（企业管理专业论文）基于核与核度理论横向并购过渡性组织结构研究.pdf

摘要 并购已成为企业实现快速成长、跨行业发展和资本积聚的有效手段之一， 通过有效并购能使生产要素合理流动和资本增值保值，然而当今全球的并购活 动中，成功率不到3 0 。失败原因突出表现在三个方面：组织结构整合、财务 风险和业务拓展。虽然企业并购有着如此之高的失败率，但是当今随着全球范 围内并购蔓延面的继续扩大，并购金额的增加，企业并购活动已对全球经济产 生重要影响。 由于目前国内外关于企业并购研究的重点放在并购动因与并购手段、经营 战略的转移、政府管控、企业文化整合以及市场竞争等方面，对于组织结构的 整合研究缺乏系统性、权威性，尽管过渡性组织结构或与其相似的组织类型已 被一些企业所采用，但缺乏对该组织结构的理论研究。本文在前人研究成果的 基础上，将项目管理法引入到整合管理中来，在并购企业进行组织结构整合时， 建立一个含有过渡团队与整合管理团队的过渡性组织结构，本文采用定性与定 量相结合的方法，较系统地研究了过渡性组织结构的构思启示、构造方以及过 渡结构的定量评价。过渡性组织结构的研究拓宽了组织整合理论的研究视角， 为并购企业进行组织结构整合提供了参考依据。 关于过渡性团队的构建方法可以概括为：首先将并购整合后的组织结构抽 象为组织结构网络系统，根据系统的核与核度理论寻找计算组织结构系统的若 干个核与核度，在若干个核的位置构建过渡性团队；基于系统的核与核度理论 的角度对过渡性组织结构从稳定性、连通性以及组织结构效度三个方面进行测 评，这区别于以往对于组织结构停留在从定性角度进行评价研究，这增强了本 文的严谨性和科学性。 关键词：并购；过渡性组织结构；整合管理团队；项目管理法；核与核度理论 abstract m e r g e ra n da c q u i s i t i o nh a sb e c a m et h ee f f e c t i v ew a yt h a th e l pc o m p a n yt o a c h i e v eg r o w t h ，t h r o u g he f f e c t i v em e r g e rc a nb r i n gt h er i g h tf l o wo fp r o d u c t i o n f a c t o r sa n da c c u m u l a t i o no fc a p i t a l b u tt h es u c c e s sr a t eo fm e r g e ra c t i v i t yi s b e l o wt h i r t y p e r c e n ti nw o r l d w i d e t h e r ea r et h r e er e a s o n s ，a so r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，f i n a n c i a li s s u e sa n dc o r eb u s i n e s si s s u e s m e r g e ra c t i v i t yh a sh i g h f a i l u r er a t e ，i ts t i l lh a sab i gn u m b e rm e r g e r sa c t i v i t ya n dt h er a n g ei se x p a n d i n g t h em e r g e ra c t i o n sh a v ep l a y e da ni m p o r t a n te f f e c tt ow o r l d w i d ee c o n o m i c c u r r e n ts t u d yc o n c e n t r a t e di nm o t i v e s ，m e t h o d ，b u s i n e s ss t r a t e g y ，t h e r eh a s l e s sa u t h o r i t a t i v es t u d ya b o u to r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e a l t h o u g ht h et r a n s i t i o n s t r u c t u r eh a sb e e na d o p t e db ys o m ee n t e r p r i s e s ，i ts t i l ll a c k ss t u d yo i lt h i st o p i c i n t h i sp a p e r , b a s e do nt h er e s u l t so fp r e v i o u ss t u d i e s ，e s t a b l i s hn e wt h e o r e t i c a l f r a m e w o r k a d o p tq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea p p r o a c ht os t u d yt h et r a n s i t i o ns t r u c t u r e ， t h e o r e t i c a ls o u r c e s i n t r o d u c et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o dt ot h ei n t e g r a t i o n m a n a g e m e n ta n dt r a n s i t i o n a lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ew i l lc o n t a i ni n t e g r a t i o nt e a m ， i th a sac o m p l e t er e p o r to ft h ei n t e r n a lw o r k i n g r e l a t i o n s h i p s t h ec o n s t r u c t i o nm e t h o do ft h et r a n s i t i o n a l0 r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec a nb e s u m m a r i z e da sf o l l o w s ： m e r g e ri n t e g r a t i o no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e w i l lb e a b s t r a c ta st h en e t w o r ks y s t e m ，t h e na c c o r d i n gt os y s t e mc o r et h e o r yt oc o m p u t e n u c l e a rd e g r e e s ，a n dt ob u i l dt r a n s i t i o n a lt e a mi nt h en u c l e a rp o s i t i o n b a s e dt h e t h e o r yt oe v a l u a t et h et r a n s i t i o n a lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ss t a b i l i t y , c o n n e c t i v i t y w h i c hi sd i f f e r e n tf r o mt h ep a s ts t u d yo fo r g a n i z a t i o n ，i th a sb e c a m es c i e n t i f i c k e yw o r d s ：m e r g e r lt r a n s i t i o ns t r u c t u r e ：i n t e g r a t e dm a n a g e m e n tt e a m i p r o je c tm a n a g e m e n t ：c o r et h e o r y 兰州理工大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本 声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 钳符 日期：矽肜年莎月旁日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权兰州理工大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本 学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公众提 供信息服务。 作者签名：诩静 导师签名：宏霉乞 日期：砌年 日期：沙他年 多月夕日 多月罗 日 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 研究背景及意义 1 1 1 全球企业并购现状 企业并购是企业按照“平等、效益的原则，进行的产权交易活动，企业 根据发展战略，以追求企业价值最大化，加快发展为目标的一种有效的资本运 作形式。全球企业并购活动呈现出范围大、数量多、并购金额大等一系列特点。 国外许多著名大型企业的发展历程都是通过并购进行扩张的，我国的海尔、青 岛啤酒企业也是通过大规模的并购进行低成本扩张，在短短几年间迅速发展起 来的。 从联合国贸发会一年一度的世界投资数据中我们可以看到，2 0 0 5 全球企业 并购交易额达7 1 6 0 亿美元，同比2 0 0 4 年，增幅达8 8 2 ；到了2 0 0 6 年，跨 国并购交易总额达8 8 0 0 亿美元，又较2 0 0 5 年增加2 2 9 ，2 0 0 7 年上半年全 球跨国并购金额为5 8 1 0 亿美元，比2 0 0 6 年同期增长了5 4 。我国也不例外， 美国普华永道发布报告称：在2 0 0 7 年前11 个月，中国并购交易总量( 不包括 海外交易) 增长了1 8 ，达到17 0 0 余宗；交易金额增长2 5 ，总值超过8 0 0 亿美元n 1 。 进入9 0 年代以来，随着国内财政、金融、外贸等宏观管理政策逐步完善， 以及上海、深圳两个证券交易所相继开张，企业间的并购活动和企业主动走出 去的跨国并购活动都取得了很大的发展。眼下我们正面临着全球性的金融危 机，在这样一个关键时刻，各国企业又纷纷提出了“抱团过冬 的策略，其实 所谓的“抱团过冬也是企业变相地采用并购或战略联盟等形式来期望渡过难 关，在今后若干年的发展中，全球范围内企业并购浪潮的规模会越来越大，并 购数量会越来越多，层次也会越来越高。 1 1 2 高并购失败率及原因探析 并购的数量虽然居高不下，但是权威研究机构和大量国内外学者经过实证 研究发现，现实中企业并购存在很高的失败率。如果从企业并购的最终目标一 一使双方企业在并购后产生更大经济效益、赢得竞争优势、构筑和强化核心竞 争力这个角度出发，可以发现，无论是国外企业还是国内企业在并购后并未带 来增值。美国麦肯锡公司曾对国外2 0 0 家大公司进行了调查，他们的结论是若 以此为衡量标准，仅有2 3 的企业在并购后取得了成功；另外，相关领域的并 第1 章绪论 购成功率最高为5 3 ，而非相关领域并购的成功率只有8 ，美国贝恩公司的 调查显示，只有2 4 的企业通过并购创造了新价值，c o o p e r sa n dl y b r a n d 公司 对英国公司并购的调查结果显示4 8 5 6 企业并购失败，波士顿咨询集团 2 0 0 6 年对中国1 6 家上市公司的海外并购行为进行跟踪调查，结果显示6 2 的 企业在并购一年后增值，并购起到了很好的作用，但到了并购后第二年，业绩 出现不同程度的下降n 1 。 从大量的失败案例中可以看出，企业购并之所以失败的一个极其重要的原 因是并购后企业的组织管理混乱、并购企业忽视了双方的组织结构整合以及整 合管理工作。m c k i n s e y 经研究得出结论：并购后的整合管理对于并购的最终效 果有直接的影响、整合过程不利是并购失败的四个主要原因之一；美国管理学 专家k e a r n e y 经统计分析指出，企业并购5 3 的风险存在于整合阶段，如图1 1 所示： 并 购 风 险 分 布 图1 1 并购整合的风险分析图 而整合管理工作包括诸多方面内容，本文主要探讨组织结构的整合管理问 题，并购企业的组织结构整合问题在我国显得尤为突出。一方面，由于国企业 的管理层更为关心自己的仕途和业绩，而表现出对并购企业整合力度不够、对 企业并购也是片面追求规模，强调资产的归属和量上的聚合与扩张，而对购并 后双方组织的整合抱有谨慎态度，由此带来企业组织结构的混乱，人才的严重 流失，乃至企业业绩的下降和并购的失败；另一方面，我国企业管理者综合管 理素质较国外管理者相比还有不小差距，并购后企业的组织结构整合工作又比 较复杂，所以即使有的企业并购后进行了组织结构的整合，但未必能达到组织 真正有效融合及高效运转的目的，所以常是企业经过短暂的业绩回升后又陷入 了衰退。 1 1 3 研究意义 并购后对企业的组织结构进行及时、有效的整合是企业并购整合的一个重 点环节，一个企业的组织结构直接影响到其企业对外部环境的适应能力。企业 第1 章绪论 战略只有通过有效的组织结构才能实现，不同战略的实现要求有不同的业务和 管理部门配合；同时战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职 能的改变，对于完成并购的企业必须重新设计能够适应新的发展战略所需要的 组织结构。并购企业的资产、产权等一系列内容的都发生了重要改变，发生外 延扩张，外延的扩张必须与企业内涵的运作相结合，即如果企业仅仅通过并购 扩大了规模，却没有在组织管理方面积聚优势和能力，那么在市场竞争中，企 业越大则风险越大。因此，要保证企业并购产生经济效益，必须将购并后企业 组织管理整合放在重要的位置上加以充分考虑口1 对过渡性组织结构的研究拓宽了组织整合理论的研究视角，这是对原有并 购企业构建的组织结构进行有效的补充，为并购企业进行组织结构整合、再设 计探索新的发展模式。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 国内外关于企业并购及并购整合问题的理论综述 企业并购作为企业实现外部扩张的重要途径，在西方发达工业国家己有上 百年的实践历史，既有成功的典范，也有失败的教训。 国外学者对企业并购问题的研究主要涉及三方面的内容：企业并购的动机 研究，对这一问题的研究比较多也比较全面，已经基本形成了一些观点，如效 率理论、信息与信号理论、代理问题与管理主义、自由现金流量假说、市场力 量理论、税负考虑和垄断理论等；企业并购的行为研究，主要研究在企业并购 的具体实施过程中，影响并购成功与失败的各种因素，这方面的研究较早 ( d e w i n g ，1 9 2 1 ；l i v e r m o r e ，1 9 3 5 ：p e n r o s e ，1 9 5 9 ) ，而且目前仍有人在继续研究。 企业兼并的结果研究，即研究企业并购与企业绩效的关系；企业并购失败 的原因研究；中国的经济学界及管理学界的学者对企业兼并问题的研究主要有 以卞几方面：企业兼并行为、并购动因、并购的绩效、并购整合、并购中存在 的问题以及并购后的效率评价等方面邙卜n 们。 企业并购后的整合问题近年来在西方国家已经得到普遍重视，在西方国 家，研究企业并购或并购整合的学术团体大致可以区分为四个流派：资本市场 学派、战略学派、组织行为学派以及综合战略和组织方法的过程学派n 小n 们。 国内学者对企业并购后整合的研究也取得了很多的进展，近十几年的研究 主要有以下一些方面：并购整合的概念、意义和操作方法研究n 钉；并购后整合 过程的研究；并购整合内容的研究；并购整合中的人力资源整合相关研究；并 购中文化整合的研究；并购中的技术整合研究n 们n7 1 。 3 第1 章绪论 1 2 2 组织理论及国内外关于企业并购后组织整合的综述 有关组织理论的形成和发展，可以划分为两个大的历史阶段：古典管理学 派阶段和现代管理学派阶段。古典组织理论流派主要有：泰罗的组织理论、法 约尔的组织理论、韦伯的组织理论、厄威克的组织理论。现代组织理论流派主 要有：社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、管理过程学派的 组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学 派的组织理论、新组织结构学派的组织理论。 不管是古典组织理论，还是现代组织理论，它所涉及的组织结构设计都是 以单个的企业或其他实体为对象，结合现存各种组织结构形式及不同行业特点 的现实状况，给出不同企业组织设计的方法，并对不同类型的组织进行评价1 。 现有的一些针对并购企业的组织设计的研究主要侧重于己有组织理论在 并购企业组织合并与重构中的应用，以定性分析与案例分析为主，缺乏对并购 企业组织设计的系统分析与定量分析，尤其是关于结构特性的刻画缺乏科学 性，而管理的艺术性恰恰不能充分的修饰、弥补结构上的不科学，以下部分是 对近十年左右关于并购后组织结构的设计以及过渡组织结构理论的总结。 在同济大学王永刚( 2 0 0 5 ) 的论文并购后企业的组织整合中，作者将一 个组织从三个方面来定义即：定向系统、控制系统和运行系统，在对企业并购 后的组织整合时就可以分别对构成三个系统的不同内容进行考虑整合研究n 钔。 唐绪祥( 2 0 0 7 ) 认为组织结构是战略得以实施的基础，只有掌握了目标企业 的组织结构，才能正确进行双方企业的整合管理决策；黄长江和谭林( 2 0 0 7 ) 在 ：企业并购后如何进行组织结构整合中提到组织结构整合的原则，作者认为 组织结构整合应遵循集权与分权相结合、小型化、简单化、弹性化、优势互补、 系统化和分工协作有机结合原则心们。 在组织结构设计方面学者们提到以下几点：企业内各机构部门与权责的增 减以及分布搭配的调整、机构部门横向联系和纵向沟通等所涉及到的调整、基 层生产车间与班组的划分及力量搭配的调整和管理制度的调整。他们认为管理 制度是组织结构的一部分，所以企业进行组织结构整合时需要进行管理制度的 整合2 1 1 。 1 2 3 过渡性组织理论的研究综述 m a r k s m i t c h e l ll e e 和m i r v i s p h i l i p h 在2 0 0 0 年o r g a n i z a t i o nd y n a m i c s 发表的 论文“m a n a g e i n gm e r g e r sa n da c q u i s i t i o na l l i a n c e ，在这篇论文中，作者提 出了过渡结构的思想，并从实践角度给出了过渡团队的组成。但该论文主要是 从实际应用的角度，定性的描述了过渡结构，分析了过渡结构的形式及应用方 4 第l 章绪论 式，而缺乏深入、系统的理论分析，更没有给出过渡组织结构的构造方法乜 。 近年来国内关于过度时期组织结构的研究很少，主要是西安交通大学的博士生 刘春草( 2 0 0 3 ) 她用严格的数学语言给出了过渡时期组织结构的定义并给出了 过度组织结构构建的数学模型以及过度组织结构评价的数学模型。研究成果侧 重于理论分析，对于指导具体的并购企业建立过渡性组织结构还有一定的应用 难度，这一点正有待我们做进一步的研究。s t e i n e r 过渡结构在并购联盟 中的应用论文中有提到了过渡结构的构思启示以及它的形成机理心引。 山东行政学院的朱晓文( 2 0 0 7 ) 提出过渡性组织结构可以在并购企业之间 起到桥梁的作用，对合并后企业的发展起着承上启下作用，但是仅提到了过渡 管理组织的重要性，而没有做进一步的说明。有关过渡组织的问题到目前为止 本人通过查阅互联网、学校的教学资源系统以及图书管的图书资源只找到这 些，这说明在过渡组织问题的研究方面还有待于做进一步的深入研究。 1 2 4 核与核度理论的研究综述 席酉民教授、许进和陈辉等在其多篇著作中提到应用核与核度理论来研究 系统，该方法的核心是将所研究的事物看成一个系统网络图，通过核与核度理 论推导计算，可以找到这个系统网络图的核与核度，核指的就是所研究事物的 重点部分，有这样一个理论基础，在研究复杂事物的时候可以应用该理论来找 到所研究事物的若干核心部分，从而实施进一步研究。 从目前的研究成果来看，核与核度理论已被成功地应用在以下几个方面： 国有企业的改革、网络技术、群体人际关系、房地产预警系统的设计和可靠通 讯网络的优化设计。叮1 3 2 1 。例如，我们要设计一个通讯网络，使得敌人炸坏我 们几个通讯站后，其余的通讯站仍然尽可能彼此通讯。显然，有两个要求是必 要的：一是不怕被敌人炸坏的站数要多，二是整个造价要小口引；信息交流网络 系统、小群体人际关系研究，设g 是某群体人际关系网络图，并假设它是连通 的，若h ( g ) 核度越大，b i ( s 是g 的核) 越小，则这个群体中关键人物突出， 但非关键人物之间的关系较差；若h ( g ) 越小( 一般认为小于o ) ，b 越大，则 这个群体中关键人物不突出，但群体中其他成员的关系较好。一般而言，一个 群体核心人物的突出与否与这个群体的稳定有很大关系，若突出，则稳定；否 则稳定性差h 钔。 核与核度概念的引入，为刻画网络图的连通性提供了一个新的不变量，在 核度意义下，核度越小，连通性越好；核度越大，连通性越差。 1 2 5 理论综述分析 各种组织整合理论希望从不同角度洞察并购整合的成功因素，然而现存的 5 第1 章绪论 并购组织结构整合理论并不能比较好地指导实际的并购整合案例，主要存在以 下几方面不足： 1 大多数理论只是从单一的因果角度对复杂的组织整合过程作机械的线 性思考，而对并购后组织整合过程的认识存在着很大偏差；现有理论基本是平 面式思维，缺少对组织结构整合不同层次间跳跃的思考。 2 现有针对并购企业组织结构设计的研究主要是已有组织理论在并购企 业组织整合中的应用，以定性分析与案例分析为主，缺乏对并购企业组织设计 的系统分析与定量分析；对在企业并购初期引入过渡组织结构的理论更是少有 研究。 综上所述，以下几个方面将成为学者研究的热点： 1 建立企业并购组织整合理论研究框架； 。 2 各种并购类型企业组织结构整合的系统研究； 3 在企业并购初期引入过渡组织结构的系统研究，包括对横向并购、纵 向并购、混合并购等； 4 有关过渡组织结构的应用研究和实证研究等。 可以预见随着我国企业并购实践的不断发展，必将有越来越多的研究人员 和企业界关注并购企业的组织结构问题，关于并购企业组织整合的理论也必将 越来越成熟完善。 1 3 论文拟创新点 应用核与核度理论研究组织结构整合问题，拓宽了组织整合理论的研究视 角，结合案例分析过渡性组织结构的构建方法，本文研究更注重实际应用。 本文从组织结构的稳定性、连通性和组织结构效度三个方面来对过渡性组 织结构进行测评；拟采用定量推导的方法来评价一个组织结构的优劣性，增强 了研究的可信度。 1 4 研究内容与方法 1 4 1 研究内容 1 提出问题 第一章主要介绍本论文研究的背景、意义、论文所研究问题的国内外研究 现状、拟创新点和论文得研究方法；第二章是横向并购组织结构整合的概述， 介绍了企业的并购与整合问题，在第三节阐述横向并购企业的组织结构整合方 法。 6 第1 章绪论 2 所研究内容的全面展开 第三、四、五章是本文研究的展开部分，第三章是过渡性组织结构的理论 部分，阐明过渡性组织结构的概念、构建该组织结构的思想来源和理论基础， 在这几部分中介绍本文所要重点应用的“s t e ih e r 网络优化思想”、“系统工 程以及“核与核度理论。 第四章撰写关于过渡性组织结构框架的设计、过渡性组织结构中整合管理 团队和过渡性的设计方法。关于过渡性团队的构建方法可以概括为：首先将并 购整合后的组织结构抽象为组织结构网络系统，根据系统的核与核度理论寻找 计算组织结构系统的若干个核与核度，然后在若干个核的位置构建过渡性团 队；关于组织整合管理团队的介绍，是如下几部分：首先介绍整合管理团队在 整个整合体系中的角色定位，接下来是阐述常采用的整合管理团队内部的组织 结构设计方法；最后重点阐述整合管理团队在企业整个整合过程的工作内容。 论文的第五章是本文的一个次重点章节，本章将基于系统的核与核度理论 的角度对过渡性组织结构从稳定性、连通性以及组织结构效度三个方面进行测 评。第五章的研究区别于以往关于组织结构研究大多都是从定性角度进行的， 这就为过渡性组织结构的严谨性和科学性做了进一步保证。 3 研究内容的应用 第六章是结合一个并购案例来具体阐述一下如何应用核与核度理论来构 建过渡性组织结构，这就增强了本文的实际应用性。 总结本文研究的不足和待解决的问题。 1 4 2 研究方法 本文在研究中，采用了演绎、抽象、实证和综合等研究方法，注重从理论 到实际、从个别到一般的逻辑思维方式。在此基础上，为了更系统深入地分析 并购企业组织结构的整合，在研究方法上也力求体现一定的特色： 1 归纳与演绎的方法，总结归纳现有理论成果，并将其应用于横向并购企 业组织结构框架的整合当中去： 2 定量推导与案例分析相结合，在测评过渡性组织结构的连通性等方面 时，定量推导了组织效能与决策效度公式，将过渡性组织结构与一般的组织作 以比较，得出结论，在本文最后一章结合一个案例具体说明过渡性组织结构的 构造方法。 3 比较分析的方法，文中多处运用比较分析的方法，如通过比较不同整合 模式的特点来分析并购重组企业在进行组织结构整合时应采用的方法等。 7 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 2 1 企业并购概述 2 1 1 企业并购含义及类型 并购是指企业间的兼并和收购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) ，“m e r g e r s ”有吞并、 吸收、合并之意。权威的大不列颠百科全书对m e r g e r 的解释是“指两家或 者更多独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或其 他若干家公司 。收购的英文是a c q u i s i t i o n s ，源自a c q u i r e 词，是指对企业 资产、股份或控制权的购买行为，其目的是通过收购获得目标公司的绝对或相 对控制权及资产收益权。 综上所述，收购和广义的兼并具有相同的含义，他们有共同特征，那就是： 兼并与收购都是资本追求增值所带来的，以产权交易为基础，是企业产权的整 合行为，兼并与收购都以企业控制权转移为基本标志，其实质是控制，而不是 法律主体的解散；兼并和收购都不同程度的体现了资本的集中和资源的重新配 置，因此学术界和实业界都习惯于将兼并与收购在一起使用，称之为“并购， 泛指企业为了获得其它企业的控制权而进行的产权交易活动引。 可以按不同的标准从不同的角度对企业并购进行分类，本文按并购双方所 属行业或业务的相互联系，将其划分为横向并购、纵向并购和混合并购三种。 1 横向并购 横向并购是指生产同类产品、生产工艺相近、经营领域相近或业务类型相 似的公司之间的购并，横向并购是企业发展很自然的选择，无论在国内还是国 外，横向并购是很多企业最主要的购并扩张或发展壮大的形式，横向购并有两 个明显目的，即实现规模经济和扩大企业产品的市场份额。 2 纵向并购 纵向并购是指优势企业将与自身生产过程或经营环节紧密相关的，或者与 自身业务具有纵向协作关系的专业化业务企业吞并过来的并购。其实质是处于 生产同一产品不同阶段或业务不同阶段的企业间的并购。从并购的方向来看， 又可分为前向并购和后向并购两种。 3 混合并购 当并购企业与目标企业分别处于不同的产业部门，不同的市场，而且这些 产业部门之间没有特别的生产技术联系，则称这种并购为混合并购，并购双方 即非竞争者，也不存在着买卖关系阳叫。 8 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 无论是横向购并、纵向购并还是混合并购，都可以使企业在生产技术、产 品技术，市场专利等方面实现共享，还可以使企业在管理方面取长补短，这也 是产生企业并购的动因之一。 2 1 2 企业并购成功的界定 以往的并购成功是以并购协议的签订为标志，按照这种观点，企业并购的 成功率是极高的，美国贝恩公司的调查结果显示参与并购的8 0 以上的企业都 能成功的签订协议。然而企业并购最原始的动机是追求股东财富最大化，通过 并购为企业增加或创造持续竞争优势并带来资产、销售和市场份额的扩大，最 终实现股东财富的增加，近年来理论界和企业界对“企业并购成功应以是否创 造新的价值为标准来衡量 逐渐达成了共识。因为并购交易本身并不创造价值， 它只实现了价值的转移或再分配。而企业并购不仅仅是获得目标公司的控制 权，它是以价值创造为最终目的，使企业双方并购后产生更大的经济效益。 以企业并购后是否为企业带来或创造新的价值为依据来评价并购是否成 功时，情况就发生了很大的变化。贝恩公司对1 0 0 家进行并购谈判和实施并购 的企业进行了跟踪调查，结果显示，在这1 0 0 家参与并购的企业中，有2 0 的 企业由于谈判失败而告终。有8 0 的企业成功的达成了并购协议，但在这些签 订协议的企业中，只有2 4 家企业通过并购创造了新的价值，而另外5 6 家企业 在达成协议后的经营中，不仅没有创造新价值，反而损失了企业原有价值。 这样看来，仅以并购协议成功签订来论企业并购的成败是不准确的，而是 要看企业并购后是否真正为企业带来或创造新的价值、是否增强企业的核心竞 争力和是否为企业带来新的发展机遇这一系列硬性指标。 2 2 企业整合概述 2 2 1 并购企业整合含义及内容 为了研究并购企业进行组织结构整合这一问题，有必要先现对整合做以了 解，整合的英文为i n t e g r a t i o n ，在英汉辞海中解释为“综合、合并、一体 化，“整合 有“调整与融合 之意，即结构调整、系统融合，从无序矛盾到 有序统一，使系统能最大限度发挥其功能进而实现系统目标。 本文对“整合的理解是：它是一个动态、持续的过程，是并购企业以价 值增值为目标，是双方企业在发展战略、生产经营、组织结构、规章制度和企 业文化等方面达到最大程度的融合，从经济学的角度理解的话，整合就是对已 有经营资源的重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果b 引。通常情况下可 以从战略整合、管理整合、组织结构整合、人力资源整合、财务整合以及企业 9 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 文化整合等六个方面来分别进行整合，进行组织结构整合是因为并购后的企业 有两套组织结构，这就面临着必须整合的问题。企业组织结构的调整目标是形 成一个开放性与自律性有机统一的组织系统，使整合后企业的生产要素、资源 更加高效地结合，能适应外部环境的变化。 2 2 2 并购企业组织结构整合含义及特点 1 组织结构整合含义 并购后的企业进行组织结构整合要从全局的角度出发，探讨如何将企业双 方之间互不相容的组织体系资源，包括组织结构、管理制度等要素进行适当有 效的调整、融合乃至创新，使并购企业与目标企业的管理组织融为一体，从而 保证并购后企业协调、灵活与高效的运转，并最终达到整个管理系统协调运转， 实现并购见效益和管理出成绩的目标。 组织结构整合行为本身并不产生经济效益，而整合本身是为了通过优化并 购双方的组织要素，建立起能够充分实现其经济效益并兼顾竞争活力的现代企 业组织体系，从而实现双方组织体系的融合，实现整体性经营管理的高效性、 协调性、营造并购企业的组织核心能力，从企业发展的长远角度来说，并购企 业组织整合更深层次目标应是抓住并购整合这个契机，营造企业组织方面的核 心能力，从而增强企业的竞争优势，推动企业的可持续发展引。 2 组织结构整合特点 这里主要是将并购后组织结构的整合与非并购条件下企业组织结构的整 合相比较的，区别主要有以下方面： ( 1 ) 需要整合的内容庞杂 并购后企业的组织结构整合是并购企业双方组织管理体系整体性的整合， 整合范围大，涉及到并购双方内部组织资源、组织结构的各个方面。 ( 2 ) 并购企业进行组织结构整合时面临着复杂的内外部环境 企业并购进行的组织整合是在一个复杂、紧张的环境中进行的，这种环境 的复杂性因为两并购企业各自拥有一套完整的组织资源系统以及并购活动的 各种不确定性，另一方面，购并后的组织整合常常需要重新安排原有的权力结 构，改变原有的利益分配机制，内耗的增加，增加了组织整合的复杂性。 ( 3 ) 并购组织整合工作为满足特殊的要求，要尽量在短时间内完成 并购之后，整合工作需以有限信息在最短时间内实现组织结构整合，尽量 避免整合过程中发生的各种经济指标倒退现象，而对非购并条件下进行的企业 组织变革来说，在时间要求上没有这么严格，变革工作是小规模小幅度的口 。 组织结构作为组织各个内在要素发生相互作用的现实存在形式，科学有效 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标 的制度平台。 2 3 过渡性组织结构构建的思想来源 2 3 1s t e i n e r 网络优化思想 在对并购企业进行组织结构正合时引入过渡团队是借鉴了s t e i n e r 网络优 化的思想，1 9 世纪初，柏林大学的j a c o bs t e i n e r 首先在文献上公布出来求平面 内三点最短总长的布局问题的求解方法，因而称之为s t e i n e r 问题，关于s t e i n e r 网络优化问题，可用来求平面内三点最短总路径布局问题，如图2 1 所示 b c 图2 1 平面内三点最短总路径布局图 a 、b 、c 三点在平面上呈等边三角形分布，从图3 1 中可以看出，在平面 内三点a 、b 和c 之间的最短总路径并不是从其中一点向另外两点引出的路径 之和，而是在这三点所包含的平面中添加一点s ，从这一点再向a 、b 和c 三点 引出的路径之和，对于呈等边三角形分布的a 、b 和c 三点而言，形成最短总 路径的添加点s 是三角形a b c 的中点，关于s t e i n e r 网络优化思想的核心在于 在己存在的节点之外引入新的节点构造一个新的网络，以使得总路径最短船”。、 2 3 2s t oih e r 网络优化思想在并购企业组织整合中的应用 在刚刚完成并购的两个企业里，为了使领导的工作指令能够得到有效地落 实，基层员工的各种反馈得以及时上传，降低管理对象的复杂性和个人能力的 局限性，通常的做法是尽量缩短组织结构中各单元间的连接路径，减少管理的 控制环节，力求使指令在至上而下的传递过程中不失真，保证信息传递的及时 准确，高效率完成任务。 本文研究的在企业并购整合初期，建过渡团队，正是借鉴了s t e i n e r 网络 优化的思想，即在企业并购整合初期，在维持并购体正常运营与发展的情况下， 通过引入过渡团队，在关键的若干职能部门成立过渡团队，这个过渡团队就是 在已经建立的组织结构的各部门之外额外添加的一点，该团队的成员是来自于 与若干核心部门有直接或间接联系的组织结构中的其他部门，当企业有重要问 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 题需要决策时，过渡团队成员会从其他部门来到该关键的职能部门，发挥作用 解决问题，当问题解决完毕时，过渡团队的成员再回到各自原来隶属的部门， 并把重要的信息内容带回各自的部门去，它起到的作用是，使并购企业建立起 的组织结构的各部门之间有最短的信息交流路径。这样就可以解决两并购企 业，在并购初期由于新成立的组织结构中各个部门不熟悉而带来的一系列问 题。从而可以实现组织结构高效、灵活的运转，可以很好地解决信息沟通不畅、 组织结构不灵活、组织结构稳定性低等问题，这样就可以极大程度地提高企业 并购成功的机率，以平稳的实现企业战略发展目标。 2 。3 3 项目管理法在整合工作中的应用 项目管理是为了使项目运作成功，对项目所进行的全方位、全过程的规划、 组织、控制与协调。长期以来，并购的实践使研究企业并购的学者们发现，并 购企业的整合管理工作完全符合现代企业管理意义上的项目的标准，即：预定 目标、预定成本、预定时间、指定范围、过程不确定和工作跨部门等。 由于企业并购整合工作事务繁杂，要适应内外部环境条件的多方变化。在 现实整合过程中，常出现缺乏计划与控制、缺少明确时间阶段、没有合理有效 的反馈机制从而使战略不能持续优化等问题，本文将项目管理的理念和模式应 用到整合的实践中来，并将整合管理团队构建到过渡整合时期的组织结构中 来，作为过渡性组织结构的组成部分。 引入项目管理的理念，在过渡期的组织结构内构建一个整合管理团队，全 程控制并购企业的整合工作，可避免这些问题的发生。这个专门的整合管理团 队为确保战略的有效执行及执行结果评估的客观性和公正性，这一组织结构不 隶属于参与并购的任何一方，并且与整合后的组织结构的各职能部门是平行关 系。 2 3 4 系统工程思想对组织整合工组的启发 “系统 一词是大家所熟悉的，系统无处不在，在人类社会中存在着多种 多样的系统，大到太阳系、银河系乃至整个宇宙世界，小到一本书、一列火车 或一台电脑都是一个系统，所谓系统是有相互联系、相互作用的许多要素结合 而成的具有特定功能的统一体。这个统一体又被称为总体或整体，要素又称为 元素、部分或局部，整体中的某些部分可以被看成是该系统的子系统，从定义 中我们可以看出，任何一个系统都可以独立的完成一定工作、实现自身目标。 “系统工程认为虽然每个系统都是由许多不同特殊功能部分所组成，而 这些功能部分之间又存在着相互关联系，但是每一个系统都是完整的整体，都 要求有一个或若干个目标，系统工程则要按照各个目标进行权衡，求得最优解， 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 意在使各组成部分能够最大限度地相互适应，发挥最优功能组合。 这样来看，我们研究的并购体的组织结构也是一个系统，组织结构的各个 部门是系统里组成元素，相互作用的各个组织部门按照一定规则结合成具有特 定功能的有机统一体。在并购企业进行组织结构整合时，可以将整个整合工作 看做一个系统工程，寻找到能使整个组织发挥最大功效的方法，实现组织整合 的目标，为企业的发展奠定基础。 2 4 过渡性组织结构构建的理论基础系统的核与核度理论 2 4 1 核与核度理论与国民经济发展的联系 系统的核与核度理论的基本思想是这样的：对于一个给定的系统，系统内 的各组成要素对于系统的作用力、影响是不同的，也就是说系统的组成要素对 于系统的作用是不平衡的，有些要素对系统的影响大有些元素对系统的影响 小。就像人的大脑在整个人体中的位置、动物群体中的首领在整个群体里所发 挥的作用一样，系统里的主要元素对整个系统的平衡发展起到关键性的作用。 往往系统里有一个或者几个主要元素，可以说任何一个系统都有这样的一些占 主要位置的远素，如果去掉它们，整个系统将会在诸如结构、稳定性甚至生存 上受到很大影响，我们称这样的一个或若干个主要元素为系统的核，对于研究 系统核的问题，经过前人的不懈研究，现在已经有了研究系统的理论，就是系 统的核与核度理论，关于系统的核度问题，将在下面陆续介绍。 系统的核对系统的健康发展有着重要的意义，例如在整个国民经济系统 内，有的行业存在技术落后问题，有的存在资金不足问题、资源利用率低等问 题，而有的又是管理水平落后等等，总之，要研究整个国民经济系统的发展问 题要站在一个高度去统领全局，关心制约国民经济发展的若干核心问题，把握 问题的关键，从核心问题着手解决才是根本的解决之道。 2 4 2 系统与网络图 对于影响企业健康发展的组织结构问题，也是一样可以采用系统的核与核 度理论来研究，对于系统的定义是这样的：设z 是一个系统，其构成元素或构 成指标为五、噩z 。在整个系统x 内，若果x ；与x ，之间有关系或有联系，就可 以用一条边将五与x ；相连，相应地用x ；x ；表示，同时也可以构造出所研究系 统的元素网络图。为什么可以将系统内各元素以及它们之间的联系定义为网络 图呢? 我们首先来看一下运筹学中关于图的定义，运筹学中所研究的图是现实生 活中各种图的抽象概括，例如铁路图、公路交通图等，它表明的是一些所要研 1 3 第2 章并购整合概述及过渡性组织结构基础理论 究的对象以及这些对象之间的相互联系。例如交通图是表明一些城镇及这些城 镇之间的道路连通情况等；管网图是表明供应源、用户和中间加压站之间管网 的联系情况等。如果用点表示研究的对象，用边表示这些对象之间的联系，则 图g 可以定义为点和边的集合，记作g 一 v ，e v 是顶点的集合，e 是边的集 合，边的集合e ( o ) 一 五x ，f 五与x ，相互作用 ，其顶点集为v ( o ) ， 墨，x 2 。以) 。 运筹学所研究的图与几何学所研究的图是有本质区别的，在几何学中，图中点 位置、线的长度和斜率等都十分重要，而运筹学中的图只关心图中有多少个点 以及哪些点之间有线相连。如果给图中的点和边赋以图的含义和权数，如距离、 费用、容量等，把这样的图称为网络图，图和网络分析的方法已经被广泛的应 用在物理学、经济学和控制论等方面。 从图的定义我们可以看出，系统的各个元素就是网络图中的各个点，各 个元素之间的联系就是网络图中的各个边，所以很容易构造出系统的网络图。 这样就可以把一个系统问题转化为一个系统网络图的问题，将一个定性分析的 问题用定量的方法来表达来解决，这就极大地增加了所要解决事物的科学性， 由于事先并不知道任何一个系统的若干个核，正是通过核与核度理论来寻找一 个系统网络图里的若干个核，来研究系统功能这几个方面的性质，以起到对系 统进行优化的作用。 2 4 3 核与核度理论在组织结构整合中的应用 1 核与核度理论 在系统网络图的基础上，运用核的思想来分析问题，并采用计算核度的方 法来找到系统网络图中的若干个核，来分析解决问题，这就是核与核度理论在 组织结构问题中的一个应用，而核与核度理论的精髓也就是它的关于系统具有 核的这个思想，以及如何找到这个核，应用这个核解