jl 研究总结及建议 ( 研究总结) ( 研究展望) 1 4 本文的研究方法 6 图1 2 ：本文结构图 本文主要采用以下研究方法： l 、定性分析与定量分析相结合的方法 2 、抽象现场情况，库存、流程、订单整合分析方法 3 、逆向思维 4 、回归分析方法 2 相关研究综述 2 相关研究综述 2 1 紧急订单的定义 顾客在进行生产活动或者是消费活动时，总会对某些物品产生特定的需 求，这些需求的反映形式就是订单。订单要包含许多要素，诸如货物名称、 货物型号、交货时间、交货数量等等。在这些订单中，有一种订单比较特殊， 那就是订单的交货时间严重短于生产企业在正常情况下通过采购、生产、运 输环节所消耗的时间，我们称这些订单为紧急订单。 而在企业生产内部，紧急订单是相对于常规订单而言的。由于紧急订单 在交货时间上的特殊性，和常规订单相比，紧急订单具有较高的全局优先级。 即当加工设备空闲时，和常规订单相比，紧急订单有权以更高的优先级进入 设备加工；在加工设备工作时，紧急订单可以在产品型号进行转换的间隙， 甚至在某种产品正在生产的过程当中，打乱原有的生产计划，进行插入生产， 优先生产紧急订单所要求的产品。 2 2 国内外应对紧急订单的方法 紧急订单是一把双刃剑。紧急订单通常伴随着较高的交易价格，给企业 增加收入，但同时企业为了应对紧急订单，也会增加企业的成本。国内外目 前在应对紧急订单问题上，各家企业都适自身的情况，采用不同的策略。 由于学术界在紧急订单的研究方面尚未深入开展，国内外企业在应对紧 急订单的时候，更多的是靠自己企业长期积累的经验。通过调查研究，国内 外企业应对紧急订单的方式大致有以下三种方式： 第一，放弃紧急订单。当企业遇到紧急订单的时候，企业主动放弃该类 订单。 7 制造企业应对紧急订单模式研究 这种做法的优点在于企业按部就班地进行生产，不用打破预先制定的采 购、生产、运输计划，不会额外增加企业的库存成本。缺点在于企业同时也 失去了顾客，在日益激烈的市场竞争中，失去顾客可能导致企业占有的市场 份额减小，损失潜在的利润来源，同时壮大了自己的竞争对手。 第二，企业打乱正常生产，接受紧急订单。 这种做法的优点是满足了紧急订单的要求，在规定的时间内完成了交货， 提高了客户满意度，占领了市场份额，同时也赢得了紧急订单较高的收入。 缺点在于生产紧急订单要求的产品，会打乱企业正常的生产，消耗了企业为 正常生产而准备的库存，在满足了紧急订单的同时，可能导致正常生产中断 或者正常订单的交货时间会延迟，给企业的信誉造成负面影响。 第三，在维持正常生产的基础上，为了应对紧急订单，专门保留大量的 库存。 这种做法的优点的在于企业在获得紧急订单后，企业可以在维持正常生 产的基础上，采用加班等方式来进行紧急订单的生产，在有效地满足正常订 单的生产需要的同时，获取紧急订单较高的收入。缺点在于企业需要维持较 高的库存水平，会给企业带来很大的费用负担。 而目前跟作者实习的企业相类似的制造企业采用较多的方式是第三种， 本文的研究也是基于第三种方式来进行。 2 3 紧急订单交货时间的影响因素 企业对紧急订单所能提供的预期交货时间，主要取决于以下两个方面： 一是企业的生产能力。所谓生产能力，又分为正常的生产能力和额外的 生产能力。正常的生产能力主要是指，在企业现有的机器设备和人员情况下， 按照每天8 小时工作时间所能生产出的产品数量；额外的生产能力主要是指， 在企业现有的机器设备和人员情况下，在8 小时工作时间以外所能生产出的 产品数量。 对于一个企业来说，短期内生产设备及配套设施是相对固定的，在企业 接到紧急订单后，可以通过三种方式来调节生产能力，以应对紧急订单。 第一，利用正常生产的间隙，采取加班的方式进行紧急订单的生产，即 8 2 相关研究综述 采用了额外的生产能力。这种方式只需要额外地支付工人的加班费用就能满 足紧急订单生产的需要，对企业正常的生产活动不产生直接的影响，不会打 乱企业原定的生产计划。 第二，打断正常的生产，进行插入生产。企业在接到紧急订单后，打断 正在进行的生产活动，立即组织零部件进行紧急订单的生产，即采用正常的 生产能力。这种方式不会增加企业的人工成本，但因为打断了正常生产，打 乱了企业原定的生产计划，可能引起常规订单的交货延迟，降低常规订单客 户的满意度，进而影响到企业未来的市场占有率。 第三，两种方式相结合进行生产。企业在接到紧急订单后，打断正常的 生产，立即进行紧急订单的生产，并采取员工加班的方式，连续作业，以应 对紧急订单的需要，既采用正常的生产能力，又采用了额外的生产能力。这 种方式虽然解决了紧急订单的生产问题，但增加了企业的人工成本，且还可 能对常规订单产生一定的影响，因此，不是在万不得已的情况下，企业一般 不会采取这种方式。 二个是企业的零部件库存状况。企业零部件的库存状况，直接影响企业 生产产品的效率和紧急订单的交货期。 若零部件库存充足，则企业在接到紧急订单后，可立即组织对紧急订单 所要求的产品进行生产，达到紧急订单所要求的交货期；若企业的零部件库 存短缺，则需要向供应商进行采购后再组织生产，达不到紧急订单所要求的 交货期，会延迟交货，对企业造成极大的负面影响。 基于涂晓红2 的相关研究，在企业的供应链上面，供应商可以通过设置库 存来缩短来交货期。同理，当本企业做为下游企业的供应商时，也可以通过 设置自己的零部件库存来缩短交货期，以满足紧急订单对交货期的要求。本 研究是建立在企业在接到紧急订单后，能自主以成本最小化的原则来调节企 业的生产能力，满足紧急订单对生产能力的要求的情况下，对企业零部件的 库存情况进行研究。 2 涂晓红基于库存计划的供应链最短交货期模型现在商贸工业2 0 0 8 年第2 0 卷第6 期 9 制造企业应对紧急订单模式研究 2 4 库存相关理论介绍 2 4 1 库存的定义 从一般意义上来说，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，资源 的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与它们是否处于 运动状态也没有关系。库存与保管概念的差别在于前者是从物流管理的角度 出发强调合理化和经济性，后者是从物流作业的角度出发强调效率化。库存 具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。当顾客订货后，要求 收到货物饿时间比企业从采购材料、生产加工到运送货物至顾客手中的时间 要短的情况下，为了填补这个时间差，就必须预先存储一定数量的商品。一 般来说，企业在采购阶段，为了保证生产过程的平稳化和连续性，需要有一 定的原材料、零部件的库存。 库存具有狭义和广义两种含义，狭义的观点认为，库存仅仅指的是在仓 库中处于停滞状态的物品或商品。从广义的观点看，库存表示用于将来目的、 暂时处于闲置状态的资源。 从财务的角度来说，库存对制造企业非常重要。在资产负债表上，库存 通常代表着2 0 到6 0 的公司总资产，当库存消耗后，它们的价值转化成现金， 从而改善公司的现金流和投资回报。 2 4 2 库存的不同类型 从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类： 1 、按其在生产过程和配送过程中所处的状态，库存可分为原材料库存、 在制品库存和成品库存。 如下图所示： 1 0 2 相关研究综述 一占一i f 办 n 成品 、 、- 一 i 供应商 翻造企韭 物j 1 5 邀、零售商 图2 1 ：不同形态的库存及其位置 三种库存可以存放在一条供应链上的不同位置。原材料库存可以放在两 个位置：供应商和生产商处。原材料进入生产企业后，依次通过不同的工序， 每经过一道工序，附加价值都有所增加，从而形成不同水准( 以价值衡量) 的在制品库存。当在制品库存在最后一道工序被加工完后，变成成品。成品 也可以放在不同的储存点一一生产企业内、物流配送中心、零售商，直至转 移到最终消费者手中。 对于一个大型制造企业来说，生产工序较多，各种不同的原材料库存、 各种不同水准的在制品、品种繁多的成品会大量存在，使库存包括多种不同 程度的中间产品。本文所讨论的库存主要是指处于中间环节的在制品库存。 2 、按库存的作用，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库 存 ( 1 ) 周转库存的产生是基于这样的思想：采购批量或生产批量越大，单 位采购成本或生产成本就越低( 节省订货费用或作业交换费用，得到数量折 扣) ，从而每次批量够入或批量生产。这种由批量周期性地形成的库存就称为 周转库存。 这里有两个概念：一个是订货周期，即两次订货之间的间隔时间：再一个 是订货批量，即每次订货的数量。这两者之间的关系是显而易见的：每次订货 批量越大，两次订货之间的间隔就越长，周转库存也越大。平均周转库存量为 q 2 ，其中，q 为批量订货。由于周转库存的大小与订货频率成反比，因此如 何在订货成本和库存成本之间进行权衡，是决策时考虑的主要因素。 ( 2 ) 安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测 变化而设置的一定数量的库存。例如，供应商没能按预定的时间供货：生产 过程中发生意外的设备故障导致停工等等。设置安全库存的一种方法是，比 制造企业应对紧急订单模式研究 正常的订货时间提前一段时间订货，或比交货期限提前一段时间开始生产。 例如，假定从发出订单到货物到位需3 周，企业可提前5 周发出订单， 这样安全库存量是2 周的需要量。另外一种方法是，每次的订货量大于到下 次订货为止的需要量，多余部分就是安全库存。安全库存的数量除了受需求 和供应的不确定性影响外，还与企业希望达到的顾客服务水平有关，这些是 制定安全库存决策时的主要考虑因素。 ( 3 ) 调节库存是为了调节需求或供应的不均衡( 客户临时提出的一些紧 急订单需要) 、生产速度和供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设 置的。例如，季节性需求产品( 空调、电扇等) ，为了保持生产能力的均衡， 在淡季生产的产品置于调节库存，以备满足旺季的需求。 ( 4 ) 在途库存指正处于运输以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两 个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。在途库 存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。 3 、按用户对库存的需求特性，库存可分为独立需求库存和相关需求库存 2 4 3 库存的利弊分析 库存的存在有利有弊。因此，有必要分析库存的大小主要取决于哪些因 素，会带来什么样的影响和作用。 1 、库存的作用主要在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀，有 时甚至还有“奇货可居”的投机功能。具体而言，库存的作用包括以下几项： ( 1 ) 缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以 很快采购到他们所需要的物品，这样缩短了顾客的订货提前期，加快了社会 生产速度，也使供应厂商及时争取到顾客。 ( 2 ) 稳定作用。在当代处于激烈竞争的社会中，外部需求的不稳定性是 正常现象。生产的均衡性又是企业内部组织生产的客观要求。外部需求的不 稳定性与内部生产的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的 生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。成品库存将外部需求和内部生产 分隔开，像水库一样起着稳定作用。 ( 3 ) 分摊订货费用。需要一件采购一件，可以不需要库存，但不一定经 1 2 2 相关研究综述 济。订货需要一笔费用，这笔费用若摊在一件物品上，将是很高的。如果一 次采购一批，分摊在每件物品上的订货费就少了，但这样会有一些物品一时 用不上，造成库存。对生产过程，采取批量加工，可以分摊调整准备费用， 但批量生产就会造成库存。 ( 4 ) 防止短缺。维持一定量库存可以防止短缺。为了应付自然灾害和战 争，一个国家必须要有储备。 ( 5 ) 防止中断。在生产过程中维持一定量的在制品库存，可以防止生产 中断。显然，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工序间有在制品库存， 其后续工序就不会中断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供 应，使生产正常进行。 2 、库存既然是资源的闲置，就一定会造成浪费，增加企业的开支。库存 也会对企业带来不利的影响，这些影响主要包括： ( 1 ) 占用大量资金。库存会占用企业大量的现金，给企业造成一定的资 金压力，造成资金呆滞，加重货款利息负担，库存越多，占用的资金越多， 企业资金周转就越困难。 ( 2 ) 发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。库 存成本包括：占用资金的利息，储藏保管费( 仓库费用、搬运费用、管理人 员费用等) ，保险费，库存物品价值损失费用( 丢失或被盗、库存物品变旧、 发生物理化学变化导致价值的降低、库存物品过时导致的价值降低) 等。 ( 3 ) 掩盖企业生产经营中存在的问题。精益生产方式认为，高库存有可 能掩盖一系列的生产经营问题，例如，掩盖经常性的产品或零部件的质量问 题。当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和在制 品、成品库存；掩盖工人的缺勤、技能训练差问题：掩盖供应商的供应质量 问题、交货不及时问题等等。如下图所示： 1 3 制造企业应对紧急订单模式研究 高水位( 库存) 掩盖了石头( 问题) 水位( 库存) 降低，石头( 问题) 露出 图2 2 ：高库存掩盖生产经营中的问题 总之，生产经营中的诸多问题，都有可能被高库存掩盖。 2 4 4 传统库存管理办法 库存管理通常是为了达到一定的目的而采取的手段，为了达到不同的目 的，库存的类型也不同，因此要求采用不同的方法对库存进行管理。进行库 存控制的方法很多，这里主要讨论a b c 重点管理法、经济订货批量( e o q ) 、 连续检查订货法和定期检查订货法四种方法。 1 、a b c 重点管理法 a b c 重点管理法的基本原则是：经济现象当中存在着“8 0 对2 0 原则”， 如8 0 的结果是由2 0 的原因带来的，2 0 的投入可以带来8 0 的产出等等。于 是，如果控制好恶劣2 0 的部分，就可以收到8 0 的效果，在库存管理领域同 样存在着“8 0 对2 0 “法则”。 一般来说，库存与资金占用之间也存在着这种规律：即少数库存价值昂 1 4 2 相关研究综述 贵，占用大部分的库存资金；相反，大多数库存价格便宜，仅占用很小部分 的库存资金。因此，可根据库存种类数量与所占资金比重之间的关系，将库 存分为a b c 三类。 a 类物品：库存品种数占总数的1 0 一2 0 ，价值占7 0 一8 5 。应投入最多 的经理和资源进行重点控制，努力降低库存水平，进行重点、严格的控制。 b 类物品：库存品种数占总数的2 0 一3 0 ，价值占1 0 一2 0 ，进行适当控 制。 c 类物品：库存品种数占总数的5 0 一7 0 ，价值仅占5 一1 0 ，只需进行简 单控制，如每年1 次到2 次的盘存和检查、简单的库存纪录等。 a b c 控制法操作简单，能够对库存控制做到重点与一般相结合，有利于降 低库存，节约保管费用，减少节约占用，加速资金周转。 2 、经济订货批量( e o q ) 经济订货批量( e o q ) 是指库存总成本最小时的订货量。研究经济订货量 的方法，用年库存管理的总费用和订货量的公式来表示，根据该公式确定最 佳订货量。经济订货