（企业管理专业论文）从组织发展角度论企业如何永续发展.pdf

摘要 1 i 本论文通过查阅大量资料，总结前人经验的基础上，提出了从组 织发展角度如何实现企业永续发展。首先对组织发展中出现的问题进 行了描述，并介绍了如何发现组织增长中的问题，然后对组织发展中 要着重解决的问题归类，提出了组织发展的七项任务。其次，对组织 成长过程进行阶段划分，阐述了如何实现组织增长阶段间的转变，同 时介绍各种专业管理方法的应用和核心能力的培养。最后，利用案例 分析了不能把握组织发展阶段导致的失败，同时说明如何运用上面的 方法进行组织转变。本论文的重点在于各专业管理方法的应用，并把 组织的专业管理系统划分为计划系统、组织系统、控制系统及在组织 发展各阶段的运用。本论文创新在于为企业发展提供了一个框架，让 管理者在注重核心能力培养的同时更好地把握公司的发展，为公司永 续发展提供了一些思路，丰富了公司发展与竞争的理论，为公司更好 地运作、生存和发展提供了理论指导。 关键词：企业文化、管理开发、有效领导、战略计划、核心能力。 摘要 a b s t r a c t t h i sp a p e ri sa b o u th o wt or e a l i z et h ep e r p e t u a ld e v e l o p m e n to i a n e n t e r p r i s ef r o mt h ep e r s p e c t i v eo f o r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t ，w h i c hi s0 1 1 t h eb a s i so fm a g n i t u d ed o c u m e n t sa n d s u m m a r yo fp r e d e c e s s o r s e x p e r i e n c e f i r s t ，i td i s c r i b e st h ep r o b l e m sa p p e a r i n gi no r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t a n dr e c o m m e n d sh o wt of i n do u tt h e m s e c o n d ，i tc l a s s i f i e sp r o b l e m st ob e s o l v e de m p h a t i c a l l yi no r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n ta n ds e t sf o r t ht h es e v e n t a s k so fo r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t t h i r d ，i td i v i d e st h eg r o w i n gc o u r s eo i 、 t h e o r g a n i z a t i o ni n t os e v e r a ls t a g e s ，a n de x p l a i n sh o wt or e a l i z et h e t r a n s i t i o nb e t w e e no r g a n i z a t i o n sg r o w i n gs t a g e st h e mr e c o m m e n d st h e a p p l i c a t i o no fm a n yk i n d so fs p e c i a lm a n a g e m e n tm e t h o d sa n dt h e c u l t i v a t i o no fc o r ec a p a b i l i t y l a s t l y ，t h r o u g hac a s ei ta n a l y z e st h ef a i l u r e r e s u l t sf r o m l a c k i n g i nc o n t r o lo fo r g a n i z a t i o n s g r o w i n gs t a g e sa n d e x p l a i n sh o w t or e a l i z et h et r a n s i t i o nb yt h em e t h o d sa b o v e t h ee m p h a s i so ft h i s p a p e r i st h ea p p l i c a t i o no fm a n ys p e c i a l m a n a g e m e n tm e t h o d s ，i tc l a s s i f i e sa no r g a n i z a t i o n ss p e c i a lm a n a g e m e l l ! s y s t e mi n t op l a n i n gs y s t e m ，o r g a n i z a t i o ns y s t e ma n dc o n t r o ls y s t e ma n d e x p o u n d sh o wt oa p p l yt h e s em e t h o d st oe v e r ys t a g ei nt h eo r g a n i z a t i o n d e v e l o p m e n t t h i sp a p e r so r i g i n a l i t yl i e si nt h a ti tp r o v i d e saf r a m ew h i c h m a k e st h e m a n a g e rd e a lw i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s eb e t t e r ，w h i l ep a y i n g a t t e n t i o nt ot h ec u l t i v a t i o no fo r g a n i z a t i o n sc o r ec a p a b i l i t y t h i sp a p e ra l s o p r o v i d e ss o m ei d e a sf o r t h ee n t e r p r i s e sp e r p e t u a ld e v e l o p m e n t ，e n r i c h e st h e t h e o r yo fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n dc o m p e t i t i o n ，p r o v i d e st h e o r e t i c d i r e c t i o nf o rt h ee n t e r p r i s et oo p e r a t e ，s u s t a i na n dd e v e l o pb e t t e r k e yw o r d s ：e n t e r p r i s ec u l t u r e ，d e v e l o p i n gm a n a g e m e n t ， e f f e c t i v el e a d s h i p ，s t r a t e g i cp l a n ，c o r ec a p a b i l i t y 一! ! 互至塑查兰堡主兰堡堡兰 1 绪论 1 1 背景材料 据台湾某咨询公司的调查资料显示，企业生命周期超过10 年的 占企业总数的1 8 3 ，超过2 0 年的占8 5 ，超过3 0 ，| i 的。l ，5 o 。 英荷壳牌公司的一项研究表明，跨国公司( 列财富排名5 0 0 强或2 j 之 相当) 的平均寿命在4 0 5 0 年。在许多国家4 0 的新建公司存活不 到1 0 年便中途天折，在日本和欧洲大大小小公司的平均寿命只有1 2 5 年，而有些公司却经历数世纪的考验。 1 9 8 8 年到1 9 9 4 年，斯坦福大学的教授詹姆斯柯林斯和杰里伯 拉斯请美国公司的总裁说出他们最崇拜的公司名字，他们列出了1 8 家“理想公司”，除索尼和瓦尔马特公司外，都是6 0 年或更长历史 的公司。把这些公司和他们的主要竞争对手列在一起，研究他们的区 别，发现理想公司并不把股东的财富和利润放在太高的位置。 企业家精神是当今经济中的一种推动力量，然而很多以企业家精 神为主导的企业在有希望的甚至是辉煌的开端之后就开始为生存而挣 扎，人们发现在美国如：大众特快，麦克西凯尔奥邦斯电脑和维克多 技术公司都曾一度被喻为伟大企业家的成功，却中途夭折：另一些如： 王安电脑，苹果电脑和菲德太太甜饼店都经过重大的难关或面临失 败；一些象康柏电脑和联邦快递那样的公司，一开始就是管理专业化 的公司，正是这种管理为它们带来了今天的辉煌成就。 另据统计，北京中关村5 0 0 0 家民营企业中，生存时间超过5 年 的企业只有4 3 0 家，超过8 年的仅占总数的3 。从近两年的情况看， 中国企业还存在着“英雄短寿”现象。如：巨人、飞龙、三株、秦池、 亚细亚等等，其寿命都不长。 1 2 问题的提出及研究的意义、价值 综上所述，无论中外企业，寿命长的公司不多。公司在增长过程 中，面临着如f o j - 实现转变的问题，归根到底是企业如何做“久”、 做“犬”的问题。因此，企、世如何永续发展就成为一个极具理论及实 绪论 践价值的课题。因为只有生存才能发展，只有发展爿能更好生存。影 响企业持续发展的因素很多，诸如：经营理念，核心能力，外部环境， 管理水平等。本文拟从组织变革的角度来探讨企业如何实现永续发 展。先介绍组织增长中遇到的问题及组织发展的任务和阶段，然后介 绍如何顺利实现组织增长中各阶段问的转变，以及在各阶段l j ，各干【| l0 业管理方法的应用和核，心能力的培养。同时强调如何实现企业家精神 主导的企业向专业化管理企业的过渡，最后利用案例分析如 n - j 实现组 织转变。 北方交通大学硕士学位论文 2 组织发展中遇到的问题及发展阶段 首先介绍组织发展中，尤其在扩张阶段遇到的j _ 题以及企业如f 【j j 识别这些问题，问题的出现往往是组织需要进一步发展的柄、志。闹州 介绍组织发展的六项任务及组织增长的七个阶段。 2 1 组织增长中遇到的问题及识别 当一个企业没有成功地建立其在特定成长阶段所需的内部系统， 就开始实行扩张，它将经历增长中所伴随的痛苦，这些痫莆般带有 普遍性 2 1 1 + 个最普遍的组织增长痛苦 随着公司的增长和扩大，它们常会经历各种各样的问题，这些问 题预示着企业发展过程存在着缺陷。这些问题或症状尤其会在企业发 展的扩张阶段向专业化管理阶段转变时出现，表现为以下十个方面： a 员工觉得工作时间不够用：最普遍的增长问题之一是对时间不 够用的抱怨，员工们觉得他们即使每天工作2 4 小时，一周工作七天， 但还是不能完成所有的工作。他们开始抱怨负担过重，压力过大，个 人和部门都感到他们在追赶什么似的，总有做不完的工作。 这种情绪的影响很深远，第一，员工们觉得超时工作是没有必要 的，从而引发士气危机，抱怨日益增多。第二，员工们开始感到由于 过渡的压力而带来身体上的不适。这种精神上和生理上的不适将导致 不断增加的旷工，而使公司的生产效率下降。最后员工们觉得自己无 法继续工作下去，便离开了公司。从而增加了相关的招聘、挑选和培 训新人方面的成本。 当员工们发现时f 司不够用时，企业家也会遇到同样的问题。由于 企业家对自己的企业成功负有最终的责任，他们可能每天工作1 6 小 时，每周工作7 天，以尽力保持公司有效地运作。随着公司的成长， 企业家丌始感到很难对公司运作实行全面、有效的控制，这给企业家 带来了很大的压力。 b 员工用太多的时间去“救火”：第二个普遍的增长问题表现在 2 组织发展中遇到的问题及发展阶段 处理短期危机上耗费了过多的时间。这一问题通常是由于缺乏长期的 训划，特别是缺乏战略计划，员工个人和整个企业都是 一天算一天， 对未来缺乏预见，其结果可能是企业生产效率和成果的走失。 救火f o 题的例子随处可见，由于缺少计划而造成对订单4 ；必要的 赶工，给人们带来不必要的压力。在另一些公司，由于缺乏人j 资源 计划，公司生意好的时候雇人应付缺人的危机，但当危机过去，公司 发现有一大批的人j j 云活可干。例如：在我经历的一家制造公；j ：j ，紧急 状况如此普遍，以至于其管理人员把自己称为“消防员”。i 留级管理 层则对中层管理人员应付危机的高超本领给予奖励，另一山两：庄预 防方面表现出色的经理被忽略非常明显时，一些人开始故意制造问题 以吸引高级主管的注意。 c 员工们不知道其他人在做什么：企业增长中的另一个问题是很 多人越来越无法了解他们工作的确切性质和他们的工作与其它人工作 之间的关系。由此导致了这样一种情况，即公司的员工和部门只做自 己想做的事，而对剩余的工作，推诿自己的责任。员工和部门之间有 关责任的争执此起彼伏，企业成为一个个孤立的群体，有时形成互斗 的派系。 这方面的问题一般产生于没有组织结构图和明确的任务、责任划 分模糊以及缺乏有效的团队建设：人与人，部门与部分之问的关系以 及个人的责任含糊不清；部门之间的孤立造成工作重复和一些任务无 人完成。部门之间不断争执，也有对权力和资源的争夺。例如在一家 电脑制造企业，1 9 8 3 年重组之前，公司有1 8 个不同的分支机构，每 个机构都将重点放在自己的产品大类上而不顾企业总体目标，即使当 产品大类继续发展并且出现重叠时，各部门销售力量只顾自己的产品 大类而排斥其它分支，结果一些顾客被三个以上的推销员访问，每个 推销员代表一个不同的产品部门，有时甚至以不同的价格_ f ：销相似的 服务，从本质上讲，公司在与自己竞争。 d 员工缺乏列公司发展方向的理解：另一种典型的增长问题是 普遍缺乏对公司发展方向的认识。员工们抱怨公司缺乏形象，责怪高 层管理者没有提供公司未来发展方向的足够信息，有时认为连高层管 北方交通人学硕士学位论文 理人员也不知道公司的发展方向。这是由于公司管理者对信息把握彳i 够，没有一个明确的思路。员 ：之间由于缺乏充分的沟通，x , j 公司发 展方面不明，导致缺乏信心和明确的方向感，认为公司没有好的前景， 开始出现忧虑和怀疑，从而离丌公司或导致工作混乱。 e 缺少称职的管理人员：虽然公司有大量经理人员，但称职的 不一定很多，经理们抱怨有责任而无权力。员y - 1 f 2 抱怨缺乏方向感， 没有经理们给予的反馈。公司可能会发现一些部门的生产力大大高j 。 或低于其它部门。也有很多经理因不得不忙于扩大生意而没有时i 、h j 完 成行政管理责任而感别苫恼。当上述情况发生时，公司组织的运f 1 ：便 出现了问题。 例如：在某公司，山于快速增长，提升了成功的“办事员”到经 理的位置，以为他们在这个角色上也可以获得成功，但是这两种角色 需要完全不同的技能。阏此，由于缺乏必要的培训，很多“办事员” 在经理的位置上遭到了失败。他们的指挥能力和协调能力都很差，结 果下属们不知道应该做什么，这样的问题表现了公司没有在丌发管理 技能“储备”上投入足够资源，只是更多地依靠岗位训练而不是依靠 系统的管理开发方案。 f 员工们i 缺乏互助、1 r 力、作：公司由于缺少协调，当员工们对存 公司中完成任务相互协条感到厌烦时，他们就自己动手，这种情况如 同缺乏协调一样，也是由于缺乏对任务、责任和部门之间联系的明确 规定造成的。当任务和责任定义不清时，个人和部门就自主行事，因 为员工不知道一项特定的任务是谁的责任。他们也会为了避免对抗而 自己完成一件任务，因为他们要指派的个人或部门可能会拒绝。 在这种认识下运作，部门之间会变得孤立，团队精神变得很少， 公司的每个部门都做自己的事情而不顾整体的最优。管理层与组织中 的下层和各部门之间的沟通变得微不足道，因为公司没有信息传递的 规范渠道。 2 大多数员工觉得开会浪费时间：由于认识到需要更好的协作 和沟通，公司丌始召丌会议。不幸的是，在很多公司，这些会议只是 员工之间的争论而没有计划的议程和指定的组织者，结果使会议变成 2 纽织发展中遇到的问题及发展阶段 了“自由论坛”。导致无休止地延长会议时间而没有任何结论。 对会议的其它抱怨，包括在会议上决定了的事情很少被贯彻。一 些公司安排了年度或月度计划会议以制定个人、部门或整个公司的目 标。但由于人们忽视所制定的目标及缺乏对目标进展的监督，这些会 议也变成对时间的浪费。会议低效率的另一具体例子表现在考核的过 程中，考评会变成无休止的争执会。 h 计划制定后，很少有人遵守，因此很多事没有做：企业增长 中另一个问题是计划制订后未被遵守。由于认识到企业比以往更需制 订计划，企业家司能会引进种计划过程。人们完成了准备业务计划 的各个方面，但讨划了的工作却没有完成。在一些情况下，计划没有 遵循的原因是公司没有建立足够监督其目标的系统。例如：很多公司 需要监督它们的财务目标，却没有建立提供所需信息的会计系统。另 外，没有遵守计划是因为员工没有接受过制定、监督和评价目标的训 练。设置了无法实现或无法衡量的目标，或者不知道如何为实现目标 进行努力，并提供有用的反馈信息，也是致使计划未能实现的主要原 因。 i 一些员工对他们在公司的位置没有安全感：企业在快速增长 中所面临的一系列问题，使员工们丌始对自己在公司的位置失去安全 感。由于增长中出现了问题，企业家开始对公司面临的问题感到焦虑， 并从外部聘请“重量级”的经理，结果很多现任经理被解聘。员工感 到焦虑，因为他们不理解这些变化的原因。当焦虑变得过于严重时就 会引发士气问题或过多的人事变动。 员工也因为不清楚自己对公司的价值，从而产生不安全感。当责 任和角色定义不明或有人被解雇时，这种感觉就会出现。员工开始怀 疑自己是否是下一个被解雇的人。为了保护自己，他们保持自己活动 的隐蔽性，从不创新或出头，这会导致孤立和团队精神的减弱。 i 公司销售额持续增长但利润却没有起色：这是增长中应引起重 视的个问题。销售额不断增加但利润却下降或没有起色，很多以企 业家精神为主导的企业经历过这种情况，利润下降的原因在于只强调 销售收入，忽视r 成本或投入，为了获得订单或显示企业地位，员工 北方交通人学硕士学位论文 经常大手大脚地花钱。 2 1 2 组织增长中遇到问题的识别 为了帮助企业管理层识别增长中的问题，拟建立如表2 1 所示的 调查表。这个调商表反i 帙了年销售收入1 0 0 0 万人民币剑超过1 0 0 亿 人民币的各种t 以企、i k 家精神为1 j 岢的企业在增长一 ，所经历的1 个最普 遍的问题。根据其j ”重的程度，从“很大程度上”刮“很小柙度p 划分为五个级别。通过标计各评估栏1 7 1 ，被调查者可以发现t i 己的公 司所面临的- t 一- 4 、增氏的问题，并得出企业问题的严重程度。 表2 1 组织增长问题调查表 a bcde 增长的问题 在很大 在较大在一定在较小在很小 程度上 程度上程度上程度上程度上 i 员工觉得时 间不够用 2 员 一用太多 时间“救火” 3 很多人下知道 x 别人在做什么 4 员工们缺乏对 企业发展方向的 理解 5 缺乏称职的 管理人员 6 每个人觉得必 须自己动手做事 7 大多数员工觉 得开会是在浪费 x 时间 8 制订了计划后 很少有人遵守 2 组织发展中遇到的问题及发展阶段 9 很多人对自己 在公司的位置没 有安全感 10 公司销售额 增 ：= 但利润没有 起色 1 1 计号数24 22 0 1 2 权重 54 32 l l3 计号数+ 权重 1 01 664 l 1 4 总分 l o1 6 64 表2 2 组织增长问题调查表分数解释 分数段程度解释 1 0 14 健康一切正常 1 5 一1 9 基本健康 需观察 2 0 一2 9 有问题 有些领域需重视起来 3 0 一： 9 问题严重 有严重问题 4 0 一4 9 有危险 一种危机四伏的情况 调查表的统计得分，列于表2 2 ，在不同的分数段，企业问题的 严重程度不同。 表2 3 不同销售规模公司的平均分数 增长痛苦的平均 规模程度 得分 少于1 0 0 0 万人民币( i )2 7 0 0有问题 1 0 0 0 万一5 0 0 0 万人民币( i i ) 2 8 0 0 有问题 5 0 0 0 万一1 0 0 0 0 万人民币( 1 1 1 ) 2 9 0 0 有问题 1 亿 9 9 亿人民币( f v ) 3 2 o o 问题严重 5 亿1 0 亿人民币 3 2 o o 问题严重 超过1 0 亿人民币 2 9 0 0有问题 北方交通人学硕十学位论文 表2 3 表示不同年销售收入公司组织增长问题的j 1 均分数，这鼻 数据是作者查阅资料基础上获得的，可以看出的是，每种规模的公- q 都会经历一定的增长痛苦。随着企业的成长，这种增长的痛苦也会增 强，直到企业达到一种很大的规模。 表2 4 不同行、呦嗍1 织增长问题 单化：冗 规模综合服务类高科技低科技金融 少于1 0 0 0 万( f )2 65 62 6 3 82 57 82 81 02 56 0 1 0 0 0 - - 4 0 0 万( i i ) 2 7 3 62 7 7 32 7 6 22 66 3 2 79 5 5 0 0 0 - - 9 0 0 万( i i ) 2 8 5 62 7 2 52 85 53 11 72 86 7 10 0 0 0 - - 2 4 0 0 0 万( 1 i i )2 8 9 72 9 6 03 0 0 0 2 5 6 53 1 3 2 2 5 0 0 0 - - 9 9 0 0 0 万d l i ) 2 8 6 22 8 9 l 2 9 3 32 59 03 01 3 1 0 4 9 9 亿( f i i ) 3 2 3 33 1 4 43 4 5 92 9i73 36 7 5 0 一1 0 0 亿 3 21 63 77 53 2 0 0 3 50 0 大于1 0 0 亿 2 71 1 2 7 5 3172 65 6 表2 4 显示了以行业划分的分数，很明显，严重的增长痛苦出 现的时机在行业之间各不相同。 上述数据表明，不同行业的企业家需要在公司的不同阶段考虑增 长痛苦的问题。对于服务类、高科技和金融行业的企业，关键的时期 是年收入在1 0 0 0 0 2 4 0 0 0 万元的范围内。而对低科技公司，这一关 键时期在年收入超过5 0 0 0 万元时就已到来。企业增长的痛苦总会在 一定阶段非常强烈，有时会减轻或缓和，最好的办法是及时发现问题， 制定相应的详细计划和对策。 当企业的增长超越了它的组织基础时，增长的痛苦就会出现，企 业成长越快，其管理层越难保持支持增长速度所需要的组织基础。我 们可以从增长速度的角度来说明增长遇到的问题：低于1 5 的增长速 度可以被看做是正常增长，1 5 2 5 之间的年增长速度被认为是快速 增长，2 5 5 0 的增长速度就是特快增长，5 0 1 0 0 的年增长速 度被认为是超速增长，如果一个公司的年增长速度在1 0 0 以上，就 是光速增长了。 根掘统计经验，公司很难应付超过5 0 的年增长，当公司的增长 2 组纵发j 鹾中遇到的问题及发展阶段 速度等于或大于它h 寸，它就十分危险地接近于“被自己的增长磕死” 的情况。大多数企j j k 家总是考虑收不抵支的危险，但很多人都忽略了 同样具有破坏性的被臼已的增长磕死的风险。为了避免“超速增长” 带来的问题，绸织必颁县有j 以容纳增长的基础。如果公r 自预测到了 快速增长，管理层必坝仃其典n ：需要之阿投资建立所需坚的l ：i | 纵j ，l 础。 2 2 组织发展的七项任务 在经历发展一 j 的小同阶段时，企业要实施七项任务。它们对一个 企业在特定的发展阶段能否成功起着重要作用。这七项任务可以表达 成一个组织发展金字塔，如图2 一l 所示。 图2 一l 1 确定有利于竞争的市场定位：建立成功企业的先决条件是确 定公司所面对的市场，如果可能的话确定自己“最佳的市场定位”。 个市场是由企业生产或销售的产品和服务的现有及潜在的顾客构成 的，最佳的市场，是企业在为这一市场提供满足顾客需求的产品或服 务方面，存在着持续的竞争优势。 企业成功或生存的第一个挑战是识别市场对产品或服务的需要。 它可以是没有被其它公司发现的需要，也可以是目前被现有公司满足 了的一种需要。如果一个公司识别了一种没有足够满足的需要或企业 满足这种需要时，面对很少的竞争，那么公司成功的机会就大大增加 了。所有新兴企业都面f 性这样的挑战，这是它必须战胜的挑战，很多 o 北方交通大学硕士学位论文 骄傲而伟大的企业因没有发现新的增长点而接近倒闭或彻底失败。 很多企业获得巨大的成功只是因为他们是一个新市场的最先进入 者之一，如苹果电脑，从一个设在车库中的小企业在几年内发展成为 年销售额达到1 0 亿美元的公司，就是因为它的创始人发现了个人电 脑市场。 同样，很多介、l u 于没有确定一个有利的市场定位或者铺误地抛 弃了其历史上有利的市场而失败。如一个专营中档服装的公司，想要 提高它的形象和产品的档次，成为一个非常时髦的服装店，但没有考 虑到其历史上的市场是中档市场，导致其向市场以外的延伸努力是不 成功的，很多公司能够幸存只因为它们能确定对特定产品或服务的市 场需求。那些获得极大成功的公司不但能确定市场需求，而目堵识别 可以进入的、潜在的有利位置。 为了建立一个成功的企业，第一项任务就是确定企业的市场和潜 在的有利位置。这个过程包括应用目标市场计划，识别潜在顾客的需 求等，也包括制订出与目标市场中的其它企业竞争的战略。 2 丌发产品和服务：一个以企业家精神为主导的企业，其第二 项任务为“产业化”。即分析现有和潜在顾客需求并设计出满足他们 需要的产品或服务的过程。 虽然许多公司能够正确地发现一个市场的需求，但它们并不一定 能够开发一种能完全满足其需求的产品。例如：美国硅谷的公司了解 市场对6 4 k 计算机芯片的需求，但这个产品的市场最终被日本的公司 和摩托罗拉占领，因为后者能够以很高的可靠性大规模地生产芯片。 产业化的过程不仅包括设计一种产品，而且包括生产这种产品的能 力。对于服务性公司，生产一种产品的能力包括公司的服务传送系统， 即一种将服务提供给顾客的机制。产业化不仅是较新或较小公司的任 务，大公司也同样要面对它，它可以适应所有行业。例如，在7 0 年 代美国的汽车生产商没有成功地将他们的生产“产业化”以满足市场 需求的变化一一包括对可靠的、省油的经济型汽车的需要，结果日本 企业在市场上成为了强有力的竞争者。 成功广t w ，的丌发存很大程度上依靠有效的市场l 饯略训划，它包括 2 组织发展中遇到的问题及发展阶段 理解潜在顾客有哪些，他们的需求，购买行为和他们看重商品中的哪 些价值。 成功的产业化在更大程度上取决于能否在确定最佳的市场定位方 面取得成功，一个公司对市场需求理解的程度越高，其产业化过程满 足那些需求的可能性也就越大，产业化是建立成功企业的第二项重要 任务。 3 获得资源：建立成功企业的第三个主要任务是获得和丌发目 前及未来发展所需的资源，一个公司可能识别了一个有利的市场，开 发了适合的产品，但却没有足够的资源来有效地参与竞争，最终导致 失败。 公司在识别有利的市场和产业化成功后，创造了对其产品或服务 日益增长的需求，这反过来使公司的资源被利用到极限，企业可能会 突然发现它需要更多的物质资源( 厂房、设备等) 、资金和人力资源。 对人力资源特别是对管理层的需求变得十分紧迫。 公司在资源管理上必须变得更加熟练，包括对现金、库存、人员 等的管理，正是在这一时期，公司开始对未来的需要做长远的打算。 4 建立经营系统：为了有效地工作，一个公司不仅要从事生产 或服务，而且要合理地管理基本的日常经营活动。这包括会计、采购、 广告、招聘、培训、销售、生产、运输和相关系统。建立成功企业的 第四项任务是建立辅助这些日常经营活动的体系一经营系统。 5 建立管理系统：第五项任务是建立公司长期成长和发展所必 需的管理系统。这一系统包括计划、组织、管理开发和控制，管理系 统是公司基础的个组成部分。 计划系统负责对企业的整体发展和日程安排及预算进行计划，它 包括战略计划，经营计划和应变计划，同时需要一个完整的计划系统。 所有的公司都有一定的组织结构( 正式的或非正式的) ，但它们 不一定有所需要的正确结构。管理开发系统负责在公司的增长中对管 理人员进行有计划的开发。控制系统包括整套的过程和机制，用以 激励员工完成企业目标，它包括正式控制机制( 如责任记录) 和非正 式控制机制( 如组织性领导) 。 一j ! 互錾望叁兰塑! 兰塑堡皇 在企业达到一定规模之前，可以在没有正规管理系统的情况下运 作。计划一般是在企业家的脑海中形成的。如果组纵结构存在的话， 也是非正式的。对责任的界定不明确，经常出现责任重替现象。 在这一发展阶段，基本的增长痛苦是原来的企业家或高级主管列 所有事件控制能力的下降，企业变迁太大以致高级主管不能事事亲 临。 6 管理企业文化：如同所有的人都有个性一样，所有的企业都 有一种文化，一套共同的价值观、信念和规范。这利：文化 般是含蓄 的，需要刻意去领会的。价值观是企业关于产品、质量，对客户的态 度，对员工的态度等重要问题的基本观点：信念是企业中员工特有的 对个人和对公司的看法；规范是指导日常交往和行为的条例，包括语 言，服装和玩笑等不成文的规则。 企业文化是企业成功发展的重要因素。它对员工的行为可能有正 面或负面的影响。企业文化作为一种非正式的“管理系统”起着重要 作用，它描述了员工被期望怎么做。一些经理认为，他们所倡导的企 业文化，就是影响员工行为的文化，这是一种错误观念。例如，一个 高速增长的高科技公司的企业文化包括：生产高品质的产品，考虑员 工工作生活的质量和对创新的鼓励。但在现实中，企业文化并不是那 么积极向上的。它真正的考虑是如何避免管理人员之间e t 的矛盾，设置 不切实际的期望，避免耐心的解释和高估其表现能力。而且公司的管 理层认为自己的公司是以赢得利润为目的，其实它的文化是以销售额 为目标而忽视了利润。公司不仅在特定的产品和服务上竞争，而且也 在文化上进行竞争。 7 核心能力培养：核心能力应是企业在市场竞争中优于对手的 能力，它是在市场预测、研究开发、生产加工、市场营销，经营决策、 人事管理、人才开发、运输和售后服务等一系列过程中形成的，是由 企业自己独特优势的关键技术，关键程序和关键机制决定的巨大工业 资本能量和经营实力。它的本质内涵是企业可使消费者得到真正好 处，高于竞争对手的不可取代性品质和价值的能力。也就是说，同样 质量的产品和服务，谁能给消费者提供更大的消费者剩余，谁就拥有 量型堡垄丛生塑型堕塑竺墨丝壁坠壁 更大的核心竞争力。在组织发展的过程中，不但要着重上述七项任务， 而且贯穿始终要培育核心能力。核心能力具有三个特点：1 、消费者 价值，核心能力的作用在于可以给顾客超过他们价值判断的利益，能 够使企业满足消费者的基本利益需求2 、竞争的差异，一项能力必须 具有排他的竞争优势爿可能为核心能力3 、延伸性。 总上所述，组织发展的七项任务必须作为一个整体，刈 企业的 成功是至关重要的。它们必须相互和谐，相互促进。企业的市场、产 品、资源、经营系统、管理系统、企业文化及核心能力必须结合为一 体，也就是说，组织发展金字塔中的每个可变因素都影响其它因素， 同时也被其它因素所影响。 2 3 组织增长的七个阶段及其特征 所有的公司都要经历各种不同的发展阶段。这些阶段由公司的规 模所决定。任何个公司在扩大规模的增长和发展过程中需要经历若 干阶段，体现为公司的生命周期，可分为七个阶段：( 1 ) 新建阶段( 2 ) 扩张阶段( 3 ) 专业化阶段( 4 ) 巩固阶段( 5 ) 多元化阶段( 6 ) 一体 化阶段( 7 ) 衰落和复兴。前四个阶段包括从开始创立一个新的企业 到获得组织上的成熟的整个过程，在这个过程中，一个以企业家精神 为主导的企业将转变为一个专业化管理的企业。在第五到第七阶段， 一个企业将经历其生命周期中组织成熟后的过程。 在每一个阶段，组织发展中都存在着一个或多个的关键性任务需 要特别注意。在企业发展时期，各阶段重要的发展领域和一般规模( 以 销售额表示) 见表2 5 。 表2 5 企业寿命周期所经历的阶段单位：百万元 阶段名称重要发展领域企业的一般舰模 1 新建企业市场知识 少于1 0 2 扩建资源和经营方式1 0 一1 0 0 3专业化管理系统 1 0 0 1 0 0 0 北方交通大学硕士学位论文 4 巩固企业文化 l0 0 0 - - 5 0 0 0 新产品：重要第 5 多样化5 0 0 0 一10 0 0 0 一至第四阶段 不同业务单 6一体化6 0 0 0 1 1 0 0 0 位的一体化 7 衰退和复苏 各个等级的复苏不同 这个叙述中的关键是“一般规模”也就是说大约9 0 的年收入存 1 0 0 0 力人民币剑1 亿人民币之间的公司要遇到第三阶段的主要问题。 但也有些公司在较小的发展规模或是发展的较后阶段才遇到这些问 题，由于企业发展的不平衡性，企业发展并不是严格按这个顺序，有 可能发生不同阶段问变化。 需要浣明的是，在表2 5 中用来界定各个增长阶段的年收入的范 围是基于制造型公司的情况。通过统计显示，以年销售收入为参考依 据，服务型公司要比制造型公司更早到达各个阶段。做为经验结果， 为了将一个服务型公司的收入换算为制造公司具有可比性的单位，一 般将服务型公司的收入乘以3 即可，金融机构如银行、储蓄、信贷和 信托基金可以看作服务型企业、分销公司可以看成是制造型和服务型 公司的结合形式，依据是可以使用l ：1 5 作为调整参数。 下面就企业发展的各个阶段及特征进行说明 第一阶段：新建阶段。此阶段是企业生命周期的开始，一般从零 销售额起步，到年销售额接近1 0 0 0 万人民币。在第一个阶段，企业 为了获得成功必须完成很多任务，但重点应放在确定有利的市场定位 和开发产品上。这两项任务关系着企业的生存。 第二阶段：扩张。在成功地完成了第一阶段的主要任务后，企业 将到达第二阶段，公司在销售收入和员工人数等方面迅速增长。在第 二阶段，大多数企业的销售额从1 0 0 0 万人民币扩展到1 0 0 0 0 万人民 币，随之也出现了一系列的问题和挑战。当销售额快速增长时，企业 的资源被利用到极限公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收 集等经营系统被大量需求的产品和服务所要求，从而不能满足提供 2 绀织发展中遇到的问题及发展阶段 产品和服务的需要。在此期间发生的主要问题是增长的问题而不是生 存的问题。这阶段会发生的问题可能是： 1 推销员卖出了他们知道有存货的产品，但另外有人已把它抢 先卖给别人了。 2 为一个供应商的同一+ 笔供货付款2 、三次，而另川b 卸拖了 半年没付。 3 产品质量原因不明的大幅度下降。 4 当公司急需人爿时，跳槽人数却剧增。 5 丢失信件，档案和报告，造成混乱和时间的浪费等。 许多公司在第：二阶段经历了很多困难，有的公司甚至失败。其原 因常常在于创建公司的企业家无法应付随公司的增大而出现的管理性 问题。此时的公司发展的最重要的任务是获得资源，并需要为其日常 业务提供有效并且高效运行的经营系统，但很多公司开始并未意识到 这一点。 总之，第一和第二阶段构成了以企业家精神为主导的企业发展阶 段。在这两个阶段中，企业的发展与企业家精神的经典技能密切相关， 并开始产生从以企业家精神为主导向专业化管理转变的需要。 第三阶段：专业化。在第二阶段的爆炸性增长过程中，高层管理 者意识到公司正在发生本质上的变化。公司不能仅依靠增加人力、财 力、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变，变成一种不同 组织形式的具有高效率的企业。 在这一阶段之前，公司直是以企业家精神为主导的，它以不规 范的方式进行经营，缺乏明确规定的目标，责任，计划或控制，但仍 然十分兴旺。然而，一旦发展到关键性的规模，很多操作和程序都必 须高度规范化。这种转变一般出现在公司销售收入达到近3 0 0 0 万人 民币的时候，公司的规模要求更加规范的计划，定期安排的会议，对 各部门的作用和责任进行界定以及完善考核系统和管理控制系统。 公司的管理人员也要改变他们的技巧和能力。在这之前，公司的 管理人员更多是“实干家”或是开拓型的管理者，而不是一个专业管 理人员。在这个阶段，企业最重要的是建立管理体系。快速增长需要 北方交i 匝人学硕j 学位论文 管理人员进行规范化的管理，实施有效计划、组织、激励、领导和控 制。虽然公司的专业化阶段一般出现于销售额从3 0 0 0 j 增加到近1 亿的阶段，但公司增长的速度经常超过公司管理系统建立和发展的速 度，从而导致很严重的问题。在苹果公司的历史上曾经出现过这样的 问题，在1 9 8 4 年苹粜公司实质上是从第二阶段向第二- ! 阶段的过程。h 虽然其年收入将近2 0 亿美元。 第四阶段：巩同。一旦公司完成了向专、i p 化管理介q 帅0 过渡，形 成了良好的训划，细织、管理丌发和控制系统之后，它必须将 l ：意j 转移到企业文化上。企业文化的管理是第四阶段中企业发展的主要任 务。 企业文化不仅对日常工作有重大影响，而且对企业利润也有很大 影响。在向第四阶段的增长过程中，公司聘入了几代新员工。第一代 是在公司规模比较少，很不正规时到来的。在这个阶段，公司的文化 价值观，信念和规范通过企业创建者与员工之间的同常接触来传递， 文化传播和扩散是公司运作的副产品。因为人们都彼此相识，每个人 都知道公司所要达到的目标及其方法。 在第二阶段，公司的快速扩张需要引入第二代人，第一代人将公 司的文化传播给他们。但是公司规模扩大后，特别是当公司建立了各 地区的分支机构时，这种非正式的社交过程变得脆弱而且低效。新员 工的增加使员工之间的交流和接触减少，相互之间沟通缺乏，文化的 传播被抑制。 当公司在收入上达到l 亿左右时，第三代员工开始加入公司。非 正式的组织交流无法像以前样发挥良好的作用了，这时公司必须建 立一个更加有意识的和正规在企业中传播文化的方式。 第五阶段：多样化，企业完成了巩固阶段之后，要继续扩张就必 须实行多样化。原因是公司最初的产品或生产线已经比较成熟，不能 推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，过去增长率或未 来预期增长率，这是市场饱含现象的必然结果。 当公司最仞将新产品开发出来和投入市场时，市场是不饱和的， 竞争相列弱小。公司获得成功之后，就会吸引竞争者。随着竞争者的 2 组织发腱中遇到的问题及发展阶段 增多，新产品的市场同盏趋于饱和，这种产品便不能维持公司的增长 率，这时公司需要寻求新的增长点，即进行多样化的经营。 第五阶段的中心问题是使公司经营多样化，它不依赖最初的产 t 吊，开发并生产一种或更多种新的产品才能使企业继续成功地发展。 这些新产品与公司最初的产品可能属于同一类业务，也可能属丁j 不同 利，类的业务。公- p 司可以从事其原有业务范围以外的业务，也可以j r f 展 多种业务。这步可通过企业内部新市场和新产品的) l ：发，也町通过 照并其它企业来取得新市场和新产品，但仅有这些新r 。品和新市场而 没有适当的基础结构，也是不行的。 第六阶段： 一体化。在第五阶段，公司从只有单生产线转变成 生产多种产品的公司，从单一业务变为多样化经营的公司，这意味着 在第五阶段公司完成了多样化任务之后，将拥有系列相关的、业务。 它很可能会转向事业部型，克服由职能型组织结构所引起的问题，努 力成为产品多样化的公司，这过程所生出的部门将会变成一个公 司，成为独立的实体。 另一种情况是，公司兼并同行业其它公司，这时也需要使不同的 业务一体化。当一个公司依靠其它公司发展壮大时，也存在一体化问 题。例如：麦克西凯尔公司进行了两次大的购并之后，它的年收入由 5 亿美元增长到1 8 亿美元。被购并的两家公司有各自不同的经营系统 和企业文化，麦克西凯公司必须将这两家公司结合起来，但它未能做 到这点，过度扩张导致最终不得不宣告破产。 这阶段的主要任务是在保持公司的企业家精神的同时，将公司 的运作和业务都结合起来，使整个公司成为统一的整体。公司对各个 业务单位在一定程度上要实行集中统一控制，同时又要给各个单位的 领导人充分的自由来管理他们的业务。许多公司在平衡这两方面时做 得并不理想，导致企业家精神，企业文化的丧失及形式重于实质的官 僚化的产生。这一阶段企业的某些系统也需要加以调整以适应新部 门的需要，同时又保持公司对各部门的控制，例如：一家名列财富 杂志5 0 0 强的公司的下属分公司，由于母公司将某些不适于小企业的 运行体制强行引入该子公司，从而导致了问题的出现。而且，母公司 北方交通人学坝学位论义 一 的文化倡导保守佯慎，而予公司必须反应迅速才能抓住市场机会。最 后，在这种组织结构下，母公司的报酬奖励制度并不奖励对公司发展 有贡献的行为，只想维持目前的状况。缺乏细一心的管理以及与母公司 的协商，会对子公司及总公司的各部门的成功产生不利的影n 向0 在很 大程度上一体化问题是食、1 k 舰模，企业经营的复杂程度和地理分布的 函数：企业的年收入即企业规模越大，地理分靠越广，业务种类越多， 组织一体化问题就越迫切。 第七阶段：衰退和复苏。任何企业，无论规模如何庞火，过去如 何成功，最后都会经历衰退和复苏。组织衰退是许多复杂因素作用下 的产物，普遍存在的因素包括： 市场竞争以及相应的市场饱和。在企业发展的早期阶段，发现新 市场并向该市场提供商品和服务，使企业获得发展和成功。一旦竞争 d n , n 公司便丧失了超额利润，便出现增长率退减，衰退现象。 领导方式不当和管理技能的退化。企业历史越久，组织发展规模 越大，其创始人的能力就越有可能不适合企业发展的需要，公司吸引 或培养真正的企业家的可能性就越少。 企业中的自满情绪。当企业取得了成功后，组织成员不自觉地希 望得到更多的回报，甚至是企业难