（企业管理专业论文）国企经理人薪酬激励模式改进研究.pdf

摘要 x 1 0 0 9 5 4 9 市场经济的竞争在根本上是企业的竞争，而企业的竞争在一定程度上是企业经 理人的竞争。经理人是企业的核心资源，在一定程度上决定着企业的兴衰。现代企 业中，如何建立有效的激励约束机制调动经理人工作的积极性，是企业改革中的一 个重要问题。 目前，国有经济在我国国民经济中仍然处于丰导地位。虽然我国国企经理人薪 酬激励制度也随着整个国企收入分配制度的改革而不断深化，但是目前我国国企经 理人的薪酬激励机制依然存在许多问题，导致了经理人经营行为的异化和人才的流 失，严重损害了出资人的利益，大大增加了代理成本，对国有企业的长期健康稳定 发展产生了极为不利的影响。因此，如何构建有效的国企经理人薪酬激励模式是我 国国企改革和发展中霸需解决的问题。 本文通过对当前我国国企经理人薪酬模式状况的描述，指出国企经理人薪酬模 式存在业绩与薪酬相关性差、考核指标单一、缺乏长期激励、缺乏对经理人退位之 后的考虑、职务消费恶性膨胀等问题。并结合前人的研究成果，设计了一套薪酬计 算方案，试图通过该方案合理确定国企经理人薪酬模式中各组成部分的比重及数额。 一方面为了维护国企经理人的长、短期利益并使其经营业绩能够在薪酬上得到较为 客观的体现；一方面将经理人的薪酬与企业目前及将来的经营成果有机结合，达到 在对经理人实施有效薪酬激励的同时促进国有资产保值增值的目的。 关键词：经理人薪酬激励 ab s t r a c t t h ec o m p e tj t i o no fe n t e r p r i s e si st h eb a s i so fm a r k e te c o n o m y ，w h i c ht o c e r t a i nd e g r e eisc o m p e t i t i o nf o rc o m p e t e n tm a n a g e r s s oi ti sa ni m p o r t a n t t o p i cf o rc o n t e m p o r a r ye n t e r p r i s e st os t u d yh o wt ob u i l de f f e c t i v ei n c e n t i v e a n dr e s t r a i n tm e c h a n i s mt oe n c o u r a g em a n a g e r s i n i t i a t i v e p r e s e n t y ，s t a t e o w n e de c o n o m yd o m i n a t e st h en a t i o n a l e c o n o m y t h e r e f o r m a t i o no ff i n a n c i a li n c e n t i r es c h e m e sf o rs t a t e o w n e de n t e r p r is e s m a n a g e r sh a sb e e nd e e p e n i n ga st h er e f o r m a t i o no ft h ew a g ea n di n c o m e d i s t r i b u t i o ns y s t e m ，b u tt h e r es t i l la r em a n yi s s u e s ，s u c ha sd e v i a t i o no f m a n a g e r i a lb e h a v i o r ，l o s s e so ft a l e n t ，g r e a td a m a g et ot h es t a k e h o l d e r b e n e f i t s t h e s ei s s u e sa l s oi n c r e a s et h ec o s to fa g e n t s ，d a m a g et h el o n gt e r m a n ds t a b ed e v e i o p m e n tf o rs t a t e o w n e de n t e r p r i s e s s oh o wt ob u i l de f f e c t i r e f i n a n c i a li n o e n t i v es c h e m ef o rm a n a g e r si sak e yi s s u ef o rs t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s r e f o r m a t i o na n dd e v e l o p m e n t t h i sp a p e r1 0 0 k sa tt h ea c t u a l i t yo fp r e s e n tc o m p e n s a t i o nm o d e lf o rt h e m a n a g e r s o fs t a t e o w n e d e n t e r p r i s o s ，a n ds o m ed e f e c t sh a v e a 1 s ob e e n i d e n t i f i e d ，s u c ha st h ed i s p a r i t i e sb e t w e e np e r f o r m a n c ea n dc o m p e n s a t i o n ， t h es i n g l em e r i ti n d e x ，t h e1 a c k o fl o n gt e r mi n c e n t i v ea n d t h ep l a no f m a n a g e r s a b d i c a t i o n ，a n dt h ep e r n i c i o u si n f l a t i o no fp e r k s an e ws e to f c o m p e n s a t io ns c h e m eh a sb e e ns u g g e s t e dw it hr e f e r e n c e st oo t h e rr e s e a r c ha n d w h i c ht r i e st oc o n f i r mt h ec o m p o s i t i o no ft h em a n a g e r s c o m p e n s a t i o no n o n eh a n dt h iss c h e m ec a np r o t e c tm a n a g e r s l o n ga n ds h o r tt e r mi n t e r e s t s w h i c hc a nb eo b j e c t i v e l yr e f l e c t e db yc o m p e n s a t j o n ，o dt h eo t h e rh a n di tc a n c o m b i n et h e m a n a g e r s c o m p e n s a t i o nw i t h t h ec o n t e m p o r a r ya n df u t u r e e n t e r p t 、i s e s g r o w t h ，w h i c ha tt h es a m et i m ec a nc o n t r i b u t et ot h ei n c r e a s e d v a l u eo ft h ea s s e t so fs t a r e o w n e de n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：m a n a g e r c o m p e n s a t i o n ，j n c e n t iv e 3 第一章引言 薪酬问题是现代企业管理理论研究的一个核心问题，也是一个比较难解决的问 题。如何构建有效的央属企业经营者薪酬激励机制，一直是我国国企改革和发展中 嗳需解决的问题。正如曾先后任中国石油化工集团公司总经理和中国石化股份有限 公司董事长的原国资委党委书记、副主任李毅中所指出的：一方面，国企经营者的 劳动价值没有得到社会的公认，他们所碍的报酬与付出的劳动不相称；另一方面， 企业的白丰权也很大，企业经营者的权力缺少必要的监督和制衡。 第一节国企经理人薪酬研究背景及问题的提出 自从2 0 0 3 年底国资委正式公布中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，并于 2 0 0 4 年与所属1 8 9 家企业中二十家的老总签定了首批经营业绩考核责任书之后，我国 国有企业经营者薪酬激励制度的改革得到了进一步深化。虽然目前我国国企经理人 的平均薪酬比以前有所提高，考核标准有所转换，但是经理人总体薪酬水平仍然很 低，即使效益很好的国有企业其高管人员薪酬水平也不高，且经营者薪酬与职工 平均收入差距过低。由于考核指标不够全面，大多数企业经营者的经营业绩得不到 客观评价，薪酬水平与其创造的利润不呈正比，在激励中往往存在精神激励多，物 质激励少：短期激励多，长期激励少等问题。一方面导致优秀的管理人员流向外资企 业、合资企业、民营企业和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才 的摇篮；另一方面促使相当一部分高层管理人员利用手中权利，增加在职消费，以 不当的手段增加隐形收入、灰色收入，产生短期甚至违法决策行为，国企经营者5 9 岁现象屡屡发生，严重损害了出资人的利益，大大增加了代理成本，对国有企业的 长期健康稳定发展产生了极为不利的影响。 伴随着我国国有企业改革的历史，企业经营者报酬制度的改革也大致经历了三 个阶段： 第一阶段是1 9 7 9 1 9 8 4 年，基本上完成了按劳分配原则在思想和理论上的拨 乱反正。在实践上，大致包括1 9 7 8 年恢复奖励工资利计件工资制度、1 9 8 0 年实行 浮动工资制、1 9 8 3 乍f 强调企业工资与经济效益结合。f u 它们是没有把经营者与职工 区分开来而进行的工资改革。 第二阶段是1 9 8 5 1 9 9 2 年，这阶段确立了企业内部分配自主权。大多数企 业实行的工效挂钩日趋完善，承包租赁企业的按经营成果分配，独资企业或合资企 业的按劳动力价值分配，股份制企业的按资分配，科技人员的按信息技术分配等多 种分配方式应运而生。 第三阶段是1 9 9 2 年至今，这一阶段是在明确提出建立社会主义市场经济体制 后对经营者报酬制度进行的变革，大致包括：1 9 9 4 年5 月劳动部利国家经贸委下 发关于加强国有企业经营者工资收入和企业工资总额倚理的通知，1 9 9 4 年9 月 国家经贸委、国家体改委、劳动部联合下发国有企业长( 经理) 奖惩办法。这 些文件都对经营者的工资收入提出了改革和加强管理的办法。需注意的是，劳动部 与国家经贸委、财政部于1 9 9 4 年制定的国有企业经营者年薪制试行办法最终 没有被国务院批准出台。但是不少地方从1 9 9 2 年就开始了年薪制的试点工作。从 1 9 9 7 年开始，又有少数地方和上市公司试行股票期权制度。1 9 9 9 年召开的党的十 五届四中全会肯定了这些做法，提出要建立和健全国有企业经营者的激励约束机制。 至此，企业经营者报酬制度的改革达到了空前的地步。 在西方国家七八十年代，美国公司高级管理人员的薪酬体系由基本工资、奖 金和福利组成。9 0 年代以来，经理期权计划( e x e c u t i v es t o c ko p t i o n ，e s o ) 这 一长期激励机制在经理薪酬结构中扮演着日益重要的角色。但近期西方公司的新闻 媒体对高管薪酬和股票期权的滥用进行了大量负面的报道。因为公司对高管持股缺 乏有效的规定，尽管许多公司的股票价格下降了很多，但高管们却通过抛售获取巨 大利益。因此，高管薪酬正面临着来自更严格的监管、更积极的投资者以及低迷的 股市三方面的挑战。那么中国的高管薪酬激励体系是完全拒绝西方的模式，还是汲 取他们的经验教训，并在此基础上建立更合理的体系，是需要深入思考的问题。 第二节国企经理人薪酬激励模式研究必要性分析 研究国企经理人薪酬激励模式的必要性是由以下几点综合决定的 一、薪酬激励是管理激励的核心问题 在现代企业中，企业的高级管理人员是企业的核心资源，在通常情况下具有不 可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其它资源就会无法发挥正常作用，从而 导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代 性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地 位的不同，在考虑薪酬分配时就应区别对待，着重考虑对核心资源的激励问题并进 行研究。 二、薪酬是经理人价值的体现 一方面，在开放的劳动力市场上，人力资本的价值在很大程度上表现为收入， 对于经理人来讲薪酬是其价值的反映，因此必须研究经理人薪酬，使其薪酬真正反 映他们的贡献。另一方面，在经理人的人力资本形成过程中，其投入的物质资本要 远远大于其他人员人力资本形成过程中所投入的物质资本，同时他们的智力水平、 努力的学习态度以及兢兢业业的敬业精神等多种要素投入都与普通员工不同，由于 经理人的人力资本形成周期长、难度大，工作中需要他们发挥更大的积极性、辛观 能动性，这也应该在薪酬上反映出来。经理人所得到的薪酬既是对其过去努力工作 的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励他们在未来也能努 力工作。在他们心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着自 身的价值、代表企业对他们工作的认同，甚至还代表了其个人能力、品行和发展前 景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为激励机制中一种复杂的激励 方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发经理人强 烈的工作欲望，成为经理人全身心投入工作的主要动力之一。 经理人通过努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的提升。 在这个过程中他们会体验到由于薪酬提升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜 悦，从而激发起他们的工作创造性。客观、公正、合理的薪酬，既有利于企业的发 展，又能保证经理人从薪酬中获得经济上、心理上的满足。尽管薪酬不是激励经理 人的唯一手段，也不一定是最好的方法，但却是个非常重要、最易被人运用的方 法。所以，如何实现经理人薪酬效能最大化，有效利用薪酬激励手段实现对经理人 的激励显得尤其重要。 三、我国是国有经济占主导地位的国家，国企经理人对国有企业的经营在一定 6 程度上起着决定性的作用。国有经济在我国国民经济中起者举足轻重的作用，一是 涉及国家安全的行业诸如造币业、重要国防军事工业等，现在大多由国有独资企业 控制；二是自然垄断行业诸如邮电、通信、电力、铁路、民航等，目前国有经济仍 占据支配地位；三是提供公共产品和服务的行业诸如港口、机场、水利设施、城市 供水、公共交通、煤气、大型环保设施、金融、保险等，仍然控制在国家手中；四 是支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业，包括大型油气田、大型石化企业、 大型钢铁企业、大型汽车集团、大型矿山企业、重要电子企业等，目前都以国有资 本为主。因此在国有资产授权经营情况下，为促进国有资产的保值增值，维护国家 安全，必须加强对国企经营者的有效激励，提高他们的工作积极性。 四、薪酬模式的各部分对经理人工作动机的影响 经理人薪酬一般由基本工资、基本福利工资、职务消费、年度考核工资及长期 激励工资组成，各个组成部分的功能不同。 基本工资为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源：基本福利能影响经理 人及家人现在和将来的生活水平和质量，在某种程度上解除了他们后顾之忧，能够 提高经理人的满意度，增加他们对企业的忠诚度；职位消费给经理人带来了正规报 酬以外的物质利益满足，可以满足经理人的自尊需要，调动经理人的积极性；年度 考核工资是基于经理人业绩的短期激励，是对经理人短期经营成果的一种肯定，短 期激励工资让经理人看得到，对经理人有很强的短期激励作用；长期激励工资是促 使经理人注重企业发展潜力，避免经理人短期行为的有效于段。 由于构成薪酬模式的各组成部分作用不同，因此经理人的薪酬获得形式不同， 对经理人的工作动机影响就会不同。通过合理确定各部分内容，可以达到对经理人 有效激励的目的。 综上所述，企业经营者是企业的核心资源，在一定程度上决定着企业的兴衰。 薪酬激励是激励经营者的有效手段之一，国有经济在我国经济中仍处于主导地位。 由于薪酬模式不同组成部分有不同的功能，因此对国企经营者薪酬模式的设计就显 得至关重要。如何激励国企经营者，用科学的薪酬模式调动他们的积极性，使其倾 其知识和智慧为企业谋利益，促进企业发展是本文研究国企经理人薪酬激励模式的 黄群慧，企业经营者年薪制比较，经济管理2 0 0 1 年5 _ 【_ j 目的。 第三节本文的研究方法、思路、目标及内容 一、研究方法、思路及目标 1 、本文先是运用一些基本的理论讨论经理人薪酬模式的内涵，指出目前我国国 企经理人薪酬模式的状况及在实践中存在的问题。为了解决这些问题，本人结合前 人的研究成果提出如何确定和计算经理人薪酬结构中各组成部分的数额，并以j 石化 公司历年数据为参考计算本设计方案结果。 2 、本文讨论的方案不追求理论上的创新以及体系上的完善，目标是想设计一套 切实可行的实施方案，能够解决当前国企经理人薪酬激励模式中存在的不足，并希 望能够具有实际应用价值及可操作性。 二、内容 全文共分五部分，各部分主要内容如下： 第一章提出问题，指出研究国企经理人薪酬激励的必要性和目前国企经理人薪 酬制度存在的问题，以及本论文研究问题的方法、思路和目标。 第二章介绍经理人薪酬模式组成部分及各部分作用，对构建经理人薪酬激励的 理论进行介绍，并依据相关理论，指出经理人薪酬模式中应包含的组成部分。 第三章介绍目前国企经理人薪酬制度，指出目前国企经理人薪酬制度的缺陷及 改进建议。 第四章针对目前国企经理人薪酬制度中存在的问题，提出国企经理人薪酬模式 改进方案，并结合实例说明该方案具体实施过程。 结论部分，指出本论文达成的目标及存在的问题。 第二章经理人薪酬模式相关论述 第一节相关概念 一、薪酬的概念 所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式 所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬不仅包含货币形式的报酬，而 且还包含了非货币形式的报酬，非货币性报酬最终也可能以货币兑现2 。 薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这种信号，企业可以让 员工了解到什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而 引导员工的工作行为和工作态度及最终的业绩朝着企业期望的方向发展。 二、经理人的概念 所滑经理人，是指以经营管理企业为职责，在企业中全面负责经营管理，对法 人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任的人3 。对企业进行经 营管理的人员有两部分人：一部分人是控制资本的人，另一部分是经营资本的人。在 控制资本的人中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，根据公司法规定：上市 公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事1 。外部独立董事已成为董事会正 常执行任务所必不可少的成员，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于 这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予奖励，以促使他们真正关心企业业绩 真诚为企业服务。他们对企业运营提出建议、实施监督，但不对企业经营发展负直 接责任，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。而其他资本控制者和经营者都对 企业牟产经营成果负直接的责任。因此薪酬研究对象应是企业高级管理人员，包括 董事长、总经理及副总经理。为便于表述，本文一般以经珲人指代。 第二节经理人薪酬内涵 经理人薪酬模式是指经理人个人总体薪酬和总体薪酬中所包含的各个部分薪酬 2 周迅、罗赢，现代企业酬薪福利设计机械：【业版社，2 0 0 1 年2 月 1 吴常有耕耘经理人的灵魂经理人，2 0 0 3 年6 月 4 财政龃j 考试委员会经济法， 缀济科学h 版社。2 0 0 5 年3 月 内容以及所占的比例。经理人总体薪酬可用如下公式表示：经理人薪酬= 基本工资+ 年度考核工资+ 长期激励工资十基本福利工资+ 职务消费。从是否可变角度看，基本工 资、基本福利工资属于固定工资，而年度考核工资、长期激励工资属于变动工资。 从收入形式角度看，基本工资、年度考核工资属于基本货币性收入工资。基本福利 工资和职务消费工资属于经理人的福利性工资。长期激励工资属于权益性工资。薪 酬模式中的各个部分作用是不同的，即使在工资总额不变的情况下，调整薪酬模式 中的各组成部分的比例对经理人仍会起到不同的激励作用。 一、基本工资 基本工资是经理人薪酬的固定部分，保障部分，预先确定并在一定期限内保持 不变，在财政年度内，不论业绩如何都以可获得的一部分工资。基本工资的评定不 仅依赖于正确的人力资本评价，而且必须重点考虑工资水平和市场竞争力及能否吸 引和留住优秀的经理人。基本工资对于经理人来讲：稳定可靠、没有风险、但缺乏足 够的灵活性并且和业绩没有什么关系，激励功能有限；基本工资是国内外企业经理 人在任何薪酬模式都享有的一部分薪金，较高的基本工资本身就是对经理人所付出 的复杂劳动的一种肯定，用来满足他们的基本物质需要和定的心理需要，因此经 理人薪酬模式中应包含基本工资。 二、年度考核工资 年度考核工资是依据经理人年度业绩考核结果发放的种工资。年度考核工资 将经理人的收入和所服务的企业业绩表现结合在一起，在某种程度上使经理层也承 担了一定的风险，形成了相当的激励效果。而且公司的良好业绩也势必满足经理人 追求成就感的需要，使其自身价值得到社会的认可。年度考核工资是基于经理人业 续的短期激励，是对经理人短期经营业绩的一种肯定，短期激励工资让经理人看得 到，对经理人有很强的短期激励作用，因此年度考核工资是经理人薪酬体系中不可 缺少的部分。年度考核工资的考核指标主要根据经理人所工作内容的经营业绩指标 来确定。但是由于考核指标的时限较短，年度考核往往会诱使经理人倾向短期行为， 甚至为了年度指标的完成进行掠夺式的经营，对企业造成严重危害，这就需要用有 长期激励效果的薪酬模式来激励经理人。 年度考核工资与摹本工姿一同构成经理人的基本货币性工资收入。 三、基本福利工资 经理人基本福利是企业除工资以外提供给经理个人及家庭的货币、实物和其他 服务等，其涉及的项目有住房公积金、医疗保险、养老保险等。由于企业中的许多 基本福利都和个人收入挂钩，所以经理人的福利通常比其他员工要高得多。基本福 利工资能够影响经理人及其家人现在和将来的生活水平和质量，在某种程度上解除 了他们的后顾之忧，能够提高经理人的满意度，增加他们对企业的忠诚度：基本福 利工资是经理人的保健因素，基本福利本身不能给经理人起到激励作用，但缺乏摹 本福利工资，会造成经理人的不满情绪，并且部分法规也对企业的某些基本福利做 了强制性规定，因此基本福利工资是国有企业薪酬模式中不可缺少的部分， 四、职务消费 依据公司的规模和业绩，经理人可以获得不同层次的职位消费特权，一些职务 消费是内在性的，如豪华办公场所、配备的专用轿车、招待及活动经费和专用餐厅 等，还有一种用在企业外部商务活动，如企业支付的俱乐部会费、住宿费、旅费等。 职位消费给经理人带来了正规报酬以外的物质利益满足。职务消费可以满足经理人 的自尊需要，调动经理人的积极性，同时某些职位消费也是经理人商务所必备的， 可以向外界展示出企业具有雄厚的经济实力，促进企业经济活动的开展，必要的职 位消费是企业必须花费的。 职务消费和基本福利工资构成经理人的福利性工资。福利性工资与基本货币性 工资相比，一是基本货币性工资通常采取货币和现期支付的方式，而福利性工资通 常采取实物和延期支付的方式；二是基本货币性工资属可变成本，而福利性工资是 固定成本，因为福利与员工工作时间没有直接联系5 。 五、长期激励工资 经理人股票期权是最常见的长期激励工资形式，此外还有股票增值权，m b o 等其 他形式。经理人股票期权是指公司董事会与经理人签订合同对，授予经理人以一定 价格购买一定数量公司普通股股票的选择权。这种价格成为行权价格或执行价格， 拥有这种权利的经理人可在规定时间内自丰决定何日以行权价格购买本公司股票， 5 孙天宣，建妊鼬出经营者年薪制的思考辽宁经济，1 9 9 9 年9 ，l j 以获取当日股票价格和行权价格之间的差价。股票期权制度把经理人的收入与未来 相当长时期内的公司股票价格相联系，因而具有长期的激励性，其优点在于i 办调股 东和管理层的利益，弱化股东和管理层的冲突，促使公司管理层行为趋向股东利益 最大化目标：经理人获得股票期权，为了在未来行权后能以更高的价格卖出股票， 经理人就必须努力经营，为企业创造更多的利润，使企业利润的增长在资本市场股 票价格上得到体现，即股价上涨，当经理人行权时，市价与行权价格之间的差额便 成为股票的收益。因此，经理人为企业创造的利润越多，则从股票期权中获得的收 益越大。作为“经济人”的经理人，其经济利益的最大化通过企业的利润最大化得 到体现，长期激励工资是促使经理人注重企业发展潜力，避免经理人短期行为的有 效手段，因此，长期激励工资也是经理人薪酬模式中不可缺少的部分。 第三节激励理论与薪酬 前人有关研究激励的理论很多，他们分别利用经济学理论、需求理论、激励弹 论、人力资本等理论探讨了对各种“人”的激励问题。这些理论为我们构建经理人 薪酬激励模式提供了依据，以下理论具有一定的启示： 一、自利行为原则 ( 一) 理论假设 自利行为原则是指人们在进行决策时通常会权衡利弊，趋利弊害，在其他情况 相同的条件下，人们会选择对自己经济利益最大的行为“。自利原则是以经济人为假 设，该假设认为，人们对每一项交易都会衡量其代价和利益，并且会选择对自己最 有利的方案来行动。自利行为原则假设企业决策人对企业目标具有合理的认识程度， 并且对如何达到目标具有合理的理解。在这种假设情况下，每个人包括企业会采取 对自己最有利的行动。 ( 二) 自利行为原则的启示 1 、根据自利行为原则，国企经理人在为企业做出任何决策时，都会考虑该项决 策对自己利益的影响，为使经理人决策有利于企业目标的实现，应该设法将企业目 标同经理人的目标捆绑在一起。 6 冯燕君，组织行为学卜海立信会计出版社，1 9 9 7 年 2 、企业的目标是企业价值最大化，经理人个人目标是个人效用最大化，而经理 人的薪酬则是经理人个人目标的综合体现，是实现其他个人目标的基础。因此在设 计经理人薪酬模式时就要考虑将经理人薪酬同企业价值紧密联系。由于企业的价值 可用一系列指标来衡量，因此将经理人的薪酬同企业一系列指标挂钩即可实现经理 人薪酬同企业价值紧密联系。这是设计经理人年度考核指标的理论基础之一。 3 、捆绑企业目标与经理人目标的另一方法是使经理人成为企业的股东。股票期 权是使经理人成为股东的一种方式，因此可以在经理人薪酬模式中引入股票期权， 使经理人不仅可以分享企业利润，同时也可获得股价上涨的好处。 二、委托一代理理沦 ( 一) 理论假设 现代企业的所有权和经营权的分离，必然产生委托一代理关系，有代理就会存 在代理成本，对于公司的所有者来说，他们关心董事会和经理层的代理是否是有效 代理，是否真正从所有者的利益出发来经营管理他们的企业。委托代理理论7 认为： 委托代理关系即为契约关系，“在这种契约下一个人( 委托人) 委托另外一个人或更 多的人( 即代理人) 代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权交付给代理人”并 “认为如果这种关系的双方的当事人都是效用最大者，就有充分的理由相信代理人 不会总以委托人的最大利益而行动，倘若委托人通过对代理人的适当激励，并通过 承担用来约束代理人的越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差有限”“。委托人与 代理人的关系体现在以下三个方面： 1 、委托人与代理人之间的契约不完全性，由于经营环境不确定性和人的能力有 限性，委托人和代理人之间所缔结的契约( 雇佣合同及各种委托一代理协议) ，就必然 具有不完全性。这样代理人就有可能做出损害委托人利益的行为。经理人可能因各 种有意或无意的“管理失误”利“疏忽”问题，给企业造成的损失是十分巨大的， 这些损失和费用由于契约的不完全性，都得由委托人承担。 2 、委托一代理人之间的信息不对称，每个代理人在其所从事的业务领域里拥有 比别人更全面、更准确的知识和信息，企业所有者很难观察到每个代理人的工作努 7j c n s e n ，ma n d wm e c k l i n g “t h e o r yo f t h ef j mm a n a g e r i a ib e h a v i o r a g e n c y c o s ta n d o w n e r s h i ps l r u c t u r e ” j o u r n a lo f f i n a n c i a le c o n o m i c s ，1 9 7 6 8 方振邦，绌效管理，中国人民人学：n 版钍，2 0 0 3 年 力程度和质量，或者说只能部分观察到。为监督代理人是否有效代理，不仅信息搜 集成本很高，而且监督执行成本也很高。 3 、代理人与委托人之间目标不致，在代理人与委托人之间存在目标偏差的情 况下，有可能使代理人的决策努力同委托人的期望利益之间存在偏差，亦即代理人 在追求自身效用最大化时，不可能使委托人的效用( 利益) 最大化。在企业里，股东 和债权人都为企业提供资源，但他们都是处在企业之外，只有经理人即管理当局在 企业里直接从事管理工作，股东委托经理人管理他们的企业，为他们的目标而努力， 但经理人和股东的目标并不完全一致；股东的目标是企业财富最大化，千方百计要 求经理人以最大的努力完成这个目标，经理人则也会追求他们的目标：增加报酬，包 括物质和非物质的报酬，如工资、奖金，提高社会荣誉和社会地位等；增加闲暇时 间，包括减少工作时间、工作时间里较多的空闲和有效工作时间中较小的劳动强度 等；避免风险，经理人为了自己的目标，不是尽最大努力实现企业管理目标，他们 不愿意为提高股价而冒风险，因为股价上涨的好处归于股东，如果失败，经理人的 “身价”将下跌。 ( 二) 国内学者的主要观点 国内学者从我国企业的委托一代理关系的角度出发对企业的激励约束问题进行 了分析。张维迎( 1 9 9 5 ) 通过对公有制经济中的多重委托人一代理人关系及其监督 和激励机制的分析，认为初始委托人的监督积极性和最终代理人的工作努力水平随 公有化程度的提高和公有经济规模的扩大而递减。杨瑞龙( 1 9 9 7 ) 也分析了国有经 济中的多层委托一代理关系问题。他认为，国有产权的行政代理因其高昂的组织成 本和信息成本而导致了企业治理结构效率的普遍低下；国有产权的经济代理因政企 关系难以分开和剩余索取权的不可转让性而难以确立排他性的法人财产权，很难把 国有企业改造成真正的市场主体。李笠农( 2 0 0 0 ) 在分析我国国有经济的低效率时 指出，造成国有经济低效率的丰要原因不在于国有经济委托代理关系的多层次性， 而在于国有经济“中间代理链条”的非经济性失效9 。 【三) 委托一代理理论的启示 1 、企业所有者将其在企业中的管理权委托给经理人代理行使，由于代理人和 9 刘军轰、张弧风，从委托代理关系评吲企经理人的激励与约束机制，犄区经济2 0 0 6 午1 月 委托人的信息不对称，契约不完备，代理人的行为不能被委托人直接观察到，经营 者与所有者目标不一致，从而会产牛代理人不以委托人的利益最大化为目标的道德 风险和逆向选择。为解决上述委托代理问题，就必须设法将经营者目标与所有者目 标统一。经理人股票期权在某种程度上使经理人成为企业的股东，使经营者和所有 者目标统一。 2 、由于经珲人的绩效过程无法得到有效的监督或者是成本太高，应当根据他们 的工作结果即是否达成组织目标来支付工资，这是因为当委托人对其工作存在监督 不到的地方时，作为代理人的经理人就会产生机会主义或消极怠工行为。依据结果 来支付工资，不对过程进行监督，可以降低监督成本，因此经理人薪酬应依据业绩 来发放。 3 、企业根据绩效支付薪酬，实际上是将经理人的薪酬置于风险境地，因此要 想让经理人从内心接受这种风险性的薪酬激励计划，就必须为他们提供一个获取更 高收入的机会，即以潜在的更高薪酬水平来补偿他们所承担的风险。正是基于委托 代理理论，在经理人薪酬模式中引入股票期权计划，股票期权不仅解决了长期激励 问题，让经理人分享企业利润，获得价格上涨的好处，同时减少了企业对经理人的 监督成本。 三、激励的管理学解释 管理学关于激励的行为( 心理) 科学研究视角和方法论，首先关注的焦点是“人 性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等这样的个人行为要素及其关联 机制，认为这些才是决定激励效率的基本要素，是组织激励过程和机理的基础和关 键环节。基于此种“激励因素”解析，人力资源管理可以看作是这样一种“激励过 程”，即：从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同员工设定绩效标准 和奖酬值，以最大限度地激发员工的劳动热情、工作“动机”，使他们按照企业所 要求的“行为”方式去创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现企业的预期目 标。 ( 一) 马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的“激励一保健”双因素理论为探寻 经营者激励的本质“提供了理论依据。 1 、马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论认为，人的需要由低往高有五个层次：牛理、安全、社 交、尊重和自我实现。这一理论表明。针对人的需要实施相应激励是可能的，要根 据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。经营者的需要相对来说 都是高层次的，大都追求个人在社会上的地位和声望，追求良好的声誉是企业家的 成就发展需要。属于马斯洛的尊重和自我实现的需要，王见代企业家努力经营，希望 通过企业的发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现。经营者要达到上述目 的，就耍提高所在企业在社会上的地位。企业便要努力培养与高级经理之间的长期 合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会地位来提高自己的地位。但经济需要仍 然是经营者工作的重要动机。因此，我们可以认为，经营者不仅追求声望、权力等 非经济性报酬，还追求经济性报酬，经济报酬在一定程度上体现了经营者的社会地 位，二者并不矛盾而是统一的。 2 、赫兹伯格的“激励一保健”双因素理论 该理论认为仅仅满足经营者的需要还不能排除消极因素，就如卫生保健不能直 接提高预防作用那样，满足需要可以认为是消除经营者不满和抵触情绪的一种“保 健因素”，更应当注意“激励因素”对人的作用。企业家报酬构成可分为摹本工资 和风险性收入，其中基本工资是固定的，风险收入是一项不确定性收入。首先，报 酬是作为激励因素以满足企业家的生存需要，根据赫兹伯格的“激励一保健”双因素 理论，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心的积极性，这就意味 着，由于企业家在其他地方得不到满足其生存需要的工资，为了这份报酬不褥不约 束自己的机会 义行为，按所有者要求的行为去做。但由于企业家的工作性质，出 于获得工资的企业家行为只会是“保管者”行为，而不会趋向于真正的“企业家行 为”，因而，工资只能算是一种约束因素。但如果除固定报酬以外，还包括风险收 入，报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。可见报酬结构的变化 对企业家行为有重要的影响”。 ”斯蒂芬罗宾斯，管理学， 巾国 民大学；f 版社1 9 9 9 印 ”黄群慧企业家激励约束与国有= f = 业改革，中国人民大学出版社， 2 0 0 0 年 3 、以上理论对于构建经理人薪酬激励模式的启示： 从上文的分析可以看出，赫茨伯格的双因素理论与马斯洛需要层次论是兼容的， 前者所指的保健因素和激励因素分别相当于马斯洛的前三个层次的需要和后两个层 次的需要。在现代企业中，经营者作为董事会的指定代理人，其实际权力往往比法 律上规定的权力更大。因此，现代企业应采用多种激励措旌的有机组合，从报酬数 量和报酬结构两个维度来激发和约束经营者的行为。通过保证经营者基本的收入， 满足经营者基本的生存和安全需要，达到“保健”的效果：在此基础上，引入风险 收入，“激励”经营者们达成自身更高层次需要的实现。 ( 二) 期望理论 t 、理论概要 该理论最早是由美国心理学家佛隆姆在1 9 6 4 年出版的工作与激励一书中首 先提出来的。佛隆姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这 个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激 发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值( 效价) 和期望概率( 期望值) 的 乘积。用公式表示就是：m = yv * e ，m r 示激发力量，是指调动一个人的积极性， 激发人内部潜力的强度。v 表示目标价值( 效价) 。效价越高，激励力量就越大。e 是 期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小即能够 达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现 需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估 计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。如何使激发力量达 到最好值，佛隆姆提出了人的期望模型”，如图2 1 。 2 【美】哈罗德j 利维特管理心理学北京中国人民大学出版社1 9 8 9 年 人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋爿、 提级、表扬等。如果没有相应的有效的物质利精神奖励来强化，时间一长，积极性 就会消失1 1 。 2 、期望理论对于构建经理人薪酬激励模式的启示 、从激励过程来看，经理人薪酬模式必须将个人目标同企业目标联系，以使 经理人的努力产生绩效后，能够得到组织的奖励( 报酬) ，满足经理人个人需要，从 而激励经理人努力为实现组织目标而努力。获取报酬是经理人工作的主要目标之一， 为强化经理人行为，经理人薪酬必须与企业业绩相联系。 、必须界定经理人的工作任务、责任及清晰的绩效标准，同时建立公平、完 善的绩效评价体系，从而让经理人相信他们对绩效目标的实现有充分的控制力；因 此设计经理人薪酬时必须考虑可操作性。 、从期望概率来讲，人们对于可以抽象的目标和具体目标的感性是不同的， 抽象的目标人们认为更难实现，具体的目标相比而言更好实现，因此在设计经理薪 酬时应考虑薪酬的如何计算问题。 、薪酬和绩效之间的联系至关重要，且较多的绩效奖励比较少的绩效奖励更 具激励效果，因为绩效收益是经理人一种真正的报酬。 ( 三) 公平理论 1 、理论概要 亚当斯在他发表的对于公平的理解一文中，认为作为激励环节的奖酬，能 否起到激励作用，并不取决于奖酬本身，而取决于人对这种奖酬比较的认识。他会 首先思考自己所得与付出的比率，然后还会将自己的这种比率与其他相关人的比率 进行比较，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒畅，积极性高：反之就会出 现不公平感，并通过消极行为去纠正不公平。亚当斯强调：激励要注意公平”。 2 、公平理论对于构建经理人薪酬激励模式的肩示 构建经理人薪酬模式要兼顾内部公平与外部公平。内部公平强调要根据经理人 工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬；外部公平强调的是本企业薪 3 ( 美) 查尔斯人力资源开发与管理，机械工业h 版社，2 0 0 3 年 4j s a d a m s “t o w a r da n u n d e r s t a n d i n g o f l n e u u i l y ”，j o u r n a lo f a b n o r m a la n ds o c i a l p s y c h o l o g y 1 9 6 3 酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之 间薪酬水平的相对高低。显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保 持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与 其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和企业的牛存危机。 第四节影响经理人薪酬的因素 一、经理人市场决定经理人薪酬水平 经理人薪酬的实质就是对经理人付出劳动的报酬，这本身是一个交易过程。交 易的双方是经理人与用人单位( 企业) 。一方付出商品( 劳动) ，另一方支付货币( 报 酬) 。既然是交易过程，经理人报酬问题那就是一个商品定价的问题。如果市场是有 效的话，那么经理人的薪酬应该由市场决定。市场是公平的，作为商品的劳动力， 付出的劳动卖价( 薪酬要求) ，和作为用人单位用来购买劳动的买价( 付出报酬) 必须 相互符合，否则，就不可能成交。上述所说的价格的数值就是薪酬的量。也就是说， 经理薪酬总额是由市场决定的。 二、经理人自身人力资本价值 随着工业经济向知识经济的迈进，人力资本也愈来愈受到人们的重视。人力资 本是指凝结在人体内，能够物化于商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分 享收益的价值。管理人员的人力资本价值决定了不应该仅仅用支付工资的方式来解 决经理人报酬。因为工资是用人单位支付给职工的劳动报酬，而资本是雇佣劳动的， 资本获取的应该是它所创造的价值，因此经理人应该享有剩余索取权。经理人人力 资本的价格评价应依据个人学历、知识、能力以及过去成功的经历和业绩来判定。 二、公司特征对经理人薪酬的影响 ( 一) 产品市场的竞争程度和市场需求水平对经理人薪酬有很大影响，垄断的 企业能够获得超出市场平均水平的垄断利润，有利于为增加薪酬提供保障。同样市 场需求大的企业，由于规模效应必将带来企业支付实力增强和企业薪酬水平的提高。 ( 二) 行业因素，一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例高的行业， 经理人的薪酬水平会比较高。原因如下：其一，越是资本密集的产业，对资本投资的 要求高，易于形成卖方垄断；其二，高资本投入行业往往要求经理人本人有较高人 力资本投入：其三，资本对劳动力比例较高意味着，劳动报酬占总成本的比重小， 资本的利润较高，从而有能力支付较高薪酬。 ( 三) 企业规模，大企业经理人的薪酬一般高于小企业经理人的薪酬。企业规 模越大，对员工的监督越团难，对经理人要求也越高，经理人要求支付的报酬也就 高。另外，规模大的企业也具有较高的薪酬支付能力。 ( 四) 公司薪酬策略同产品定位是相似的，在经理人薪酬定位上，企业可以选 择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公 司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可