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中国科学技术大学硕七学位论文基于团队的绩效管理系统研究 致谢 在论文即将付梓之际，我回首在科大学习和生活三年的美好时光，可谓心 潮澎湃，感慨万千。在我人生历程上一个具有重要意义的关口，我要表达我发 自内心的最诚挚的谢意! 首先感谢我的恩师梁棵教授，他为人谦逊，治学严谨，学习上指导诲人不 倦。本论文从选题期闯梁老师就因材施教，指出基于团队的绩效管理是绩效管 理应用中的一个难点，本文得以顺利完成，和梁老师的辛勤指导密不可分，无 论是文章的选题、构思，还是最终的修改、定稿，每一个步骤都与梁老师的耐 心教导分不开的。三年来，导师渊博的知识、严谨的治学态度、创新的思路、 育人的不倦都使我获益匪浅。他的科学与人文精神，是我人生中收获的巨大精 神财富，这种影响将直接惠及我接下来的工作，直至一生。 感谢商学院各位导师、本人的同窗好友以及数字化管理实验室各位师兄弟 和师姐妹的帮助，感谢罗彪博士以及吴德胜博士的帮助，与你们交流讨论问题 让我得到了不少启发和体会，学到了很多解决本文问题的观点与方法。 最后感谢我的父母、家人和所有朋友，多年来一直默默地给我关怀、支持、 鼓励和帮助。没有你们就没有我的今天，是你们给了我前进的动力。 谨以此文献给所有关心、爱护、支持和帮助过我的人们，以表达我衷一t l , 的 感谢和深深的祝福! 郭娟 2 0 0 5 年4 月 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 摘要 绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，绩效评估是绩效管理中 的难点，而基于团队的绩效管理更是难点中的难点。 团队成为近代企业中一种常见的生产方式，具有灵活、合作、高效等特点 而深受企业的青睐。但是团队生产由于其自身无法避免的信息不对称问题，容 易产生社会性懒散、搭便车等现象，影响团队成员的合作性和积极性。企业无 法观察到每个成员的努力程度，而团队的整体产出依赖于团队成员之间的合作 程度。因此基于团队的绩效管理要在不影响团队成员彼此合作的基础上，鼓励 成员良性竞争，形成既合作又竞争的关系，这样既能保持团队成员间的彼此合 作，又能最大程度激励员工，缓解搭便车偷懒现象的发生，以确保团队目标的 实现。 由于团队类型的不同，使得针对不同类型团队进行绩效评估时，评估所使 用的指标及其侧重点应有所不同。本文在分析团队的基础上，对比分析了几种 常用的绩效管理方法，明确了基于团队绩效管理系统的特点。并利用系统的方 法，分析在团队输入、过程以及输出三个阶段影响团队绩效的因素。 在此基础上明确了基于团队的绩效管理系统由团队绩效和个人绩效两部分 组成。本文尝试使用平衡记分卡设计了基于不同类型团队的绩效评估指标，并 利用层次分析法确定各个维度以及指标的权重。希望通过有效的绩效管理最大 程度的避免团队内“搭便车”的现象，激励员工，实现团队的最大产出。 关键词：团队绩效绩效评估绩效管理系统平衡记分卡指标 中国科学技术大学硕士学位论文基于目队的绩效管理系统研究 a b s t r a c t p e r f o r r f l a n c em a n a g e m e n ti sa l li m p o r t a n tp a r ti nh u m a n er e s o u r c em a n a g e m e n t p e r f o f i n a n c ee v a l u a t i o ni sad i f f i c u l tp o i n ti np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w h i l et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s e do nt e a mi st h em o s td i m c u l t t e a r nh a sb e c o m eaf a s h i o n a b l em o d eo f p r o d u c t i o ni nt h en e o t e r i ce n t e r p r i s e ， w i t ht h ec h a r a c t e r i s t i co f f l e x i b i l i t y , c o o p e r a t i o na n dh i 曲e f f i c i e n c y , w h i c h h a sb e e n f a v o r e db vt h e e n t e r p r i s e b u t a st h er e s u l to ft h e p r o b l e m o fa s y m m e t r i c a l i n f o r m a t i o ni nt e a m t h ep h e n o m e n o ns u c ha ss o c i a l l a z y , h i t e h h i k e i s e a s i l y a p p e a r e d w h i c hw i l la f f e c tt h et e a mm e m b e r s c o o p e r a t i o na n de n t h u s i a s m t h e e n t e r p r i s ec a n to b s e r v et h ee n d e a v o rd e g r e eo fe v e r ym e m b e r , w h i l et h et e a n l s w h o l eo u t p u tr e l i e so nt h et e a mm e m b e r s c o o p e r a t i o n , t h e r e f o r et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nt e a n ls h o u l db u i l do nt h eb a s eo ft e a mm e m b e r s c o o p e r a t i o na n d e n c o u r a g e t h e b e n i g n a n tc o m p e t i t i o na m o n gp e o p l e ，t h e n w ec a nf o r mt h e r e l a t i o n s h i pa m o n g t h em e m b e r sn o to n l y c o o p e r a t i v e l y , b u ta l s oc o m p e t i t i v e l y o n l y i nt h i sw a yw ec a nk e e pt h em e m b e r s c o o p e r a t i o n ，b e s ti n s p i r i tp e o p l ef a r t h e s ta n d r e d u c et h ep h e n o m e n o no f h i t e h h i k e ，s ot oe n s u r et h eg o a lc a nb er e a l i z e d w h e nw ee v a l u a t et h ep e r f o r m a n c eo fd i f f e r e n tt e a m s t h ei n d e xa n dt h e e m p h a s i ss h e u l db ed i f f e r e n t 仇sp a p e rb a s e so nt h ea n a l y s i s o ft e a m ，t h e n c o n t r a s t sa n da n a l y z e ss o m ep o p u l a rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d s a f t e rt h a t ， w ec a nc o n f i r mt h ec h a r a c t e r i s t i co f p e r f o r m a n c em a l l a g e m c n ts y s t e mi nt e a m t h e n w eu s es y s t e m sa p p r o a c ht oa n a l y z et h ef a c t o r s ，w h i c ha f f e c tt h et e a mp e r f o r m a n c e i nt h r e ep h a s e so f i n p u t ，p r o c e s sa n do u t p u t t h ep e r f o r m a u c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt c a n li sc o m p o s e do f t e a mp e r f o r m a n c e a n di n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e i nt h i sp a p e r , w ea t t e m p tt ou s et h eb a l a n c e ds c o r ec a r d t od e s i g nt h ei n d e x e so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nd i f i e r e n tt e a m s a n du t i l i z et h e a n a l y t i ch i b e r a r c h yp r o c e s st oc a l c u l a t et h ep r o p o r t i o no f e a c hd i m e n s i o n a l i t ya n d i n d e x w eh o p et h a tw ec a na v o i dt h ep h e n o m e n o no fh i t c h h i k ei nat e a m ，i n s p i r i t e m p l o y e ea n dp u r s u et h et e a m sm a x i m u mo u t p u tt h r o u g he f f e c t i v ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：t e a mp e r f o r m a n c e , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，b a l a n c e d s c o r ec a r d ，i n d e x 3 中国科学技术大学硕士学位论文基于蛆队的绩效管理系统研究 1 , 1 团队的概念 1 1 1 团队的起源 第一章关于团队 团队本身并不是新鲜的事物。团队这种工作形式，早在原始社会中就存在 了。那时人们会很多人一起共同狩猎，对付凶猛的野兽。这应该可以算是团队 合作的一种早期的形式，集众人之力，实现一个共同的单凭个入力量无法实现 的目标。之后，在政治、军事、体育领域中均有运用。但是在企业中运用却是 到2 0 世纪才出现的。 2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国， 企业国际竞争力跃居世界前列。因此，以美国为首的西方国家对日本企业展开 了深入的研究，以探求日本经济奇迹的原因所在。 曾经有人作过这样一个比较，那就是以日本最优秀的员工与欧美晟优秀的 员工作一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，但如果以班组和部门为单 位进行比赛，日本总是会占上风。】当员工为了团队成员的共同目标而奋斗时， 他们会主动谋求合作，带来的效果也是双重的，既减少了彼此之间合作的摩擦， 形成良好的合作氛围，又增加了团队的整体产出和效率。 日本企业成功的关键在于充分发挥了全体员工的智慧，调动员工的积极性， 将员工组织成为具有极强协作意识的坚强的团队，从而产生强大的团队竞争力。 2 0 世纪8 0 年代初，以美国为首的西方国家便把团队这种生产模式引入企业。 发展到今天，团队已从最初的质量领域发展到生产、研发以及营销、管理等各 个领域。 自从阿尔钦和德姆塞茨第一次提出团队这个概念后，团队理论便成为2 0 世 纪9 0 年代管理学领域中的热门话题。团队合作进行生产的工作模式是随着现代 社会生产复杂化、社会分工程度不断细化加深而产生的。为了共同的目标完成 一项任务而多人协同合作，就组成了一个工作“团队”。企业开发新产品并将 它成功投放市场需要广泛的团队合作；企业解决突然出现的质量问题或处理某 种危机事件都需要各部门的配合研讨才能解决：企业在国际市场上销售产品， 4 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 同样也需要那些可靠并且了解各国市场的人员之间的合作。团队合作己经成为 组织有效运作的核心问题了。团队的范围可大可小，既可以把一个工作小组称 为团队；也可以把一个公司，或者企业联盟看成是一个团队。团队协作具有强 大的威力，使很多个性不同，能力不同的人集合起来，为了个共同的目标而 合作努力。 大量的学术研究和企业实践表明，团队合作是企业进行各种创新，提高产 品和服务质量，降低运营成本的重要组织方法。在管理良好的团队中，员工会 共享各方信息，整合各自的知识和能力，各种观点的碰撞可以激发出创新的火 花，共同的参与能够使创新方案得到更好的实施，最终以最快的速度应对环境 的变化。团队还能够激发成员的成就感和责任感，提高其知识技能以及人际交 往能力，这些对企业和个人的长远发展都十分有利。这便是团队的魅力所在。 1 1 2 团队的定义 现今，许多公司都引入了团队工作小组形式或团队管理机制。那么究竟什 么是团队呢? 现代汉语词典中将团队解释为具有某种性质的集体，团体。但是 从管理学的角度来考虑，团队的定义会有所不同。不同时期的研究者，基于不 同的出发点，提出了种种观点。 m d e r 和h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 提出团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互 依存相互作用，团队总是置身于一个更大的社会组织系统中，团队成员自己认可 自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员。 h a r p e r 认为团队是指因组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行 为一l z 有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在并有彼此相 互归属的感受和协作精神的集体。 s u n d s t o r m ，k e n n e c h 乘q f u t r e l l ( 1 9 9 0 ) 认为团队是相互依存的个体的集合，他们 对组织的特定结果负责。 斯蒂芬罗宾斯( 1 9 9 4 ) 认为团队是指为了实现某一种目标而由相互协作的 个体所组成的群体。这一定义区分了团队和工作群体的不同，所有的团队都是工 作群体，但并不是所有的工作群体都可以称之为团队，只有正式群体才能是团队。 【2 1 团队是一种特殊形式的群体。把工作团队和工作群体进行比较，可以看到，在 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 工作群体中，群体的共同目标只是信息的共享，群体的任务是个体任务的简单叠 加，并且个体间的协作配合是中性的或者消极的；而在工作团队中，团队的目标 是追求集体的绩效，团队的任务是所有个体的共同任务，并且个体间的协作配合 是积极的。因此，在工作团队中，个体间的互动作用就显得比在工作群体中更为 重要。团队的这种整体协作的特点，也往往成为团队绩效实现的具有决定性意义 的因素。 麦肯锡顾问卡曾巴赫( k a t z e n b a c h ) 则是从团队的任务角度提出团队的含义： “团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任 的人们组成的群体。，l3 | 所谓“相互补充的技能”是指三方面的技能：技术或职 能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓“共同 的目的和业绩目标”，是指在团队中，共同的目的可以使团队具有较好的状态和 动力机制，丽特定的业绩目标则是共同目的的重要组成部分；“相互承担责任” 其核心是“对构成团队成员基础的两个关键方面，我们对我们自己和其他人做出 承诺，承担义务并相互信任。”他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他 认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体 而已。 卡曾巴赫和史密斯在对多个组织的工作群体和团队作了研究以后，得出这样 的结论：“工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每 个人的不同角色和能力而尽力产生乘数效应。”也就是说，团队是由一群人组成， 但它不是一个随意组成的群体。团队由一群能力各异，能够共同承担职能的成员 组成，他们共同努力，以独特的方式，有效利用占有资源，在所处的环境中共同 完成预先设定的目标。【4 3 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异。在不同的发展时期 对团队概念理解的侧重点也会有所不同。一般我们认为：团队是由两个或两个以 上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的 互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体 的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 5 1 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 1 2 团队的特征 团队是由一群人组成的，但并不等同于简单的工作群体，从团队的结构上看， 它是由两个或两个以上较少的人组成，拥有某种核心优势以及共同目标，具有一 定的权力和自我管理能力的正式组织。作为一支高效团队，斯蒂芬罗宾斯( 1 9 9 4 ) 认为它应该具有以下八个基本特征【2 “】： 一是明确的目标。团队具有一个所有成员为之努力追求的共同目标，团队的 每个成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的 目标是团队成员凝聚在一起的重要基础，为团队成员的行为指引方向，提供推动 力，使企业的每个人在做事的时候都能感到有动力，让团队成员愿意为它贡献力 量。 二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合 作。团队中的成员大多具有互补的技能，能力水平各异，但承担着共同的职能， 有效利用各自所占有的资源，完成预定的共同目标。 三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都深信不疑。成员问 相互信任是有效团队的显著特征，团队成员应彼此相信各自的人品和工作能力， 只有信任他人才能换来被他人信任。这样可以在团队内部形成良好的工作氛围。 企业的组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响，如果组 织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工参与和自主性，它就比较容 易形成信任的环境。 四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神。承诺共同遵守的规 则，以及完成最终目标的信念。是对团队成员行为的一种自我约束。 五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流。团队的形成和发展离不 开彼此的协作和沟通，团队成员间的密切团结和高效沟通可减少团队个体之间的 矛盾和冲突，促成成员间的相互了解，群体成员通过畅通的渠道交换信息，实现 团队成员间智力资源共享，促进知识创新。管理层与团队成员之间健康的信息反 馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。 六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团 队成员具有充分的谈判技能。 七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对 7 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。团队的领导是团队的核心，需要 具备领导团队的技能，团队的领导者要运用领导力营造一个发挥创意的环境，让 具备不同技术和能力的队员各展所长，营造一个集体决策的过程，让每个队员都 参与，借以提高相互合作性。领导者通过建立和巩固规范，让一群人逐渐形成具 有战斗力的团队，同时，还应注意求同存异，保留不同的思想，利用好团队的合 力。 八是内部与外部的支持既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的 资源条件。对团队来讲，完善的制度与机制是实现团队共同目标的保证。团队应 具有严明的纪律，合理的授权，明确的责任和义务，这样才能充分调动各方面的 积极性和创造性，做到人尽其才，各尽所能，既实现了员工的个人价值和团队价 值，又可避免团队成员之间因责、权、利不明确而导致的冲突，从而损害团队的 整体利益。团队应具备有效的激励约束、公平考核与升迁制度，除了根据个体的 贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利 益分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。此外， 引入竞争机制也是必要的，因为员工如果没有压力，也就失去了动力，竞争机制 的引入有利于保持团队旺盛的活力。有了完善的内部制度和机制的保证，团队的 每位成员就可以清楚了解各自的角色，建立起彼此之间的期待和依赖，有效化解 矛盾冲突。 从企业的角度而言，必须给与团队实现其工作目标所必需的各种资源，包括 人力、物力、财力的供给以及提供良好的企业文化氛围。 以上既是团队于工作群体的区别所在，又是形成一支高效团队的必备条件。 1 3 团队的合作困境 从管理学的角度来看，团队的一个显著特征就是团队成员之间强烈的相互依 赖性。在团队的生产模式下，要求团队成员有较高的工作积极性，同时还要求每 个成员都具有相关的技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必 要的决策能力和调控能力。 从经济学的角度来看，团队最主要的一一个特征就是存在信息不对称的问题。 团队工作模式下，成员之间的互补性和对共同目标的贡献就决定了团队生产当中 中国科学技术大学硕士学位论文 基于团队的绩效管理系统研究 必定存在着较为严重的信息不对称现象。一方面，企业希望团队成员为实现组织 目标而努力工作、相互合作，但成员却更多从自己的利益和兴趣出发，投入到项 目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。 另一方面，企业不能发现每个员工的努力程度，团队成员容易产生“搭便车”的 现象，这样容易打击那些努力工作成员的积极性，影响团队成员彼此之间的合作。 由于信息不对称的原因使得在现实中，团队的合作往往容易走入困境。如何解决 便是提高团队效率的关键。 对于影响团队成员合作的搭便车行为，最好的解决办法当然是努力把每个成 员对团队的贡献区分化。但是往往团队碰到的任务并不容易辨别个人的贡献。 另外一个方法是沟通。有效的沟通可以让大家建立信任，增强团队的凝聚力， 对目标有共识，将组织、团队的利益凌驾于个人利益之上。团队中有效的沟通， 可以帮助大家认识到不合作的损失，让每个成员了解团队合作和好处，认识到自 己在合作中的重要性，这会激发合作的愿望。 第三是创造良好的团队合作气氛和行为规范。团队成员一起工作时，整个 团队气氛会很大程度上影响个人的行为。 即使无法把每个成员的贡献都区分开来，但是让团队成员认识到有人在评 价他们的行为，也将是有效地摆脱搭便车困境的方法。因此管理者需要设计绩效 管理机制，协调成员的行动，既能保持团队成员间的彼此合作，又能最大程度激 励员工，缓解搭便车偷懒现象的发生，以确保团队目标的实现。 1 4 团队的类型 按照不同的划分标准可以将团队分为不同的类型，以下是一些常见的划分 方法： 在企业中按照团队的不同工作性质可以分为生产作业团队、营销团队、研 发团队以及管理团队【”。不同类型的团队因负有不同任务而应具有不同的技能 专长，生产作业团队应能按时、按质、按量的生产出产品来：营销团队应具有 一定的营销能力来拓展本企业的产品市场，并为企业的产品更新换代提供决策 依据；研发团队主要负责新产品、新技术等的开发设计；管理团队则主要从事 意见沟通、解决企业发展中的问题。 中国科学技术大学硕士学位论文基于l ；丑队的绩效管理系统研究 按照团队营运氛围可以区分为民主型团队和专制型团队l ，l 。民主型团队和专 制型团队的区别主要在于团队内领导方式是民主的还是具有专制色彩的。所谓 民主型团队，主要的特点就是团队内的决策大都由成员协商决定，领导者鼓励 和支持团队成员参与决策，团队成员协商解决问题，安排工作的程序及进度。 与民主型团队相对的专制型团队，其特点就是团队领导操纵一切，具体的工作 程序和步骤均由领导下指示。在缺乏监督时，民主型的团队能较好的进行自我 管理，而在专制型团队中，容易产生推卸责任和消极应付的现象。 根据团队所拥有各类能力的交易性质，即是否可以在市场上具有独立交易的 可能进行划分，可以成为独立交易对象的能力称为功能性能力，不能成为独立交 易对象的能力称为结构性能力，从而将团队划分成依附团队和功能性团队。仅具 有结构性能力的团队称之为依附团队，具有功能性能力的团队称之为独立团队。 结构性能力不具有提供市场可交易产品或服务的能力，因此必须和互补的结构性 能力结合，进行“捆绑式销售”，方能进行交易。而一般功能性能力由两个或以 上的结构性能力构成。1 8 1 斯蒂芬罗宾斯( 1 9 9 6 ) 根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及存在 目的的不同，将团队划分为“问题解决型团队”和“自我管理型团队”、“攻关 型团队”【9 j 。 问题解决型团队是最早的一种团队类型，出现在1 5 年前。一般由来自同一部 门的5 1 2 个员工组成，组织比较松散，活动也不多，成员每周只用几个小时碰碰 头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。但它除了根据讨 论向组织提出建议以外，几乎没有权力按照讨论结果和所拟建议独立或单方面采 取什么行动。 自我管理型团队。这种类型的团队由1 0 一1 5 人组成，他们承担以前自己上司 承担的责任：包括控制工作的节奏与速度、决定工作任务的分配、安排工作休息 时间。一些彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员进行相互 质量评估。 攻关型团队也是今天十分盛行的一种团队形式，它是横向跨部门的任务攻坚 队，是聚集各路精英，专门解决各种重要的关键技术问题的团队，能使组织( 甚 至跨组织1 不同领域员工交换信息，激发出新观点，解决面临问题，协调复杂的 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 项目。 按照工作的时间和空间独立性划分可以分为传统团队和虚拟团队。虚拟团队 具有时间上和空间上较强的独立性，以网络为依托建立的组织架构。团队成员的 选择上可以克服地域的限制，成员之间的交流大多通过信息网络进行。而传统的 团队在时间和空间上的独立性较差，不能够有效地克服地域限制，成员之间更多 的是面对面的交流。 1 5 不同类型团队的比较 团队内存在信息不对称的特点对传统的绩效管理提出了挑战，同时，对不 同类型团队进行绩效管理时，绩效评估指标的设计以及管理的侧重点也会各不 相同。本文主要在生产作业团队、营销团队、研发团队以及管理团队的分类基 础上，讨论基于不同类型团队的绩效管理。因此先明确这四类团队的特点以及 区别。 可以从团队成员与组织中其他成员的差异程度、团队与组织中其他成员共 同工作的程度、团队工作循环的状态、以及每一种团队所取得的典型产出( 1 0 1 这 四个因素来对生产作业团队、营销团队、研发团队以及管理团队进行比较，具 体的区别见表1 - 1 。 表1 - 1 团队的类型及其区别 e 较因素 团队成员同组织团队与组织中其工作循环周期典型产出 团队、中其他成员的差他成员共同工作 类型 异程度的程度 管理团队中等中等具变动性：可长决策、选择、意 可短见、建议 生产作业团队低高重复或连续过程制造、生产、维 修 研发团队高低变动的；通常团设计、研究、开 队的生命跨度就 发 是一次循环 营销团队中等简单的行为事销售 件，在新条件下 经常重复 从团队成员与组织中其他成员的差异性比较来看，管理团队和营销团队的 成员需要掌握一些专业知识，如管理或者销售等方面的基本知识和技能，但专 中国科学技术大学硕士学位论义 基于团队的绩效管理系统研究 业性要求并非像研发团队那样严格。而生产作业团队在该方面的要求最低，和 组织中其他成员的差异性相比较也最低。研发团队中的个体需要掌握较多的专 业知识和技能，因此和组织中其他成员的差异性最高。 团队经常独立于组织的机构设置之外，为了共同的目标完成一项任务而多 人协同合作从而组成了一个团队。和传统的组织运行方式相比较，团队的日常 运行较为独立，组织已将责任和权力下放到团队。但是团队仍然存在和组织中 其他成员共同工作的问题，由于团队类型的不同，所需要共同工作的程度也各 有差异。研发团队和组织中其他成员共同工作的程度最低，营销团队、生产作 业团队和组织中其他成员共同工作的程度最高，管理团队属于中等水平。 第二章几种常见的绩效管理系统 2 1 绩效管理理论的发展及演变 绩效管理在七十年代才成为组织心理学家研究的重要内容，但是绩效考评的 实践却可以追溯到很远，在我国有很悠久的历史。秦朝商鞅著名的“军功授爵制 度”就将战功与士兵的职位晋升、福利待遇作了明确的挂钩。商鞅规定：秦军士 兵斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个。根据d o r i s 等人的考证，中国至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业 领域，罗伯特欧文斯最早于1 9 世纪初将绩效管理引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效评 估。i 西方工业革命带来了生产力的大幅提高，续效管理在企业中得到了广泛的 应用。伴随着企业管理理论的发展，企业管理理念的不断更新，绩效管理研究 的侧重点也有所不同，绩效管理理论的发展经过了几个阶段： 第一个阶段以财务指标为主的绩效管理。在1 9 1 5 1 9 1 8 年，杜邦公司的f 唐 纳德桑布朗首创了“资本报酬率”指标以及“杜邦财务分析体系”。i ”牡邦财 务分析体系的特点是以会计数据为依据，从纯财务的角度构建了一套比较完整的 企业业绩考核、评价体系。这一时期，预算制、税前利润、剩余收益不仅成为绩 效评价的主要工具，而且与职业管理者的收益水平开始挂钩。而到了2 0 世纪9 0 中国科学技术大学硕上学位论文基于团队的绩效管理系统研究 年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务 测量方法包括进来，从此产生了基于价值和经济附加值( e v a ) 的管理模式。虽然 e v a 有着种种优点，但它的评价口径仍限于财务的框架内，它仍然是对经营成果 的衡量。和其他财务衡量指标一样，它很难有效地推动组织行为的变化，所以， e v a 不可能完全克服单一财务指标评价的局限。 但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无 法涵盖绩效的全部动态特点无法对行为或过程进行控制与管理。这样在2 0 世纪的 8 0 年代和9 0 年代，便产生了全面质量管理理论( t q m ) ，把质量控制作为宣传口号 和组织原则。与此同时绩效管理理论也发展到了第二个阶段，以质量为核心的绩 效管理。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇 国家品质奖( m a l c o l m b a l d r i g e ) 、日本的戴明奖( d e m i n g p r i z e ) 以及欧洲的e f o m 奖。 13 1 可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩 效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。 在这种背景下，罗伯特s 卡普兰和大卫- p 诺顿在总结了十二家大型企业绩效 管理系统的成功经验的基础上，于1 9 9 2 年共同提出了平衡记分卡。平衡记分卡是 一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果( 财务指标) 和动态的行为过程( 非财务 指标1 二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的 缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。此时，绩效管理理论发展到了第三个 阶段，绩效管理同企业的战略发展结合起来，从最初侧重于结果管理逐渐过渡到 侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来，与企业的长期发展战略 融为一体。 2 2 基本概念 在对基于团队的绩效管理系统进行研究之前，必须先明确几个关于绩效的 基本概念的界定。 2 2 1 绩效 对绩效的定义取决于对绩效内涵的理解。到目前为止，学术界对“绩效”并 没有一个统一的定义，但主要可以分为三种观点，按照其演进的顺序分别为： 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 观点一被称为产出论，认为绩效是组织和员工最终行为的效果。b e r n a r d i n 等 人将绩效定义为在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工 作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和( 或平均值) 。【 卅 观点二被称为行为论，认为绩效是组织和员工在完成工作和实现目标过程中 所表现出的一系列行为特征。c a m p b e l l 、m c c l o y 、o p p l e r 与s a g e r 所提出的工作绩 效理论则将绩效定义为员工所控制的与组织目标有关的行为。【j 5 观点三被称为综合论，认为绩效是组织和员工行为过程与产出结果的综合， 单独强调任何一个方面都是不完全的。b o r m a n 和m o t o w i l d o ( 1 9 9 3 ) 年将绩效分 为任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 他们认为： 周边绩效是指一组在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为，包括五 个方面：( 1 ) 自愿执行的那些职务要求之外的任务活动；( 2 ) 在必要的时候坚持以 格外的热情成功完成自己的任务活动；( 3 ) 对他人的帮助和合作；( 4 ) 遵循组织的 规则和程序，即使那样会造成个人的不便：( 5 ) 接纳、支持和保护组织目标。任务 绩效则是指任务的完成情况，包括两个方面：( 1 ) 是直接把原材料转化为产品和 服务的活动；( 2 ) 是指通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和 人事职能来维持技术的顺利和高效运转的活动，与组织的核心技术有密切的联 系。1 1 5 2 2 2 绩效评估与绩效管理 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，简而言之，它是主管 或相关人员对员工的工作做出系统的评价。国外有代表性的看法有以下几种： ( 1 ) r c s m i t h 认为，所谓绩效评估，就是“对组织中成员的贡献进行排序”。 ( 2 ) a l o n g s n e r 认为，绩效评估就是“为了客观制定职工的能力、工作状况和适 应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、 实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。 ( 3 ) e 。b f l i p p o 认为，绩效评估是指“对职工责任职务状况的出色程度，以及担任 更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价”。 ( 4 ) 松田宪二认为，绩效评估是“人事管理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对被 考核者( 部下) 的曰常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定 1 4 中国科学技术大学硕士学位论文 基于团队的绩效管理系统研究 的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。1 1 0 l 绩效评估是衡量员工工作有效性的一种工具，作为调薪、奖励、晋升的重要 参考，是企业进行人力资源管理的重要信息。绩效评估是在追求企业价值最大化 的基础上实现个人价值，可以充分调动企业团队及成员的积极性。 绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保 持一致这样一个过程。【1 7 1 绩效评估是绩效管理的一个必然环节，绩效管理更强调全过程管理，是事前 计划、事中管理、事后考核，而绩效评估只是事后考核工作的结果。 2 2 3 绩效管理系统 绩效管理系统就是由相互联系、相互依存的部分组成的循环系统。一般绩效 管理系统都是由绩效的界定、绩效的评估以及绩效信息的反馈三部分组成。u 7 1 首先通过工作分析具体说明绩效的哪些方面对于企业来说是重要的，其次要通过 绩效评估来对上述各个绩效方面进行衡量，最后通过绩效反馈阶段来向员工提供 信息反馈，以便他们根据企业的目标来改进自己的绩效。 2 3 几种绩效管理方法的对比分析 绩效评估一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策( 如奖惩、 人员选拔等) 和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的 不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧密联系在一 起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等变成为了人力资源管理 的新焦点。与此相对应，绩效考评的内容和形式也在不断地变革和创新。 对于团队而言，由于团队内部存在着信息不对称的特点，使得团队中的个人 绩效不易确定，你没有办法知道每个人的努力程度。在深入研究基于团队的绩效 评估问题之前，先了解一下一些常见的绩效管理方法。 随着管理学的发展，出现了很多流行的绩效管理工具。包括3 6 0 度绩效考核 系统、目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t s ，简称m b o ) 、平衡记分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d ，简称b s c ) 等。三种绩效管理系统的主要区别就在于使用的内核不 同，3 6 0 度绩效评估的特色是评估方法上以及信息来源上的特色，目标管理是在 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 目标的分解、实施、监控上具有自己的特色，而平衡记分卡的主要贡献是将绩效 管理作为落实战略的工具，同时对评估指标上进行了分类。下面将对三种主流的 绩效管理系统进行分析。 2 , 3 13 6 0 度绩效评估系统 3 6 0 度绩效评估，又称“全方位评价”，最早由被誉为“美国力量象征”的典 范企业英特尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、主管、直接部属、同 事甚至顾客( 包括外部顾客和内部顾客) 等全方位的各个角度来了解个人的绩效： 沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评价，被评 价者不仅可以从自己、主管、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可 从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展 更为顺畅。旧 与传统的一些考评方法相比，3 6 0 度绩效评估系统打破了单纯由上级考核 下属的传统考核制度，比传统的绩效管理有更多的信息渠道，可以带来更加可 靠的绩效信息，从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠。 特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和 学习的机会。可以形成全员参与的管理氛围，在一定程度上增加员工工作的自 主性，提升员工参与考评的积极性以及提高对考评结果的满意度。 它具有以下优势： 3 6 0 度绩效评估系统提供被评者在各个方面的工作表现情况，以及防止 因为特定评价者的专断或偏见，而造成误差的考核结果。因此其考评结 果具有较高的信度和效度。 3 6 0 度绩效评估系统可以多方面的提供反馈，并具有全面性、匿名性和 客观性，更能真实反映被评者工作表现的全貌。较为全面的反馈信息有 助于被评者多方面能力的提升。 没有任何一种绩效管理系统是完美无缺的，3 6 0 度绩效评估系统虽然有很多 优点，但是在实际运用的过程中也会出现很多的不足之处： 绩效考核成本较高，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升 可能会超过考核所带来的价值。提供详细的绩效反馈是困难的，特别是 中国科学技术大学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 他们相信提供信息会产生某后果时就更能发现这一点。 人际关系会影响评估结果。比如许多分散的输入信息必须被整合或归 类，进行整合、归纳的人是否能站在公正的立场上是十分重要的。 主观性强，容易使评价标准模糊。当不同的人对同一个员工的反馈结果 完全相反时，这种情况如何处理是很困难的，然而这种情况是经常会出 现的。 考核培训的工作量大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训i ，因为 所有的员工既是考核者又是被考核者。 据调查，在财富杂志排名前1 0 0 0 位的企业中，已有9 0 的企业在使用 不同形式的3 6 0 度绩效评估，比如m m 、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福 特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把3 6 0 度绩效评价用于人力资源管理 和开发。可见3 6 0 度绩效评估系统在实际应用中有其不可替代的优势。3 6 0 度 绩效评估对被评价人来说是一份很好的工作建议书，对员工的职业发展提供了 非常有价值的建议。 2 3 2 目标管理 目标管理这一概念与基本理论，首先是美国纽约大学教授、著名管理学家彼 得德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 提出来的。1 9 5 4 年，他在管理实践一书中，就使用 了“目标管理”的概念，接着他又提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认 为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业管理人员应该通过这些目标，对下 级进行领导，以此来保证总目标的完成。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由 恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能 力，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 一般来说，目标管理通常分为四个步骤来完成： 首先，需要建立一套完整的目标体系。一般是由企业的最高主管部门开始， 然后由上而下的确立目标。上下级的目标通常是“目标手段”的关系，从 而构成一种锁链式的目标体系。其次就是制定目标，将目标进行分解细化。在 制定具体目标的过程中，一般采取协商的方式，鼓励员工根据企业的基本方针 中国科学技术夫学硕士学位论文基于团队的绩效管理系统研究 拟定自己的目标。再次就是组织实施，在明确了目标之后，管理者应将权力下 放，促使员工利用目标进行自我控制和自我管理。最后就是目标的考核和评价 阶段，对各级目标的完成情况，根据事先规定的期限，定期进行考核检查。进 行考核的依据就是事先制定的目标，根据考核的