（企业管理专业论文）基于erp系统的企业内控体系建设以中储粮油脂公司为例.pdf

i i i iiii ii ii iii i iii i i i y 2 2 5 9 7 2 0 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：2 0 1 2 年1 0 月3 0日 动刁袈 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名：动1 霰 导师签名： 孝铂体 2 0 1 2 年1 0 月3 0 日 2 0 1 2 年1 0 月3 0 日 摘要 近几年，中储粮油脂公司内部控制工作内外形势发生了深刻而显著的变化， 对中储粮内部控制工作产生了重要影响。数据反馈不及时、不到位，信息的提取、 分析能力不够，流程不够优化，缺少对决策提供支持，已经成为油脂公司进一步 向前发展的瓶颈，因此进一步完善内控体系建设，构建一套完整的e r p 管理系统 十分必要。 本文从内部控制理论的角度出发，阐述了内部控制的概念、功能和演变过程。 对油脂公司的内部控制体系建设情况进行了分析，指出面对越来越多、越来越复 杂的业务需求，油脂公司需要通过采用e r p 系统，再造、优化、整合油脂公司的 业务流程，将采购、销售、仓储、期货、物流、财务、生产等信息一体化和集成 化，使本部与直属企业有机的结合起来，形成一个完整的产业链运作体系，有力 地支撑油脂公司全产业链发展战略。文章在对e r p 系统和内部控制的联系进行分 析的基础上，对油脂公司e r p 系统建设的目标、策略等进行了阐述，并详细介绍 了e r p 系统对公司进口业务流程的合理规划。 在e r p 系统的建设过程中，通过梳理业务流程，规范经营管理活动，将推进 内部控制与e r p 有机结合起来，识别风险，提出关键控制措施，建立健全风险防 范机制，确立了以风险管理为导向的中储粮内部控制体系，将各种风险可能造成 的不利影响降到最低程度。 关键词：e r p ，内部控制， a b s t r a c t r e c e n t l y , t h ei n t e r n a ic o n t r o io fs i n o g r a i nw a si m p o r t a n t l yi n f l u e n c e db yt h e i n t e r n a lc o n t r o lo fs i n o g r a i no i l s c o r p o r a t i o nw h i c hh a sc h a n g e ds i g n i f i c a n t l y g e n e r a l l y , d a t af e e d b a c kn o ti nt i m ea n di np l a c e ，i n s u f f i c i e n ti n f o r m a t i o ne x t r a c t i o n a n da n a l y s i sc a p a b i l i t i e s ，i o wl e v e io fp r o c e s s o p t i m i z a t i o na n dt h ei a c ko f d e c i s i o n m a k i n gs u p p o r th a sb e c o m et h eb o t t l e n e c kj nt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to f s i n o g r a i no i l sc o r p o r a t i o n t h u s ，i ti sn e c e s s a r yt of u r t h e ri m p r o v et h ei n t e r n a i c o n t r o is y s t e ma n dt ob u i l da c o m p l e t ee r pm a n a g e m e n ts y s t e m s t a r t i n gf r o mt h e p o i n to fv i e wo ft h ei n t e r n a ic o n t r o it h e o r y , t h i sa r t i c a le l a b o r a t e dt h ec o n c e p to f i n t e r n a ic o n t r o ia n dw i t ht h ef u n c t i o na n de v o l u t i o no fi t b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h e c o n t a c tb e t w e e ne r pa n di n t e r n a ic o n t r o l ，t h ea r t i c a id e s c r i b e de r ps y s t e mg o a l ， s t r a t e g y , p r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n di m p l e m e n t a t i o no fr i s kc o n t r o lo ft h ec o n s t r u c t i o n o fs i n o g r a i no i l sc o r p o r a t i o n d u r i n gt h ec o n s t r u c t i o no fe r p , w ec a np r o m o t et h e c o m b i n a t i o no fi n t e r n a ic o n t r o ia n de r pb y c a r d i n gb u s i n e s sp r o c e s s e sa n d s t a n d a r d i z i n gt h eo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n ta c t i v i t i e s m o r e o v e r , w ec a ne s t a b l i s h a n di m p r o v et h er i s kp r e v e n t i o nm e c h a n i s m ，e n s u r et a k i n gr i s km a n a g e m e n ta st h e o r i e n t a t i o no fs i n o g r a i ni n t e r n a ic o n t r o ia n dm i n i m i z et h ep o t e n t i a ia d v e r s ei m p a c to f t h ev a r i o u sr i s k s k e y w o r d s e r p ，i n t e r n a lc o n t r o 目录 第1 章引言1 1 1 概述1 1 1 1 背景分析1 1 1 2 研究目的2 1 2 研究内容和方法2 第2 章相关研究理论的回顾3 2 1 内部控制理论的演进3 2 2 内部控制的功能4 2 3e r p 的内涵5 2 3 1e r p 的概念5 2 3 2e r p 的发展5 2 3 3e r p 实施保障6 第3 章研究对象及相关背景信息7 3 1 中储粮油脂公司的背景信息7 3 2 内部控制体系与实施e r p 管理的意义8 3 2 1e r p 与内部控制8 3 2 2 油脂公司e r p 系统的实施与内部控制的联系9 第4 章油脂公司内控体系的现状分析及e r p 的设计规划1 1 4 1 油脂公司内部控制体系的现状分析1 1 4 1 1 油脂公司内控体系结构1 1 4 1 2 油脂公司内部控制要素1 1 4 1 3 构建以风险导向的内部控制体系1 9 4 1 4 油脂公司内控管理存在的问题1 3 4 2e r p 的设计规划1 4 4 2 1e r p 的关键需求1 4 4 2 2e r p 实施策略1 5 4 2 3 模块范围1 7 第5 章e r p 在油脂公司采购业务内部控制中的应用1 9 5 1e r p 采购模块主要功能1 9 5 2 采购业务分析1 9 5 3 采购业务流程描述2 0 5 3 1 进口采购业务流程分析2 0 5 3 2 代理采购业务流程分析2 9 5 4e r p 系统的实施对采购业务内部控制产生的成效2 5 第6 章e r p 实施过程中的难点一期货模块2 7 6 1 建设目标2 7 6 。2 期货管理系统功能概述2 8 6 3 期货业务分析2 8 6 4 期货业务流程及期货管理系统2 9 6 4 1 期货业务流程分析2 9 6 4 2 期货管理系统3 0 第7 章结论与展望3 3 第1 章引言 1 1 概述 1 1 。1 背景分析 欧美等发达国家因安然、法国兴业银行破产倒闭事件，发布了萨班斯一奥 克斯利法案( 美国) 、金融商品交易法( 日本) ，要求企业建立健全内部控制 体系2 0 0 8 年，财政部等5 部委联合发布企业内部控制基本规范，开启了我国 全面建设内部控制规范体系的新时期。鉴于当前复杂的国际国内经济形势和中央 企业依然存在薄弱环节和管理短板等因素，中央企业的内部控制工作，引起国资 委的高度重视。2 0 1 2 年6 月国资委主任王勇作出批示：“推动中央企业全面启动 内部控制体系建设是国资委的一项重要工作安排，是中央企业管理提升活动的重 要内容。”随后，国资委、财政部联合印发关于加快构建中央企业内部控制体 系有关事项的通知( 国资发评价 2 0 1 2 6 8 号) ，要求中央企业高度重视内部控 制工作，抓紧推进内部控制建设与实施工作，采取有力措施保证内部控制有效执 行，推动经营管理水平不断提升，促进实现做强做优、培育具有国际竞争力的世 界一流企业的发展目标。 近几年，中储粮油脂公司内部控制工作内外形势发生了深刻而显著的变化， 对中储粮内部控制工作产生了重要影响。从公司系统内部来看，中储粮油脂公司 保持了快速健康发展的总体态势，经济效益持续增长，基础管理明显增强，现代 管理理念不断强化，管理机制不断改进，“两个确保”和“三个维护”得到进一 步巩固。但是，这两年来，油脂公司系统也存在一些资产损失事件，说明公司依 然存在薄弱环节和管理短板，依然存在制度缺失、有规不依、管理责任不落实的 情况，公司的集团管控能有待进一步强化。为此，中储粮油脂公司提出用两年时 间全面开展管理提升活动，通过对标、系统上下启动、全面整改等，推动实现强 基固本、节能增效、企业升级、科学发展的目标。为做好管理提升活动，油脂公 司列出了若干管理提升专项，内部控制、e r p 系统建设就是其中重要内容之一。 “两个确保”、“三个维护”、服务国家宏观调控、服务“三农”等是中储粮 油脂公司的企业战略，作为支撑企业战略的信息化技术，同样要实现“服务”的 理念。信息系统是工具，更是平台，其本质是为应用者提供信息化服务。面对越 来越多、越来越复杂的业务需求，油脂公司通过采用e r p 系统，再造、优化、整 合油脂公司的业务流程，将采购、销售、仓储、期货、物流、财务、生产等信息 一体化和集成化，使本部与直属企业有机的结合起来，形成一个完整的产业链运 作体系，有力地支撑油脂公司全产业链发展战略。 1 1 2 研究目的 通过对中储粮油脂公司经营战略、企业现状、业务需求、内部控制体系及e r p 建设相关内容的调研和总结，从中储粮油脂公司信息化现状出发，将内控体系建 设同信息化建设融合对接，对中储粮油脂公司e r p 系统建设的实施方法、策略等 进行合理规划，突出控制采购、销售、期货等关键环节，把内控建设落到实处， 防范系统风险。 1 2 研究内容和方法 本文主要从内部控制理论的角度，结合中储粮油脂公司e r p 系统整体规划， 充分考虑中储粮油脂公司的具体情况，深入业务部门、财务部门等有关( 部) 处 室，通过访谈、查阅资料、实地查看、重点抽查、总体评估、填表登记等方式梳 理业务流程，了解、掌握中储粮油脂公司内部控制现状和e r p 体系建设情况，按 照“以风险为导向，以流程为核心，以控制为主线，以评价为保障”的内控设计 思路，对油脂公司e r p 实施工作进行分析和规划，重点明确油脂公司e r p 系统建 设主要做哪些事情和如何管理，对油脂公司e r p 建设中的关键问题进行抽取和重 点描述，旨在建立符合国家要求、符合企业自身实际的覆盖全部业务领域的内部 控制体系，有效控制企业风险。 第2 章相关研究理论的回顾 2 1 内部控制理论的演进 内部控制是指单位为了合理保证财务报告的可靠性，对法律法规的遵守和经 营的效果和效率，由管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。 内部控制是现代企业的管理元素。公元前3 6 0 0 年前就出现了内部控制的初 级形式。1 从上个世纪3 0 年代到现在经过了7 0 多年的演进，演进过程中内部控制 概念发生了较大的变化，先后经历了以下五个发展阶段：内部牵制、内部控制制 度、内部控制结构、内部控制整合框架以及企业风险管理整合框架阶段。 ( 一) 2 0 世纪4 0 年代以前是内部牵制阶段，该阶段把差错防弊作为目的， 主要特点是职责分工、不相容职务的分离。沃尔特梅格斯在审计学原理中 对内部控制做了做了精要阐述，简单地说，内部控制包括企业管理部门认为保持 企业正常运转所必须采取的一切措施。2 内部牵制是内部控制理论的基本形式，它 为后期内控理论的发展奠定了坚实的基础。 ( 二) 2 0 世纪4 0 年代到2 0 世纪7 0 年代是内部控制制度阶段，2 0 世纪4 0 年代，美国会计师学会首次对内部控制进行了比较权威的诠释，指出“内部控制 是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率， 推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方 法及措施”。2 0 世纪5 0 年代美国会计师学会对内部控制重新表述为会计控制和管 理控制。2 0 世纪7 0 年代美国审计准则委员会更加明确地阐述了内部会计控制和 内部管理控制的定义。 ( 三) 2 0 世纪8 0 年代至9 0 年代是内部控制结构阶段。美国注册会计师审计 程序委员会首次以“内部控制结构”代替“内部控制”，并指出了“内部控制结 构包括为提供达成企业特定目标和合理保证所建立的各种政策和程序”。内部控 制结构包括控制环境、控制程序、会计制度三个要素。 ( 四) 2 0 世纪9 0 年代至2 1 世纪初期是内部控制整合框架阶段，美国“反对 虚假财务报告委员会”下的c o s 0 3 发布“内部控制一整体框架”是一个历史的飞跃， 是内部控制演进过程中的标志节点。该框架在各国获得广泛应用，也是我国内 1 徐玉德，企业内部控制设计与实务，北京：经济科学出版社，2 0 0 9 ，3 1 4 。 2 沃尔特梅格斯等著，陈金池译，审计学原理，北京：北京经济学院经济研究所，1 9 8 3 。 3 c o s o 是t r e a d w a y 委员会的发起组织委员会的简称，由于其首任主席的姓名而通常称为t r e a d w a y 委员会。 部控制基本规范的理论依据。c o s o 把内部控制定义为：“内部控制是一个过程， 由董事会、管理层和其他人员完成，其目的是为了给以下类型的目标的完成提供 合理的保证：经营的效果和效率；财务报告的可靠性和遵守法律、规章。”整体 框架下的内部控制包含五个部分：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、 监督卜。 ( 五) 企业风险整合框架阶段 c o s o 报告标志内部控制理论进入整体框架新阶段。理论界仍认为内部控制框 架对风险强调不够，企业内部控制与风险无法结合。4 c o s o 于2 0 0 4 年发布企业 风险管理一整合框架。该框架在1 9 9 2 年c o s o 内控框架的基础上提出。c o s o 风险 管理框架增加了一个目标战略目标；将原有的风险评估要素分为：目标设定、 事件识别、风险评估和风险反应。究其本质，风险管理框架更强调风险导向原则。 5 2 0 0 4 年的c o s o 报告的贡献在于首先重新界定了风险管理，即由目标、组织、要 素三个维度的有机整体，其次是界定了风险和机会，对战略有积极影响的是机会， 对战略有消极影响的是风险口1 。 2 2 内部控制的功能 内部控制是解决企业管理活动中会计失真而自我约束和调节的手段。企业内 部控制是企业为确保经营活动有序而制定的政策和程序。 ( 一) 内部控制是防范经营过程中可能出现的各种风险的需要 内部控制是防范企业风险重要手段。企业在发展过程中会存在各种风险：战 略风险、政策风险等。以风险管理为导向是内部控制的宗旨，有效防范风险、确 保企业资产安全和依法合规经营是内部控制的重要目标，风险识别、风险评估和 风险防范是建立和完善内部控制体系的基本要素。通过建立并完善内控体系，并 加大执行力建设，保证其有效实施，就可以减少错弊及违法违纪行为，帮将各种 风险和问题消灭在萌芽之中，将各种风险可能造成的不利影响降到最低程度。 ( 二) 内部控制是建立现代企业制度，提升管理水平，提高经济效益的需要 内部控制是现代企业管理的重要组成部分，开展内控建设，可以进一步明确 部门分工及岗位职责，做到责权明晰，同时可以全面梳理业务流程，加强各个业 务环节的事前事中控制，使各业务流程更加规范，不断强化对薄弱环节的控制， 4 金或芳，c o s o 报告下的内部控制新发展一从中航油事件看企业风险管理，会计研究，2 0 0 5 ，2 ：3 2 5 李玲华，c o s o 新报告下企业内部控制研究，天津：天津 业大学，2 0 0 7 4 避免工作上的随意性，减少或避免工作上相互推诿扯皮现象，促进各项管理工作 实现程序化、规范化、制度化、标准化。 ( 三) 内部控制是整合企业的强大工具 现代企业的成功，离不开生产、销售、财务、采购、计划等多个部门的协同 运作，只有各个部门协调一致，通力协作，同时互相监督，才能使整个企业成为 一个有机整体，发挥效能。各部门的业务是独立的系统，个别业务与整体业务义 联系紧密，受企业作业部门的牵制和监督，内部控制利用会计、业务、审计部门 制度规划和报表作为工具，达到对企业统合和控制的双重目的f 引。 2 3e r p 介绍 2 3 1e r p 的概念 企业资源计划e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r s ep l a n n i n g ) ，是以客户需求和市场为导 向；以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源， 实现物流、资金流、信息流的有机集成和提高客户满意度为目标；以网络和信息 技术为平台，以计划与控制为主线，集市场、客户、采购、销售、计划、生产、 质量、服务、财务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的 现代企业管理思想和方法。 2 3 2e r p 的发展 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 它是起源于欧美发达国家，逐步发展的 一个企业信息化的大型应用系统。最早是在2 0 世纪9 0 年代初由美国的计算机技 术咨询和评估集团g a r t e rg r o u pi n c 提出，是信息技术与先进的管理思想相融合的 现代企业运作模式，是信息时代企业发展的基石。e r p 的形成于发展经历了四个 阶段：基本m r p 阶段( 物料需求计划) 、闭环m r p 阶段、m r p 制造资源计划阶 段、e r p 阶段，e r p 的发展过程是对企业面临的经济环境、管理要求、市场变化 进行整合的过程。5 | 。在其漫长的研发过程中，e r p 形成了自己成熟的产品如s a p ， o r a c l e 等，而且，在这些e r p 系统中大多也吸取了来自现代企业的最佳实践和最 佳业务流程的功能，其基本思想是把业务流程看成联系紧密的供应链，在企业内 部划分成几个协同的子系统，通过对企业供应链环节的严格有效的管理，包括( 订 单、采购、库存、计划、生产制造、财务、人事) 等进行高效管理，实现物流、 资金流、信息流的集成，提高企业的经营管理效率和效果，实现企业价值【6 1 。 2 3 3e r p 实施保障 为保证e r p 项目实施质量，应充分调用企业内部和咨询公司等一切资源来保 证项目成功。一般包括： 确立信息化建设的目标：信息化建设的目标设定和企业的运作模 式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定 信息化的目标。 管理咨询服务：在项目关键的时候，由经验丰富的管理咨询专家 提供管理及运行流程的优化指导。 培训教育：为保证系统上线后的正常运行，提高整体效益，必须 规范使用行为，提供面向客户的标准培训服务。 在线支持：为及时响应项目实施过程中或系统上线后的技术问 题，应提供即时在线服务，由认证的技术专家会对系统进行检测并修复。 专家诊断：在项目的实施过程中，每一个影响系统性能的工作， 都应安排相关方面的专家进行诊断( 远程或现场) ，比如在系统建设完成 后，需要对系统的运行性能、安全保障等进行诊断和测试，从而更加保 证实施质量。 严格规范操作，严格执行流程。实施e r p 要求将企业基础的管理 工作规范化。系统上线只是系统的试用阶段，验收交付后是否能有效施 行，最终取决于每个岗位操作者，取决于他们是否能将项目实施期间所 掌握的系统操作规范及所了解的业务运作流程更好的运用到具体的工作 中。 持续流程梳理和系统维护。e r p 是基于流程作业的组织运作，一 环扣一环，部门问的业务互相关联，彼此牵制，用过程中的牵制与控制 代替以往的事后“对数”。要想系统能持续的、正常的运行，那需要企 业持续的对系统进行管理和维护。 第3 章研究对象及相关背景信息 3 1 中储粮油脂公司的背景信息 中国储备粮管理总公司成立于2 0 0 0 年，服从、服务于国家粮食宏观调控， 大力提升服务宏观调控的能力和水平，调控、防范粮食经济领域可能出现的风险， 为经济社会平稳快速发展提供后勤保障。 我国油脂油料消费三分之二以上依赖进口解决。而行业内的资源整合不断加 剧，跨国公司的产业规模和影响力不断加大，国内国际油料资源的争夺和市场竞 争日益激烈。在这种背景下，中国储备粮管理总公司于2 0 0 8 年5 月设立中储粮 油脂公司，公司注册资金5 亿元人民币。中储粮油脂公司是中储粮总公司为扩大 中央储备大豆和食用油储存规模，强化国家对国内食用油市场的调控能力，有效 提高中央储备油脂油料的宏观调控水平，设立的专职进行油脂、油料轮换经营管 理的专业化公司。油脂公司建立四年来，经受住了国际金融危机冲击。通过专业 化运作，加快资源整合步伐，推进统一经营管理，发挥系统整体优势。努力推进 仓储加工能力提升、产业体系规模扩大、储备布局调整优化，初步建成了产业化、 集团化、现代化的油脂油料专业经营管理体系。通过储备轮换与加工贸易相结合、 现货交易与期货套保相结合、国际市场与国内市场相结合等多种经营管理办法， 促进了企业各项经济指标平稳较快增长，有效确保了国有资产保值增值。中储粮 油脂公司当前产业运营简要框架如图1 所示： 图l 中储粮油脂公司产业运营框架图 3 2 内部控制体系与实施e r p 管理的意义 3 2 1e r p 与内部控制 e r p 系统引入内部控制是一场革新。e r p 与内部控制拥有相同的思想，为二 者有机融合提供了基础和条件。e r p 的核心是对企业的流程进行梳理和整合，识 别辨认非增值环节和增值环节，进一步提高增值环节的效率和效果，根据业务的 发生过程、环节对企业实施有效管理，进一步增强管理力度，提高管理效果和效 益。6 内部控制有助于实现企业经营效率和效果。内部控制的立足点之一是通过构 建制度化规范标准，加强员工行为的理性【7 】。 进一步加强内部控制需要e r p 的平台，e r p 系统也需要用内部控制管理 和驾驭。e r p 系统发挥效能需要和企业的内部控制密切相关，要以内部控制充分 管控e r p 系统，e r p 才能真正发挥其作用。 e r p 的产生源于内部控制的需求。从管理学的角度，控制是按照计划标 6 王立彦，张继东，企业内部控制( m ) ，北京机械工业出版社，2 0 0 7 8 匿 准纠正偏差、衡量结果，保证实现计划目标的一种活动。e r p 是从早期的m r p i 工 发展演变而来，e r p 在设计之初，已将控制思想融合其中，系统本身蕴含一整套 企业最佳运作模式。 e r p 为内部控制提供了新的手段。它改变了内部控制方式，集中快捷的 数据处理使内部控制流程化和程序化，使内部控制的重点不只是在人员之间牵制 上，电子化信息传递取代了手工信息传递，提供了更快捷的交流平台。 e r p 有利于企业实现全面控制。e r p 在业务活动发生时记录有关数据和信 息，为信息输出提供了数据基础，使企业各部门使用者能够从相对条理、清晰、 多维的数据中抽取查找适合自己需要的信息，降低了对传统系统物理结构的依 赖，满足了企业各部门使用者的需求一1 。 e r p 的使用加强了对企业各个节点各个流程的实时控制。e r p 减除业务活 动的重复数据和核对机制，取消了传统数据的中间冗长的环节，进一步强化了对 数据的分析，强化了对各个流程的实时控制。 3 2 2 油脂公司e r r 系统的实施与内部控制的联系 一个e r p 项目的成功实施，应该创建优越的业务流程，再选择、安装e r p 软 件来支持这些流程。如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上e r p 系 统，e r p 系统必然会崩溃。根据t h d a r v e n p o r t 所下的定义，流程就是一组有序 工作作业构成的结构化行为的总体，构成要素是：一系列活动、输入、输出，把 流程的概念具体到经济与管理领域，业务流程就是“为特定顾客或市场提供特定 产品或服务而实施的系列精心设计的活动”n0 | 。e r p 正是对这些业务流程的优化 再造，发挥其效用。 通过e r p 系统再造、优化、整合油脂公司的业务流程，实现物流、资金 流、信息流的有效同步，确保业务查询的逐级穿透，有效促进了购销计划、仓储 管理、财务统计、资产运营等各业务环节的协同，全面提高公司运营效率，促使 油脂公司的内部控制进一步加强和完善。 通过e r p 系统将油脂公司的采购、销售、仓储、期货、物流、财务、生 产等等信息一体化和集成化，使本部与直属企业有机的结合起来，形成一个完整 的产业链运作体系，有力的支撑油脂公司全产业链发展战略。 利用e r p 系统，形成油脂公司数据中心，使管控方法更科学合理高效。 针对过去基础数据存储零乱、信息资源共享困难等问题，初步建立起以油脂公司 总部为核心的数据存储中心和数据交换中心，有效整合分散在各环节、各直属企 业的业务数据资源。实现公司系统范围内信息共享、高效协同的事务处理机制， 加快信息流的传递和信息抽取挖掘力度，为油脂公司管理层提供有效的决策信息 和手段，为经营决策提供依据，使管理方法更加科学化。 e r p 系统强化了对油脂公司关键业务的事前和事中控制。标准化、规范 化、程序化是信息化建设的基础，在建设e r p 系统过程中，通过对业务流程的重 新梳理和规范，进一步明确财务、计划、采购、销售等业务管理流程内部风险控 制点，促进了业务流程标准、操作标准和管理流程的统一，强化了收购、应收、 应付、销量等关键业务控制点的事前和事中控制。 通过e r p 系统对油脂公司期货业务的管理，对期货操作各个环节进行有 效的监管手段，进一步规范业务流程和管理流程，防范运营风险，加强内部控制。 利用e r p 系统提供的功能和大量基础数据，使油脂公司会计人员由单纯 的会计核算向预算控制、成本分析、费用分析、盈利分析和预测的管理会计方向 转变； 通过e r p 系统与油脂公司资金集中管理系统的有效对接，不仅可以自动 汇总直属企业分散在开户银行的资金，实现对资金的实时监控、统一管理和统一 调配，并将资金归集、下拨等标准管理流程予以固化，促进了资金集中管理的规 范化、标准化、程序化，成为资金集中管理推进过程中的坚强助力n 卜1 7 1 。 1 0 第4 章油脂公司内控体系的现状分析及e r p 的设计规划 4 1 油脂公司内部控制体系的现状分析 油脂公司成立以来，在公司董事会、内控与风险管理委员会的正确领导下， 内控建设工作按照公司发展战略目标，立足管理实际，逐步建立起一套覆盖经营 管理主要领域、持续有效运行的内部控制体系，为公司的持续健康发展提供了重 要保障。 4 1 1 油脂公司内控体系结构 油脂公司成立了以总经理为主任、副总经理为副主任，公司经理层及各部 ( 处) 负责人为成员的内控项目建设委员会，领导本公司内控体系建设工作，指 导和督促内控建设的组织和实施，决定内控建设的重大事项。内控办公室设在审 计监察处，作为日常工作的联络机构。直属企业也相应成立了内控建设组织机构， 统一接受总部的领导。 油脂公司下辖多个直属库和加工厂，直属库、加工厂目标的实现与否，在很 大程度上取决于内部控制是否科学、有效。油脂公司制定的内控手册突出重 点，强化关键风险点，提高了对关键业务领域和关键环节的关注。比如在油脂油 料生产经营管理过程中，风险比较大的粮油的出库、直属库的自由裁量权、客户 资信管理、合同生效审批管理、往来款项管理、工程项目管理等环节，在这些重 要的风险领域，结合了往年案件情况，识别和分析重要风险，设计出了更具有针 对性、更符合实际控制要求的防范措施。 4 1 2 油脂公司内部控制要素 科学、有效的内部控制作为一个系统，是由一定的基本要素构成的。内部控 制要素决定着内部控制的内容，根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 关于印发企业内部控制基本规范的通知( 财会 2 0 0 8 7 ) 号要求，内部控制 的内容包括五个方面，内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。 ( 一) 内部环境 直属库、加工厂建立组织结构设计、 关制度；油脂公司建立合理的组织结构， 人力资源管理、社会责任、企业文化相 规范组织成员在活动中的关系；对直属 库、加工厂人员规定相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定要求，开发员 工智力，提高人员素质与能力，提高直属库整体管理效率，确保所有在册员工均 在自身岗位的人力资源管理的责任范围内履行责任及义务；正确处理油脂公司经 济效益和社会效益的关系，使企业更加关注社会责任；加强企业文化建设，树立 员工正确的职业道德观，形成先进的经营理念和经营风格，为油脂公司长远发展 奠定基石。 ( 二) 风险评估 直属库、加工厂应充分识别、防范及应对经营和管理中的风险，针对各种风 险建立确认风险应对措施的流程和方法，优先考虑对直属库、加工厂具有较高发 生概率、影响重大的风险。建立一套广泛适应的风险决策判断标准，即根据风险 严重程度和直属库的风险承受程度确定接受风险、降低风险、转移风险、规避风 险等不同决策。 ( 三) 控制活动 控制活动是为确保直属库、加工厂目标得以实现以及内部各项管理控制指令 能够有效的实施而制定的有关政策、程序及措施。这些政策、程序及措施是针对 直属库、加工厂在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险所制定和实施的。直 属库控制活动贯穿于直属库、加工厂的所有层次和各个职能部门，是直属库、加 工厂内部控制的主要组成部分。 考虑到直属库、加工厂的实际情况，确定的直属库、加工厂主要控制活动包 括：核心业务管理、粮食加工销售管理、中转业务管理、年度投资计划、对外投 资管理、全面预算管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、采购管理、工程 项目管理、合同管理、综合管理、“三重一大”事项决策程序、“三重一大”决 策监督和关联企业等多个方面。 ( 四) 信息与沟通 准确及时的信息和良好通畅的沟通是保证内部控制系统有效运行的基础。直 属库、加工厂应及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息有效 沟通。 ( 五) 内部监督 直属库、加工厂建立内部控制监督检查制度，对内部控制设计的合理性、内 部控制执行的有效性进行持续的监督，发现直属库、加工厂违反内部控制的行为， 维护内部控制的运行，提出完善内部控制的建议。 4 1 3 构建以风险导向的内部控制体系 2 0 1 2 年初，财政部在企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1 号 ( 财会 2 0 1 2 3 号) 中对如何协调好内部控制和风险管理的关系进行了详细阐述。 “内部控制目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标 也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此， 内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。”油脂公司在构建 内控体系过程中，将内控与风险管理相互促进、相互融合，把风险防范落实到内 部控制措施中，构建以风险为导向的内部控制体系。 油脂公司不断充实和完善三级风控体系，确保公司平稳健康发展。三级风控 体系由董事会、经理层、业务板块三个层次组成。第一个层次是公司董事会及其 所属的预算与风控委员会，其职能是建立公司风控体系框架，制定主要风控规章 制度，并对公司的风控情况进行监督和考核；第二个层次是公司经理层及其所属 的各管理部门，负责贯彻执行风控制度，对公司各项业务进行风险评估把关，对 各板块业务活动进行实时监控；第三个层次是各业务板块和各企业领导班子，担 负业务主体和风控主体双重职能，把风控和业务结合起来，使风险管控贯穿于每 个经营环节。 在对直属库、加工厂内控进行推广时，关注中储粮政策层面的风险、公司治 理结构的风险、轮换经营风险、投资风险、仓储管理风险、安全生产风险、粮食 调拨风险、监管风险、违规操作风险、历史遗留风险等十大风险，并且时刻警惕 新的风险因素或者原有风险因素的变化情况，梳理业务流程，明确控制目标，提 出应对措施，畅通风险信息反馈渠道，加强风险防控，促进业务处理规范化和标 准化。通过构建以风险为导向的内部控制，对风险进行定性和定量分析、评估， 优化了以前完全凭经验和直觉的风险管理模式，提高了风险管理的准确性，有效 防范了企业风险。 4 。1 。4 油脂公司内控管理存在的问题 构建规范的内部控制体系是油脂公司开展管理提升活动的重要内容，是实现 公司发展战略的有效保障，是提升管理水平的重要手段，是应对复杂经济形势和 防范风险的重要措施。 ( 1 ) 中储粮油脂公司按照集团化经营管理的要求，大力推进经营管理体制 改革，总体要求是“决策上收，操作下移，协调运转”。公司在业务板块、风控 体系和财务体系上分别进行了创新。新模式改变了以往固定的决策和执行流程， 在集中决策模式下的决策影响力将比以往更大，但同时决策失误所带来的损失风 险也更大，这对以风险管控为导向的内控工作提出了更高要求。 ( 2 ) 随着2 0 1 1 年镇江、东莞大豆加工项目和日照、天津油脂精炼项目的投 产运营，以经营小包装为主的营销公司和以建立融资平台为重点的香港公司相继 设立，油脂公司逐步介入新的领域。这些领域内的业务对油脂公司来说，还有很 多是在迸一步摸索与完善之中。油脂公司的业务类型涵盖了储备、生产、加工、 营销等，业务规模大、集中度高、灵活性强，市场化运作特征明显，流程复杂， 集团的管控能力需要进一步强化。 ( 3 ) 目前，中储粮油脂公司主要在内网中使用总公司建设的业务管理信息 系统进行储备轮换业务作业、财务账务处理、预算报表上报及资金集中管理工作， 由于油脂公司同总公司对储备业务的管理和运作模式存在很大的差异性，公司的 很多工作还停留在手工化、半手工化的水平，数据反馈不及时、不到位，信息的 提取、分析能力不够，缺少对决策提供支持，这已经成为公司进一步向前发展的 瓶颈，如果不及时跟进，未来经营管理就会面临失控的风险，因此构建一套完整 的e r p 管理系统十分必要。 4 2e r p 的设计规划 4 2 1e r p 的关键需求 油脂公司需要从自身业务特点出发，建立一套适合自身发展需要的e r p 系统， 满足以下关键需求： 初步建立油脂公司规范统一的信息化应用平台，增强公司集中管控与协 同力度，进一步规范管理体系，提高油脂公司战略执行力； 油脂公司需要按照总公司“四统一”原则，对基础数据进行统一管理， 建立健全基础数据标准体系，充分考虑现有系统数据及未来拓展应用的集成性， 实现应用数据集成，避免信息孤岛存在； 财务人员能够借助财务信息化平台进一步深化和细化核算指标，并能及 时准确监控各子公司的执行情况； 通过采购管理，实现大宗物资的比值比价采购降低采购成本，根据采购 计划，加强采购控制、降低库存； 通过销售管理，加强对客户的管理，加强货款回收，减少资金占用； 通过库存管理，加快存货流转速度，降低库存资金占用，建立合理的库 1 4 存规模，避免物料的短缺积压； 通过费用管理，细化各项控制费用，降低运营成本； 油脂公司的全产业链发展战略需要有配套的e r p 系统作为支撑，以便将 油脂公司和直属加工厂之间的采购、加工、销售、套期保值等业务环节紧密衔接 起来，实现数据共享、协同作业、集中管控的全产业链模式，进一步规范业务流 程和管理流程，防范运营风险。 4 2 2e r p 实施策略 目前油脂公司经营性业务管理模式还需要进一步统一和明确，导致当前基础 数据存放分散、缺乏标准化规范，信息化水平整体程度不高，另一方面本次实施 范围涉及期货管理、经营方案管理等相关需求，超出了一般意义上的e r p 建设范 围，需要进行大规模定制化开发工作，并同其他标准化模块进行无缝衔接，难度 高工作量大，因此为了降低e r p 的整体实施风险，需要采用合理的实施策略将风 险降到最低。 根据多年e r p 实施上线的成功经验，结合油脂公司目前的现实情况，整个实 施过程应遵循“总体规划、分步实旌、效益驱动”的基本原则，在实旌过程中应 重点突出油脂公司的核心业务，按照系统的优先级划分好工作阶段，并分步实施。 针对期货管理等业务模块可以采用先试点后推广的方式展开，以降低实施开发风 险，同时针对油脂公司灵活多变的业务模式，要紧跟需求，持续优化。 e r p 系统实施策略见图2 。 图2e r p 系统实施策略 1 、总体规划、分步实施 完整的e r p 系统，业务流程覆盖广泛，功能复杂。随着投入使用的e r p 子系 统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，降低库存资金 占用，缩短采购提前期和生产周期，降低制造成本等方面的收益也日益显著。“总 体规划 主要包括实施前期任务的规划、实施目标的规划和实施过程的规划。 ( 1 )实施前期任务：这个时期的主要任务包括基础数据的规范和整理，企 业编码的设定和编制，管理体系整合方案及实施计划的制定，业务流程的设定及 相应管理制度的制定、人员的配置与培训等。这一时期的工作对e r p 的实施成功 与否非常重要。 ( 2 ) e r p 系统的实施必须以“逐步建成科学、高效和现代化的信息处理和 信息交流网络系统”为总体目标，系统应具有良好的开放性、结构化、先进性、 标准化、外界接口的兼容性及扩充性等，系统的设计和规划符合以下原则： 立足管理，着眼决策，把管理与决策有机的结合起来； 原则管理与应变管理相结合的原则 先进性与实用性相结合的原则 全面规划，分步实施； 充分考虑系统数据资源的共享； 运用“结构化”的指导思想； 充分考虑系统的安全性及安全防范措施； ( 3 ) 效益驱动，分步实施：应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那 些“瓶颈”业务流程入手，对于油脂公司，期货业务、进出口业务业务流程复杂， 经营风险较大；其次，分步实施的关键在于对实施过程有科学的规划，整个系统 分哪几个模块，有哪些功能，涉及到哪些管理流程，模块之问如何连接等等，必 须合理安排，避免在实施过程中需要的数据成为无源之水。 2 、制度建设、规范先行 完备、严谨、科学的制度是企业实施信息化的前提和保障。企业只有制定各 项规章制度并有效执行，才能够保障信息化实施工作有目标、有指导的