（企业管理专业论文）基于母合优势的多元化企业核心业务选择与调整——以海尔集团为例.pdf

摘要 多元化是企业发展到一定阶段后普遍关注的问题。多元化企业面临的首要问题 就是以何种方式完全所有、少量持股、合资经营、合作经营向何种行业 投入资源? 即所谓的业务选择的问题。但关于多元化企业的业务选择一直缺少一 种比较可行的工具。 1 9 9 4 年m g o o l d 和a c a m p b e l l 等人提出了母合优势理论，还提出了一种基于 因素匹配去选择多元化企业核心业务的指导性框架母合匹配矩阵，但作者没 有给出简明有效、可以定量化的操作手段。针对多元化企业如何选择与评价核心 业务本文提出了一种操作性更好的分析方法，该方法基于母合优势理论，通过分别 分析评价母体特征与业务的关键成功因素的匹配程度以及与业务母合机会的匹配 程度两种匹配性因素，建立了选择与评价多元化企业核心业务的数量模型。最后， 通过一个实例说明了如何运用该模型进行多元化企业核心业务的选择和评价。 本文的研究思路是：首先介绍核心业务的概念、特征及其与企业核心能力的关 系；介绍母合优势理论、母合优势的特征、母合优势实现价值创造的源泉；结合 母合匹配矩阵对各匹配因素作细分和说明；接着对匹配因素的具体量化方法作进 一步的探讨和说明；结合海尔公司的具体情况给出母合匹配的步骤和过程；论文 的最后一部分海尔集团核心业务调整和母合特征的调整，从企业动态发展的 角度对企业核心业务的调整作进一步的研究。这几部分的内容环环相扣、逐步提 高完善。构成了核心业务评价、选择、调整的有机整体。 通过实证，我们得出海尔集团的核心业务是家电业务，而通讯、i t 、物流、软 件开发和家居、数字家庭等业务处于核心区边缘，金融处于价值困境区，制药、 房地产、医疗设备则处于陌生业务区。通过进一步的分析可以知道，金融业务可 以作为下一个核心业务发展的平台业务。 本文的创新主要有两点：首先，提出了一种基于母合优势理论的多元化企业核 心业务选择与评价的数量模型，这是本文最大的创新；其次，对c a m p b e l l 等人提 出的母合匹配框架作了一定的修改使其更符合中国的企业实际。同时，由于时 间和能力有限，本文还存在许多不足之处，主要有以下两个方面：( 1 ) 由于对海 尔集团及他的各项业务了解不够全面，使得不能充分、深刻地分析海尔集团母合 特征和母合机会，这也直接影响到了实证结果的准确性；( 2 ) 实证部分，对海尔 的问卷表采用专家打分法。但是笔者没能邀请到足够多的家电行业的专家，研究 海尔的专家，海尔集团的高层和各业务经理等相关专家，这也影响到了实证结果 的准确性。 关键词：多元化；核心业务；母合优势；调整 a b s t r a c t t h ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yi sa nu n i v e r s a ls e l e c t i o na sac o r p o r a t i o ng r o w st oa c e r t a i ns t a g e 。t h em o s ti m p o r t a n ti s s u eo fd i v e r s i f i e de n t e r p r i s e si sh o wt ot a k ep a r t i n j o i n tv e n t u r e s ，c o o p e r a t i v ev e n t u r e s ，o rd ob yo n e s e l f ? a n dw h i c hi n d u s t r yt ot a k e p a r t i n ? b u tl a c kaf e a s i b l ea n dp r a c t i c a b l et o o l i nt h eb u s i n e s sc h o i c eo ft h e d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y t h eu n d e r l y i n gp r i n c i p l e so fp a r e n t i n ga d v a n t a g et h a th a v eb ee x p o u n d e di n c o r p o r a t e l e v e ls t r a t e g yb ym g o o l d ，a c a m p b e l li n19 9 4 i no r d e rt os e l e c ta n d e v a l u a t et h ec o r eb u s i n e s s e so fd i v e r s i f i e dc o r p o r a t i o n s ，ap r a c t i c a la n a l y s i sm e t h o di s p r e s e n t e dw i t hb e t t e ro p e r a b i l i t y b a s e do nt h ep a r e n t i n ga d v a n t a g et oq u e s tf o ra n d v i e w i n gf r o mt h et w om a t c h i n gf a c t o r s a s s e s s i n gb a s e do nt h ep a r e n t i n ga d v a n t a g et o q u e s tf o ra n dv i e w i n gf r o mt h et w om a t c h i n gf a c t o r s a s s e s s i n gt h em a t c h i n gd e g r e eo f p a r e n t i n gc h a r a c t e ra n ds u c c e s sk e yf a c t o ra n da n a l y z i n gt h em a t c h i n gd e g r e eo f p a r e n t i n gc h a r a c t e ra n dp a r e n t i n go p p o r t u n i t y , aq u a n t i t a t i v em o d e li sb u i l tt os e l e c ta n d e v a l u a t et h ec o r eb u s i n e s s e so fd i v e r s i f i e dc o r p o r a t i o n s a p r a c t i c a le x a m p l ei sg i v e n t o e x p l a i nh o wt ou s em o d e lt os e l e c ta n de v a l u a t et h ec o r eb u s i n e s s e so fd i v e r s i f i e d c o r p o r a t i o n s t h et h o u g h ta n df r a m e w o r ko ft h es t u d y ：f i r s to fa l l ，t oi n t r o d u c et h ec o n c e p to f c o r eb u s i n e s s ，t h er e l a t i o n s h i p so fc o r ec o m p e t e n c ea n dc o r eb u s i n e s s ；i n t r o d u c i n gt h e t h e o r yo fp a r e n t i n ga d v a n t a g e ，t h ec h a r a c t e r i s t i c so fp a r e n t i n ga d v a n t a g e ，t h es o u r c eo f p a r e n t i n ga d v a n t a g e ；s e c o n d ，t om a k et h es e g m e n t a t i o na n dt h ee x p l a n a t i o nt oe a c h m a t c hf a c t o r ；t h e nt om a k et h ef u r t h e rd i s c u s s i o na n dt h ee x p l a n a t i o n ；t h el a s tp a r t r t h ea d j u s t m e n to fc o r eb u s i n e s sa n dp a r e n t i n gc h a r a c t e r i s t i c so fh a i e rg u o u p t h e s e p a r t so fc o n t e n t s a r el i n k e dt o g e t h e r , e n h a n c e g r a d u a l l yc o n s u m m a t e m a k i n g c o n s t i t u t i o nt h ew h o l eb yt h ea p p r a i s a l ，c h o i c e ，a n dt h ea d j u s t m e n to f t h ec o r eb u s i n e s s a f t e rr e a ld i a g n o s i s ，w eo b t a i nt h a th a i e rg r o u p sc o r eb u s i n e s si st h ee l e c t r i c a l a p p l i a n c e ss e r v i c e s ，b u tt h ec o m m u n i c a t i o n ，i t , t h ep h y s i c a ld i s t r i b u t i o n ，t h es o f t w a r e d e v e l o p m e n ta n dl i v e ，s e r v i c e sa n ds oo nd i g i t a lf a m i l yt ob ei nt h ec o r ea r e ae d g e ，t h e f i n a n c ei si nt h ev a l u ed if f i c u l tp o s i t i o na r e a ，t h ed r u g sm a n u f a c t u r e ，t h er e a le s t a t e ，t h e m e d i c a le q u i p m e n ti si nt h es t r a n g es e r v i c ea r e a t h r o u g ht h ef u r t h e ra n a l y s i s ，w ek n o w t h a tt h ef i n a n c i a ls e r v i c ew i 】lb et h en e x tc o r eb u s i n e s s t h e r ea r et w oi n n o v a t i o n s ：f i r s t aq u a n t i t a t i v em o d e l i sb u i l tt os e l e c ta n de v a l u a t e t h ec o r eb u s i n e s s e so fd i v e r s if i e dc o r p o r a t i o n s ；s e c o n d ，r e v i s i n gt h em o d e lt ob em o r e p r a c t i c a l ；b e c a u s e t h et i m ea n da b i l i t ya r el i m i t e d ，t h i sa r t i c l ea l s oh a sm a n y d e f i c i e n c i e s ，t h em a i n l ya r et h ef o l l o w i n gt w oa s p e c t s ：f i r s t ，b e c a u s ei t sn o tv e r y c o m p r e h e n s i v et oh a i e rg r o u pa n di t se a c hs e r v i c e ，i t sd i f f i c u l tt oa n a l y z ep a r e n t i n g c h a r a c t e r i s t i c s ，p a r e n t i n go p p o r t u n i t i e sa n d c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r so fh a i e r , t h i s i m m e d i a t ei n f l u e n c et h er e a ld i a g n o s i sr e s u l t ；s e c o n d ，b e c a u s eih a sn o tb e e na b l et o i n v i t ee n o u g hm a n ye x p e l so fe l e c t r i c a la p p l i a n c e ss t u d i e s ，e x p e r t so fh a i e r ，t h e h i g h 1 e v e lo fh a i e rg r o u pa n dv a r i o u sb u s i n e s sm a n a g e ra n ds oo n ，t h i sa l s oa f f e c t e d t h er e a ld i a g n o s i sr e s u l t k e yw o r d s ：d i v e r s i f i c a t i o n ；c o r eb u s i n e s s ；p a r e n t i n ga d v a n t a g e ；d d j u s t m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也 不包含为获得江西财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用 过的材料。与我一同工作的同志对：举研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 关于论文使甩授权的说明 本人完全了解江西财经大学有关保留、使用学位论文的规定， 即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅； 学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其 他复制手段保存论文 。( 保密的论文在解密后遵守此规定) 1 绪论 1 绪论 1 1问题的提出 在钱德勒早期著作和“哈佛学派 以及咨询公司的推动下，多元化和事业部 制度为西方公司的经典战略和流行的组织结构，并在2 0 世纪6 旺7 0 年代达到了 顶峰。然而由于不加选择的过度多元化，这种战略和组织产生了一系列负面效应， 成为西方企业，特别是美国企业在竞争中节节败退的一个重要原因。 中国企业多元化进程正方兴未艾，但对多元化的战略和组织以及多化化公司 的管理缺乏系统、深入的理解和研究。我国学者康荣平和柯银斌在其企业多元 化经营一书中指出：“在不同的市场背景下( 国家或行业) 企业多元化的作用和 程度有较大差异，其中国家市场发达程度与多元化程度之间有种近似反比的关系 。他们同时指出，如电器、化工等行业，由于这些行业的技术结构呈发散型( 指 其产品技术可用于多种产品之间) ，产品之间的技术、材料高度相关，可以说是“天 生”的适合多元化的行业。某些行业，由于行业的技术结构呈收敛型( 指其产品是 由众多不同种类的技术组合而成) ，该行业的企业就不适合搞多元化经营，而适合 从事专业化，如汽车、飞机和电脑等。依据他们的观点，海尔集团在家电行业的 发展采用多元化战略还是适合和必须的。但他们并没有指出企业应如何实施多元 化，对多元化企业如何进行业务组合和选择也没有给出明确、准确的答案。海尔 在实施多元化战略的过程中，进入了家电产品、通讯、i t 、物流、软件开发、数 字家庭、房地产、金融、医疗设备、生物制药。有的业务选择成功了，有的失败 了。除了经营的原因外，还有别的什么原因吗? 综观国内、国际多元化企业的实施情况，特别是多元化跨度比较大的企业， 成功的少，失败的多。企业界和理论界开始反思：在什么情况下，才能更成功地 开展多元化，怎么对多元化的公司进彳亍成功的管理? 是应该回归主业或只是开展 相关多元化，还是根据母公司与业务特征的匹配关系选择自己的业务组合? 1 9 9 4 年m g o o l d 和a c a m p b e l l 等人提出了一种基于母公司和业务单位特征匹配的业务 选择框架，为多业务企业选择和调整业务组合提供了一种分析方法。但对于如何 选择和评价核心业务并没有给出具有可操作性的定量分析方法，鉴于此，本文在 总结已有研究成果的基础上，提出了一种基于“母合优势理论的核心业务评价 和选择的量化分析方法。目的是为多元化企业评价和选择核心业务提供一种操作 性更好的分析工具，进而以核心业务为基础实施企业的扩张战略。 。 迈克尔- 古尔德，安德鲁，坎贝尔，马库斯历山大著公司层面战略多业务公司的管理与价值创造【m 1 黄一义，谭晓春，冀书鹏等译_ e 京：人民邮电出版，2 0 0 4 第4 2 7 页 圆康荣半，柯银斌著企业多元化经营【m 】北京：经济科学出版社，1 9 9 9 ，第2 l 页 1 基于母合优势的多元化企业核心业务选择与调整以海尔集团为例 1 2 研究意义 母公司层面的战略应该是指导母公司一级的决策，正如业务战略是指导业务 一级的决策一样。多元化母公司决策涉及两个基本问题：( 1 ) 公司通过何种方式 完全所有、少量持股、合资经营、合作经营向何种行业投入资源? ( 2 ) 母公司如何影响旗下业务并处理与它们的关系? 然而要解决这两个基本的问题， 多元化( 或多业务) 母公司有选择性的资源分配是其必须面对的，然而将有限的 资源有选择的分配不是件容易的事。面对这种资源分配的难题，多元化公司开始 求助咨询公司。2 0 世纪7 0 年代业务组合规划被广泛的采用，因为它可以帮助经理 们应对公司整体战略中的资源分配难题。通用电气公司开发的产业吸引力业 务地位矩阵：波士顿咨询公司( b c g ) 的市场份额矩阵；以及其他咨询公司开发 的各种变形工具被用来根据其战略定位和机会对业务加以分类。在b c g 的矩阵中 各业务被置于四个象限，分别是：现金、明星、问题、瘦狗。经理们可以较为容 易的为组合中的业务确定适当的目标和资源分配战略。到1 9 7 9 年，财富5 0 0 强中 有4 5 的公司采用了某种形式的业务组合规则。但这种方法存在两个方面的缺 陷：一是对于具有不同战略特征、目标和经营领域的业务组合，管理起来非常困 难。如一个有着长期管理成熟业务经验的业务经理很难有效地管理那些变化很快 的新目标行业中的业务；二是这种方法并没有解决企业如何选择新业务的问题。 2 0 世纪8 0 年代彼得斯( t j p e t e r s ) 和沃特曼( r h w a t e r m a n ) 提出企业应以核心 业务为基础的发展战略。由于该理论克服了组合规划中由于管理复杂所带来的问 题，迅速为企业接受。进入9 0 年代，普拉哈拉得( c k p r a h a l a d ) 和哈默尔( g h a m e l ) 将核心业务理论进一步升华，提出了企业以核心能力作为企业创造价值的基础来 建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。但如果公司真的将其战略建立 在核心能力的基础上，他们会发现根据建立核心竞争力的观点，很难判断什么时 候对一项业务进行投资是正当的，特别是在这种做法意味着将通常的利润标准束 之高阁以及进入一个不熟悉的业务领域时。公司战略核心竞争力观点的另一个危 险，可能是需要同样核心竞争力的业务也许同时需要不同的整体战略和管理方式j 实践中，很多公司努力定义其核心能力，但很多公司发现很难根据联接、核心竞 争力和协同的战略获得利益。同时，由于缺乏分析工具，所以该理论并没有为制 定公司战略及业务评价和选择提供太多实际的指导。古尔德和坎贝尔等人1 9 9 4 年 提出的母合优势理论填补了核心竞争力的不足之处，提供了一种有效制定公司战 略的分析工具。 。p h i l i p p eh a s p e s l a g h p o r t f o l i op l a n n i n g ：u s e sa n dl i m i t s ”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e wj a n u a r y f e b r u a r y19 8 2 第7 3 页 函托马斯彼得烦，罗伯特沃特曼著追求卓越 m i 北京天下风华经济文化研究所译北京：中央编译出版社，2 0 0 0 年第3 1 5 页 p r a h a l a dc k h a m e lg t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n “h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 19 9 0 ，m a y a u g u s t8 0 2 1 绪论 本文将在介绍母合优势理论及匹配性评价矩阵的基础上，探讨匹配矩阵中评 价因素的量化方法，采用实证的方法确定海尔集团各业务单位在评价矩阵中的位 置。并针对各类业务，提出相应的对策。最后从企业动态发展的角度，给出企业 核心业务的调整以及相应的母公司管理特征的调整过程。 1 3 国内外研究现状 1 3 1 国内外关于核心业务的研究现状 国际上对核心业务的研究是以匹配性因素理论、企业核心能力理论和战略管 理理论等为支撑，以大量实际案例、调查问卷、统计分析为基础，使用常规的研 究工具、理论模型等开展的。 美国的克里斯祖克通过长达1 4 年对七国集团国家8 0 0 0 多家企业的巨量深入 研究和分析，得出令人震撼和焦虑的结论：在2 0 世纪9 0 年代全球只有1 3 的企 业能勉强实现赢利性增长。另外，1 9 9 7 2 0 0 2 全球最惨痛的企业灾难中，有7 5 是直接由于多元化经营的失败引起的。作者给出了解决企业增长停滞的唯一出路： 回归自己的核心业务，抛弃那些与核心业务无关的领域，从多个层面深入开发核 心业务的最大潜力。在此过程中，以核心业为基础，向外进行一层层的有机扩张， 并适时修正自己的核心业务 。作者对核心业务的宽松定义是：“我们把核心业务 定义为产品、能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。这个统一体代表了企 业用来实现成长的使命一赢利性持续增长的本质或渴望进入的状态 。“产品”和 “技术 在此可理解为业务所拥有的资源，这些资源越丰富，说明核心业务的内 部能力越强。c a m p b e l l 和g o o l d ( 1 9 9 4 ) 提出了母合优势理论并根据此理论建立了 匹配性评价矩阵。c a m p b e l l 和g o o l d 将那些母公司可以创造高额价值并避免价值 毁损类型业务称为核心区业务。 资源外包理论的兴起使对核心业务的研究变得尤其重要。传统理论认为，企 业应将主要精力集中在核心业务上，充分发挥其优势和专长，而将非核心业务外 包给外部更擅长的承包商。随着市场的发展，竞争的加剧，越来越多的企业在考 虑是否能够将企业的核心业务也外包出去。外包模式也开始由非核心业务模式向 核心业务模式发展 。核心能力理论的发展也推动了核心业务理论的发展。目前， 学术界对此有两种对立的观点。其一就是核心业务应该以核心能力为基础。 克里斯祖克，詹姆斯艾伦著回归核一t j l m l 罗宁，宋亨君译北京：中信出版社，2 0 0 4 ，第3 页 。 克里斯祖克著从核心扩张【m 】曾洧菁译，北京：中信出版社，2 0 0 4 ，前言 国 克里斯祖克，詹姆斯艾伦著回归核心【m 】罗宁，宋亨君译北京：中信h j 版，2 0 0 4 ，第2 l 页 国吕建中外包一企业扶得竞争优势的手段【j 】北京工商大学学报，2 0 0 2 年，1 7 期：4 7 5 0 页 崔南方，贾忠勇论核心业务外包【j 】华中科技大学学报，2 0 0 4 ，0 3 辫j ：4 8 5 2 页 3 基于母合优势的多元化企业核心业务选择与调整以海尔集团为例 p r a h a l a d 和h a m e l ( 1 9 9 0 ) 将核心业务理论进一步升华，提出应以核心能力作为企 业创造价值的基础来建立业务组合，并建立相应的组织机制和管理。另一种观点 则认为企业核心能力应以核心业务为基础。t j p e t e r s 和r h w a t e r m a n ( 2 0 0 2 ) 提 出了企业应该以核心业务为基础发展业务，从而构建核心能力。 国内对于核，t 3 业务的研究还处于起步阶段，现阶段的研究主要是对国外研究 成果的消化和吸收，相关的资料和专业的论文著作比较少。纪志坚、苏敬勤等人 在深入剖析核心业务内在机理和外在表现形式的基础上，以业务专利和销售收入 为识别纬度，设计了一套企业核心业务的识别方法。王江、樊治平、杨锡怀提出 了一种基于母合优势理论的多元化企业核心业务选择与评价的量化方法，提供了 一种企业选择和评价核心业务的分析工具 。但其中定量分析少，大多是定性分析， 使得决策带有很强的模糊性，实际的操作性不强。 总的来说核心业务理论的研究，将以经济学和管理学理论为基础，引进数学 模型与系统理论等方法，采用定性、定量的分析模型，对影响核心业务选择的各 个因素进行深入的探讨。在深入的分析核心业务内在机理和外在表现的基础上， 为多元化企业设计一套科学合理又具操作性的核心业务识别工具或方法。 1 3 2 国内关于母合优势理论应用的研究现状 大多数公司管理者都很期望他们的业务经理明确了解如何在其业务领域取得 竞争优势，但他们自己对总公司一级如何为业务单位增加价值却不甚了解。原因 之一是他们缺乏合理的概念和工具来考察公司层面的战略。坎贝尔等1 9 9 4 年提出 的母合优势理论很好的填补了这一缺口，并为多元化企业的公司战略制定提供一 种很好的工具。不过目前我国关于母合优势理论应用的研究还不是太多。 张磊、王山宝等基于母合优势理论，结合中国企业多元化的实际情况，给出 了我国多元化企业基于母合优势理论的公司发展战略。王江、樊治平、杨锡怀提 出了一种基于母合优势理论的多元化企业核心业务选择与评价的量化方法，提供 了一种企业选择和评价核心业务的分析工具。王昶、王国顺提出了基于母合优势 的多元化公司业务组合规划决策与模糊综合评价。看得出国内关于母合优势应用 的研究主要集中在基于母合优势理论的多元化公司战略选择和基于母合优势理论 。纪志坚，苏敬勤核心业务的识别方法分析及实证研究阴大连理工大学学报( 社会科学学报) ，2 0 0 5 年6 月，2 6 ( 2 ) ：1 2 一1 6 贞 圆千江，樊治平多元化企业核心业务的选择与评价方法【j 】东北大学学报( 自然科学版) 2 0 0 4 年2 月，第2 5 卷， 第2 期第1 7 9 - 一1 8 2 页， 舀张磊中国集团化企业的母合优势战略开发f j l 复旦大学硕上学位论文2 0 0 4 年1 2 月王山宝母合优势与中国企 业多元化战略研究【j j 华东师范大学硕上学位论文2 0 0 4 年1 2 月 王昶，王困顺基十母合优势的多元化公一j 业务组合规划决策j 模糊综合评价【j 1 科学管理研究2 0 0 5 年，第5 期 第1 4 5 一1 4 9 页 4 1 绪论 的业务组合规划。但目前基于母合优势的分析方法还缺乏能够进行科学定量分析 的手段，同时也没有一套标准化的指标体系来确定匹配因素。可以说，正是因为 这些不够完善的方面，母合框架分析模型才没有得到学术界和企业界广泛的认可和 采纳，这也是完善该理论所需开拓研究的方向。 1 4 论文的研究思路和主要内容 本文的研究对象是多元化企业及其分业务。研究的目的是通过研究各分业务 与母公司的匹配程度，确定多元化企业的核心业务。并研究企业以核心业务为基 础的调整以及相应的母公司管理特征的调整。这是一个环环相扣、逐步完善的过 程。因此，本文的研究思路是：首先介绍核心业务的概念、特征及其与企业核心 能力的关系；介绍母合优势理论、母合优势的特征、母合优势实现价值创造的源 泉；结合母合匹配矩阵对各匹配因素作详细的细分和说明；接着对匹配因素的具 体量化方法作进一步的探讨和说明；结合海尔公司的具体情况给出母合匹配的步 骤和过程；论文的最后一部分海尔集团核心业务调整和母合特征的调整，从 企业动态发展的角度对企业核心业务的调整作迸一步的研究。这几部分的内容环 环相扣、逐步提高完善。构成了核心业务评价、选择、调整的有机整体。根据这 一思路全文共分四个部分： ( 1 ) 核心业务的评价与选择基础研究。通过检索国内外相关文献，总结归纳 核心业务的概念和特征，从不同的角度分析核心业务与核心能力之间的关系。 ( 2 ) 核心业务的评价与选择。基于母合匹配矩阵对各匹配因素作详细的说明， 并对各因素的量化方法作详细说明，并给出母合匹配的数量分析模型。 ( 3 ) 通过海尔集团的案例对匹配模型作实证分析。 ( 4 ) 核心业务和母合特征的调整。企业的发展是一个动态的过程，随着企业 的发展，企业的核心业务会做出相应的调整，而为了保证核心业务的成功，就需 要通过学习不断调整公司的母合特征。 基于母合优势的多元化企业核心业务选择与调整以海尔集团为例 2 相关理论基础 2 1多元化理论基础 多元化战略( d i v e r s i f i c a t i o n ) 也叫多角化战略、多样化战略，多业务战略。实 施多元化战略的企业就叫多元化企业、多角化企业或多业务企业。一般来说，如 果一个企业经营的业务不止一个，我们就说该企业是多元化企业或多业务企业。 2 1 1多元化经营的管理逻辑演变 2 0 世纪6 0 年代到7 0 年代对于多元化和多业务日渐高涨的热情是建立在分权 化、一般管理技能、协同效应和业务组合的平衡等概念之上的；这些概念在2 0 世 纪8 0 年代到9 0 年代被其他概念所取代，包括对多元化公司业绩的怀疑、核心业 务的回归和公司战略关键因素的重新探究。 ( 1 ) 一般管理技能和企业广泛多元化 事业部结构与一般管理技能的兴起，为2 0 世纪6 0 年代和7 0 年代的多元化战 略提供了肥沃的土壤。为了提高企业的管理技能，改善企业绩效，许多学者继承 了古典管理学派代表人物法约尔对一般管理原理的研究，关注所有企业共同面临 的管理问题。德鲁克( 1 9 5 5 ) 认为，经营者凭“直觉经验 进行管理是不够的，他鼓 励经营者要学习管理的一般原理，掌握知识，对企业的绩效进行系统的分析。孔 茨( 1 9 6 1 ) 也深信，致力于发现管理一般原理的管理过程学派在推动企业管理实践方 面是最有前景的。尽管他们没有明确表示职业经理可以经营任何业务，但是不难 推论，如果所有职业经理在不同的业务中面临相似的管理问题，他们完全有能力 运用相似的管理技能。卡茨( 1 9 5 5 ) 指出，职业经理轻易地从一个行业转到另一个行 业，没有明显的效率损失，缘于他们的人际交往技能和认知技能会弥补他们对于 新岗位的技术层面的陌生。基于不同的业务经营需要相似的管理技能这_ 假设， 职业经理所拥有的管理技能就可以在不同业务之间运用自如。因此i 支撑企业多 元化经营的重要管理利器即是企业经理具备提高企业绩效的一般管理技能，这些 技能为多元化经营提供了必要的手段，如详尽的预算体系、财务控制体系以及资 金分配体系等。这一时期，由于美国许多商学院为职业经理的培养打下了基础， 同时大企业的部门化结构也为年轻的经理人员提供了获取管理经验的机会，许多 大型多元化经营企业发展迅速并取得良好的业绩。一般管理原理的发展、职业经 理教育的盛行把当时的企业带入了广泛多元化经营的时代，专业的管理技巧和企 业多元化经营的实践，使人们深信通过掌握一般管理技能就能管理任何多元化和 j 魏日娜从一般管理到母合优势一多兀化绎营的管理逻辑演变【j 】财贸研究2 0 0 6 年3 月：9 5 9 9 页 6 2 相关理论基础 复杂化的企业，并为企业创造价值。 ( 2 ) 资产组合规划与企业均衡多元化 对于多元化公司而言，选择性的资源分配并不是一件容易的事情。当公司总 部必须对来自各种他同行业部门的业务投资建议而且在项目投资期限、竞争 定位、风险大小、以及管理班子能力的可靠性方面均千差万别进行判断时， 所谓“一般”管理技能就受到了严峻的考验。面临这种资源分配难题的公司开始 转而求助波士顿咨询集团( b c g ) 及其他咨询公司于2 0 世纪7 0 年代引进的业务 组合规划新技术。尽管越来越多的公司求助于业务组合规划，但在管理“均衡的 业务组合方面仍出现了一些问题。这些公司发现，虽然有些业务似乎符合公司业 务组合的所有要求，但仍无法将其融入公司的大家庭当中。业务组合规划帮助公 司经理根据各业务对公司的贡献加以分类，但它却未能回答多元公司面临的另一 个关键问题，即公司反过来能为其属下的业务单位做出什么贡献，如果这种贡献 确实存在的话? ( 3 ) 核心竞争力与企业相关多元化 波特( 1 9 8 7 ) 研究1 9 5 0 1 9 8 6 年间3 3 家美国著名大公司后发现，公司并购以后 又将并购业务剥离的平均比率在新行业大于5 0 ，在全新的行业大于6 0 ，在非 相关行业高达7 4 。2 0 世纪9 0 年代兴起的核心竞争力理论成为企业相关多元化的 进一步理论支撑。它突破了相关多元化的传统思维方式，把相关性的好处从规模 经济的静态利用( 资产共享) 上升到对企业长期竞争优势的动态贡献上。至此， 成功多元化的基础也从产品或市场的j 般相关性转为核心竞争力的战略相关性。 核心竞争力是联系现有业务的粘合剂，也是开展新业务的发动机。多元化企业应 该培育核心力并使其在企业范围内广泛共享以提高整体绩效。企业在管理业务组 合时，必须确保每一个业务利用企业的核心竞争力，并建立起增强其核心竞争力的 结构和过程。虽然核心竞争力比协同效应有诉求力，但以核心竞争力为基础的企 业相关多元化也存在缺陷：它没能为公司层面的战略提供实践的指导。它是一个 放之四海而皆准的美好意愿，但却不好操作。譬如，德州仪器公司试图将己在半 导体方面积累的核心能力应用到计算器、开关和家用电脑等业务上，结果事与愿 违。这并非公司缺乏半导体方面的核心能力，而是公司高层管理者没有管理这类 以消费为导向的业务的经验。 ( 4 ) 母合优势与企业有限多元化 认识不同业务特性，还需要不同的管理技能相匹配才能为多元化企业的整体 创造价值。最高管理层的独特管理技能成为解释企业多元化成败的重要因素，并 在一定程度上填补了核心竞争力概念的不足。支持这一观点的学者认为，公司层 的管理会影响到业务层经理的工作进而影响多元化企业的绩效。b o w e r ( 1 9 7 2 ) 论证 基于母合优势的多元化企业核心业务选择与调整以海尔集团为例 了多元化企业最高管理层对组织中正式结构和制度的安排会影响业务经理的战略 选择。c a m p b e l l 等( 19 9 4 ) 提出的“母合优势( p a r e n t i n ga d v a n t a g e ) 理论是最具代表 性的。 “母合优势 从公司层管理的角度来探讨多元化战略。多元化企业的不同业 务因为属于同一母公司而联系起来，集中系统研究母体组织的核心竞争力以及由 母体和各业务单位之间的关系而创造的价值是母合优势理论的出发点。该理论认 为，母体进行多元化业务组合及管理时需要考虑三个基本要素：业务单位的关键 成功要素；业务单位改善提高的机会( 母合机会) ；母体的技能与资源( 母体特性) 。 母合优势的创造主要取决于母体的技z h 匕l - , 和资源同业务的需求是否相符，是否可以 支持业务单位创造更多的价值。而且，维持相符是一个动态过程，随着业务需要 的变化，母体组织必须不断调整其行为和业务组合。正像竞争优势理论成为理解 业务战略最主要的贡献之一一样，母合优势理论对于多元化的公司战略具有同等 的指导意义。 基于母合优势的企业有限多元化有助于解释企业成功多元化的原因，也能说 明基于协同效应或核心竞争力的多元化经营失败的原因。母合优势理论的出现， 是对前述理论观点一定程度的综合，是一种整合思维的较全面的决策方法。 2 1 2 不同行业的多元化 我国学者康荣平和柯银斌在其企业多元化经营一书中指出：“在不同的市 场背景下( 国家或行业) 企业多元化的作用和程度有较大差异，其中国家市场发 达程度与多元化程度之间有种近似反比的关心 。他们同时指出像电器、化工等 行业，由于这些行业的技术结构呈发散型( 指其产品技术可用于多种产品之间) ，。 产品之间的技术、材料高度相关，可以说是“天生的适合多元化的行业。某些 行业，由于行业的技术结构呈收敛型( 指其产品是由众多的不同种类的技术组合 而成) ，该行业的企业就不适合搞多元化经营，而适合从事专业化，像汽车、飞机 和电脑等。现阶段，相比较而言，我国的市场化程度还不高，企业实施多元化战 略可以说是正确的，而像海尔等家电企业实施多元化战略也就更无可厚非了。下 表是康荣平和柯银斌总结出的美国、欧洲、日本大企业在2 0 世纪6 0 年代以后分 行业的多元化程度( 指企业营业总额中非本业所占比重) 。 。康荣甲丰银斌著企业多兀化经营【m 】绛济科学版社1 9 9 9 第2 1 页 8 2 相关理论基础 表2 1 美欧日大企业分行业的多元化程度( ) 美国欧洲日本 行业 1 9 7 81 9 8 31 9 7 8 1 9 8 3 1 9 6 0 1 9 8 3 食品 2 7 83 2 o2 6 9 2 6 2 1 3 2 4 香烟 3 5 54 0 53 0 2 4 0 1 纺织 7 19 02 8 23 5 43 13 2 5 服装 2 80 4 9 2 6 3 纸、木制品 7 25 13 2 4 3 1 30 42 7 印刷出版 1 6 51 7 42 2 7 2 6 70 43 7 5 化工 2 2 24 7 12 8 63 1 72 0 2 2 0 2 石油 1 1 51 3 21 3 11 5 9 1 00 4 橡胶塑料 2 2 92 5 11 4 31 7 59 3 2 6 建材 2 8 63 o 13 9 44 0 14 02 4 2 金属冶炼 2 6 54 9 84 1 04 6 43 5 64 0 6 金属制品 3 3 54 1 62 4 52 7 63 71 0 7 电器 1 5 62 7 22 9 43 7 31 2 47 5 船、运输 4 6 5 5 9 33 2 83 2 85 8 77 3 9 精密仪器 3 2 7 3 9 2 4 6 7 4 8 82 5 77 3 9 汽车 1 1 91 3 01 4 71 9 51 14 3 飞机 2 6 32 7 58 69 3 药品 3 6 63 4 33 8 94 2 5 日用化工 3 0 33 2 44 1 84 l 电脑 1 7 52 3 ，1 3 61 2 0 工业设备 1 8 22 3 53 7 13 5 73 6 42 1 9 饮料3 0 73 7 o3 4 83 9 4 平均值。2 3 12 8 52 7 73 0 1 总的来说，目前关于多元化战略研究，已经超越了要不要多元化的层次，到 了如何多元化的阶段。学者们比较一致的观点是：多元化企业应以多种手段清理 非核心业务以加强核心业务，形成适度多元化的状态。正如海尔集团董事局主席 张瑞敏在评价多元化时说“企业多元化经营是企业能力的问题，海尔集团多元化 经营的第一个原则：把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入 与这个行业相关的产品经营 。 康荣平，柯银斌著企业多元化经营【m 】经济科学出版社，1 9 9 9 第2 1 6 页 基于母合优势的多元化企业核心业务选择与调整以海尔集团为例 2 2 核心业务理论基础 2 。2 。1 核心业务的定义、特征 企业的核心业务是指企业擅长的、能创造高收益和高附加值、有发展潜力和 市场前景的，并且是母公司能够为其创造价值的业务( 这是核心业务的关键) 。具 体来讲核心业务是指那些：( 1 ) 对企业的利润有重大影响的业务；( 2 ) 对顾客所 看重的价值有重大贡献的业务；( 3 ) 对企业的战略目标有重大影响的业务；( 4 ) 决定企业发展前景的业务；( 5 ) 对企业的持续竞争优势有突出贡献的业务；( 6 ) 母公司能够为其创造价值。现在流行的说法是，公司应该围绕相关业务构造其业 务组合。业务相互关联的因素有很多，比如，销售队伍的共用，使用相同的技术， 或者面向相同的客户，这些相关性虽然也能够为母公司提供一些创造价值的机会， 但其本身却无法保证母公司能够或将要实现价值创造。所以我们的观点是公司应 该围绕核心业务构造其业务组合。 企业的核心业务视企业的具体情况而定。企业所处的行业不同、企业的竞争 战略不同、企业的经营阶段不同、技术环境的变化等都会导致企业核心业务的不 同。 ( 1 ) 企业所处的行业性质 不同的行业有不同的经营领域、经营方向，业务活动的类型和范围也会有很 大的区别，所以企业