（企业管理专业论文）外商投资项目成本预算研究.pdf

论文提要 目前，许多外商在中国进行投资活动，从而引进了不少项目管理的理论及 实践经验。本篇论文主要就项目管理中成本预算这一方面展开论述。 在本篇论文中，明确了项目成本预算并非仅仅是一个过程或一次性事件， 项h 成本预算应该被看作在一定时期内，在一个现存系统内部发生的一系列行 为。本文系统介绍了项目成本预算的源起、发展，概念以及原则，熏点说明了 项目成本预算的实际操作方法和预算分配过程。尤其对项目成本预算的方法的 使用结合案例进行了比较详细的说明。对于方案的解决，本文亦简单提出了一 些参考意见。 作者希望籍实际案例的讨论分析，能从一些先进的经验和科学的管理方法 中吸取有用的知识，结合中国实际情况，不断完善外商投资项目的成本预算工 作。 本文谨以客观，条理的分析，说明成本预算在整个项目管理中所起的作用， 旨在论述注重成本预算是一个投资项目成功与否的关键。 b r i e fi n t r o d u c t i o n p r e s e n t l y , t h e r ea r em a n yf o r e i g ni n v e s t m e n ta c t i v i t i e sa r ec a r r i e do ni nc h i n a ， w h i c hl e a d st ot h er e s u ht h a tt h e r ea r eq u i e tal o tt h e o r i e sa n de x p e r i e n c e so f p r o j e c t m a n a g e m e n tw e r ei n t r o d u c e d t ou s t h i se s s a yi sm a i n l yd i s c u s s i n gt h ec o s tb u d g e t i s s u e so f p r o j e c t m a n a g e m e n t i nt h i s e s s a y , i tc l e a r l yd e f i n e st h a t t h ep r o j e c tc o s tb u d g e t i n gi sn o to n l ya p r o c e s so r a l lo c c a s i o n a le v e n t i ts h o u l db er e g a r d e da sas e r i e sa c t i o n si nac e r t a i n p e r i o d a n di na l le x i s t s y s t e m t h ee s s a ys y s t e m a t i c a l l yi n t r o d u c e st h es o u r c e s ， d e v e l o p m e n t ，c o n c e p t a n dp r i n c i p l e so ft h ec o s t b u d g e t i n g i te m p h a s i z e s t h e p r a c t i c a lo p e l m i n gm e t h o d sa n da l l o c a t i n gp r o c e s so f i t e s p e c i a l l yi tf o c u s e so nt h e o p e r a t i n gm e t h o d sb yc o m b i n i n gs o m ee x a m p l e s t h ee s s a ya l s og i v e ss o m eb r i e f s u g g e s t i o no i lt h es o l u t i o n s t h ea n t h o rh o p e st h a tb yd i s c u s s i n ga n da n a l y z i n gt h ee x a m p l e s ，w ec a ng e t s o m eu s e f u li n f o r m a t i o nf r o mt h ea d v a n c e de x p e r i e n c ea n ds c i e n t i f i c m a n a g e m e n t m e t h o d s ，c o m b i n e db yt h ea c t u a ls i t u m i o no fc h i n a ，t oi m p r o v et h ec o s tb u d g e t i n g w o r ko f f o r e i g ni n v e s t m e n tp r o j e c ti nc h i n a t h i se s s a yi st oe x p l a i nt h ei m p a c t so ft h ec o s tb u d g e t i n go nt h ew h o l e p r o j e c t f o rt h e p u r p o s eo fd e f i m n gt h ei m p o r t a n c eo ft h ec o s tb u d g e t i n gl e a d i n gt oa s u c c e s s f u li n e s t m e n tp r o j e c t 引言 项目管理是2 0 世纪5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，8 0 年代 以后，项目管理的应用随着信息化的发展，范围不断扩展。耳前，在全球最 发达的政府部门和企业结构中，项目管理已成为其运作的中心模式。 在中国尽管早在北宋复建古城汴粱时就已经用到了项目管理的知识， 但是直到2 ( ) 世纪9 0 年代，中国才真f 开始对项目管理的广泛应用。既便有 许多国外成功案例和经验作为中国项目管理的范本，但中国的项目管理人员 大多对项目管理认识不足，理解不透，还存在着许多误区，出现了各种各样 的问题。据统计，中国的项目失败率竟高达8 0 左右，这是个值得令人 深思的数字，在这个数字的背后，究竟有多少资源被这样白自地浪费，这的 确是一件令人痛心的事。 要避免：走进项目管理的误区，有很多方面可以着手，但从根本上，从源 头上深究，项目初始的工作就显得十分重要。其中项目投资的成本预算对于 一个项目是否可行，对项目进程的控制以及掌握项目投入后的回报，有着关 键的意义。中国的项目迄今大多不注重预算，这可能就是多数项目失败的原 因所在。如果能事先进行评估和成本预算，就可以在项目的最初期发现问题， 以避免重大的损失。 在贸贸然实行项目之前进行成本预算非常重要，需要仔细规划。一个好 的项目要清楚地界定所使用的各种材料及其来源，一个好的成本预算其主要 目的就是要监控项目进行过程中成本丌支的情况，以避免不必要的浪费。 作者从事过外资项目管理方面的工作，有一些亲身的感受和认识，于是 作者结合了自己在项目管理方面的工作经验以及在进修过程中学习到的先 进的知识，从外商投资项目成本管理的角度，提出一些经验和看法。 本文主要就项目投资的成本预算展开一系列的分析，重点是在阐述成本 预算对于项目管理的重要作用，在理论上，本文系统地介绍了项目成本预算 在，国内外的应用以及一些概念、原则。在解决方案上，本文结合了实际案例 沿用了些国外既有的科学的数据模型和方法，并在多方案选择的成本预算 上重点展示了实际的案例。 第一部分项i f l 投资成本预算概述 一、项目投资成本预算管理的背景和发展 ( 一) i 页目成本预算管理的背景 项目管理是上世纪5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，1 9 5 7 年， 美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，把维修停工时间由1 2 5 小时锐减为 7 8 小时。8 0 年代以后，随着信息时代的到来，项目应用范围不断扩展，项目管 理由最初的国防、航天、建筑领域迅速发展到金融、医药、电子、信息等产业 以及政府部门等行政管理领域。目前，在全球最发达的政府部门和企业机构 i b m 、a b b 、摩托罗拉、b e l l 、a t & t 、诺基亚、惠普等，项目管理已成为其运 作的中心模式。而项目投资预算在整个项目管理中起着先导和至关重要的作用。 ( 二) 项目成本预算管理的发展 如何提高投资项目的经济效益和社会效益，把可投用的资源进行合理的预 算和配置，从而使有限的资源得到最充分、最有效的使用，这是任何一个国家 斗都甚为关注的问题。 近半个世纪以来，世界各国许多经济学家和从事投资活动的实践工作者为 如何进行有效的投资项目成本预算作出了不息的探讨，基本上这些理论上的探 索和实践分为三个发展阶段： 1 初步发展阶段 投资项目成本预算管理的初步发展阶段的标志是：首次把成本一效益分析 法引进对工程项目投资的预测和决策。 从2 0 世纪2 0 年代起，美国开始有人研究工程项目管理，当时在科学管理 领域与经济学领域，项目计划管理方法和经济预算分析方法有了一定的进展。 1 9 3 6 年，美国在洪水控制水利工程中提出了至今仍在沿用的“效益与费用比” 的基本准则。 2 推广发展阶段 2 0 世纪5 0 年代以后，各国科学家和经济学家们从不同的角度开发了许多 理论和方法。如计划评审技术、计划成本参数等等。由此，项目成本预算管理 与方法逐渐发展为管理科学领域的一个重要分支，为项目管理科学的进一步发 展奠定了基础。 3 现代发展阶段 随着学术研究的进展，项目成本预算管理理论和方法趋向成熟。在许多国 家项目管理已成为- - i 多维度，多层次的综合性交叉学科，项目成本预算的范 畴也发展为全寿命管理。在方法上，项目成本预算已经与现代计算机科技形成 了许多有效的项目管理系统，以及计算和决策支持系统等。 二、项目成本预算管理的国内外理论研究的现状 在美国等西方国家中，公司常常每年都会有数咀百亿美 项目中，而这些资金的投放将影响公司未来多年的经营状况 资决策可以使公司的利润激增，并使公司的股价大幅度上涨 投资决策则：阿时可导致公司从此一蹶不振，乃至破产。 在长期的实践中，一些基本的理论和方法被总结出来， 用于多数项目成本预算编制的一些理论工具和工作方法。 元计的资金投入到 。一个好的项目投 ；但一个坏的项目 久两形成了可以g ( 一) 项目成本预算编制的基础 在现在：大多国外大型企业进行成本预算编制时，通常会考虑以下因素： 1 资源消耗率。做成本预算，资源消耗率预计是非常重要的，如：人员工 资，j 、时、某材料消耗d , 时等，是计编制项目成本预算的基础。 2 。进度计划。进度计划可在项目进度管理中得到，从进度计划中主要得到 项目活动时l 甘j 的估计。 3 历史信息。许多资源类别的成本费用方面的信息可以从下列途径来获得： ( 1 ) 项目文件。项目涉及的若干单位保留的以往类似项目的记录，对本项 目成本的预算很有帮助。 ( 2 ) 商业成本预算数据库。这是一种获取同行业类似项目参考经验的好方 法，但是也要考虑其购买费用。 ( 3 ) 项目组知识。项目组成员利用以往的经验、知识、亦可对成本做出预 算，但这样往往准确性、可靠性较低。 4 学：习曲线。研究表明，人们在重复一项工作时效率会逐步提高，换言 之，当产量以数倍增加时，劳动生产率以固定比率提高，此比率称为学习效率。 学习效率是要耗费一定的学习成本的，因而，在我们愉快地获得较高的效率时， 不要忘了我们已经付出了成本。另外，在一定的技术条件下，劳动生产率不可 能无限提高，会在某一个数值上稳定下来，这是需要注意的。 5 经济环境。经济环境包括通货膨胀、税率和兑换率等，进行项目成本预 算时t 要考虑这些因素的影响。当成本预算涉及重大的不确定因素时，应设法 减小风险，井对余留的风险考虑适当的应急备用金。 ( 二) 项目成本预算编制的基本工具和方法 在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用， 些西方大型企业开发出了不少成本预算的方法，以尽量得到较好的预算编制。 1 类比预算 类比预算是用先前类似项目的实际数据作为预算现在项目的基础。这种预 算法适用于早期的成本预算，因为此时有关项目仅有少量信息可供利用。类比 预算是专家判断的一种形式。 类别预算是花费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比预算 是可靠的： ( 1 ) 先前的项目不仅在表面上，而且在实质上和当前项目是类同的。 ( 2 ) 进行预算的个人或小组具有必要经验。 2 参数模型预算 参数模型预算是把项目的某些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测 项目成本。模型可简单也可复杂。 参数模型预算的成本和可靠性各不相同，参数模型预算法在下列情况下是 可靠的： ( 1 )用来建立模型的历史数据是精确的。 ( 2 )用来建立模型的参数容易定量化。 ( 3 )j 奠型对大型项目适用，对小型项目也适用。 3 累加估计预算 陔方法涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。累加估 计的成本和精确度取决于单个工作的大小：工作划得小，在成本增加，精确性 也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。 4 计算机化预算 利用某些项目管理软件进行项目成本预算。这种方法能够考虑许多备选方 案，方便、快捷，是成本预算编制的一种发展趋势。 以上我们研究了一些近期国外比较科学的成本预算的模型和方法。而在中 国，项目管理起步较晚，和国际先进水平相比，中国项目成本预算管理的应用 面还不广，发展相对缓慢，缺乏成本预算的专业人才。中外项目管理以及成本 预算的水平有着比较大的差距。目前，中国正处在经济发展迅速的阶段，各国 的资金纷纷投入到中国这片蓬勃发展的热土上来，由于中外双方对项目投资预 算的认识不足，还有投资方对中国国情的理解不透，还存在着许多误区以及这 样那样的问题。 因此上，鉴于国外资本投资在组织投资项目管理和进行成本合理预算上积 累了一定的经验，我们应该吸收其有益成果，完善我们投资项目成本预算管理 的工作。在实际工作当中，笔者总结了一些参与外商投资项目的经验，并重点 结合了项目成本预算方法的理论上的基本知识来阐述一下对项目投资成本预算 方面的看法，希望籍此能够给予同行们一些参考。 项目成本预算的概念和构成 ( 一) 项目成本预算的概念 项目管理的目的就是完成项目任务，实现项目目标，这需要人力资源及设 备材料、设旋等物质资源，这些资源的取得无一例外的是以付出一定的成本为 代价的。项目的顺利进行，首先要解决的问题是项目团队中各工作人员应获得 相应的资源，成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把成本估 算分配到各个工作项( 或工作包) 上去的成本计划。 其次，成本预算还有另一个用途，它把项目与组织目标通过组织政策联系 在一起。 另外，预算不仅仅是计划活动的一方面，同时也不仅仅是组织政策的一种 推进，它还是一种控制机制，预算起着一种比较标准的作用；它是我们衡量资 源实际和计划使用情况的基准。预算做得合乎情理，并在实际执行过程中随时 考察资源实际耗费与计划的偏离情况，就能够为我们提供必要的预警，使我们 可以在适当的时候做出一些纠j 下性的调整。这样，在任何情况下，都会帮助高 级管理层尽量减少或避免不利事件的发生。 ( 二) i 页目成本的构成 项目成本主要有以下几个方面构成： 1 人工成本。人工成本分为两类：直接人工成本和间接人工成本。前者是 指全时为项目工作人员的成本，例如某软件开发项目中的系统分析师、软件程 序员、测试： 程师等，而后者是指只有部分时问为项目工作人员的成本，例如 分管项目的副总等。人工成本可以通过人i i 时数乘以其工时率计算出来。 2 材料成本。包括直接用于制造和交付项目产品所消费的材料成本。其中， 材料既包括组成最终产品的材料也包括在项目过程中被消耗掉的材料。例如， 建筑工程项l | 所用到的钢材、水泥、木材、油漆等建筑材料的成本就是材料成 本。在系统集成项目中，材料主要包括硬件和程序代码。 3 设备成本。机器设备可以是买来的或是租来的，如果该设备属一次性地 使用于项目，设备成本就是购置设备的价格；如果其他项目还可以使用该设备， 那么，设备的成本就需要用折旧的办法来计算。如果该设备是从外部租赁而来， 所花租金即：勾该设备的成本。 4 服务成本。这是指从项目执行组织以外采购的分承包商、咨询顾问等所 提供的专门技术、资源或特别服务的成本。例如，委托设计院做的产品设计、 雇请咨询公司提供的培训等，服务成本包括由外部承包商提供的人力和材料成 本，是由当事人通过商务谈判，借助合同来确定的。 5 间接费用。它包括管理项目的人员和材料的成本，这些成本直接属于项 目，但并不针对某一个特定的任务。包括：项目经理和团队负责人的成本，项 目支持办公室的成本，项目管理信息系统的成本，临时现场服务的成本，以及 在项目执行期间小组出差的交通费、住宿费、伙食费、补贴等费用。 6 纳税和缴费。这些成本包括：保险费、融资费、协议许可费、税款等。 7 应急储备金。即由项目团队准备的一定数量的意外开支准备金，以便在 项目期内发生意外事件时使用，又称为不可预见费用。包括在项目成本估计完 成之后所遗漏活动的费用、修补、返工、物价上涨的费用等。 8 机会成本。这代表如果选择一个项目而放弃其他项目的收益所引发的成 本。例如，有两个项目，项目a 的投资回报率是1 0 ，而项目b 的投资回报 率是3 0 ，如果选择执行项目a 而不执行项目b ，那么，这2 0 差值的投资 回报就是不执行项目b 的机会成本。1 四、项目成本预算中存在的问题和误区 ( 一) 项目成本预算中存在的问题 在实际项目过程中，项目成本预算存在着各种各样的问题：预算没有很好 地支持项目的整体目标，甚至与之产生冲突；预算更多地注重成本的减少，而 不够注重价值的增加；成本预算只是强调上下级的垂直命令与控制；成本预算 缺乏弹性，对项目环境变化反应迟钝：项目成本超出预算等。 根据挪威项目管理顾问阿里尔德西格森( a r i i ds i g e r d s e n ) 的意见2 ，项 ! 资料来源：周小桥突出重围一项目管理实践清华大学出版社，2 0 0 3 年9 月，3 3 6 页 2 资料来源；季剑锋、王鞴之项目管理卜大误区，中国经济出版社，2 0 0 4 年1 月，1 8 0 页 4 目成本预算的问题存在着这样一些原因： 1 许多成本超出预算产生于不准确的成本估计： 2 许多公司在进行成本估计和制定成本控制方法上没有标准和整套规则 3 许多人认为由于项目中变量太多，超出预算在所难免，但因为事实并非 如此，所以这种想法造成的破坏性更大； 4 项目计划和控制常常没有考虑概率统计方法。 ( 二) 项目成本预算中存在的误区 在项目成本预算中，特别是在中国投资的大型企业，除了成本预算本身所 受各方面的技术上限制而出现的问题外，最主要的是投资方和中国的合作方还 存在着一些认识上的误区。 1 合作方认为预算就是应该体现投资公司投资者与经营者的想法，从上往 下地推进编制工作。 外方项目经理在编制预算过程中，没有广泛听取项目各执行单位的意见， 只是项目高级管理层讨论，相关领导审批通过，以为这样就可以迅速见效，不 用再做繁复的沟通工作。但事实是，许多项目具体执行小组或部门对于最后通 过的预算中；k 部分标值感到难以操作，抵制预算的执行，也不认同项目管理者 们根据这些预算结果对自身业绩所做的评价。 2 由于许多外资大型企业在本国有着比较完善的预算管理体系，在中国进 行投资的过程中，就照搬照抄。在项目开始时就将预算编制工作做“完美”，完 成之后就可以用来指导整个项目始终的工作。 当然当一个项目经理非常投入地制定一份成本预算的时候，通常可以制定 出不错的预算。但在这其中，忽略了一个非常重要的问题，那就是，既然是预 算，就应是一份计划，是一个对前景的预测性的方案，而不能是个不留任何 回旋余地的、非常准确的东西。所谓“完美”的预算方案是永远不可能达到的。 而且，对一个外资项目来说，由于投资方对于中国国情的不甚了解，而导 致在整个进程中的某个时间点改变项目开始制定的计划是正常的。如果不能及 时调整计划预算那么造成的影响将是随时发生的项目变更把整个项目计划搞 乱。除非此项目能够获准增加新的预算，否则，项目团队将会十分被动，没有 时间调整最开始的成本预算。 3 就中国的合作方来说，因为成本预算管理的意识不强，认为预算编制主 要是投资方以及财务部门的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财 务部一定的协助就可以了。 一些项目预算编制工作总是全部交给财务部门做，而且一般是作为财务人 员的例行职责。其他单位很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门所 提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，项目具体执行部门是在项目 预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则和假设前提。因 此，这样的预算虽然往往缺乏可操作性。项目具体执行部门却苦于无法提出改 进建议。 五、进行成本预算应该关注的问题 成本预算在整个项目管理过程中起着非常重要的作用。如前所述，成本预 算过程必须涛资源使用情况与组织目标的实现紧密联系起来，否则计划或控制 过程就会失：戋其本来的意义，预算应该以实现最终目标为基础。项目管理人员 必须定期收集并报告相关数据，否则预算工作就无法体现其在识别和报告当前 问题和预测：耘来危机等方面的价值。 在管理实践中，外资大型企业自有一套进行成本预算的方法和原则，但在 中国投资的实际情况中，应做到因地制宜，有条件地，有选择地应用原有的方 法，更多地应该考虑实际情况的多样性和多变性，从而准备几套方案，联系实 际以运用。 另外，还应该注意到的是成本预算不只是从上往下的单向压制过程，它应 涉及项目团队内部几乎所有的部门与主要人员，需要项目团队上下各部门的双 向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。 成本预算不只是项目开始时的工作，它应贯穿项目始终，并且不是僵化的、 一成不变的，项目团队应该在项目进展过程中对项目营运情况随时进行监控， 从而及时、有效地调整原来的成本预算计划，这样，就可以将当初预算确定时 未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。 第二部分项目成本预算的原则和流程 成本预算是每个项目的关键因素，当在投建一座大楼时，每增加一些预算， 大楼的规模也在增加，当停止投资时，施工马上就会停止。面对既定的成本约 束，每个项目经理统一的职责就是做好成本预算。 一、项目成本预算的原则 项目到底需要多少钱，如果原材料上涨了该怎么办，当项目成员要求加薪 该如何处置| 如果结算错了又会造成什么后果，这些都是项目经理必须考虑的 问题。 因此，! 必须认真把握每个工作任务中的每一项工作活动，然后逐一地算出 工作成本。当然也可能会出错，有的估得过高，有的估得过低，还有的估计完 全是错的。在项目管理中，预算不准确的情况是经常出现的。b o o za i l e n h a m i l t o n 的副总裁兼c i og e o r g et i l l m a n n 回忆说，他以前就曾经遇到过一个 客户，这个客户对自己每一个i t 项目的预算都比实际情况要少3 0 ，这样一 来，实际支出要超出预算就不足为奇了。 对于这种普遍存在的项目预算不准确的情况，g e o r g et i l l m a n n 解释说：“这 些客户从来就不相信自己可以准确的对项目工期和预算做出判断。管理工作本 身显然不需要项目负责人做到准确无误，因为这项工作不需要纠正或调整。”3 但 是，在今天的经济和商业大环境下，这种做法已经行不通了。项目经理们所面 临的工作任务不仅仅是要通过项目来为公司实现经营和财务上的收益，还要确 保项目预测的准确。 项目管理专家们认为，对于项目经理来说，要实现预期项目，对项目做出 最为合理的预算，应该遵循一定的原则。 1 项目成本与既定的项目目标相联系。财务会计上有一个原则，就是“不 同目的，不同成本”。项目的成本也是如此。项目的目标不同，项目的成本当然 不一样。以丌发笔记本电脑为例，首先要考虑是准备开发一种新式笔记本电脑， 还是准备在现有产品的基础上做局部的改良。显然实现第一个项目的成本要远 远超过实现第二个项目的成本。 2 项目成本与项目进度有关。一般情况下，项目的进度越快，项目成本越 高。 想为明天开幕的商品展示会做一个漂亮的展台，这可能要比通常情况下建 造一个展台多出两倍的成本；为了激励员工放弃周末和夜晚的休息，在节假日 加班，就必须多支付一定的薪水。无论是大项目或是小项目，做好周密的项目 计划，将会减轻成本预算的压力。 3 项目成本取决于项目团队成员对项目计划的理解和把握。项目团队成员 对整个项目计划的理解也极大地影响着项目的成本。一份好的项目计划固然重 要，关键还在于项目成员们能否真正地理解和把握。例如，要开发一种新功能 资料来源： 赵涛、潘欣鹏项目成本管理， 中国纺织出版社2 0 0 4 年2 月，1 8 6 页 的t 商务通”，其实这种新功能就是在原来的电子字典上增加“电话簿”或“日 历i 己事”功能，如果开发人员误解为要开发翻译句子的功能，显然项目的成本 和风险要增加许多。 二、项目成本预算过程中需要注意的问题 在实际操作中，项目管理人员可以在进行项目成本预算时，要注意下面几 个问题： 1 预算的可信度 很多高层管理人员进行项目预算都是建立在对项目经理的信任基础之上。 这看上去似乎是一个很好的方法，但是，这种方法在实践中不是十分可行的， 因为这种做法的问题在于，实际得到信任的不是预算而是人。 当然，这并不意味着项目预算负责人的工作经验或是个人性格不重要。最 恰当的做法应该是管理者们事先了解项目负责人在项目管理和预算方面的经 验，在此基石i | 上确定他们对以往项目的实际预算十分可靠。如果想要得到信任， 项目负责人就必须证明自己在项目预算方面的准确性。 进行项目预算是一件很困难的事情，在项目刚刚开始的时候尤其如此。如 果想要预算做得准确、合理，就必须借助于反馈机制，即及时发现问题并进行 总结，以避免在下一次项目预算中犯同样的错误。如果项目负责人无法做到这 一点，那么不管他做项目经理的时间有多长，每次项目预算对于他来说就都 应象第一次一样。如果项目负责人能够有效地运用反馈机制，并且他的项目计 划能力随着二二作经验的积累而得到了改善和提高，那么他的预算准确性就更值 得信任了。 2 项目执行过程中可能出现的情况 任何项目在执行过程中都会有意想不到的事情发生。因此，对于项目经理 而言，要注意到的另外一个问题就是是否在预算中考虑到了项目中可能出现的 情况。不可预见费用的准备就成为项目成本管理中一条有益的经验。 通常，要在整个项目预算中留出1 0 1 5 来应付项目进行过程中可能出 现的意外情况。办法就是在整个预算过程完成之后添加用于应付意外的那部分 预算，并且这项工作应该由项目经理来负责完成。 3 充分考虑项目成本预算通项目需求之间的关系 项目需求可以说是预算的推动力。项目预算同项目需求之问相关。项目范 围的存在为项目预算提供了充足的细节信息。如果项目经理能够谨慎地界定项 目范围t 并将其应用到工作项目分类结构中去，项目预算的准确性就能够得到 提高。 预算中尤其需要注意的一点是，要考虑到涉及用户的细节问题或是同用户 投入时问相关的投资成本。也就是说，用户方面的因素也应该纳入项目成本的 预算范围之内。 4 项目周期成本 如果项目经理及项目团队没有考虑到项目的长期影响力，项目成本预算也 会出现不准确的情况。在制定项目成本预算的过程中，应该避免的一点是，不 要把过多的精力放在眼前、一时的成本上，而对于项目的持续成本估计不足。 这些持续成本恰恰是不能忽视的。 产品的周期成本可以来自很多不同的方面，其中包括： 一项目对相关管理、工作人员的影响 一项目许可范围的扩大引起的经营枯竭 一未来添加硬件和管理工具所需要的资本支出 作为项目经理，必须要了解有哪些事情可能会引起项目成本的增加，是可 能的人员增加还是网络交通问题，甚至是政府的政策、法规也不容忽视。 最容易被忽略的项目周期成本就是项目自身的贬值问题。一个新项目眼前 用于软件许可、新服务器、磁盘驱动器和磁带驱动设备的成本可能是1 0 0 万美 元，但是，同样的项目在未来的十年内每年会产生1 0 万美元的贬值，这对于公 司的经营来说无疑是一个问题，也是项目经理们所不愿看到的。 三、项目成本预算的流程 ( 一) 顷曰成本预算的步骤 项目有时因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败。例如，产品质量 差，工作小组得不到激励，成本失控等。根据玛丽斯科特( m a r i es c o t t o ) 的 意见，为了成功计算预算需要，她提出以下步骤4 ： ( 1 ) 明确了解客户的要求； ( 2 ) 确定必须做的各项工作； ( 3 ) 确定做这些工作的人员； ( 4 ) 努力确定包括在所有工作内的各种风险； ( 5 ) 要求每一个人给出他对所需要的时间和资源的估计； ( 6 ) 尽可能预料项目开始之后可能造成项目停工的任何问题： ( 7 ) 计算并公布项目时间和成本目标 斯科特建议项目经理作为评估者应负责不断地修改他们的估计，专家组 成员应报告实际花费的时间，项目经理们也应建立一整套标准分析方法来确定 因不断修改所带来的问题。 ( 二) 项目成本预算的流程 为了确保能够精确地制定项目预算并保证方案顺利交付，项目团队首先应 该注意的是不能由一个人来建立预算，至少需要项目经理和商业决策人。一般 而言，项目成本预算的流程如下： 1 确定工作因素的估价单 制定项目的成本预算是从确定项目工作要素的估价单开始的。项目工作要 素的估价单包括以下四个部分： 估价单分析 一每个工作要素的价格、成本和利润 一确定费用元素 一其他的一些可能的因素 4 资料来源：李剑锋、王珊之项目管理十大误区，中国经济出版社，2 0 0 4 年1 月，1 8 l 页 9 2 确定成本预算的层次 制定成本预算时要控制好成本预算的层次。层次太少，项目预算缺乏控制； 层次太多，则意味着要花费过多的准备时间，要花费过多的准备费用，并且难 以采取控制行动。 费用分解结构是完成这项工作的有利工具。它的分解可以按照与工作分解 结构相适应的规则进行，并形成相应的、便于管理的账目分解结构，账目分解 结构是组织堕元为承担分项工作而对其费用加以管理的一种工具。项目费用分 解结构如图2 一l 所示。 图2 1 项目费用分解结构图 资料柬源：赵祷、潘砍鹏，项目成本管理，中国纺织出版社，2 0 0 4 年2 月，1 9 2 页 以下是香港机场项目成本预算实例5 ： 机场核心计划的成本预算为15 5 3 亿元，以付款当日价格或最终价格计算。 其中11 l o 亿元即机场核心计划成本预算的2 3 以上由政府承担，包括直接斥 资建造的工程项目，以及对机场管理局和地铁公司的注资。 其余1 3 款项，则通过私人参与筹集，形式有为机场及机场铁路建设提供 的商业借贷和为新机场批出的主要专营权、航空货运处理、飞机染料供应、航 机膳食、维修、还包括西区海底隧道的专营权。 第二条跑道及有关设施的成本按付款当日价格计算估计为4 9 亿元，其中6 亿元用于兴建额外的政府设施，包括空中交通管制和气象设备，以配合第二条 跑道的运作。 与机场及机场铁路有关的物业发展亦可让私营机构参与。新机场及有关工 程成本预算： 5 资料来源：赵涛、潘欣鹏项目成本管理，中国纺织4 版社，2 0 0 4 年2 月，1 9 2 页 j 0 f 机场管理局4 9 8 亿元、 枫场弋专业设施 1 5 4 亿元 1 7 0 2 亿元l 政府设施5 0 亿元i i 政府工程4 4 6 亿元l 机场核心计戈0 l5 5 3 亿元 机场铁路3 4 0 亿元f l 诬区海底隧道6 5 亿元l l 第二条跑道及有关建设4 9 亿元 根据上述资料，我们可以将成本估算的结果分配到机场项目的工作分解结构中 形成费用分解结构图。如图2 2 所示。 图2 2 香港机场项目费用分解结构图 资料柬源：赵涛、潘欣鹏项目成本管理，中国纺织出版社，2 0 0 4 年2 月，1 9 4 页 3 。填写预算单，完成成本预算 在做项目预算时，预算单上需要包括所有的项目成本内容。为了放置遗漏， 可以尝试编制项目预算表。 当填完项目预算表中的最后一项费用时，把它们自上而下加起来，就可得 出浚项目的总费用了。为了使预算更为准确。需要做一些调整。准备一定量的 不可预见费用，以备项目执行期间发生意外事情时使用。还要考虑通货膨胀率， 这对规模大、建设周期长的项目尤为重要。 最后，从现实意义上来说，究竟怎样进行项目成本管理呢? 简单地说，就 是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流( 现金流入减去现金流出) 最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的 建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在 项目经营期，丌源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等： 节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总 是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算 完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金 “源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就 没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难了。 第三部分项目成本预算的方法 一、项目成本估算 在进行项目预算之前，我们必须预测项目需要耗费的资源种类，各种资源 需要的数量需要的时间以及相应形成的成本。当项目要求在规定的时间达到 规定的质量性能条件下实施时，必然影响到所需成本，因此，成本估计应该与 完成工作的时间及质量相联系。一般来讲，时间长，质量要求高的项目成本往 往较高。项目成本估算可分为如下几个步骤： 1 识别成本构成科目，即项目成本中包含的资源或服务的类目。例如人工 费、材料费、服务费等。 2 估算各成本科m 的成本额，最重要的估算依据应该是资源的市场价格。 3 分析成本估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比 例关系。例如，适当地增加设计和研究成本会使设计质量提高，从而大大减少 项目实施阶段的成本，因此设计成本的增加会带来实施成本的减少，即这两种 成本之间存：芷相互替代关系。在成本估算过程中，要积极寻找这些具有替代效 应的成本，并仔细研究两种成本之间的此消彼涨关系对项目总成本的影响，努 力降低项目的总成本，使项目的预期收益最大化。 值得说明的一点是，项目预算的估算比企业日常经费的估算要困难得多， 同常经费可以采用上年数额乘以定的因素而行程估算。而项目预算的基础， 但是项目之i 刈总是存在相当大的差异，很少有简单的重复。 项目中不同类型的成本，在估算的方法上相差甚远。对于人工成本，用该 人工花在项目上的时间乘以他的每时间单位的工资水平即可，当然还要考虑该 人工的奖金，福利等。对于机器、设备、材料，则可以通过市场寻价，商务谈 判得到。 由于市场价格及客观条件的变化，资源的成本往往是变化和不确定的，因 此，成本估算有时并非容易的事情。 二、项目成本预算的方法一一自上而下和自下而上的预算 首先我们从项目成本预算的方向来讨论。 ( 一) 自上而下的预算 自上而下法所要做的基础工作是，收集高层和中层管理人员的判断和经验， 以及以往类似活动的记录数据。由这些经理人员估算出整体的项m 成本以及各 个分项目的成本。然后，这些成本预算被传达给低层管理人员，并由他们继续 将预算细分下去，为组成分项目的每一项任务和工作包估计预算。这一过程持 续进行，直至到达最底层。 预算和计划一样，从最高层( 或工作细分结构中最为集中的层面) 开始， 逐步分解到更为细节性的层面。这种战略的理论基础是，如果被分配到手的资 金不足以完成相应的任务，那么低层经理人员就会努力争取更多的预算。然而， 这一假设常曾是不成立的。低层经理人员可能不会据理力争，而是大吵大闹， 或者默默忍受。如果上级经理人员坚持当初的预算标准一理由是“基于过去 的经验”，下级经理人员就会觉得被强迫接受了自己认为根本不足以完成相应 任务的预算资金。 一般而言，下级经理人员都将整个预算过程看作一个零和博弈，在这种博 弈里面，任何个体的盈利都是以其他一方的损失为代价的。因此，下级经理人 员之问的竞争常常是非常激烈的。 这种由- 二至下的过程表明：集中式的预算常常能够制定得非常精确，尽管 少数个体因素可能会产生巨大的偏差。不仅预算占总体资源配置的百分比数是 稳定的，而且预算的统计分布也是稳定的，这就使得高度的可预测性成为可能。 从上至下过程的另外一个优点就是，无需对成本高昂的小型任务进行单独的确 认，而且也不需要担心某些规模较小但又非常重要的方面遭到忽视，因为高层 经理人员的经验和判断理所当然地将所有这些因素都考虑到了总体预算中去。 ( 二) 自下而上的预算 进行这种预算的人对任务的时间和预算进行仔细考虑，以尽可能精确地加 以确定。最初，预算是对资源而进行，例如工时和原材料，然后被转换为所需 要的经费。其中可以采用标准的分析工具以改进预算，如学习曲线等。意见上 的差异通过三层和下层管理人员之间的协商解决。如果必要，项目经理可以参 与到讨论中来以保证预算的精确度。所有任务的预算被综合起来形成项目整体 成本的直接估计。项1 7 1 经理在此之上应加上适当的间接成本，例如一般管理费 用、应急准备，以及最终项目预算中要达到的利润目标。 自下而土的预算在子任务级别上更为精确，关键在于要保证所涉及的所有 任务均要被考虑到，这一点比进行自上而下的预算分配时更为困难。正如自上 而下预算所涉及到一种博弈过程一样，自下而上预算也具有一定的预算博弈形 式。例如，当进行预算的人员认为上层人员会以一定比例削减预算时他们会过 分高估自己的资源需要。而当他们这样做时，形成的总体预算结果自然会高估， 这又会使得两层人士认为需要加以削减，从而使得所有参与者陷入个怪圈。 自下而上预算的优点是比起高层管理人员来，直接参与项目建设的人员更 为清楚项目涉及活动所需要的资源。而且由于预算出自于日后要参与项目实际 工作的人员之手，也可以避免引起争执和不满。 在项目管理中，自上而下的预算很常见，而自下而上的预算相当少见。高 层管理人员认为自下而上的预算具有风险，他们对下级人员报上的预算并不很 信任，认为会夸大所需要的数目，并片面强调自己的重要性。另一方面，资余 分配是一个公司( 或者组织) 最为重要的权力，上层管理人员不会轻易放弃这 一权力，将其转给具有野心和意图值得怀疑的下属，在一个有很多大项目同时 进行的大公司更是如此，在这种公司项目经理不能参与预算分配过程。 表3 1 就是运行自下而上的方法预算出的某产品开发项目的总成本。 表3 1产品开发项目的总成本 i v l 3 s 代码任筹描述人工成本材料成本服务成本成本小计 ( 元)( 元)( 元)( 元) 11 _ l获取项i i 授权书1 5 0 8 = 12 0 012 0 0 l1 _ 2l 成立项目小组1 5 0 1 6 2 24 0 024 0 0 1 1 - 2 2确定项目目标1 5 0 8 = 12 0 0 l2 0 0 1 1 2 3编制项目计划书1 5 0 x 8 0 = 1 20 0 0 1 20 0 0 l 12 4 评日项目计划书1 5 0 1 6 = 24 0 024 0 0 l 13 报批项目计划书1 5 0 8 12 0 0l2 0 0 1 2 1 1 走访客户1 5 0 8 = 12 0 0 l2 0 0 1 212 确髭需求 1 5 0 x1 6 = 24 0 0 24 0 0 1 2 2 1 设计形状参数1 0 0 2 4 0 = 2 40 0 0 2 40 0 0 1 22 2 殴计功能特性1 0 0 1 6 0 = 1 60 0 0 1 60 0 0 12 31 设汁工装模具1 0 0 2 4 0 = 2 40 0 0 2 40 0 0 l2 3 2 设计t 艺流程 1 0 0 x 2 4 0 = 2 40 0 0 2 40 0 0 1 24 评审设计方案1 5 0 1 6 ：24 0 0 24 0 0 1 25 认a ，设计方案1 5 0 1 6 望24 0 0 24 0 0 l _ 3 11 采购零件1 0 0 2 4 0 = 2 40 0 0 68 0 0 2 40 0 0 1312 采炯t 装模具1 0 0 1 6 0 = 1 60 0 0 3 0 00 0 01 60 0 0 1 3 13 采购& 4 试设备 1 0 0 1 5 0 = 1 60 0 05 0 00 0 0 1 60 0 0 1 3 2 1 制定作业指导书1 0 0 4 0 = 40 0 0 40 0 0 1 32 2 制定质量要求1 0 0 4 0 = 40 0 0 40 0 0 1 3 2 3 组装样件8 0 8 0 = 64 0 0 64 0 0 l4 1l 确定4 试标准t 0 0 2 4 = 24 0 0 24 0 0 1 4 1 2 准备测试文件1 0 0 4 0 = 40 0 0 40 0 0 l41 3 确定测试现场1 5 0 8 = l2 0 0 12 0 0 1 42 进行产品测试1 0 0 6 4 二64 0 0 64 0 0 14 3 认可测试结果 1 0 0 2 4 二24 0 0 24 0 0 1 4 4 提交样件1 5 0 4 0 = 60 0 0 60 0 0 1 4 5 认司样件1 5 0 1 6 专24 0 0 24 0 0 1 5 1 项目移交评审1 5 0 4 0 = 60 0 0 60 0 0 1 5 2 合同收尾 1 5 0 2 4 = 36 0 0 36 0 0 1 53 行政收尾 1 5 0 4 0 = 60 0 0 60 0 0 小计 10 3 44 0 0 其他费用9 00 0 0 管理费用( 3 ) 3 = 3 l0 3 2 不可预见费用( 5 ) 5 - 5 l7 2 0 总计；11 1 71 5 2 6 资料来源：剧小桥突出重围一项目管理实践，清华大学出版社，2 0 0 3 年9 月3 4 2 负 5 ( 三) 上下结合法预算 上下结合法博采上述两种方式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下 和自下而上的往复。而采用这一形式的关键点就是其上与其下如何结合、对接 点如何确定。为了充分发挥基层的主观能动