（企业管理专业论文）基于价值链分析的企业成本控制与管理研究.pdf

中文摘要 科学技术的迅猛发展，经济全球化使企业间的竞争变得r 益激烈。创造并保 持成本竞争优势，已成为每个企业生存和发展的重要问题。面对激烈的市场竞争， 现代企业谁能够更快地吸收现代化的成本控制与管理理论和方法，并运用于企业 的成本控制与管理中，谁就会获得竞争的主动权，赢得市场。因此迈克尔波特 提出的价值链理论，已经越来越受到现代企业的重视，并由此产生了一些与之相 关的成本控制与管理方法，而且经过实践证明对企业获取竞争优势有所裨益。对 我们而言突破传统成本控制与管理的理念，构建了适合我国国情的现代成本控制 与管理方法体系，提升企业竞争优势，势在必行。 本文研究目的就是将成本问题置于企业经营运行的全过程去审视，将企业价 值活动的各环节进行合理链接构建企业成本价值链体系，进而构建与企业成本价 值链相珏配的成本控制与管理方法体系，以期从企业价值活动的各环节降低成本 费用，实现企业价值最大化，有效地提高企业市场竞争力。 本文运用战略管理中的价值链分析理论，借鉴国内外研究成果，结合我国实际： 提出当我们把企业的生产经营活动理解为种价值活动时，将企业的生产经营活 动按照业务活动的内在逻辑关系进行合理的串连，就会形成一条价值链。通过对 企业内部价值链及其外部延伸的分析，从多方面揭示有助于控制与管理企业成本 的信息，并依据企业成本价值链不同环节的特点，运用适当的成本控制与管理方 法消除企业成本劣势、加强成本优势。这些方法包括，产品研发与设计成本价值 链环节中采用的产品生命周期法和目标成本管理法；原材料采购成本价值链环节 中采用的与供应商结盟的采购控制体系和a b c 库存管理法：生产成本价值链环 节中采用的适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法；销售及售后服务成本 价值链环节中采用的一体化分销系统。本文还将e r p 应用于基于价值链分析的 企业成本控制与管理中，提出了应用e r p 对企业成本价值链各环节的成本数掘 进行处理的框架。目前，由于种种具体原因，我国企业并未完全具备实施基于价 值链分析的企业成本控制与管理的条件，本文在调研的基础上提出了实施条件和 建议，并以天津某棉纺织公司的实际情况为例加以解释。 关键词：企业成本价值链价值链体系成本控制与管理管理方法体系 a b s t r a c t w i t ht h es c i e n c ea n dt e c h n o l o g y d e v e l o p i n gq u i c k l y , e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n m a k e sm a r k e tc o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sb e c o m ei n t e n s ei n c r e a s i n g l y i th a s b e e nt h ef i r s tq u e s t i o no fa ne n t e r p r i s et os u r v i v ea n dt od e v e l o pt h a tk e e p i n gc o s t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nc o n t r o la n dm a n a g e m e n t f a c i n gt h em a r k e tc o m p e t i t i o n ， m o d e me n t e r p r i s e ，w h oc a nu n d e r s t a n da n du s em o d e r n i z e dt h e o r i e sa n dm e t h o d so f t h ec o s tc o n t r o la n dm a n a g e m e n t ，w i l lo b t a i nt h ei n i t i a t i v ei nc o m p e t i n ga n dl a r g e m a r k e ts h a r e s t h ev a l u ec h a i nt h e o r yh a sb e e nm o r ea n dm o r ev a l u e dt ot h em o d e m e n t e r p r i s e ，a f t e ri tw a sp r o p o s e db ym i c h a e l e p o r t e r a n db a s e do ni t ，s o m en e w t h e o r i e sm a dm e t h o d sw e r eb r o u g h ti n t ot h ec o s tc o n t r o la n dm a n a g e m e n t i th a sb e e n p r o v e dt h a tt h e yh a v e b e n e f i ti n g a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o re n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，w es h o u l db r e a kt h r o u g ht h et r a d i t i o n a lc o s ti d e ao fc o s tc o n t r o la n d m a n a g e m e n t ，a n ds h o u l de s t a b l i s hm e t h o ds y s t e mo ft h ec o s tc o n t r o la n dm a n a g e m e n t t oc o h e r ew i t ht h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sc o n d i t i o n ，f o ro b t a i n i n gt h ec o r h p e t i t i v e a d v a n t a g e t h er e s e a r c hg o a lo f t h i sd i s s e r t a t i o ni st oc o n s i d e rt h ec o s to f a ne n t e r p r i s ei nt h e e n t i r ep r o c e s so fm a n a g e m e n tt od e s i g nav a l u e c h a i nt h r o u g hl i n k i n ge n t e r p r i s ev a l u e a c t i v i t i e sr e a s o n a b l y , t h e ne s t a b l i s ht h em e t h o ds y s t e mo ft h ec o s tc o n t r o la n d m a n a g e m e n t ，w h i c hm a t c h i n g i t s e n t e r p r i s e v a l u ec h a i n t h i sw i l lr e a l i z et h e e n t e r p r i s em a x i m i z i n gv a l u ea n de n h a n c et h em a r k e tc o m p e t i t i v ep o w e ro ft h e e n t e r p r i s ee f f e c t i v e l y , b yr e d u c i n gt h ec o s to f e a c hv a l u ea c t i v i t i e s b a s e do nt h et h e o r yo fv a l u ec h a i na n a l y s i si nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n d p r o f i t sf r o mt h ed o m e s t i ca n df o r e i g nr e s e a r c hr e s u l t sa sw e l la so u rc o u n t r yr e a l i t y , t h ed i s s e r t a t i o np r o p o s e sa c t i v i t i e si nt h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ta r el i n k e dr e a s o n a b l y , a c c o r d i n g t oi n t r i n s i cl o g i c a lr e l a t i o n so f t h e m ，t h e nt h e yf o r mav a l u ec h a i n ，w h e nt h e a c t i v i t yi nt h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ti su n d e r s t o o da s o n ek i n do fv a l u ea c t i v i t y t h r o u g ha n a l y z i n gt h ei n t e r i o rv a l u ec h a i no ft h ee n t e r p r i s ea sw e l la si t se x t e r i o r , t h e i n f o r m a t i o nw h i c hi sh e l p f u lt oc o n t r o la n dm a n a g e m e n tt h ee n t e r p r i s ec o s t ，i ss h o w n f r o md i f f e r e n tr e s p e c t sa n db a s e do nt h ed i f f e r e n tc h a r a c t e r i s t i c so fc o s tv a l u ec h a i n ， a ne n t e r p r i s ei sa b l et ou t i l i z et h es u i t a b l em e t h o d so fc o s tc o n t r o la n dt h e m a n a g e m e n tt oe l i m i n a t ee n t e r p r i s ec o s ti n f e r i o r i t ym a ds t r e n g t h e nt h ec o s ts u p e r i o r i t y t h e s em e t h o d si n c l u d e ，t h ep r o d u c tl i f ec y c l ea n dt h et a r g e tc o s tm a n a g e m e n tu s e di n t h ec o s tv a l u e c h a i nl i n ko fp r o d u c tr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n ta n dd e s i g n ；t h e p u r c h a s ec o n t r o ls y s t e mw h i c hf o r m sa na l l i a n c ew i t ht h es u p p l i e ra n dt h ea b cs t o c k m a n a g e m e n tu s e di nt h ec o s tv a l u ec h a i nl i n ko fm a t e r i a lp u r c h a s e ；t h ej u s ti nt i m e a n dt h et o t a lq u a l i t yc o n t r o lu s e di nt h ec o s tv a l u e c h a i nl i n ko f p r o d u c t i o n ；t h es y s t e m o ft h ei n t e g r a t i o nd i s t r i b u t i o nu s e di nt h ec o s tv a l u ec h a i nl i n ko fs a l e sa n dp o s t s a l e s e r v i c e t h i sd i s s e r t a t i o na l s o a p p l i e se r pi nt h ee n t e r p r i s ec o s tc o n t r o la n dt h e m a n a g e m e n tb a s e do nt h ev a l u ec h a i na n a l y s i s ，a n dp r o p o s e saf l a m eo fp r o c e s s i n g c o s td a t au s i n ge r pt ot h ee n t e r p r i s ec o s tv a l u ec h a i nv a r i o u sl i n k s a tp r e s e n t ， b e c a u s eo fa l ls o r t so fc o n c r e t er e a s o n s ，d o m e s t i ce n t e r p r i s e sh a v en o tg o tt h es u i t a b l e c o n d i t i o nt oi m p l e m e n tt h ee n t e r p r i s ec o s tc o n t r o la n dt h em a n a g e m e n tb a s e do nt h e v a l u ec h a i na n a l y s i s s ot h ed i s s e r t a t i o np r o p o s e st h ei m p l e m e n t a t i o nc o n d i t i o na n d t h es u g g e s t i o ni nt h ei n v e s t i g a t i o na n ds t u d yf o u n d a t i o n ，a n de x p l a i n si tb yt a k i n gt h e a c t u a ls i t u a t i o no fa l lt i a n j i nc o t t o na n dk a p o k s p i n n i n ga n dw e a v i n gc o m p a n ya st h e e x a m p l e k q ，w o r d s e n t e r p r i s ec o s tv a 。l u ec h a i n ，v a l u ec h a i ns y s t e m ，c o s tc o n t r o la n d m a n a g e m e n t ，m a n a g e m e n tm e t h o ds y s t e m 独创性声明 i l 8 6 6 3 1 9 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼王些盔堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：诹矽j 签字吼州年，月0 同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼王些盎堂有关保留、使用学位沦文的规定。 特授权丞洼王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：铱矽善 翱j 签名 勃钆 签字同期：扣。年z 月却同签字日期：占年3 月 7 只 学位论文的主要创新点 一、结合我国企业实际设计了企业的成本控制与管理价值链体系框 架。 二、构建了与我国企业成本控制与管理价值链体系相匹配的成本控制 与管理方法体系。 三、提出了企业实施基于价值链分析的成本控制与管理的条件和建 议。 绪论 全球竞争、技术革新所导致的压力，已使成本控制与管理比以往任何时候都 重要，财政部印发的内部会计控制规范一基本规范( 试行) 条例中要求企业 建立成本费用控制，实行预算管理，指标分解控制差异，降低成本；国有资产 监督管理委员会主任李荣融强调，对中央企业的考核，既要考核企业的利润，又 要考核企业的成本，要促进企业努力降低成本，从根本上提高市场竞争能力。由 此可见，无论从宏观要求，还是企业内部管理的需要，成本控制与管理必不可少。 而出于现代企业所面临的环境发生了很大的变化，传统的成本控制与管理理念受 到了挑战，所以现代企业需要更新企业成本控制与管理的理念，适应现代企业环 境，持续保持企业竞争优势。 目前，企业成本控制与管理的方法虽然不少，但是在实务中，企业往往只注 重生产成本的控制，却忽视了对采购成本、销售成本和售后服务成本的控制，或 者只注重对构成企业工作流程的每一个单项活动进行成本分析，却忽视了从把握 各项活动之间联系的高度柬审视企业成本；成本分析过分依赖于会计方法和制 度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。 基于价值链分析的企业成本控制与管理将有针对性地解决上述问题。当我们 把企业的生产经营活动理解为种价值活动时，如果将企业的生产经营活动按照 业务活动的内在逻辑关系进行合理的串连，就会出现一条价值链，作为企业价值 链不是企业价值活动的简单连接，其各项活动之间都有密切的联系，如采购、生 产、销售三个环节的紧密协调。通过对企业内部价值链及其外部延伸的分析，可 以从多方面揭示有助于控制与管理企业成本的信息，从而扩大了企业成本下降的 空间。企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一一个企业的竞 争力取决于相对于其竞争对手的企业价值链的合理程度。通过对企业的价值链的 分析明确企业价值链哪个环节拥有成本优势，哪些存在劣势，是什么因素导致了 这种情况的出现。然后依据价值链分析所得出的信息，运用相应的成本控制与管 理的方法消除企业成本劣势和加强成本优势，使企业有效地实现竞争优势。 价值链分析最早由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔t 波特于1 9 8 5 年作为 战略管理的方法提出。直到1 9 9 3 年美国管理会计学者杰克桑克等学者在迈克 尔波特的研究基础上，将价值链分析作为成本控制与管理的方法进行研究并发 展。此后，在成本控制与管理的研究上围绕价值链分析产生了许多新的成本计算 及控制与管理方法，诸如：目标成本计算、作业成本计算、质量成本计算等。正 是这些方法的产生，促进美国、日本、欧洲等发达国家将价值链分析运用于企业 成本控制与管理中，并取得了良好的效果。 我国的一些专家和学者，尽管看到了价值链分析在成本控制与管理中的潜在 价值，并在这一相关方面做了些研究。然而他们的研究仅仅将价值链分析作为 战略成本管理中的一种方法进行一般性的介绍，对价值链分析的研究仍停留在的 理论探讨及定性分析的阶段【lj ，其中相当多的研究还没有结合我国实际，对企业 价值链进行定性与定量相结合的分析，并建立企业成本价值链体系以及与之相匹 配的成本控制与管理方法体系。 本文主要研究企业为了适应现代企业环境的变化，改变传统的成本控制与管 理理念，结合我国企业实际设计了企业的成本控制与管理价值链体系框架；对企 业成本控制与管理采用继承和发展目前国内外成本控制与管理的先进方法，并进 行基于企业设计、采购、生产、销售及售后服务价值链各环节成本控制与管理内 容和方法的有机整合。从企业战略上考虑成本问题，整体上降低企业成本，提高 企业市场竞争能力，实现企业价值最大化1 2 3 。 第一章基于价值链分析的企业成本控制与管理的意义 第一章基于价值链分析的企业成本控制与管理的意义 1 1 现代企业环境 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代企业面临的环境与十几年前甚 至几年前已发生很大变化。 1 1 1 社会环境 ( 1 ) 随着社会的发展人民的生活水平不断提高，人们可自由支配的收入大大增 加，对消费提出了越来越来高的要求，从而消费者的行为也变得更加理性，更加 成熟，要求获得多样化、能体现个性的标新立异的产品。这种社会需求的重大的 变化，要求现代企业的生产要具有高度的灵活反应能力，也就是能迅速向顾客提 供他们所需的量少、质高、多样化的产品。与此相适应，现代企业要想在国际市 场谋得一席之地，其传统的大批量单一化生产方式正在转变为小批量多样化的生 产方式。 ( 2 ) 卖方市场向买方市场的转变，企业问的竞争愈加激烈。企业为了生存，为 了激发消费者的购买欲望，不断向市场提供新产品，而这些产品又很快被更新型、 独特的产品所取代p “。产品的生命周期越来越来短，有些产品还没有达到成熟期 就丌始退出市场，企业由传统的以产定销转向以销定产的生产方式。在企业的经 营管理上，从原来单纯的降低成本向低成本、高质量和快速交货、完善售后服务 的方向发展。 ( 3 ) 经济全球化，使企业所面对的市场更加广阔，与此同时，企业也要面对更 多的竞争对手1 2 ”。因此，企业之间的竞争也更加的激烈。企业为了追求企业价值 最大化的目标，为了不被市场所淘汰，只有运用比其它企业更加适合本企业、更 加有效的管理方法进行企业的经营和管理。 1 1 2 科技环境 随着新技术尤其是信息技术的发展，现代企业不断把高新技术应用到生产中 去借以提高企业生产的信息程度，形成一定的计算机网络处理体系，不仅使生产 第一章基于价值链分析的企业成本控制与管理的意义 过程、对象的灵活性增大，而且只需很少的时间，甚至可把产品的订货、设计、 制造、销售等过程的处理功能，统一由计算机进行调整，通过可以改变运行程序 的机器和处理器，同时或交替生产各种产品。现代企业借助高新技术的力量，通 过弹性灵活的生产方式，达到了产品生产的高效率和灵活性，从而在很大程度上 促进了企业劳动生产率和经济效益的提高。 1 1 3 企业成本控制与管理方法的发展 随着科学技术的进步，社会需求的不断变化，市场竞争的加剧，企业管理不 再是将个企业分而治之，而是将企业看作是一个为最终满足顾客需求而设计的 一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合。例如在产品设计、原材料采 购、产品生产、产品销售及售后服务等价值活动之间，彼此形成一个起始于企业 供应商，经过企业内部价值链各环节，完成于销售商，形成一个由此及彼由内而 外的价值链。在企业的各种价值活动之间，前面一项价值活动为后面的项价值 活动提供服务，后面一项价值活动是前面一项价值活动的顾客，彼此形成的一个 有机整体，所以，现代企业是一个以顾客为中心的价值链。 为了适应现代企业管理的需要，从上世纪，人们在实务界和学术界丌始致力 于建立企业管理变革性理论和方法的研究。例如：适时制生产方式、全面质量管 理、价值工程、敏捷制造、精益生产、管理资源计划等等“。这些企业管理方法 对于在不同企业的不同管理方面增强企业活力、提高企业生产效率和竞争能力起 到了一定的作用，而且，这些方法的使用也使企业的经营管理，在一定程度上， 摆脱传统管理观念的束缚，适应了企业所面临的变化“。 1 2 传统企业成本控制与管理的缺陷 1 2 1 成本控制与管理的含义 所谓成本管理，是指对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组 织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学 管理工作性。其目的在于组织和动员企业员工，在保证产品质量的前提下，挖掘 降低成本的途径，达到以最小的投入取得最大的生产成果的目的。 企业成本控制是企业成本管理的一部分，它致力于满足成本管理的要求 1 9 1 。 在成本的形成过程中，对成本形成的各项具体活动进行指导、限制和监督，发现 偏差，及时采取有效措施，改进工作，使各项具体活动的成本消耗控制在规定的 第一章基于价值链分析的企业成本控制与管理的意义 范围内，以达成企业成本管理的总目标。 成本控制必须以成本管理目标为中心，贯彻事先控制、事中控制与事后控制 相结合的原则，并在发生成本之前或在发生成本的过程中去考虑和研究企业为什 么要发生这项成本? 应不应该发生? 应该发生多少? 是否必要? 决定后针对企 业成本的不同影响因素，运用与之相匹配的现代化成本管理方法对企业进行成本 控制以达到企业成本管理的目标。 1 2 2 传统企业成本控制与管理存在的问题 ( 1 ) 传统成本控制与管理的范围存在的问题 只注重核算产品生产过程的成本，而忽视对产品管理过程的成本核算，由 此引起在管理上注重与生产有关的作业成本管理，而忽视与生产无关的作业成本 控制与管理【2 3 】。对于企业来讲，企业成本由生产成本和非生产成本两部分构成， 实际上，随着科学技术的进步，企业生产过程和生产组织发生了重大变革，产品 出生产作业引起的成本比重大大下降了，由非生产作业引起的成本却大大上升。 这样利用传统的成本控制与管理，企业成本下降的空间将大大缩小。 只注重投产后成本控制与管理，忽视投产前产品开发和设计成本控制与管 理。产品投产后，降低各种作业消耗，提高生产效益当然是降低成本的一种途径。 但是如果产品设计本身不合理，存在过剩功能，不能利用相对稀缺的经济要素， 那么，必然造成产品先天的成本缺陷，给投产后的成本控制与管理带来困难。 只注重考核成本本身水平的高低，忽视成本效益水平的高低。原材料、劳 动力等资源投入生产的目的在于生产出的产品，评价这种投入的效果，传统成本 管理往往把成本的升降作为评价成本控制与管理水平的唯一标准。但事实上并非 如此，例如，同样的产品，所处的生命周期不同，其采用的工艺有差异，其成本 的稳定程度和下降空间也有差异。因此，降低成本当然是企业成本控制与管理的 一个重要方面，但它绝不是评价企业成本控制与管理的唯一标准。企业成本控制 与管理的目标应该是通过不断改进产品和工艺的设计，提高企业完成产品的效率 和质量水平，从企业整体角度出发消除浪费，降低资源消耗，寻求最有利的产品 和相应的投资方向，以促进企业生产经营整个价值链的水平不断提高口孙。例如： 邯郸钢铁总厂创造的“模拟市场，成本否决”制度取得了明显的成效。他们丌展了 全面的经济核算和全员参与的节能降耗工作，使得各项消耗指标有所降低。最重 要的是他们采取了成本否决，用强有力的行政手段和经济手段相结合的办法，强 制分厂接受总厂下达的指标。资料显示：浚厂生产成本1 9 9 1 年下降6 3 9 ；1 9 9 2 年下降4 8 3 ；1 9 9 3 年下降6 1 3 ；1 9 9 4 年下降8 9 ：1 9 9 5 年在消化了大量的 第一章基于价值链分析的企业成本控制与管理的意义 原材料价格上涨因素之后，仍然下降1 。企业利润从1 9 9 0 年的1 0 0 万元，增加 为1 9 9 5 年的7 0 9 亿元。 ( 2 ) 传统成本控制与管理信息提供存在的问题 成本信息失真 传统的成本核算方法歪曲了产品的成本信息。主要表现为：传统的成本核算 主要放在生产过程的成本核算，而不注重与产品生产有关的供应过程及销售过程 的成本核算，而实际上随着企业环境的变化，有些企业由后两者有关的作业引起 的成本远远超过产品的生产过程本身所引起的成本，因此传统的成本核算方法所 提供的企业成本信息的有用性大大下降。传统的成本核算方法将一个或几个成本 动因作为间接费用的分配基础，这种观点过度简化了成本发生的原因，无法真正 反映产品成本的发生的原因，计算出的产品成本也不十分精确。在现代企业早， 出于问接费用占产品总成本的比重阿趋增大，产品品种闩趋多样化，如果采用在 产品品种很少或间接费用数额不大的情况下才适用的做法，将引起成本信息失 真，不利于企业成本的控制与管理，也不利于企业管理决策。 成本信息不全面 传统的企业成本控制与管理更注重事中和事后的成本控制与管理，而不注重 事前的控制与管理，没有挖掘成本产生的根源，这样就不能深挖企业成本降低的 潜力，从深度和广度上实现企业成本的有效控制与管理。 第= 章价值链与价值链分析 第二章价值链与价值链分析 2 1 价值链理论概述 2 1 i 价值链 价值是客户愿意为企业提供给他们的产品支付的价格。成本是资源的消耗或 利益的放弃，这里的资源既包括有形资源也包括无形资源，如时问。而企业生产 经营活动即为企业通过消耗成本色u 造价值的过程。这一过程，按照经济和技术的 相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动按 照其内在逻辑荚系进行合理的串连，就会形成一条企业价值链。 企业价值链的特点：( 1 ) 价值链山企业各创造价值的业务过程组成；( 2 ) 这些过 程构成一个完整的业务流程：( 3 ) 企业各价值活动之l 隹j 有着密切的联系，比如我们 通常提到的供应、生产、销售三个环节的紧密协调；( 4 ) 价值链不仅包括企业内部 的价值活动，而且包括企业与供应商、企业与销售商之间的价值联系。 2 1 2 价值链的种类 企业生产经营过程的价值活动单元作为企业价值链的链结，若以独立的企业 为参照物，企业的价值链可阱分为两类：企业内部价值链和企业外部价值链。 ( 1 ) 仓业内部价值链 企业内部价值链，是指由企业内部各项业务活动构成的能够增加企、价值的 业务流程，其中包括辅助活动和基本活动。价值链的概念最早是山美国哈佛商学 院著名战略学家近克尔波特于1 9 8 5 年在竞争优势中作为战略管理方法提出， 他倡导运用价值链进行战略炳划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。他将 一个企业的话动分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务、采购、 技术开发、人力资源管理、企业基础设施等九个方面，认为“每一个企业的价值 链都是以独特方式连接在起的九种基本活动主和辅助活动构成”。如图2 1 所 链都是以独特方式连接在起的九种基本活动主和辅助活动构成”。如图2 1 所 币。 第二章价值链与价值链分析 图2 - 1 波特基本价值链 波特指出：“价值活动是企业从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活 动，他们是企业创造对买方有价值产品的基石” 4 0 o 每一种价值活动都会对企业 的价值链产生影响，这些相互联系的价值活动共同作用为企业刨造利润，从而形 成企业的价值链系统。 企业价值链管理主要是以价值链分析为基本工具所进行的、以实现企业价值 增值最大化为目标的企业管理活动。我国学者张继焦将价值链管理进一步描述为 “把企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、 协调、监督和控制等各个环节的工作，使他们形成相互关联的整体，真正按照链 的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物 流和信息流的组织和适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般的项链 价值链”。总之，价值链管理是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链 理念的一种管理思想1 1 。 对企业来说。实施价值链管理意义重大。它可以帮助企业优化核心业务流程， 降低组织和经营成本，提升市场竞争力【”j 。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争 相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管 理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率， 实现增值。 ( 2 ) 企业外部价值链 企业价值的创造既与企业内部价值链有关还与企业外部价值链有关，而且与 后者的关系随市场竞争的不断加剧越来越密切。企业外部价值链，是指企业具有 密切联系的外部行为主体的价值活动，它主要包括：行业价值链和竞争对手价值 笫二章价值链与价值链分析 链。 行业价值链。企业的内部价值链可以向上延伸至供应商，也可以向下延伸 到达销售商( 或最终用户) 。由此我们将企业、供应商、销售商都分别视做一个 价值活动，而它们之间通过采购、销售活动构成一种链条关系，这一链条我们称 之为行业价值链。如图2 2 所示。 回国醪 图2 - 2 行业价值链 行业价值链的概念使企业的价值链包容在一个更为宽广的系统中，对于企业 价值链的分析有着更为广阔的视角。从行业价值链的概念中我们了解到企业相对 于下游企业是供应商，而相对于上游企业又为顾客，因此，为寻求竞争优势，企 业特别要注重与供应商、销售商之间的关系，他们会直接关系到企业成本【3 。 竞争对手价值链。对于每个企业而言，至少处于一条行业价值链之上，成 为该行业价值链的组成部分。在整个社会经济活动中，任何一种产品的生产都是 通过多种途径和组合方式达到和完成的，因而在每一个行业中必然存在生产相j 司 或相类似产品的企业。我们称这些在行业价值链处于同等地位的企业为竞争对手 价值链。竞争对手价值链上各企业之间的联系虽然没有明显的接触点，但其作用 的结果可以决定他们的竞争合作地位【4 ”。 2 1 3 价值链的联系 价值链是一些互相依存的价值活动构成的一个系统，并不是一些独立价值活 动的集合。因此价值链上的各个价值活动并不是孤立存在的，某一种价值活动进 行的方式与成本或多或少影响到另种或多种价值活动的方式与成本，反之亦成 立。我们将某一价值活动和另一种或多种价值活动进行的方式与成本之间的联系 称为价值链的联系。例如：成本更高昂的产品设计、更严格的材料规格或更严密 的工艺检查会减少售后服务成本。由此看出，一个企业成本的控制与管理不仅仅 第二章价值链与价值链分析 是某令价值活动成本削减的结果，这也是越来越多的企业注重价值链联系的原 因。价值链联系可以分为：企业价值链内部联系和企业价值链外部联系。 ( 1 ) 企业价值链内部联系 企业价值链内部联系主要表现在两个方面： 企业价值链上各价值活动之间的联系。企业内各业务单元的各个价值活动 是相互影响的，例如：技术研发部门进行产品构造、材质等方面的设计，影响着 生产部门生产效率、生产成本，而生产部门对产品质量的重视程度影响着检查成 本，售后服务成本。 企业某业务单元内价值链上各作业活动的联系。在企业每一业务单元中 的各作业活动之间相互影响，而且它们之间的逻辑工序对业务单元也是有影响 的。例如：在生产车间中生产的过程是完成一个工序的加工，检验后传输到下一 工序，如此反复直至产成品的完成。在这些作业中各工序间的距离、顺序以及加 工速度都会影响到下一工序乃至整个业务活动的生产效率、生产成本。 因此，企业内部价值活动之间的联系及逻辑顺序的研究是管理者进行企业成 本控制与管理的基础。 ( 2 ) 企业价值链外部联系 企业价值链联系不仅存在于企业价值链内部，还存在于企业价值链与供应商 价值链和销售商价值链之间。我们将这些联系称之为外部联系。在企业外部联系 中，一般分为上游企业( 供应商) 价值链、企业价值链、下游企业( 销售商) 价 值链和买方价值链，如图2 2 。 外部联系与企业价值链内部的各种联系相类似，即供应商或销售商的各种活 动进行的方式影响企业的成本，反之亦然。例如：供应商在与企业发生买卖货物 关系时，双方能以共同利益为基础，供应商增加运输次数以降低库存，而企业允 许供应商简化包装以减少供应商的搬运费用、包装费用。因此供应商与企业结成 相互信任的联盟关系而不是争夺利益的敌对关系，则可以获得更大的成本降低余 地。而与这一价值链联系相类似的是企业与销售商之间的联系。销售商进行的销 售、广告、陈列等活动可以替代或补充企业的产品宣传活动。而且随着市场竞争 的同益激烈，对产品宣传的策划、人力、物力的投入越来越大，客户对商品的款 式、质量及售后服务的要求越来越高。企业与销售商的真诚合作和持良好沟通， 可以使企业节约产品宣传成本，及时了解客户需求动态，避免产品积压，节约库 存成本，销售商可以从企业那里得到最大的技术支持，提高产品售后服务水平， 有利于留住老客户，节约客户开发成本。 由此看出，企业与供应商、销售商之间存在着大量的接触点，充分利用这些 接触点可以拓展企业成本控制与管理的空间，产生事半功倍的效果。 第二章价值链与价值链分析 2 2 价值链分析 2 2 1 价值链分析的概念 价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每 项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占 用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的 相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部价值链分 析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。 通过价值链分析可以更好寻找企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值 或降低成本，同时更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。这些 工作包含了向顾客提供有竞争力的产品或服务的所有步骤。 价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务，分析 的概念在于确认企业占据价值链中的某个或某几个组成部分。占据价值链的哪一 部分或哪些部分，由基于企业竞争优势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最 低的成本为顾客提供价值。例如计算机制造业中的一些企业主要生产芯片( 得州 仪器) ，而另一些企业则主要生产微处理器( 英特尔) 、硬盘( 希捷、西部数据) 及显示器( 索尼) 。一些企业将外购和自制的部件组装成整机( i b m 、康柏) ，而 另一些企业则完全依赖外购部件( 戴尔) 。事实上，每个企业都基于对自己竞争 优势的战略分析，在价值链的某一部分、某些部分或整个价值链的结构塑造本企 业的核心竞争力 3 5 j 。 2 2 2 价值链分析与核心竞争力 ( 1 ) 利用价值链分析来识别企业的核心竞争力 企业的核心竞争力是能够显著实现顾客所看重的价值需求，领先于不易被竞 争对手所模仿的能力，以实现企业价值最大化。如同诸多无形资产一样，核心竞 争力也存在管理的问题1 2 4 j 。所谓企业核心竞争力管理，是指对企业的核心竞争力 进行识别确定、维持和提高及研究开发的活动。企业有效管理核心竞争力的前提 是企业管理者首先要对现有核心竞争力有清晰的认识。首先要明确，企业是否存 在核心竞争力，进而决定下一步努力的方向。其次。对于竞争优势已经获得的企 业，识别核心竞争力的过程实际上就是全面深入理解企业获得当前成功的技巧的 过程。核心竞争力的成功识别，为主动管理企业共同拥有的这种最有价值的资源 第二章价值链与价值链分析 奠定了基础。识别企业的核心竞争力可以采用价值链分析方法。首先要分析企业 的资源状况和竞争者的资源状况，看看哪些方面企业具有优势，哪些方面企业具 有劣势，然后确定强于竞争对手的特殊优势。在分析过程中要着重根据企业核心 竞争力的几个特点进行：一要分析谁拥有企业核心竞争力，是个人还是企业，如 果是个人，很容易被竞争者抢走；二要分析这种竞争力的持久性如何；三要分析 这种竞争力的可转移性如何；四要分析这种竞争力的可模仿性如何。在分析过程 中要把企业的各个活动，从基础设施管理、人力资源管理、产品设计、原材料采 购、生产、销售及售后服务的提供等看成创造价值的活动，并对价值活动之间的 联系着重分析。竞争者可以模拟价值活动，但对价值活动之间的联系却不易模仿， 而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势的来源，从而通过分析这种价值活 动之间形成的特殊联系确定企业的核心竞争力。 ( 2 ) 利用价值链分析获得关于成本的企业核心竞争力 企业核心竞争来源企业价值链各个环节及各环节问的联系。价值链分析可以 通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从多方面揭示有关企业竞争力的 成本信息，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本 的改善。具体来说，可以先确认价值链中的单项价值活动，分摊单项价值活动应 分摊的成本，然后评估单项价值活动的成本及其对企业价值的贡献，找出企业内 部各单项价值链之间的联系，评估单项价值链之间联系的协调性，将成本优势准 确地定位于价值链之中，采取消除成本劣势，创造成本优势以降低企业成本。 2 - 3 企业价值链分析对企业成本控制与管理的作用 实施企业成本控制与管理的最终目标，就是将企业成本控制在合理范围内的 基础上，尽可能降低企业成本，提高企业的市场竞争力1 6 】。在具体的操作过程中， 首先解决的是企业成本主要来源于哪里，并要明确价值活动与企业成本之问关 系，然后根据处于不同业务流程的价值活动来确定采取不同的成本控制与管理方 法，从而不断提高企业的可持续性竞争优势。此外，价值链的各项价值活动之 间的联系不仅存在于企业的内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾客的价值 链之间。因此，通过价值链分析，我们可以从战略的角度进行企业的成本控制与 管理，从而扩大了成本下降的空间，对于企业的成本控制与管理更有针对性，提 高了其管理的效率。具体作用如下： 第二章价值链与价值链分析 2 3 1 确定企业成本控制与管理的战略 在市场经济环境中，企业的盈利受到上游的供应商、下游的销售商和顾客以 及处于同一层次的竞争对手的影响，如图2 3 所示。企业要想在竞争中取得优势， 必须确定自身的优势，制定适当的竞争战略。根据迈克尔- 波特的研究，有两种 最基本的竞争优势：低成本优势和差异化优势。相应的又有三种基本的竞争战略； 成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。成本领先战略是在一个产业内部存 在强大的竞争力量时，只有处于低成本的企业才能取得高于产业平均水平的利润 率。为了达到这一目标，企业必须高度重视企业的成本控制与管理。差异化战略 是与竞争对手在经营和各个方面如产品、销售方式、营销渠道等有所区别，差异 化减少和避免了与竞争对手的直接竞争，它可以在不必追求绝对低成本的情况下 取得企业的竞争优势。目标集中战略是选择产业中的一个或一组细分市场，在特 定的细分市场建立自己的竞争优势。 图2 _ 3 外界环境对企业的影响 对于企业外部价值链的分析，目的在于确定企业的竞争战