（企业管理专业论文）基于因子聚类分析的企业职能部门员工绩效评价研究.pdf

摘要 摘要 随着人事制度改革的加强，企业职能部门绩效评价显得越发重要。但又因 其独特的工作特征工作内容复杂、工作产出难以量化、工作成果的滞后性 显著，使得对职能部门的考核难以操作和进行，以致很多针对该问题的研究多 是定性研究。因此，本文进行的基于定性与定量两视角的研究具有一定的价值。 在对大量文献进行研读和进行了实地调研及调查问卷后，本文做的主要工作为： 第一，在第二章，对职能部门员工进行了界定、分类及工作特征的研究， 为下文绩效评价体系的构建及评价方法的选取等内容提供参考。 第二，在第三、四章，首先，介绍了研究工具即介绍了调查问卷的信 度及效度分析法、因子分析法和聚类分析法的特点和操作流程：其次，建立并 检验了绩效评价体系的有效性即基于“过程绩效+ 结果绩效”相结合的观念 从工作产出、工作匹配度及员工素质三个维度建立员工绩效评价指标体系，并 利用信度分析及效度分析法来验证指标体系构建的科学与否；最后，确定了绩 效评价方法并对绩效结果进行处理即采用因子分析法计算绩效评分，并且 凭借聚类分析来进行员工分类，为今后的分类管理提供依据。 第三，在第五章，通过实证研究，验证了因子聚类分析法在实践操作上的 科学有效性。 关键词：绩效评价；职能部门；因子分析；聚类分析 a b s t r c t a b s t r a c t i nt h er e f o r mo ft h ep e r s o n n e ls y s t e m ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ft h ef u n c t i o n a l d e p a r t m e n t si si n c r e a s i n g l yi m p o r t a n t b u tb e c a u s eo f i t su n i q u ec h a r a c t e r i s t i c s 。w o r k c o n t e n ti s c o m p l e x ，w o r ko u t p u ti s d i f f i c u l tt oq u a n t i f y ，w o r ko u t c o m e sl a g g e d s i g n i f i c a n t l y ，m a k i n gi td i f f i c u l tf o rf u n c t i o n a la s s e s s m e n to p e r a t i o na n d ，r e s u l t i n gi n l o t so fr e s e a r c hi s q u a l i t a t i v er e s e a r c h t h e r e f o r e ，t h i s a r t i c l ew h i c hc o m b i n i n g q u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v er e s e a r c hh a v eac e r t a i nv a l u e w h e ni h a v ef i n i s h e dr e a d t h ee x t e n s i v el i t e r a t u r ea n dc a r r i e do u taf i e l ds u r v e ya n dq u e s t i o n n a i r e ，m ym a i n r e s e a r c hr e s u l t si s ： f i r s t ，i nc h a p t e ri i ，c o n d u c t i n gr e s e a r c ho nt h ed e f i n i t i o no ft h ef u n c t i o n so f t h ed e p a r t m e n t a ls t a f f , c l a s s i f i c a t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c s ，w h i c hp r o v i d i n gab a s i sf o r t h eb e l o wo fe s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dt h ec h o i c eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d s e c o n d ，i nc h a p t e ri i i ，i v ，f i r s to fa l l ，i n t r o d u c i n gt h er e s e a r c ht o o l s - t h e r e l i a b i l i t ya n dv a l i d i t yo ft h eq u e s t i o n n a i r ea n a l y s i s ，t h ef a c t o ra n a l y s i s ，t h ec l u s t e r a n a l y s i sa n dt h eo p e r a t i o n a lp r o c e s s e s f o l l o w e db y ，e s t a b l i s h i n g a n dt e s t i n gt h e v a l i d i t yo ft h ee m p l o y e ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m w h i c hi s b a s e do nt h e c o m b i n a t i o no ft h ec o n c e p to f ”p r o c e s sp e r f o r m a n c e + r e s u l t sp e r f o r m a n c e ”t h e s e i n d i c a t o r sf r o mt h et h r e ed i m e n s i o n so ft h ew o r ko u t p u t ，jo bm a t c h i n gd e g r e ea n d s t a f fq u a l i t y a g a i n ，d e t e r m i n i n gt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o da n dp r o c e s s i n g t h ep e r f o r m a n c er e s u l t s u s i n gt h ef a c t o ra n a l y s i st oc a l c u l a t et h ep e r f o r m a n c es c o r e a n du s i n gt h ec l u s t e ra n a l y s i st oc l a s s i f ye m p l o y e e s t h i r d ，i nc h a p t e rv ，u s i n gt h ee m p i r i c a lr e s e a r c ht ov e r i f yt h es c i e n t i f i cv a l i d i t y o ft h ef a c t o rc l u s t e r i n ga n a l y s i si np r a c t i c eo p e r a t i o n k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；f u n c t i o n a ld e p a r t m e n te m p l o y e e s ；f a c t o r a n a l y s i s ；c l u s t e r i n ga n a l y s i s 第1 章绪论 1 1 研究背景与意义 第1 章绪论 二十一世纪的到来，传统经济逐步为新兴的知识经济所取代，而知识经济 的内涵就是人力资源经济。由于人力资源是生产力多因素中最活跃、最积极， 并能起到推动力效果组成的因素，因此人力资源被称为企业获取竞争优势的有 效工具1 。人力资源管理系统是由一系列要素组成的有机整体，要素包括人力资 源规划、企业文化、绩效评价、培训与开发、薪酬激励与认可等睢1 。其中，绩效 评价处于人力资源管理系统中的核心位置，即人力资源管理系统中的其他要素 活动都离不开它的参与。 在企业绩效管理中，职能部门员工的绩效研究意义重要。他们作为企业赢 得核心竞争力，保持竞争优势的关键因素，其作用尤为重要。但是，实际上， 职能部门员工绩效评价的研究及考核效果欠佳。从理论研究的视角看，在各类 人力资源相关教材中，并无专门针对职能部门员工考核的方法与技术介绍；从 实践视角看，根据网络调查数据可知：( 1 ) 目前仅有5 0 的企业在推行绩效评价： ( 2 ) 推行绩效评价的企业中只有6 0 是同时推进职能部门绩效评价；( 3 ) 推进 绩效评价的企业中有8 0 认为绩效评价的效果不佳；( 4 ) 其中9 0 认为推行得不 好与职能部门考核推行不佳有很大关系。因此，针对职能部门员工的本文具有 一定的理论研究直接及社会实践意义。 方面，在理论方面，本文运用因子分析与聚类分析相结合的方法研究职 能部门绩效，这样可以丰富绩效评价理论知识，为绩效评价的研究扩展新的视 角；另一方面，在实践方面，本文进行的实证研究与分析可以作为更多的企业 和人力资源工作者关于职能部门员工的绩效绩效管理工作方面的参考依据，本 文本着创意新颖、操作务实、图文并茂的写作原则，围绕绩效评价概述、绩效 评价的理论、流程、方法、绩效目标与指标、绩效评价及绩效改进等方面的内 容展开论述。以期望更多的企业做到：第一，凭借绩效评价促进组织和职能部 门员工个人绩效的提升；第二，通过绩效评价促进管理活动的加强及业务操作 流程的优化；第三，利用绩效评价保证组织战略目标的达成；第四，强化职能 第1 章绪论 部门员工的自我开发能力，提升员工的胜任力；第五，使组织能更快、更及时 地区分绩效优良与绩效不佳的职能部门员工，使组织变得更易于推动。 1 2 研究框架及方法 1 2 1 研究框架 本文在进行对企业职能部门员工绩效评价进行系统性研究时，主要将完成 以下工作： 第一，基于工作产出维度、工作匹配度维度及素质维度建立企业职能部门 员工绩效评价所需的指标体系；第二，为确保指标体系是科学有效的，进行了 指标的信度及效度分析；第三，运用因子分析法筛选主因子，并利用因子得分 来评价绩效；第四，凭借聚类分析来进行员工分类，达成分类管理的目的。 为此，本文的行文按图卜1 展开。 1 2 2 研究方法 本文基于理论与实例分析、定量与定性分析相结合的原则，运用人力资源管 理学、心理学、系统工程及统计学等学科理论，采用抽样、调研及建模的分析 方法进行绩效评价研究，具体包括： ( 1 ) 文献研究 员工绩效评价的研究，涉及管理学、经济学、数学等多领域学科。通过阅 读不同领域的文献，可以使本文在研究及分析时做到言而有理、论而有据。 ( 2 ) 数学建模 本文基于多维度( 工作产出维度、工作匹配度维度及员工素质维度) 建立 员工绩效评价指标体系；利用信度及效度分析来验证指标体系的科学有效性； 运用因子分析法筛选主因子，并利用因子得分来评价绩效；最后凭借聚类分析 来进行员工分类，达成分类管理的目的。文中建立的各个数学模型相互关联， 为绩效评价打下夯实基础。 ( 3 ) 实证研究 为了检验论文所选用的方法及工具是否具有实践价值和应用意义，本文进 2 第1 章绪论 行了实证分析。这对本文起到有力支撑的作用。 ( 第五章) 1 3 本文创新点 企业员：】：绩效评价实证研究 上 研究背景分析 上 建立指标体系 上 绩效评价 0 结果分析 图卜1 研究技术路线 本文的创新点从四方面来诠释： 3 第1 章绪论 第一，以目前来看研究尚少的职能部门员工为研究对象进行研究； 第二，基于“过程绩效+ 结果绩效”相结合理念从多维度建立绩效评价指标 体系，并利用信度及效度分析来验证指标体系的科学有效性 第三，运用因子分析法进行职能部门员工绩效评价； 第四，为了达到员工分类管理的目的，采用聚类分析法对员工进行绩效分 类。 4 第2 章企业职能部门员工绩效评价相关理论研究 第2 章企业职能部门员工绩效评价相关理论研究 2 1 绩效评价的相关理论 2 1 1 绩效、绩效评价的内涵 关于绩效的内涵，有两种研究视角：一种是基于结果，一种是基于过程。 前者认为，绩效是在一定的工作功能、活动及行为上产生的结果。“。后者认为绩 效是由企业员工表现的与企业的组织目标相关联的行为。具体的观点如表2 1 所 示。 表2 - 1 关于绩效定义的观点 视角学者 具体观点 结 e t i e n n e ( 19 6 4 ) 绩效是组织目标达成的程度 果 k a t z & k a h n绩效就是组织努力获得的最大同馈 ( 1 9 6 6 ) r o b i n s ( 19 9 0 ) 组织达成短期及长期目标的程度 马璐( 2 0 0 4 )企业绩效是指企业经营绩效的好坏及管理效率的高低 行 p i c k l e ( 1 9 6 7 ) 绩效是组织满足成员需求的程度 为 m o t t ( 19 7 2 ) 4 3 绩效是动员资源达成生产、适应活动的能力 a z i m u t h ( 19 8 2 ) 组织在满足成员期望的程度 结果冯丽霞( 2 0 0 2 ) j 3企业业绩既是以结果为导向的业绩又是以行为为导向的业 和行 绩 为 陆庆平( 2 0 0 6 ) m 1绩效是企业组织利用有限资源在从事经营活动过程中所取 得的结果方面和行为方面的业绩 因不同学者对绩效的考虑视角有异，致使对绩效评价的定义有所区别。具 体定义如表2 - 2 所示。 5 第2 章企业职能部门员工绩效评价相关理论研究 表2 2 关于绩效评价定义的观点 视角学者 具体观点 结 p e r s e n ( 1 9 7 9 ) 7 3 业绩评价指标多重，但经营利润和现金流量是业绩评估的 果 极为主要的指标 d e l a n s o n ( 1 9 7 8 )绩效评价是综合的财务业绩评估指标体系 财政部统计司 企业绩效评估对企业特定经营期间的经营成果，进行综合 ( 2 0 0 0 ) 。 评判。 行 杜胜利( 1 9 9 9 ) 绩效评价过程包括确定评价目的、获取评价信息并形成判 为 蜘断。 结 j a m e s m c k i n s e y 绩效评价就是评价企业管理、财务及业务活动。 果 和 ( 2 0 世纪3 0 年代) 行 r o b b e rk a p l a n从财务、竞争、内部流程、学习和发展四方面评估企业绩 为 ( 1 9 9 2 ) 1 ” 效。考核指标来源于组织战略目标和竞争需要，是一种综 合性绩效。 在分析了绩效和绩效评价定义之后，不难看出，职能部门员工绩效评价的 内涵表现为两个方面：其一，职能部门员工绩效评价是一个多维视角评价的过 程。所谓的多维评价指的是对职能部门员工绩效评价应该是一个对其德、绩、 能力和勤进行全方位立体化的评价过程。其二，职能部门员工绩效评价是一个 反复沟通与修正的过程。这要求上级和下级首先共同协商制定绩效评价方案， 而后双方不断沟通，协助员工实现绩效目标。 2 1 2 绩效评价的历史沿革 在绩效评价思想的发展历程中，主要有以下两种典型观点： ( 1 ) 绩效评价是管理组织绩效的系统 该观点的代表布雷德拉普( 1 9 9 5 ) 认为绩效评价是一个绩效评价计划、绩 效改进及绩效考察三部分的结合体1 ( 图2 1 ) 。其中，计划是依据组织愿景而 制定企业战略和绩效目标及行动方案的活动；改进是关于企业业务流程再造、 及基准化活动的改进等过程；考察是指对企业绩效成果的评价过程。 6 第2 章企业职能部门员工绩效评价相关理论研究 图2 1 绩效评价：计划、改进和考察图 ( 2 ) 绩效评价是基于组织绩效和员工绩效评价双维度的体系 该观点把绩效评价视为一种综合体系，在该综合体系中，一方面，认为绩 效评价时通过将员工和工作单位的使命与宗旨连接起来；另一方面，认为绩效 评价的目的是开发员工潜力从而提高员工绩效水平。该观点的代表成果是西森 和斯托里( 1 9 9 3 ) 提出的绩效评价周期模型纠( 图2 - 2 ) 。 2 1 3 绩效评价流程 图2 - 2 绩效评价周期图 第2 章企业职能部门员工绩效评价相关理论研究 一般而言，组织所采取的绩效考评程序应相对稳定和统一，不应随意变动 考评程序n 引。图2 3 为一个相对完整的绩效评价流程图。 图2 - 3 绩效评价流程图 2 2 职能部门员工理论概述 2 2 1 企业职能部门员工界定 企业职能部门员工指的是企业中不能直接向下属单位( 部门) 发布命令， 仅具有提供服务、建议、指导、协调功能并起到参谋作用的工作员工。这些员 工包括办公室员工、行政管理部员工、人力资源部员工、财务部员工、企划部 员工、后勤部员工及工会员工等。通常，企业中的职能部门员工所占比例不高 ( 1 0 一2 0 ) ，但是他们在企业中起到举足轻重的作用。 2 2 2 企业职能部门员工分类 处于不同工作岗位及级别的职能部门员工会在工作岗位职责、需求、产出 等诸多方面存在差异，这就要求在对其进行绩效评价时应差别对待。 本文依据企业职能部门员工的的职责、要求及产出的不同，把职能部门员 工分为四类，如图2 - 4 所示。 第一类：与企业利润问接相关联的职能部门员工。这类员工的工作产出， 8 第2 章企业职能部门员：l ：绩效评价相关理论研究 会以隐性的方式对企业的利润起到间接的影响作用，比如，企业的财务部员工、 质检部员工。 第二类：与企业未来规划相联的职能部门员工。这类员工的工作产出，会 对企业未来发展及企业定位起导向作用，比如，企划部员工及组织部员工。 第三类：与企业组织建设相关联的职能部门员工。这类员工的工作产出， 会对企业其他部门员工的工作起到支持、协调和监督作用。比如，人事行政员 工、办公室员工。 第四类：与企业后勤保障相关联的职能部门员工。这类员工的工作产出， 会与企业员工权利的保障及工作安全起保障作用，比如：工会员工和保卫部员 t 。 2 2 3 企业职能部门员工工作特征分析 与业务部门员工的工作相比，企业职能部门员工有诸多独有的工作特征， 归纳如下： 第一，职能部门是提供服务、建议、指导、协调的部门。 为了保证企业目标( 包括利润目标、市占率等目标) 和个人目标( 工资待 遇和个人福利的追求) 的达成，企业比较普遍的做法就是由企划部门提供企业 未来规划方案，由财务部门提供预算和成本控制策略，由人力资源部门进行人 才配置，由行政管理等部门提供日常工作管理，由企业工会协调劳动过程中的 劳资纠纷等等。这些活动中都体现了职能部门的功能服务、建议、指导、 协调。 第二，企业职能部门员工工作内容较为复杂。 依据工作的性质不同，员工工作可划分为常规类工作、计划组织类工作和 突发应急类工作n 引。其中，一般而言，突发性工作完成的难度系数高于计划性 工作，计划性工作完成的难度系数高于常规性工作。对于业务部门员工而言， 常规类工作和计划组织类工作居多。而对于企业职能部门员工来说，计划性和 突发性工作所占比例却很高，这就增加了企业职能部门员工工作的复杂程度。 第三，企业职能部门员工的工作产出难以核定。 企业职能部门员工的工作产出难以核定这主要有两方面的因素决定：一是 工作成果具有极为显着的滞后性，二是工作成果难以量化。其中，其工作成果 9 第2 章企业职能部门员二 绩效评价相关理论研究 的滞后性表现为：职能部门员工的过程性工作居多，而这类工作显现出效果的 周期很长，有的长达几年，这就导致对其进行绩效评价的难度很大。职能部门 员工工作成果难以量化主要是由其“服务、建议、指导、协调”的功能所决定 的。 2 3 职能部门员工绩效评价的理论基础 为了能使职能部门员工的绩效评价紧紧围绕企业战略目标展开，最终达到 以绩效促进企业战略目标实现的目的，本文的整个行文过程都是基于目标管理 的理念展开；为了对职能部门员工绩效评价的结果能更好地运用，本文运用聚 类分析法( 见第4 章) 对绩效水平不同的员工进行分类，便于日后对员工有针 对性地进行管理，该思维源于分类管理理论。 2 3 1 目标管理 “目标管理”概念是美国的管理学家彼得杜拉克( 十九世纪五十年代) 首 先提出的。简而言之，目标管理是是关于确定企业组织目标及行动方案而开展 的一系列管理活动n 引。 目标管理有两个显著特征：一是强调组织计划的系统性，即利用组织计划 的系统特性来确保组织活动的逻辑相关；二是强调目标的激励性，为的是使员 工对工作本身的热情胜于建立在因物质刺激出来的干劲。 目标管理的流程见图2 4 。 1 0 第2 章企业职能部门员l ：绩效评价相关理论研究 图2 4 目标管理流程 2 3 2 分类管理 分类管理就是依据不同事物的行为特征而采用类似的或差异化的管理，目 的为实现高效率、有针对性的管理。 依据职能部门员工的成熟度( 其在工作中表现出的能力及意愿) 特征，即 员工在完成一项工作所体现的，把他们分为明星类、问题类、金牛类和瘦狗类 四种( 见图2 5 ) ；不同类型员工的特征表现是有所差异的且分类管理的目的是 针对不同的员工提出不同的管理策略及手段，具体见表2 5 。 第2 章企业职能部门员工绩效评价相关理论研究 ( 问题类) ( 瘦狗类) jl m 1m 4 高意愿低能力高意愿高能力( m 2m 3 低意愿低能力低意愿高能力 ( 图2 5 员工分类 表2 5 不同员： 特征及管理策略分析 明星类) 金牛类) m 1 问题类： m 2 ：瘦狗类： 有上进心；引导式：上班精神不 命令式：告知 员 任务技能不足；管 维持其意愿； 员 集中；没有主 管 工作目标及方 工 理建立目标，清晰 工 动性；服务质 理 特容易犯低级错策要求；教练式特量差；偷懒策 向；指示、命 征 误；妒忌心 略 带教；定期 征略 令手段；及时 重、计较跟进辅导 肯定工作；淘 汰 m 3 金牛类：m 4 明星类： 表现稳定，销参与式：好学主动有授权式：重 员售业绩好；管引导，产生动员冲劲；有自管点培养；委以 工 不愿意多做别 理 机；责任共 工 信，有目标； 理 重任 特的工作；安于策 担：经常深度 特对自己要求高策 征现状，无上进略沟通征 乐于接受意见； 略 心；有独到见好想有机会 解发挥自己： 1 2 第3 章职能部门员l 绩效评价指标体系的构建 第3 章职能部门员工绩效评价指标体系的构建 3 1 指标体系构建 本文基于“结果绩效+ 过程绩效”相结合的理念来选取指标，建立完善的绩 效评价体系。即指标体系的构建应包括人与工作双维度相结合的全过程：工作 产出、工作匹配度和员工素质三个部分。其中，基于结果绩效观提取工作产出 维度的指标；基于过程绩效观提取工作匹配度及员工素质维度的指标，具体见 图3 1 。 图3 1 指标体系框架 指标体系的构建方法很多，根据以上三类指标的特点及重点的不同，本文 将利用目标分析、工作分析及素质分析三种技术来提取出指标库。其中目标分 析方法可以形成工作产出方面的指标；工作分析方法可以形成工作产出及工作 匹配度方面的指标；素质分析方法可以形成工作匹配度维度及员工素质维度的 指标。 3 1 1 目标分析方法 本文所谓的目标分析法是依靠平衡记分卡法( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称 1 3 第3 章职能部门员j ：绩效评价指标体系的构建 b s c ) 。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四方面指标的 达成，从而实现绩效计划绩效实施绩效评价战略修正的战略目标 过程。利用平衡计分卡法进行目标分析的具体操作步骤为： ( 1 ) 建立企业战略地图 战略地图是通过分析平衡计分卡四层面目标之间的相互关系而绘制的企业 战略因果关系图。具体的绘制流程如图3 2 所示。 ( 财务方面：) 新收入来源一客户利润室一堕拉成本一资u _ n n 一 ( 客户方 客户满意 图3 - 2 战略地图 1 4 第3 章职能部门员工绩效评价指标体系的构建 ( 2 ) 将战略地图分解为策略性目标。 管理阶层先为企业制定使命( m i s s i o n ) 或愿景( v i s i o n ) ，并在此框架下设定策略 性目标( s t r a t e g i co b j e c t i v e s ) ，进而选择策略，然后再追随策略，从上而一 ；( c a s c a d i n 9 1 选定企业目标。 形成策略性目标的过程仅是应用平衡计分卡的一个中间过程，即策略性目 标实质上是过渡性目标，其来源于我们企业的使命或愿景，又继而转化为企业 的部门级目标。 在得到了策略性目标之后，通过细化目标，形成策略性目标明细表。如表 3 1 所示。 表3 1 某生产性企业年策略性目标明细表 策略性目标说明 财务方面营业收入年营业收入的目标额为a 万元，较上一年度增长b ， 其中主营业务收入c 万元，其他性收入d 万元 毛利润 企业毛利润目标为x 万元 净利润企业净利润目标为y 万元 客户方面客户满意度 该年度工作重点在于减少客户响应时间 内部方面 学习与成长方面 ( 3 ) 将策略性目标分解为部门目标 当策略性目标明细表作出后，就需将这些策略性目标层层下放到各个相关 部门，以实现目标的落地。 一般而言，每个策略性目标可能由一个或多个部门来完成，相应地，某个 部门可能承担其企业的某个策略性目标或某几个策略性目标。比如：客户满意 度目标就需要销售部门、质量控制部门、营销部门及人力资源部门相关。表3 2 为部门目标形成说明表。 ( 4 ) 将部门目标分解为个人目标 企业组织目标最终是由企业员工落实执行的，所以将部门目标分解为个人 目标是建立指标体系的最后一环，也是极为重要的环节。将部门目标分解为个 人目标的方法很多，本文采用的是鱼骨图法。 鱼骨图( c a u s e & e f f e c t f i s hb o n ed i a g r a m ) 是日本管理大师石川馨发明的 1 5 第3 章职能部门员j 【= 绩效评价指标体系的构建 又称为“因果图”。绘制鱼骨图的操作过程为：第一，填鱼头，画主骨；第二， 画大骨，填大的要因；第三，画中骨和小骨，填中小要因；第四，标识重要因 素3 。以图3 3 所示 表3 2 部门目标形成说明表 维编关键考核目标运营中心 巷 研客项工程行政财 度 口 口 可 成综 投 销发服目 技术人事务 太 合资 部部部部部部部 组组组 财 f 1 销售收入 t0心0 务f 2 利润总额 _0 f 3 可控管理费用 q寸 f 4 销售毛利率 q0 客 c l 客户满意度 户 c 2 投诉处理 q c 3 交付准时率 0 流 m 1 目标成本变动率 _ o q 0 程 m 3融资计划 一 0 m 4 安全保障 _0 m 5 设计创新 _ 能 l 1 员工综合满意度 _ 力l 2 员工培养计划 _0qq0 t_ 1 6 第3 章职能部门员：= r = 绩效评价指标体系的构建 3 1 2 工作分析法 工作分析( j o ba n a l y s i s ) 又称职位分析或者岗位分析，该法是通过对工作输 入、工作转换、工作输出、不同工作之间的关联等的分析，形成工作说明书的 过程。工作分析法的操作步骤为岗位调查一 职位分类一 岗位分析。 ( 1 ) 岗位调查 岗位调查是对特定岗位的工作内容、工作量及工作权责等实际情况进行细 致的调查，该项工作进行的好与坏直接影响后期的职位分类和岗位分析的准确 与否。岗位调查的常用手段：调查问卷法、观察法、关键事件记录法、工作抽 样法。 ( 2 ) 职位分类 职位分类是根据职位性质、责任、难易及任职资格等相关因素，把职位划 分为不同种类及不同级别，以便高效率、有针对性的管理”引。 职位分类可按照确定岗位一 确定岗位序列一 确定岗位类型一 确定岗族 的步骤进行。经过以上四步可形成职位分类图( 见图3 4 ) ( 3 ) 岗位分析 岗位分析是对不同岗位的性质、任务、权责、劳动环境，任职资格等内容 进行系统研究，进而制订出工作规范、工作说明书等输出资料的过程8 i 。岗位 分析的结果为制定出工作说明书。表3 3 为某公司人事专员工作说明书。 ( 4 ) 由工作分析提取员工绩效指标 由工作分析提取员工绩效指标有两种操作手段，一是利用员工工作分析表 中的“职责与工作任务”和“任职资格”等内容提炼出员工的行为标准及考核 指标；二是依据工作分析的过程( 岗位调查、职位分类和岗位分析) ，分析出 员工从事的工作所需要的技能、专业知识等。 第3 章职能部门员i ：绩效评价指标体系的构建 职 信 管理序列 专业序列 中级管理子序列h 指公司领导班子成员，如总经理 初级管理子序列 某专项领域工作中承担管理职 能的各级岗位 党干工团子序歹0 人事行政子序列 从事党务、干部、宣传、纪检、 工会等工作 从事人力资源、行政管理等工作 财务管理子序列从事财务、审计等工作 经营管理子序列 从事经营计划、采购、物流、项 目等工作 技术研发子序列 信息子序列 从事质量管理、产品研发、工艺 技术等工作 从事信息化管理等工作 生产操作序列广 从事生产、加工等工作，如一线生产工人 后勤序列 提供后勤服务，如保安、保洁员工、司机等 图3 - 4 职位分类图 表3 - 3 人事专员职务说明书 所在岗位人事专员编号 所在部门人力资源部岗位定员 直接上级人事经理工资等级 直接下级薪酬类型 所辖员工日期 本职：制定与执行劳动工资及福利制度，负责劳动合同、劳动纠纷的处理 职责与工作任务： 职责一职责表述：参与制定公司人力资源规划和各种方案 工作 制定人力资源发展规划 任务 拟定工资、碣利方案 掌握工资、劳动保护及员工福利分配等有关政策 职责n 1 8 第3 章职能部门员工绩效评价指标体系的构建 续表人事专员职务说明书 工作协作关系： 内部协调关系公司各部门 外部协调关系人事局、劳动保障局、人才交流中心 任职资格： 教育水平专科以上 专业 人力资源专业或管理类专门 其它： 工作时间特征严格按国家规定执行 3 1 3 素质分析 素质是员工完成工作任务及达到优异绩效水平的重要前提即任何一个高绩 效、有充分发展潜力的员工都离不开优良的素质。美国心理学家特尔曼曾对8 0 0 名员工做过关于心理素质与绩效水平相关程度方面的实验，结果发现他们当中 绩效水平最高的的2 0 与成就水平最低的2 0 两组人之间心理素质上的差异十分 显著，即绩效水平最高的组的成员普遍在兴趣、自信、进取及坚持力方面明显 高于绩效水平最小的组n 。因此，素质测评是我们进行职能部门员工绩效评价 的重点内容之一。 ( 1 ) 素质构成体系 素质由基本成分、因素和层次三个部分构成。具体构成见图3 - 5 。 1 9 第3 章职能部门员j l 绩效评价指标体系的构建 素 质 识 力 能 能 厂心理健康素质 一 创新意识 l 其他个性素质 图3 。5 素质构成体系 ( 2 ) 素质指标体系模式 下文将介绍三种具有一定普遍性和通用性的素质指标体系模式，以便为本 文在提取素质方面的指标时作参考。 第一，个性理论模式 该模型是以心理学的个性理论作为理论依据，制定出适于测评对象特征且 包含测评对象个性所有方面的要素体系。个体理论模式是一个个性环境因 素工作成绩的连续体，具体见表3 4 。 第二，“德、能、勤、绩”模式 “德、能、勤、绩”模式中的“德”指被评价员工的操行，包括忠诚、廉 洁及富有责任感；“能”指的是完成具体工作需要具备的能力素养； “勤”指 的是工作勤奋程度； “绩”主要是指实际贡献或实现预定工作指标的程度。该 模式的具体模型如表3 5 所示。 第三，双面神绩效管理系统素质库 乔恩沃纳在双面神绩效管理系统第3 卷：绩效素质一书中提出企业员 2 0 观 观 观 值 生 界 价 人 世 度 度，i一、10 被酸度r弋 育 习 程质 质 质 j摹狱肖丁仆 口邮 口眦 h 阳 校 我 会 治 想 德 学 白 社政 思 道 8 5 实际培训得分术该项权重评估表 意度评估分 6 绩效考核申实际满意度得分木该项权重 述处理满意 三8 5满意度调 分查 度 管 7 制度执行 在部门积极执行、落实公司各项管理制度及各职能部 理 提升协同效率 门 指 8 每月组织1 次员工培训，达到指标满分，行政人事 标 日常管理 不达标零分计 部 9 内部员工满满意度调 意度提升率 本期员工满意度一上期员工实度 查 1 0 接口部门 9 9 0 得满分，7 0 不得分，介于其中按满意度调 经理满意度 7 0 线性关系计算查 5 2 2 工作匹配度维度的指标 本文在设计人力资源部员工基于工作匹配度得指标库时，共提取了1 6 个指 标，分属于与环境相匹配、与组织相匹配、与工作本身相匹配及与自我需要相 匹配。具体如表5 3 所示。 3 6 第5 章职能部门员：i ：绩效评价实证研究 表5 3 人力资源部员工工作匹配度维度的指标库 序匹配指标名称定义公式数据来源 口 1 了 对象 1 与环境专业相似度 是否从事的是所学专业或从业前员工个 经过专门化培训过的工作人档案 2 相关行业从业经验拥有一定时长的! 工作经验 员工个人档 案 3行业的适应度愿意并有能力从事该行： 作满意度调研 表 4与企业对企业文化的认可认可本企业的组织文化并按企业文化相关工作记 组织度要求做事录 5 对企业未来战略理熟知企业长期目标及短期目标相关调研表 解度 6 工作的满意度热爱本职工作满意度调研 表 7 对项目组的贡献度 对工作小组的工作有相应的贡献相关工作记 录 8 对企业团队意识的认为本部门的团队意识强，大家有普遍相关调研 认可度的合作观 9 与工作专业技能有一定的工作需要的专业技能相关工作记 本身录 1 0 职业道德 有一定的职业操守和职业素养相关工作调 研 1 1 事务处理能力 失利的事务处理件数占总的工作量的相关工作记 比例录 1 2 应变能力能及时准确地应对突出事件相关工作记 录 1 3 与自我职业规划与人生职业规划相符合相关满意度 需求调研 1 4 个人发展需求与自身的个人发展方面的需要相符相关满意度 调研 1 5 个性特征所从事的： 作与自身个性相符相关满意度 调研 1 6价值观体现度所从事的工作内容符合自身的价值观相关满意度 调研 5 2 3 素质维度的指标 根据第三章分析，提取出人力资源部门员工素质维度的指标库。图表5 - 4 3 7 第5 章职能部门员f j ：绩效评价实证研究 所示。 表5 4 人力资源部员：【素质维度的指标库 序 维度指标名称绩效标准 口 可方面ab cd 1 人际关系 易与他人建立长能与他人建立不易与他人建不能与他人相 交往建立期关系长期关系立长期关系处，自我封闭 2能力 团队合作善于与他人合作能与他人合作团队合作精神不能与他人合 共事共事不强作并且独断 3 解决矛盾巧妙地解决不同能解决已发生解决矛盾手法不知如何解决 矛盾的矛盾不太得当矛盾 4 敏感性容易感知别人的能关心他人感有时能关心并不能关心或体 想法且体谅别人受，体谅他人体谅他人谅他人 5团队发展能积极促进团队有能力促进团 较难于促进团 无法与人协作 协作队的协作队协作 6 说服力易于说服别人接能说服别人接难以说服别人 无法说服别人 受看法与意见受看法与意见 7 沟通口头沟通 有谈话技巧能抓住要点 语言欠清晰含糊其辞 8能力 书面沟通表达清晰且简洁比较准确的表尚能表达主要文不达意 达 意图 9 倾听能倾听别人的倾一般能明白别有时只能一知常不知所云 述及明白其诉求人的诉求半解 1 0 传递信息能准确无误地传能把主要意思能把问题讲明不能把信息传 递信息 传递给别人白，有时有错误递给别人 1 1 执行准确性 能按计划执行并 能按计划执行能按计划执行工作无计划且 力 少有差错 但偶有差错 但常有差错 往往差错 1 2 效率时间及资源的利工作效率尚可工作效率较低，工作不分主次 用达到最佳且效率低 1 3 计划和组 有定计划的能力，有一些计划和计划和组织有 无计划和组织 乒口 能组织调度他人组织的能力难度能力二，、 1 4 领导评估能评价他人绩效较为合理地评能对他人做评无法评价他人 能力 价他人绩效 价 1 5 反馈巧妙地通过反馈能通过反馈帮尚能通过反馈无反馈环节 帮助他人发展助他人发展帮助他人发展 1 6授权 善于授权 有一定的授权 欠缺分配工作不懂如何授权 技能和权力的技能 1 7 激励有激励的技巧能够激励他人尚能激励别人不能激励别人 3 8 第5 章职能部门员工绩效评价实证研究 续表人力资源部员工素质维度的指标库 18 判创新能力能准确地提出新 能提出新想法尚能提出一些不能提出新想 断想法、新措施及措施 法或措施 1 9与 解决问题能迅速发现关键尚能找到解决有时不能抓不因循守旧 决 的能力问题并找到解决办法注问题的关键 策 办法 2 0 推断评估有良好判断评估大致能作出正有时缺乏方法常判断失误 能力能力确的判断和手段 2 1 决策能力 能及时提出可行能提出可行方很少提出可行不能提出可行 方案案但偶有错误方案方案 5 3 绩效评价指标体系合理性检验 为了使绩效评价指标完备可靠，本文在绩效评价前进行了绩效评价指标体 系合理性检验，即制定了人力资源部员工绩效评价评价指标的调查问卷，共 包括4 7 个项目( 见附录a ) 。 采用的是随机抽样法在m 公司内抽取样本，共发放2 0 0 份问卷，收回有效 问卷1 9 2 份，回收率为9 6 。这1 9 2 位被调查者，在性别方面，男有1 0 2 人，女 有9 0 人；职业方面，职能部门员工和业务部门员工各占4 5 和5 5 ；在职称方 面，无职称9 2 、初级3 5 、中级2 5 、副高级2 0 、高级1 0 。值得说明的是：一本 次调研由研究者本人及本公司一员工共同完成；二实施调研时间为2 0 1 2 年3 月 1 日2 0 1 2 年3 月8 日。三对回收的问卷进行了完整性及真实性方面的检验， 对漏答及具有明显错误的答卷进行了删除。四问卷数据利用s p s s l 6 0 进行运算 和女h 珲。 5 3 1 信度分析 如前文所说，信度分析的主要目的是为了保证量表的可靠性，进行信度检 验最常用的方法为计算c r o n b a c h 0 【系数。若c r o n b a c h q 系数 t 0 7 ，表示量表有 高的信度；若c r o n b a c h a 系数在( 0 3 0 ，0 7 0 ) 区间，表明量表的信度一般； 若该系数0 3 0 ，则需要对量表中的指标进行调整。 ( 1 ) 本文是先进行的是总体的信度分析，再对工作产出维度、工作匹配度 维度及素质维度的指标进行信度分析。具体分析为：第一组评价指标标准化前 3 9 第5 章职能部门贝r - i l - 一绩效评价实证研究 的c r o n b a c h 0 【系数和标准化后的c r o n b a c h 0 【系数及项目统计量值。如表5 5 所 不。 表5 - 5c r o n b a c hq 系数分析表 标准前的c r o n b a c h 0 【系数 标准后的c r o n b a c h o t 系数项数 7 0 5 7 5 14 7 通过表5 5 ，可见，整体信度值在项目标准化前达到0 7 0 5 ，在项目标准化 后达到了0 7 5 1 。说明整个信度较好。 ( 2 ) 对工作产出维度指标进行信度分析。具体分析为：第二组评价指标标 准化前的c r o n b a c h 0 【系数和标准化后的c r o n b a c h 0 l 系数及项目统计量值。如表 5 6 及表5 7 所示。 表5 - 6c r o n b a c h t a 系数分析表 标准前的c r o n b a c h o 【系数标准后的c r o n b a c h 仅系数 项数 7 2 87 5 8 1 0 表5 - 7 项目统计值 平均值标准差个数 a l4 5 0 0 05 1 2 9 9 1 9 2 a 24 4 5 0 06 0 4 8 1 1 9 2 a 34 2 5 0 0 7 1 6 3 5 1 9 2 a 44 1 5 0 09 3 3 3 0 1 9 2 a 64 6 5 0 04 8 9 3 6 1 9 2 a 73 9 0 0 06 4 0 7 2 1 9 2 a 84 7 5 0 04 4 4 2 6 1 9 2 a 94 5 5 0 05 1 0 4 2 1 9 2 a 1 04 1 5 0 08 1 2 7 3 1 9 2 通过表5 6 ，可见，工作产出维度的信度值在项目标准化前达到0 7 2 8 ，在 项目标准化后达到了0 7 5 8 。通过表5 - 7 ，可见，工作产出维度的指标均值都较 大( 最小的为3 9 0 0 0 ) ，且标准差较小( 最大的为0 9 3 3 3 0 ) 。由两个表可以得 出，工作产出维度的指标可信度较高。 ( 3 ) 对工作匹配度维度指标进行信度分析。具体分析为：第三组评价指标 4 0 第5 章职能部门员j 绩效评价实证研究 标准化- f i l j - 的c r o n b a c h u 系数和标准化后的c r o n b a c h 0 【系数及项目统计量值。如 表5 8 及表5 - 9 所示。 表5 8c r o n b a c h 旺