（企业管理专业论文）基于电信产业价值链的市场联盟模式研究.pdf

南京邮电大学 硕士学位论文摘要 学科、专业：管理学企业管理 研究方向：电信经济与电信企业管理 作者：2 0 0 3 级研究生黄志华指导教师整堡垦 题目：基于电信产业价值链的市场联盟模式研究 英文题目：as t u d yo fm a r k e tl e a g u em o d eo nt e l e c o m m u n i c a t i o n i n d u s t r yv a l u ec h a i n 主题词：电信产业价值链市场联盟模式动态联盟 k e y w o r d s ：t e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yv a l u ec h a i n m a r k e tl e a g u em o d ed y n a m i cl e a g u e 摘要 我国的电信运营商面临运营模式的转型，转型需要打造完整的产业价值链。信息时代要 求电信运营商与上游的设备制造商和下游的应用服务提供商合作，形成一条完整的产业价值 链。电信运营商只有联合设备提供商、系统集成商、内容服务商等共同打造全新共赢的产业 价值链，才能不断推出新兴业务与应用，使单一的业务真正呈现多元化的发展态势，也才能 真正实现向信息服务提供商的转型。 随着“动态联盟”、“移动梦网”等模式的出现，旨在广泛利用社会资源以形成新价值 链的市场联盟成为电信业界共同关注的热门话题。以“移动梦网”为代表的市场联盟模式获 得了很大程度的成功，这说明市场联盟是正确和有益的，在以后的发展中也必将进行下去， 将会有更多的市场联盟模式被创造和激活。 本文以市场联盟的理论为基础，首先对我国电信产业价值链的现状进行了分析，并阐述 了打造电信产业价值链的发展思路，进而讨论了市场联盟及其模式，在此基础上，文章对基 于电信产业价值链的市场联盟模式进行了较深入的研究，最后，通过对国内外电信运营商基 于产业价值链的市场联盟模式应用的分析，呼吁国内电信运营商更为广泛地运用和创新市场 联盟模式，携手众多的联盟伙伴，共同进行业务开拓、服务创新的实践，从而实现多方共赢。 a b s t r a c t c h i n at e l e c o mo p e r a t o r sa r ef a c i n gt h et r a n s f o r m a t i o n o fm a n a g e m e n tm o d e ， w h i c hn e e d sa ni n t e g r a t e di n d u s t r yv a l u ec h a i n i ni n f o r m a t i o ne r a ，t h e y a r ea s k e dt o c o o p e r a t e w i t h e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r si nu p s t r e a m a n da p p l i c a t i o n5 。r v l c e d r o v i d e r si nd o w n s t r e a r n ，t h u s ，ai n t e g r a t e di n d u s t r yv a l u ec h a i nc a nb em a d e o n l y w o r k i n gw i t he q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r s ，s y s t e mi n t e g r a t o r a n dc o n t e n tp r o v l d e 。t o c r e a t eam u l t i w i ni n d u s t r yv a l u ec h a i n ，t e l e c o mo p e r a t o r sc a np u s h o u tn e wb u s i n e s s a n da p p l i c a t i o n ，d e v e l o p i n d i s p a r a t e f i e l d sa n dr e a l i z et h et r a n s f o r m a t i o n t o i n f o r m a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r w i t ha p p e a r a n c eo fs o m em o d e s ，s u c ha s d y n a m i cl e a g u e a n d m o n t e m e t ”， m a r k e t1 e a g u ew i t hn e w v a l u ec h a i nb yu s i n gs o c i a lm a t e r i a l sw i d e l yi sb e c o m i n g a l i v et o p i c m a r k e tl e a g u e ss u c ha s “m o n t e r n e t ”a r es u c c e s s f u li nn o s m a l lm e a s u r e ， p r o v i n g t h a tm a r k e tl e a g u ei sc o r r e c t ，p r o f i t a b l ea n dn e c e s s a r y t h e r e f o r e ，m o r e m a r k e tl e a g u e sw i l lb ec r e a t e da n d a c t i v e d t h ep a p e rb a s e do nt h et h e o r yo fm a r k e tl e a g u e a n a l y z e s t h es t a t u sq u oo t t e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yv a l u e c h a i ni nc h i n a ，a n de x p a t i a t e s t h ei d e ao t t e l e c o m m u n i c a t - o ni n d u s t r yv a l u ec h a i nd e v e l o p m e n t ，t h e n d i s c u s s e st h em a r k e t l e a g u e a n di t sm o d e t h ep a p e rh a s l u c u b r a t e do nm a r k e tl e a g u em o d eo n t e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yv a l u ec h a i n ，a n da n a l y z e ds o m e c a s e so nt h a t t h e r e f o r e ， a 1 1t h ee n t e r p r i s e si nt e l e c o m m u n i c a t i o ns h o u l dh a n di nh a n d ，u s ea n di n n o v a t et h e m a r k e tl e a g u em o d em o r ew i d e l y , a n d t or e a l i z et h em u l t i 。w i n 扁京邮电人学硕十研宄，上。位论文 前言 随着电信技术的日新月异和网络应用的不断普及，我国电信市场格局近年来正在悄悄发 生演变：新兴运营商与虚拟运营商大放异彩，拥有创新的技术模式与先进的应用概念的国内 外解决方案提供商不断涌现这些表明，电信市场的垄断局面将被分解成丰富多彩的电信 产业价值链，中国电信市场造就了一批充满活力的新兴电信运营商、虚拟运营商、增值业务 运营商。在新的市场格局下，如何集中自身的核心竞争力，创新运营模式，已经成为电信运 营商必须面对的课题。 目前，中国拥有世界最大的电信网络，固定电话和移动电话的用户数量双双居世界第一。 但我国电信业“增量不增收”的现象依旧明显，靠用户增长拉动的发展模式存在的隐患已经 显现。由于低端用户的大量增加，固定通信和移动通信的a r p u 都在大幅下滑。中国电信业 高速发展期已经过去，随着电信应用的不断普及、电信新增装机用户的增幅减小，规模效应 的增长开始放缓，因此，电信产业的持续快速发展正面临着巨大挑战。 因此，积极研究和创新基于电信产业价值链的市场联盟模式，转变传统业务运营模式， 对电信运营商而言就显得更加迫切了。电信运营商应该越来越注重市场联盟，才能挖掘出电 信业务的价值，使自己在竞争中处于有利位置。 论文主要内容如下： 第一章对电信产业价值链现状进行了分析，阐述了价值链的概念、电信产业价值链亟待 关注的重点、打造电信产业价值链的发展思路。 第二章详细探讨了市场联盟及其模式，阐述了市场联盟的有关理论、市场联盟常见的几 种模式。 第三章分析了基于电信产业价值链的市场联盟模式，对电信产业价值链进行了分解重塑， 阐述了动态联盟模式和“移动梦网”模式。 第四章分析了国内外电信运营商摹于价值链的市场联盟模式的应用，包括国外移动运营 商的市场联盟、国内电信运营商面向企业客户的市场联盟、移动支付的市场联盟，从而为电 信运营商创新市场联盟模式提供了借鉴。 打京邮电人学颁十研究，上学位论文 第幸电信产业价值链现状分舸 1 1 概述 第一章电信产业价值链现状分析 1 1 1 价值链的概念 迈克尔波特认为，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅 助过程中进行的所有活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定 了标歧立异的基础。因此，他把价值链作为分析企业竞争优势的工具。所谓价值链就是上述 各种活动的集台。1 在价值链中，涉及竞争的各种基本活动被划分为5 种类型： 内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、 车辆调度和向供应商退货。 生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组 装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。 外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库管理、 原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。 市场和销售与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动， 例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。 服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、 零部件供应和产品调整。 涉及竞争的辅助活动可以被分为4 种基本类型： 采购购买用于企业价值链各种投入的活动。 技术开发改善产品和工艺的各种努力。 人力资源管理企业中所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业基础设施企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划财务、会计、法 律、政府事务和质量管理。 迈克尔波特的价值链理论的精髓之一是，企业的歧异战略及竞争优势不仅仅来源于有 资料来源：王新新，新竞争力：品牌产权及品牌成长方式，长春出版社 2 出京帅电 学碗十研究生学啦论文 弗章电信严业价值链珊状分析 1 1 概述 第一章电信产业价值链现状分析 1 1 1 价值链的概念 迈克尔波特认为，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅 助过程中进行的所有活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定 了标歧立异的基础，因此，他把价值链作为分析企业竞争优势的工具。所谓价值链就是上述 各种括动的集合。 在价值链中，涉及竞争的各种基本活动被划分为5 种类型： 内部后勤与接收、存储和分配相关聪的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、 车辆调度和向供应商退货。 生产作业与将投入转化为晟终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组 装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。 外部后勤与集中、存储和将产品发送给耍方有关的各种活动，例如产成品库管理、 原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。 市场和销售与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动， 例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。 服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、 零部件供应利产品调整。 涉及竞争的辅助活动可以被分为4 种基本类型： 采购购买用于企业价值链各种投入的活动。 技术开发改善产品和t 艺的各种努力。 人力资源管理企业中所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业基础设施企业荩础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划则务、会计、法 律、政府事务和质量管理。 迈克尔波特的价值链理论的精髓之是，企业的歧异战略及竞争优势不仅仅来源于有 迈克尔波特的价值链理沦的精髓之一是，企业的歧异战略及竞争优势不仅仅来源于有 资料来源：王新新，新竞争山：品牌产权及品牌成长方式，长春出版社 2 由京邮电大学硕十研究，上学位论文第幸电f 占产业价值髓现状分* 形产品还来源于企业的全部活动。尽符经营歧异性如此重要，但其来源律往得不到充分的 认识。很多企业对于经营歧异性潜在来源的认识过于狭隘。它们仅仅从有形产品或市场行为 的角度看待经营歧异性，而看不到价值链中任何一处都可能产牛经营歧异性。 1 1 2 电信产业价值链 所谓电信产业价值链，是以电信运营商为核心，由网络设备供应商、网络运营商、内容 服务提供商、系统集成商、终端设备生产商、专业应用开发商、软件开发商、最终用户等上 中下游多个部分共同组成的一根链条，这根链条上的元素紧密联系，互相作用，创造出比单 一企业更大的协同效应。如图l l 所表示。 图卜一l电信产业价值链2 电信产业价值链具有以下特点：第一，产业价值链的存在是以产业内部的分工与合作为 前提的；第二，产业价值链具有增值性，后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进 一步面向薪的客户，生产出新的价值产品：第三，价值增值实现的过程是一个不断循环的过 程，因此，产业价值链具有循环性的特点；第四，产业价值链中的价值投入受最终用户需求 的价值总量约束，这也决定着价值投入在多大程度上能够得到实现，参与价值链运行的企业 需要充分认识这一点，以避免盲目扩大投资和生产。 此外，电信产业价值链最大的特点，是其“超市”体系特色。我国电信产业界，正在有 越来越多的企业深刻认识到将网络设备制造商、运营商和应用服务软件提供商进行整合，打 造新型价值链的重要性。它们不断地研究和探索，对产业价值链进行调整和延伸，为我们展 2 资料来源：田庆华梁雄健，电信产业价值链现状剖析及发展建议，通信世界网 3 由京邮电人学硕十研究生学位论文 第审 电信产业价值链现状分析 示了丰富多彩的合作方式利无限宽广的合作空间。具有代表性的如中国移动的“移动梦网”、 中国联通的“联通无限”、中国电信的“瓦联星空”，这些运营商都提供了良好的合作平台， 平台上集合了多家内容提供商和服务商，它们联于为用户提供丰富实用的服务。 上述电信运营商发展电信增值服务的成功经验，可以概括为“超市”体系下的电信产业 价值链运营。具体即：在电信运营商的网络通道里为每个终端用户提供各种各样的服务，电 信运营商如同一个超市的业主，在网络这一平台上连接着内容提供商、商家和最终用户，把 i c p 的内容通过网络传输给用户，而用户也可通过自己惟一的号码资源去选择所需要的内容， 同时商家与用户亦可通过电信运营商提供的网络平台实现买卖关系，这就如同个大的超市， 用户就是消费者，而i c p 3 和企业就是产品提供者，电信运营商就是超市的业主，要做的就是了 解用户的需求，为用户提供更多更好的服务。 在“超市”体系下的电信产业价值链中，体现最为明显的就是“优势互补、资源共享、 耳标共赢”的原则，犹如一个生态圈，价值链节节畅通才能保证最终有序循环。对于电信运 营商来说，重要的是发挥自己最大的资源优势，即网络渠道优势和客户资源优势，进而借助 i c p 和企业的力量，为最终消费者提供各种各样的服务，从而实现赢利点的多元化。 1 2 电信产业价值链亟待关注的重点 随着电信市场的不断完善和发展，产业价值链的外延不断扩大，产业价值链内部也趋于 复杂化，其内部各组成部分在相互促进的同时，也会相互影响和相互制约，其中任何一个部 分出了问题，都会影响到整个产业价值链的高效运作。 目前，我国电信运营商在与产业价值链中上下游各方的整合中还存在一定的问题，没有 做到很好的协调与合作。例如，在c 呲推广的最初阶段，由于没有与中国联通很好地协调和 沟通，加上c d m a 网络的信息不足，c d r d a 终端制造商不敢轻易投入大量资金开发c d m a 终端设备， 从而造成了c 9 m a 手机供应数量不足，品种不多，与联通在广告媒体上的宣传有很大差距。 新型产业价值链的各个环节，如果不能实现有机粘合，就不可能欣欣向荣充满牛机。这 个“桔合剂”就是利益。当前我国电信产业价值链中最重要的，也是产业价值链上各方最关注 的就是提供服务所收取的资费的分成问题。长期以来，无论是i s p4 还是i c p ，即便能够开发盈 利项目，由于没有一个通畅的支付渠道，消费者兜里的钱依然无法转到可- 联网经营者的口袋 中，用户所付的费用仅仅是使用和占用电信网络的费用，而享用的内容则是免费的。这就大 大打击了i s p 、i c p 提供服务的热情。没有了内容提供商的支持，运营商也无法吸引用户，产 3 i c p ：英文全称i n t e m e tc o n t e n tp r o v i d e r ，互联网内容提供商 4i s p ：英文全称i n t e r a c ts e r v i c ep r o v i d e r ，互联网服务提供商 崩京邮电人学颈十研究，上中位论文第一幸电f ；产业价值链现状分射 业价值链最终将会断裂。 内容提供商要想获得成功、赢得利润，内容质量是关键，它必须满足三个条件。 内容必须是新鲜的，哪怕一天更新一次都太慢了： 内容还必须是有深度的，必须能朝着更有深度的方向发展； 丰通过所提供的内容和服务。为用户创造需求，鼓励用户多次上网。 而目前我国的内容提供商由于内在技术和外在环境的局限性，不能或仅限于提供一定的 服务，这就降低了其吸引消费者的能力，阻碍了其不断发展的步伐。 1 3 打造电信产业价值链的发展思路 针对上述问题，我国电信运营商应该冷静思考，有所借鉴，早日做好自身的战略调整以 迎接即将到来的挑战。 ( 1 ) 明确运营商在价值链中的定位：核心两非领导 运营商是整个产业价值链的核心以及最主要的驱动力量，运营商拥有网络，直接面对用 户，整个产业价值链围绕运营商，通过各个部分的分工合作与密切配合，将服务送达用户手 中，从而实现共赢，但这种核心地位并不代表运营商在产业价值链中有领导权，运营商应该 有所为有所不为，可以协调与产业链各组成部分的关系，但不能命令或指使产业链上其他成 员做不想做的事情。 中国移动在“移动梦网”计划中，与服务提供商确定了恰当的分成比例，使运营商，服 务提供商和用户形成了一个利益共同体，激发了产业价值链上各部分的积极性。 同样，中国鞋通也提出做“龙头”不做“老大”，在网络建设上，联通新时空尽力建设 一个可以支撑多层次、多服务的开放性网络平台，确保价值链上各个环节接入、计费结算的 可靠性和便利性；在处理与产业价值链各环节之间的关系方面，联通新时空力争营造出一种 平等合作、多方共赢的良好合作环境，寻求产业价值链上每一个环节的价值提升。 ( 2 ) 加强产业价值链中各元素的联系 产业价值链在外延不断扩大、内部趋于复杂化的过程中，逐渐形成了一个包含运营商、 设备供应商、系统集成商、终端制造商、内容及服务提供商、虚拟运营商和用户在内的庞大 网络，其内部各组成部分在相互促进的同时，也会相互影响和相互制约。 同时，针对电信用户对电信产品的要求越来越高，运营商势必要将业务向多样化和个性 化方向发展：针对不同的细分市场提供不同的服务类别，这就更需要整个产业价值链的沟通 e * 京邮屯人学硕十研究生学位论文第章 i 乜f 吉产业价值矗i 现状分析 与协调合作。运营商可以与电信设备制造商、终端设备提供商、应用服务软件提供商等结成 市场联盟，达到相瓦之间在技术、资金、信息上的共享，以此来促进产业价值链的整合。 ( 3 ) 形成合理的价值分日d 模式 对于产业价值链的各增值环节来说，只有建立合理的价值分配模式，才能在产业价值链 上形成足够规模的产业资本。基础电信运营商是确定价值分配模式的手导性力量，但如果其 过多地在产业价值链上追逐独享性的垄断利润，产业价值链的上下游将无法形成有效的均衡， 产业价值链的其他增值环节将处于非常被动的境地，整个产业价值链也将非常脆弱。 良好、科学的资费分成可以鼓励和刺激更多的内容提供商和应用软件开发商加入到产业 价值链中来。为此，我们可以参考以下几种资费分成方式。 第一种模式是“剧院”聘请“演出团”演出，由“剧院”负责观众方面的收益及风险。 在这种模式下，电信运营商直接购买其他中间服务商的服务提供给用户。中间服务商收入比 较稳定和有限，承担的市场风险也较小，主要由基础电信运营商负责市场开拓，并承担相应 的市场收益和市场风险。 第二种模式是“剧院”出租场地给“演出团”表演，由“演出团”负责观众方面的收益 及风险。在这种模式下，基础电信运营商将网络资源出租给中间服务商，中间服务商通过其 网络资源向下游用户提供服务。中间服务商承担主要的市场开拓任务和相应的收益及风险。 第三种模式是“剧院”和“演出团”签订收益分成的合作协议，共同承担市场风险。在 这种模式下，基础电信运营商与其他中间服务商签订相应的合作协议，按照一定的比例分享 来自观众方面的收益，并共同承担相应的市场风险。 南京邮电人学颈十研究生。位论文第章h 场联盟及其模，的探讨 第二章市场联盟及其模式的探讨 2 1当今世界涌起联盟潮 2 】世纪是信息世纪，信息产业已经成为当今世界经济中的领头产业，信息技术的进步显 示着当前科学技术的最新发展。谁拥有先进技术，谁就能抢先占领市场。因而，争夺先进技 术的斗争就成为当今世界各国企业夺取势力范围的主要战略。由于高技术产业投资多、风险 大、周期长，企业本身进行新技术研究很难一蹴而就；依靠购买专利的办法又很难获取最新 的尖端技术，因此市场联盟成为获取先进技术，赢得竞争优势的有效手段。 2 1 1 全赢之盟 位于我国沈阳的东大阿派软件股份有限公司目前正在组建一个由其发起的全国性大型软 件企业联盟。这个被称为“全赢之盟”的大型联盟，招募范围包括独立软件开发商、应用软 件提供商、系统集成商、软件服务提供商等在内的软件企业及其相关企业。联盟的加盟方式 更是多种多样。拥有自己产品的厂商可以通过加盟，使产品成为联盟的认证产品，并获得伙 伴在技术、市场上的支持。有市场能力的厂商可以成为联盟的经销型成员。而有技术能力的 厂家则可以加盟为开发型成员，通过联盟迅速实施项目。联盟甚至可以接收个人的加入。 开展行业合作，争取资源共事是整个软件行业在现阶段寻求迅速发展的有效途径。东大 阿派发起这个以利益为基础，以地位平等和互惠互利为原则、追求优势互补和开放的软件联 盟，是期望通过联盟，实现成员间的技术、市场、管理、行销等多方面互补，增强各自的优 势，弥补不足，形成一种强势的利益集团。目前，这个联盟的技术中心已着手建立了相关的 网站，并成立了专职的联络、支持、认证和培训机构。一家为联盟服务的，资金规模达l 亿元 的风险投资公司也在注册之中。据介绍，这个联盟h 前已吸收了美国o r a n c l e 公司、美i 司n a i 公司和河北中盟科技发展有限公司等3 0 余家国内外知名软件企业加盟，已拥有联盟认证产品 1 0 多种。 2 1 2 日本的超大规模集成电路项目 由于预计i b m 将在7 0 年代末生产出以超大规模集成电路( v l s i ) 为基础的新一代计算机，日 l 白京邮电人学硕十f 宄生学位论文第章, i j 场联盟及其模式的探讨 本政府要求日本公司采取措施，至少要以同美困半导体j 商一样快的速度开发出超大规模集 成电路元器件。1 9 7 5 年，日本电报电话公司( n t t ) 同日立、富士通、日本电气公司组成集团， 投资2 0 0 亿日元研制能牛产日本通信系统所需的超大规模集成电路的设备。后来日本通产省建 议日本电报电话公司将其研究同通产省在电子技术实验室的研究合并。目本电报电话公司最 初拒绝了这一建议，但在1 9 7 5 年7 月1 5 日达成协议建立联合项目。 超大规模集成电路项目从1 9 7 6 年3 月开始实施，1 9 7 9 年结束。政府投入了2 0 0 亿日元，私 人公司投入了4 3 0 亿日元( 总额约3 亿美元) 。由于日本通产省认为冲电气公司( o k i ) 技术太弱， 难以生产出所要求的产品而将其排除在外。集团成立了超大规模集成电路技术研究协会，在 大坂日本电气公司中心实验室一侧建立了实验室，并从美国购回了先进的生产和检测设备。 早期的努力大部分集中在对美国设备的逆向分解和改进方面。最初通过生产6 4 k 动态随机存储 设备来检验新设备，尽管真正检验超大规模集成电路的能力要通过制造2 5 6 k 动态随机存储器 来体现。 超大规模集成电路项目集中在芯片制造技术上，7 0 年代初公司把大量的研究费用用于开 发集成电路组装线自动化设备上。这些研究使日本公司在生产大型集成电路方面赶上了美国 公司，并在后来使它们取得了在超大规模集成电路线路方面的领先地位。但日本公司知道， 要在新一代设备上赶上或超过美国公司，它们需要对超大规模集成电路工序技术的基本研究 进行投资。 超大规模集成电路项目在加快第一流记忆线路开发上十分成功。更重要的是，它使日本 公司在工序技术方面处于领先地位。日本公司是最先出口6 4 k 动态随机存储器( i 9 7 8 年) 和2 5 6 k 动态随机存储器( 1 9 8 2 年) 的公司。东芝是世界上最先出口l 兆位动态随机存储器( 1 9 8 5 年) 的公 司。日本电报电话公司通过将其动态随机存储器设计和其他集成电路设计转让给日本公司， 通过购买通信系统中的关键设备，促进了先进的集成电路的生产。在1 9 7 8 年以前，日本在集 成电路方面有贸易赤字，1 9 7 8 年赤字变成了盈余。随后盈余迅速扩大，到1 9 8 4 年达到顶峰， 盈余高达5 5 0 0 亿日元。 超大规模集成电路项目参与公司得到的主要好处是，在芯片技术上的共同研究使它们随 后有能力对工，和设备投资。日本通产省对超大规模集成电路项目的参与意味着日本政府致 力于帮助日本公司在生产集成电路方面取得全球领先地位。而在1 9 7 8 - - 1 9 8 7 年这段时间，日 本公司对工厂毒n 设备进行了大规模的投资。在8 0 年代初、中期，日本公司平均销售额的4 麟投 入了研究和资本设备之中。这些投资1 9 7 6 年还不n 5 亿美元，但在1 9 8 4 年达n 4 0 亿美元。 】如京邮电人学硕十研究生学位论文第审| j 场联盟及其模式的探i 0 2 1 3i b m 、摩托罗拉与苹果的市场联盟 在向英特尔的全球芯片市场霸丰地位的直接挑战中，i b m 、摩托罗抟和苹果结成了市场联 盟以集中三家公司的技术去发展p o w e rp c 微处理器芯片。由于以i b m 的精简指令集计算机 ( r i s c ) 专利为基础，这项p o w e rp c 技术将极大地提高计算机的功能、运行速度和计算能力。 这个取名为s o m e r s e t 的p o w e rp c 芯片联盟的研究工作主要在坐落于美国得克萨斯州奥斯 汀市、由i b m 手d 摩托罗拉拥有和管理的设计中心进行。但是，s o m e r s e t 的l o 亿美元开发费用是 由3 个合作伙伴共同承担的。每个伙伴对这个新的技术项目都持有一张王牌：i b m 带来了它的 强力精简指令集计算机结构发明；摩托罗拉提供了芯片外部结构的重要技术，大批量生产芯 片的能力，以及它设计p o w e rp c 芯片的单一芯片舨本的经验；苹果则投人了它的软件技术和 专长，即为p o w e rp c 微处理器提供软件支持和应用。 三个合作伙伴共同为该项目提供有经验的工程师和技术。然而，s o m e r s e t 主要着眼于硬 件技术，目p p o w e rp c 微处理器的开发，i b m 年g 摩托罗拉的贡献和影响比苹果大。在奥斯汀工作 的3 0 0 个工程师中，大多数来自i b m 年i j 摩托罗拉。 虽然s o m e r s e t 所开发的新颖的p o w e rp c 微处理技术为i b m 和摩托罗拉拥有，但任何成员均 可独占它独立开发的该产品的派生物。例如，假设i b m 将p o w e rp c 微处理芯片用于其计算机， 创造了一种新的衍生产品，那么它就对该设计和新产品持有专利。 该联盟的目标并不止于开发新型超级芯片，它还想围绕p o w e rp c 技术开拓一个巨大的新 产业。目前，上述合作伙伴正计划开发一种共同的“参照平台”，以便消除障碍和使用户能 自由地联结i b m 着s 苹果的计算机系统。通过开发一种新型的统一操作平台，合作伙伴可以为 p o w e rp c 技术建立客户基础和提供广泛支持。他们的工作还包括新产业组织的开发以及在硬 件制造商和软件制造商之间建立广泛的联系。 2 。2 市场联盟现代企业的竞争模式 2 2 1市场联盟的特征 各公司之问开展的市场联盟，无论在广度上还是深度上都是空前的，它一改以往公司之 间只在经营活动的某些环节上进行合作的传统，使合作水平跃上了新的高度。因此，市场联 盟具有不同于一般法人企业，也不同于一般经济组织的特征。 9 i 知京邮电人学硕十研究生位论文第章l f j 场联盟及其模文的探i j ( 1 ) 组织的松散性 市场联盟以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的 公司实体，联盟各成员之间的关系也并不正式。若机会来临，联盟中各成员便聚兵会战； 旦机会丧失，各成员又各奔前程，为了各自的目标，与其他企业结成新的联盟。因此，市场 联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。 近年来，由于发展目标的日益复杂及管理成本的增加，组织的松散性特征更趋明显，真 实的联盟正在向“虚拟联盟”发展。“虚拟联盟”是指不涉及所有权的、没有法律约束力的、 彼此相互依存的“联盟”关系。因为认识到联盟不是权宜之计，而是追求长期的合作与发展， 虚拟联盟的维系更多是通过“软约束”协调联盟各方的产品和服务。诸如对行业法制、法规 的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握等。 由于联盟各方的利益通常是互不相同的，一个公司若能组建并领导以相同或相关产品为 目标的市场联盟，就能在虚拟联盟中占有支配地位。i b m 自1 9 8 1 年推出第一台个人电脑以来， 经过不懈的努力确立了自身在p c 机行业的权威地位，也使其p c 机标准成为业界标准，从而在 为其生产零部件的企业以及i b m 自身之间建立了虚拟联盟。 比尔盖茨的微软以d o s 和w i n d o w s 控制着操作系统标准，使同类厂家必须惟其“马首是 瞻”，因而形成了以其为中心的虚拟联盟。英特尔公司在微处理器方面无人能撼的地位，也 使一批相关企业尾随其后组成了虚拟联盟。近来其与索尼公司结成联盟，英特尔专门为索尼 公司设计一种新型个人电脑，并制造电脑的主要电子部件，而索尼公司则负责组装成品电脑 并在美国市场销售。英特尔与索尼之间互不投资，各自承担自己的费用。虽然联盟的组织形 式不算紧密，但双方的收益并未因此而减少。索尼公司通过联盟获得英特尔的电脑设计，英 特尔则取得了其新型芯片独特的销售渠道和保障。 ( 2 ) 行为的战略性 市场联船的方式与结果，不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是对优化企业未来竞争 环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。 市场联盟最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济，即当企业内部不能充分利用己积 累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过公司间的联盟形式充分利用闲置的 资源并弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费以及在可获得资源方面的重复建设。市场 联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少 沉没成本；另方面又可节约企业在获取资源方面的投人，降低转置成本，从而降低企业的 1 0 1 协京邮电大学硕十研究生学位论文 第二苹市场联盟及兵模式的探讨 进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。 例如，英国制药公司葛兰素公司不想在其做牛意的每个国家都建立全面的业务体系。尤 其是因为它致力于进行一流的研究开发已经费用昂贵，它认为自己没有能力，也没有理由建 立广泛的销售和服务网，以覆盖日本和美国的所有医院。于是它决定与日本的一流合作伙伴 建立联盟，用其最好的药品与它们交换，而将自己的资源集中用于增加从欧洲已建立的网络 所获的销售额。联盟使这种形式的价值创造和传送成为可能。 ( 3 ) 合作的平等性 以前联盟主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间，是一方为了接近对方的 市场，另一方为了弥补自身经营上的弱点而进行的互补型合作。在这类合作中，基本上是一 方为先进工业国家的企业，另一方为发展中国家的企业。先进工业国家的企业通过向发展中 国家的企业提供技术及营销能力等，而达到接近发展中国家市场的目的。这种合作多属于战 术性合作。而市场联盟则是联盟各方在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上， 通过事先达成协议结成的一种平等关系。这就从根本上改变了合资、合作企业之间依赖股权 多少，或其他控制能力的强弱来决定母公司与子公司之间不平等关系的局面。 ( 4 ) 范围的广泛性 联盟网络的出现反映了市场联盟范围的广泛性。所谓联盟网络是指联盟各方围绕在具有 主导影响力的某一方( 联盟中心) 周围，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产的不同环 节而形成的距离不等、错综复杂的网络。在这种形似章鱼的联盟网络里，联盟伙伴不仅包括 了跨国公司，同时也包括了大学、研究机构，甚至企业工会等。 联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多的集中于知识的创造。通过 联盟网络分享信息、实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造是联盟网络的特征。同 时市场联盟可以产生于价值链的各个环节，从研究开发到售后服务。不仅如此，除了常见于 高科技领域外，它还涉及众多行业。从产生方式来看，联盟包括技术转移、相互特许、中间 产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等多种方式，范围相当广泛。 目前，几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围积聚了一大批合作伙伴。i b m 为了拓展 远程通信领域的业务，先后与m c i ( a t & t 在远程电话服务方面的主要对于) 、罗姆公司( 世界专 用交换机制造商) 、摩托罗拉、美国半导体制造商的国际财团等建立了市场联盟，并由此构成 了联盟网络。美国亚特兰大科技公司在有线电视转换器领域也建立了复杂的联盟网络。( 见 图2 - - 1 ) 南京邮电人学硕士研究生学位论文第二章市场联盟及其模，的探讨 国2 1亚特兰大科技公司联盟网络圈5 ( 5 ) 管理的复杂性 传统的市场联盟是以互补性为前提的，相互竞争的企业之间很少存在合作，也很少建立 联盟。随着市场条件的变化。企业为增强对全球市场的领导力量，纷纷与竞争对手建立市场 联盟。这一形式的出现给“竞争”一词注入了新的含义，即企业间除了对抗性竞争外，还可 能存在以合作和联盟为基础的竞争。为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中 的竞争并存不悖。时至今日，在市场联盟内，企业之间常常在某些职能上合作，在另一些职 能上又竞争，联盟内成员之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。但是这种竞争对手之间 的联盟，在运行过程中存在的这样或那样的问题也是不容忽视的。例如： 管理权关系模糊。市场联盟中管理权关系模糊不清，使得协调和控制过程带有很大的 不确定性。其中每一方都期望自身收益最大化，联盟各成员往往难以协调一致。 收益不平衡。市场联盟的收益往往不是在所有合作伙伴之间均分，这可能与各方原有 的期望值相悖，从而难使联盟各成员始终如一地保持合作热情，并将直接威胁着联盟的存在。 企业文化的冲突。联盟各成员由于分属不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式 甚至价值观的碰撞，致使联盟效率低下。 合作伙伴的“背叛”危险。当合作各方在合作过程中或提出合作意向时，发现其中一 方正与其竞争对手结为联盟，将有可能使合作或合作意向告吹。 企业很少愿意在它们认为拥有核心优势的价值环节上建立联盟，这使得联盟中各成员 之间的合作层次难以提高。 以上因素造成联盟的复杂性并带来诸多不利影响，直接威胁着联盟的存在。为此，市 资料来源：陈佳贵，战略联盟；现代企业的竞争模式 广东经济出版社 1 2 南京邮电凡学硕十研究生学位论文第二章市场联盟及其模式的探讨 场联盟在建立之初就必须具备一定的条件，并遵从一定的原则；应以和谐一致、能力和承诺 为标准选择联盟对象；必须加强战略配合和文化配合，逐步消除联盟各方的差异性，以维持 联盟的稳定性和持久性。 市场联盟最根本的特征，在于它是竞争性合作组织，是介于市场与企业之问的一种特殊 的组织结构。联盟的企业之间虽然签署了超出正常市场交易的长期协定，但只是以市场机遇 和契约为纽带，而非以资本为纽带，并未达到合并的程度。可见市场联盟是一种扩大范围( 如 市场范围、产业范围) 而不扩大企业的方法。 2 2 2 市场联盟的动机 分析企业市场联盟的基本动机的途径之一是，从打算参与联盟的每一方所处的战略地位 入手。一方面是看市场联盟在合作者的整体业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性： 该业务( 以及可能的联盟) 属于企业的核心业务或只是边缘性业务? 比如对i b m 而言，计算机主 机可能是其核心业务，而用于通信交换业务的专门计算机则可能处于更边缘的位置。同样， 在像瑞典的爱立信公司这类跨国通信巨人的业务中，模拟交换业务是核心业务，而为国防部 门服务的雷达业务则处于较边缘的位置。 另一方面涉及企业在所经营的业务领域中的相对地位，要看它是领袖公司还是追随者。 如果是领袖，它一般会有较大的市场份额，有领先技术或卓越的质量，它对市场联盟的态度 就同只有较小的市场份额、正在努力追赶领先公司的追随者截然不同。图2 2 勾画了有关业 务的战略重要性和企业所处的市场地位对企业参与市场联盟的基本动机的影响。 有关业务的核心 战略重要性边缘 企业的市场地位 领先追赶 防御追赶 保持重组 图2 2 市场联盟的基本动机 ( 1 ) 防御动机 如果有关业务在企业的总战略中处于核心位置，企业在该业务领域享有相对领先的地位， 那么该企业参与市场联盟的动机一般是防御性的。参与市场联盟可以达到两个目的：一是获 得市场和技术，二是确保资源供应。例如i b m ，它过去长期拒绝参与市场联盟，但是今天也有 南京邮电大学硕士研究生学位论文第：章市场联盟及其模式的探讨 了较多的市场联盟，其中很大一部分就是为了获缛专业软件而同相对较小公司的联盟。 实施防御战略的企业同具有创新精神、崭露头角的小企业建立小型市场联盟是为了跟踪 新技术的发展和某一领域的最新研究成果，或为了发现新的业务机会。这种联盟的例子之一 是轴承领域的全球市场领袖瑞典滚珠轴承公司( s k f ) 同法国的s d m 公司为开发新的电磁轴承而 结成的市场联盟。电磁轴承技术是一门全新的技术，它一时不大可能有大规模的市场，但对 于s k f 来说，密切观察其发展十分必要。同样，瑞士的巴塞尔一盖吉化学公司( c i b a g e i g y ) 参与了若干“项目型”联盟，其目的是为了在新的科学领域开发新的产品，比如同德国的希 龙公司( c h i r o n ) 在合成疫苗方面的市场联盟。对于许多处于领先地位的医药公司，这是一种 很常见的做法。 以防御为主的市场联盟也可能是为了获得廉价的原材料，或占领当地的市场等。这是许 多同发展中国家企业结盟的跨国公司的主要动机。日本的许多大公司同东南亚国家的公司结 盟，以及欧洲的坚硬材料切割设备的市场领袖阿特拉斯科普科公司( a t l a sc o p c o ) 在中国的 6 个小型联盟，主要动机都是希望在具有非常巨大市场潜力的国家站住脚。这些公司也许可以 通过独资在这些国家发展，但刚进入这些国家的公司如果对这些国家不了解，没有在当地从 事业务所必需的网络关系，独资可能代价高昂。 ( 2 ) 追赶动机 如果一项业务是企业的核心业务，但企业在该业务领域处于追随者的地位，那么其参与 市场联盟的动机便常常是为了追赶领先企业，为了通过联盟获取领先企业的先进技术或管理 方法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位。为了生存，市场联盟可能是一些企 业惟一现实的选择( 除非拍卖) 。瑞典的汽车生产商s a a b 公司同通用汽车公司( g m ) 在1 9 9 0 年的 市场联盟便属这种情况。从s m b 的角度看，除了市场联盟，惟一的其他选择便是退出该业务。 ( 3 ) 保持动机 如果一项业务在企业的总体业务组合中处于相对边缘的地位，但企业在该业务中又是市 场领袖，那么企业参与市场联盟的主要动机便是“保持”。这时，企业决定参与市场联盟的 主要目的很可能就是为了利用企业的领先地位获得最大收益。爱立信和通用电气公司1 9 8 9 年 在蜂窝式移动电话领域的市场联盟就是一个例子。该业务在通用电气公司的业务组合中处于 边缘地位，但大型的市场联盟对通用电气公司仍然是必要的，因为同放弃该业务相比，市场 联盟能创造更高的价值。对于爱立信，其核心业务是公共通信交换机，移动电话虽然是一项 相关业务，但不是其核心业务。联盟建立以后，联盟企业生产的移动电话系统中所需的大型 1 4 南京邮电大学硕十研究生学位论文 第- 章市场联盟及其模式的探讨 数据交换机由它提供。这无疑毹使它保持现有地位并获得更大的市场份额，尤其是得到了在 美国市场占有一定份额的难得机会。 为了能在某一特定国家长期存在，企业可能不得不放弃其独资的地位，而寻求同当地企 业联盟。比如，8 0 年代大多数在印度的跨国公司就是这样做的。i b m 公司在印度有独资子公司， 由于不愿同当地公司联盟，后来不得不退出印度。为了增强企业在全球业务中的竞争力，企