（企业管理专业论文）多元化企业内部控制机制差异与高层管理团队选择.pdf

原创性声明 d d d 如3 5 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 龇 日 八 申堋 菘引 垂直一 扣受 确实能 元化企 9 8 8 年 模式将 在公司 化战略 机制差 本研究主要采用文献研究和实证研究等方法，选择2 0 0 3 2 0 0 5 年我国沪深两 市制造业上市公司作为研究样本，研究结果表明：高层管理团队任期同质性、 团队职能背景构成和总经理职能背景等特征会因企业多元化类型不同而存在明 显的差别。团队中总经理的个人特征是实现内部控制机制的重要途径，总经理 职能背景特征相对于其他特征在战略执行和控制机制方面具有更为重要的意 义。高层管理团队特征( 团队任期、任期同质性、职能背景构成、总经理任期 和总经理背景) 与公司战略的匹配对公司经营业绩具有明显的正向调节作用。 成熟的职业经理人市场的欠缺导致高层管理团队来源构成和总经理来源在不同 类型多元化企业之间并没有明显差别。通过本研究，给中国的企业提供了审视 实施多元化战略企业内部不同控制机制实现路径的新视角。 关键词：多元化战略；内部控制机制；高层管理团队 t h a tt o pm a n a g e m e n tt e a mi nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n to ft h ec o m p a n yi sai m p o r t a n t r o l e t h e r e f o r e ，t o pm a n a g e m e n tt e a mh a sp r o v i d e dan e wp e r s p e c t i v et or e - e x a m i n e t h ei m p l e m e n t a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y b a s e do nu p p e re c h e l o n sp e r s p e c t i v e ， t h er e s e a r c he x p l o r e st h ed i f f e r e n tm e t h o d st oi n t e r n a lc o n t r o lm e c h a n i s m t h et h e s i sm a i n l yu s e sl i t e r a t u r es t u d ya n de m p i r i c a lr e s e a r c hm e t h o d sc h o o s i n g l i s t e dc o m p a n i e sa st h er e s e a r c hs a m p l e s ，a n dt h ea u t h o rg e t st h ef o l l o w i n gr e s u l t s ： t o pm a n a g e m e n tt e a mt e n u r eh o m o g e n e i t y , t e a mf u n c t i o n a lb a c k g r o u n d sc o m p o s i t i o n a n dc e of u n c t i o n a lb a c k g r o u n d sa r ei m p o r t a n tf a c t o r sr e a l i z i n gd i f f e r e n ti n t e r n a l c o n t r o lm e c h a n i s m i nl o wd i v e r s i f i e df i n n s ，t h el o n g e rt o pm a n a g e m e n tt e a ma n d c e ot e n u r e ，t h em o r es h a r e df u n c t i o n a lb a c k g r o u n d s ，t h em o r et e a mt e n u r e h o m o g e n e i t y , t h eb e t t e rr e s u l t st h ec o r p o r a t eo f f i c ei n t e r v e n ei nt h er e s o u r c es h a r e d a c t i v i t i e st h r o u g hs t r a t e g i cc o n t r o lm e c h a n i s m m e a n w h i l et h et h e s i sr e s u l t ss h o w s l a c k i n gt h em a t u r em a n a g e r m a r k e tm a k e st h et o pm a n a g e m e n tt e a ma n dc e os o u r c e h a v es i g n i f i c a n td i f f e r e n c e si nd i f f e r e n td i v e r s i f i e df i r m s t h et h e s i sp r o v i d e st h en e w p e r s p e c t i v et ot h ec h i n e s ee n t e r p r i s e sw h i c hc a r r yo u td i f f e r e n ti n t e r n a lc o n t r o lt o e x a m i n et h ei m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g yo fd i v e r s i f i c a t i o n 1 1 m a n a g e m e n tt e a m c o n t r o l m e c h a n i s m s ；t o p 第三节多元化战略与高层管理团队选择3 4 第四章内部控制机制实现路径差异性的实证研究3 6 第一节研究假设3 6 第二节研究设计3 9 第三节实证结果及分析4 2 第五章结论4 8 第一节研究结论及启示4 8 第二节研究创新与不足。4 9 参考文献5 0 致谢5 3 i v 1 l 4 5 8 8 6 9 2 2 3 一 1 1 2 2 2 “ 。 “ “ “ 。 “ “ “ “ _ 。 “ “ - v 7 1 ：； 表目录 表目录 表2 1 嘶酉e y 企业多元化类型划分方法1 1 表2 2r u m e l t 多元化战略类型划分方法1 2 表4 1 样本企业分布4 0 表4 2 研究变量描述性统计和相关研究变量对比结果4 3 表4 3 相关研究变量的p e a r s o n 相关系数4 4 表4 4 多元化战略与高层管理团队特征回归结果4 5 表4 5 高层管理团队特征的战略调节效应回归分析结果4 7 v l 第一章绪论 1 1 1研究背景 第一章绪论 研究背景和研究意义 美国战略管理学家a n s o f f 于1 9 5 7 年首次提出了多元化( d i v e r s i f i c a t i o n ) 的经 营战略。2 0 世纪6 0 年代以来，企业多元化经营战略作为重要的企业成长战略备 受关注，成为研究最多的公司发展战略问题之一。多元化是指企业的产品或服 务在多个业务领域展开的经营方式。在二次世界大战之后，美国的经济发展高 速增长，大公司实力不断扩大，全球性市场为跨国公司的建立和扩张奠定了基 础。从2 0 世纪6 0 年代到8 0 年代中期，多元化经营战略在美国和欧洲成为公司 成长战略的首选战略。但是，在经历了上述时期的热潮之后，多元化战略的劣 势逐渐显现出来。很多企业开始重视自己的主导业务和核心业务，曾经实行多 元化经营战略的公司纷纷将自己的非核心业务剥离、出售，以此来提高企业的 核心竞争力。 在亚洲，日本、韩国的企业也曾经在8 0 年代大力推广多元化经营战略。然 后在9 0 年代后期，日本经济的停滞以及韩国经济遭遇金融危机，矛盾重重，两 国企业在国际市场上的竞争力大不如前，他们所实施的高度多元化的经营模式 受到了学者们的普遍质疑。 2 0 世纪8 0 年代末，随着我国改革开放的深入发展，市场经济体制逐渐建立 起来，许多企业的规模逐步扩大，市场竞争日趋激烈。在资本经营和低成本扩 张的诱惑下，中国的企业集团掀起了一股多元化经营的热潮，多元化经营战略 受到追捧，也因此产生了很多跨行业的大型企业集团。 多元化战略在企业经营中的运用经历了2 0 世纪中期到8 0 年代末的高潮， 其影响力在逐步的消褪，以致后来形成的归核化( r e f o c u s i n g ) 过程。多元化战略 相关的理论研究也因时代的变迁而不断涌现，国外很多学者纷纷采用不同层面 与角度的理论与方法对其进行研究，力图使得多元化理论研究更趋完善。诚然， 从理论上讲，多元化经营对于企业的发展有着许多显而易见的优势，比如分散 第一章绪论 合理有效的配置资源等等。国内外很多学者对于多 元化经营战略对于公司绩效的影响，也从不同角度进行了研究，研究的结论却 不尽相同。 由于过度实施多元化战略导致了许多公司业绩的明显下滑，从而在英美等 发达国家激发了一轮对经理层和董事会的抨击以及随之而来的公司治理变革。 由于委托代理问题的存在，管理者经常以提高报酬、权力和威望( j e n s e n ，1 9 8 6 ) 1 1 ， 巩固职位的安全性( s h l e i f e r 和v i s h i n y , 1 9 8 9 ) t 2 1 ，分散人力资本风险为动机进行多 元化经营。此外，由于总经理和下属部门经理之间也会形成代理冲突，使得企 业进行多元化经营后，内部各经营单元之间的协调出现问题，因此造成企业内 部资本市场的运作效率低( w u l f , 1 9 9 8 ) 。由于上述这些原因，多元化经营会损坏企 业的价值。b e r g e r 和o f e k ( 1 9 9 5 ) 禾1 j 用实证的方法证实了“多元化折扣”的存在【3 】， 从而使人们开始寻求解释此问题的原因。 尽管“多元化折扣”受到国内外学者的批评和指责，但在实践过程中，不 同类型的多元化战略确实能为企业带来不同的经济效应( p o r t e r , 1 9 8 7 ) 。 4 1 g a l b r a i t h 和n a t h a n s o n ( 1 9 7 8 ) 指出，企业任何战略的有效执行都必须具备合理的组织安排， 包括结构、信息和决策过程、人员、以及薪酬体系。 s d u n d a s 和r i c h a r d s o n ( 1 9 8 2 ) 总结分析了美国财富5 0 0 强企业中业绩优异的大型多元化企业1 0 年的数据，从 并购、剥离、投资组合结构、管理和组织等角度考察了高度多元化企业的内部 控制机制，认为缺乏匹配多元化战略的控制机制是导致公司战略失效的关键原 因。【6 j 持有类似观点，g o v i n d a r a j a n ( 19 8 8 ) 认为符合公司战略独特性的内部组织安 排是实现收益的必要条件，企业绩效不是公司战略单一因素推动的结果，而是 取决于公司战略与内部组织安排的匹配程度。1 7 在企业多元化战略既定的情况下，为了匹配公司战略所实施的内部控制机 i l l j e n s e nm a g e n c yc o s t so f f r e ec a s hf l o w , c o r p o r a t ef i n a n c ea n dt a k e o v e r j a m e r i c a ne c o n o m i cr e v i e w , 19 8 6 ( 7 6 ) ：3 2 3 - 3 2 9 l 2 j s h l e i f e ra ，v i s h n yr ，m a n a g e m e n te n t r e n c h m e n t ，t h ec a s eo f m a n a g e r - s p e c i f i ci n v e s t m e n t s j j o u r n a lo f f i n a n c ee c o n o m i c s ，1 9 8 9 ( 2 5 ) ：1 2 3 1 4 0 b e r g e rpg e l io f e k d i v e r s i f i c a t i o n se f f e c to nf i mv a l u e j j o u r n a lo f f i n a n c i a le c o n o m i c s ，i9 9 5 ( 3 7 ) ：3 9 - 6 5 1 4 jp o r t e rm i c h a e le f r o m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g et oc o r p o r a t es t r a t e g y j h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , l9 8 7 m a y - j u n e ：4 3 5 9 川g a l b r a i t hj i l ，n a t h a n s o nd a s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n ：t h er o l eo fs t r u c t u r ea n dp r o c e s s m s t p a u l ，m i n n ： w e s tp u b l i s h i n gc o 1 9 7 8 l o ld u n d a sk e n n e t hn m r i c h a r d s o np e t e r i m p l e m e n t i n gt h eu n r e l a t e dp r o d u c ts t r a t e g y j s t r a t e g i c m a n a g e m e n tj o u r n a l ，19 8 2 ，3 ( 4 ) ：2 8 7 - 3 01 1 7 1 v i j a yg o 、，i n d a r a j a n ac o n t i n g e n c ya p p r o a c ht os t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o na tt h eb u s i n e s s - u n i tl e v e l ： i n t e g r a t i n ga d m i n i s t r a t i v em e c h a n i s m sw i t hs t r a t e g y j a c a d e m yo fm a n a g e m e n tj o u r n a l ，1 9 8 8 ，31 ( 4 ) ：8 2 8 8 5 3 2 第一章绪论 的必要条件。学术界和企业界对多元化战略的争议推 动着战略管理的研究焦点逐步从多元化战略本身的讨论过渡到战略执行上，如 何设计合理有效的制度保证企业战略的成功实施已经成为战略管理研究的主要 方向，而忽视多元化战略执行对战略绩效关系的调节作用是导致争议甚至 是错误结论的重要原 ( r a m a n u j a m 和v a r a d a r a j a n ，1 9 8 9 ；h i l l ，h i t t 和h o s k i s s o n ， 1 9 9 2 ) 。【1 】【2 】 1 1 2 研究意义 内部控制作为系统的制约机制，具有实施所有者对经营者、经营者对经营 过程的控制，其根源也是由于财产所有权与经营权分离而产生的代理行为。因 为不同类型多元化企业在内部控制机制实现路径上存在着较大差别，而导致实 现路径差别的原因在于多元化战略经济效应来源的差异。诸多学者研究表明多 元化类型对组织内部制度安排有重要影响，但j 下式的控制机制并不能解决所有 的战略执行问题，高层管理团队作为企业制度安排的最终实践者是企业控制机 制发挥效应的重要决定因素( m i c h e l 和h a m b r i c k ，1 9 9 2 ；g u p t a 和g o v i n d a r a j a n ： 1 9 8 9 ) 。【3 儿4 】因为公司高层管理人员的态度对于内部控制的实施效果具有重要意 义，而且不同类型的多元化企业将对经理人员的工作满意度产生重要影响。公 司高层在多元化战略执行中具有很重要的作用，他们必须把握何时以及如何获 得协同效应，并掌握协同效应对相关参与人员的影响，并且需要对协同效应的 收益和成本进行权衡。因为从战略执行角度分析，不管何种制度安排都需要高 层管理人员的战略介入，管理人员自身的特点影响着企业内部制度安排的战略 效应，只有甄选符合企业战略要求的管理人员才能推动战略潜在经济效应的实 现。而且企业多元化过程是一个不断寻求与组织能力( 特别是与中高层管理能 力) 匹配的过程，正是业务单元与组织能力之间的弱度匹配导致了“多元化折 扣”和企业多元化行为( m a t s u s a k a ，2 0 0 1 ) 。【5 】国外已有关于高层管理团队特征对多 1 1 r a m a n u j a mv v a r a d a r a j a np r e s e a r c ho nc o r p o r a t ed i v e r s i f i c a t i o n ：as y n t h e s i s j s t r a t e g i cm a n a g e m e n t j o u r n a l ，19 8 9 ，1 0 ：5 2 3 - 5 51 纠h i l lc h a r l e sw l 、h i t tm i c h a e la ，h o s k i s s o n r o b e r te c o o p e r a t i v ev a s u sc o m p e t i t i v es t r u c t u r e si nr e l a t e d a n du n r e l a t e dd i v e r s i f i e df i r m s j o r g a n i z a t i o ns c i e n c e ，1 9 9 2 ，3 ( 4 ) ：5 0 1 - 5 2 1 1 3 j m i c h e lj o h ng h a m b r i c kd o n a l dc d i v e r s i f i c a t i o np o s t u r ea n dt o pm a n a g e m e n tt e a mc h a r a c t e r i s t i c s j a c a d e m yo fm a n a g e m e n tj o u r n a l 19 9 2 ，3 5 ( i ) ：9 3 7 4 jg u p t a a n i ll ( g o v i n d a r a j a nv i j a y r e s o u r c es h a r i n ga m o n g s b u s ：s t r a t e g i ca n t e c e d e n t sa n da d m i n i s t r a t i v e i m p l i c a t i o n s j a c a d e m yo f m a n a g e m e n tj o u m a l ，1 9 8 6 ，2 9 【4 ) ：6 9 5 7 1 4 5 1m a t s u s a k a j o h ng c o r p o r a t ed i v e r s i f i c a t i o n ，v a l u em a x i m i z a t i o n ，a n do r g a n i z a t i o n a lc a p a b i l i t i e s j j o u r n a lo f b u s i n e s s ，2 0 0 1 ，7 4 ( 3 ) ：4 0 9 - 4 3 1 3 第一章绪论 研究，而有关多元化战略对高层管理团队特征的影 响以及对于高层管理团队的战略执行作用的研究却比较匮乏( m i c h e e l 和 h a m b r i c k ，1 9 9 2 ：m a r l i n 等，2 0 0 4 ；) 。【l 】【2 1 不同类型的多元化战略导致企业采用不同的控制机制( 财务控制机制和战 略控制机制) ，由于执行企业内部控制机制的主体是高层管理团队，而根据高阶 梯队理论，具有不同人口统计的高层管理团队具有不同的行为偏好和战略意义， 这就决定了不同多元化战略应该选择不同的高层管理团队以执行相应的战略。 在已经实施多元化战略的企业中，企业内部控制机制如何实现? 对于不同 类型多元化企业，不同内部控制机制对于高层管理团队和总经理特征的内在差 异性要求怎样? 带着这些问题，本研究进行相应的理论和实证研究，以期待为 中国实施多元化战略的企业提供有益的建议和决策依据。 第二节研究目的和研究方法 1 2 1 研究目的 当前中国正处于由计划经济体制向市场经济体制转轨的特殊时期。国有大 中型企业股份制改革刚刚步入正轨，资本市场和经理人市场等外在公司治理机 制尚不成熟，中国企业的高层管理者特别是具有国企背景的高层管理者如何在 各相关利益者之间寻求平衡，实现企业长久的发展成为国内学者关注的焦点。 公司战略作为描述企业未来发展前景的总体布局方案，反映了企业高层管理者 对目前市场现状的理解和对企业未来发展的期待，而这将成为连接企业内外部 相关利益者的纽带。 多元化战略作为与专业化战略相对应的公司战略，不但反映了企业目前的 业务组合策略，更重要的是表明企业领导者对未来各相关利益者发展趋势的一 种平衡性追求，体现了高层管理者乃至团队的知识基础、价值观和认知基础。 因此，本研究试图研究在企业已经实施多元化战略的基础上，不同类型多 元化企业内部控制机制的匹配程度，并且结合高阶梯队理论考察中国制度背景 1 1 】m i c h e lj o h ngh a m b r i e kd o n a l d d i v e r s i f i c a t i o np o s t u r ea n dt o pm a n a g e m e n tt e a mc h a r a c t e r i s t i c s j t h e a c a d e m yo fm a n a g e m e n tj o u r n a l ，19 9 2 ，v 0 1 3 5 ( i ) ：9 3 7 l 2 jm a r l i nd a n e ta 1 d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ya n d t o pm a n a g e m e n tt e a mf i t j o u r n a lo fm a n a g e r i a li s s u e s ，2 0 0 4 ，v 0 1 x v l ( 3 ) ：3 6 1 3 8 1 4 制的匹配程度 目的与内容的 相关的研究成 研究的顺利开 外已经存在一 结研究的差异 制造业上市公 究假设，并从 数据中选择适当的变量对相关指标进行度量。进而采取描述性统计分析、相关 分析、多元回归分析等实证研究方法对假设进行检验，得出研究结果和结论。 第三节研究内容和框架 1 3 1研究内容 根据研究目的的需要，本研究共分为以下几个部分： 论文的第一部分为绪论，主要介绍了论文的研究背景和目的、研究思路和 方法以及研究内容和框架。设置为第一章。 论文的第二部分为理论回顾。对本研究中的重要概念进行明确的界定，并 且对多元化战略的相关理论、内部控制机制理论、高阶梯队理论进行回顾。设 置为第二章。 论文的第三部份为讨论多元化企业中的不同内部控制机制。从激励和约束、 组织结构特点、集权和授权模式、企业文化、财务控制等几个方面，结合不同 类型多元化企业进行研究。设置为第三章。 6 要，对本研究需要的自变 假设。对本文的样本数据 并针对回归结果进行理论 果，指出了创新和不足之 第一章绪论 研究背景分析 j 上广名元化盐略 相关理论知识及文献回顾一 二磊i 制理论 l 二蒜i 夏三嚣。 ， 激励和约束机制同 i | 集权和授权模式臼茎 9 5 m 代表专业化比率，用企业单项最 大业务的销售额占总销售额的比重 主导业务型7 0 r s 9 5 来度量。 相关业务型r s 7 0 r r 代表相关度比率，用企业一组最 大相关业务的销售额在企业总销售 非相关业务型 r s 7 0 且r r 7 0 额中的所占比重米度量。 资料来源：转引自：杨锡怀多样化战略类型或程度的度量方法东北大学学报( 自然 科学版) ，1 9 9 5 ，v 0 1 1 6 ( 5 ) ：5 5 1 - 5 5 4 码不同则为高度相关业务。高特所依据的4 位数行业就是国民经济行业分类 标准中的小类，而s i c 是由国家统计机构公布的行业分类标准，可以用来较 为客观地衡量企业进入的行业，这也成为后继学者研究多元化战略的重要分类 标准。 罗梅尔特( r u m e l t ) 克服了传统s i c 体系的缺陷，同时在w r i g l e y 分类方法的 基础上进行改进，增加了相关核心比率和垂直一体化比率。相关核心比率 r e ( r e l a t e d c o r er a t i o ) 是指共享或利用共同的核心技术、专长或资源的最大一组业 务占总销售收入的比率。垂直一体化比率r v ( v e r t i c a lr a t i o ) 指通过一系列阶段对 某一原材料进行加工而生产的最大一组产品、相关产品( j o i n t p r o d u c t s ) $ o 哥f j 产品， 多元化类型的具体划分方法如表2 2 所示。【2 】 【1 1g o r tm i c h a l e d i v e r s i f i c a t i o na n di n t e g r a t i o ni na m e r i c a ni n d u s t r y m p r i n c e t o nu n i v e r s i t yp r e s s ，19 6 2 1 2 r u m e l tr i c h a r dp d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ya n dp r o f i t a b i l i t y j s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ， 1 9 8 2 v b l 3 ：3 5 9 3 6 9 1 1 第二章理论回顾 r u m e l t 多元化战略类型划分方法 多样化类型界定比率备注 单一业务型( s i n g l eb u s i n e s s ) 凡至0 9 5 单一业务型 主导一体化型( d o m i n a n tv e r t i c a l ) r 1 ，兰o 7 0 主导业务型 主导限制型( d o m i n a n tc o n s t r a i n e d )0 7 r s ( r r + r s ) 2 主导联系无关型( d o m i n a n tl i n k e d u n r e l a t e d lo 7 r s 0 9 5 ；r c ( r r + r s ) 2 相关多元 相关联系型( r e l a t e dl i n k e d )r s o 7 0 ；r c ( r ， + 兄，1 2 化型 无关业务型( u n r e l a t e db u s i n e s s ) r r 0 7 0无关多元化 资料来源：r u m e l tr i c h a r dp ，d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ya n dp r o f i t a b i l i t y , s t r a t e g i c m a n a g e m e n tj o u m a l ，v 0 1 3 ，p p 3 5 9 3 6 9 ( 1 9 8 2 ) r u m e l t 等对企业多元化类型的划分在理论上有较强的说服力，而且能够有 效地反映企业内部各业务单元之间的联系程度和相关性，因此在理论上有较强 的说服力。除了单一业务型或主导业务型企业，充分多元化的企业被划分为相 关或无关型多元化两类。如果业务单元之间存在较多联系，这家企业就是相关 多元化的。例如，事业部可能共享产品、服务、技术及分销渠道。事业部之间 联系越多，约束程度越高。不相关类型是指事业部之间无直接联系。也就是说， 实施多元化战略的公司根据多项业务之间的关联程度不同，造成了各个多元化 公司的具体类型也不同。由于在实践操作上，衡量企业产品及业务单元之间的 相互联系程度有一定的难度，因此本研究并不对企业多元化类型做过多的区分 和讨论，也并不采用r u m e l t 对企业多元化程度的度量方法，而是仅将企业多元 化类型简单地分为专业化战略和多元化战略，即将专业化战略视为一种特殊的 多元化类型，而且仅以多元化程度的高低来界定彼此之间的差异。 此外，小野丰广还进一步对实施多元化战略的公司进行了归纳，他把单一 产品和优势产品的公司归为低度多元化；把技术相关、市场相关和技术市 场相关归为中高度多元化，又称相关多元化；把非相关产品的公司归为高度多 元化，又称无关多元化。小野丰广在对相关多元化进行衡量时，分别使用产业 分类编码s i c 和产品分类编码s p c 来区分技术相关、市场相关和技术市场 相关。 国内学者康荣平、柯银斌在归纳总结西方学者对多元化分类的基础上，提 1 2 图2 1 康荣平、柯银斌的多元化经营战略分类 2 1 3 多元化战略的动机 企业实施多元化战略有许多原因。比较典型的是通过改进总体性能来提升 企业价值，价值通过相关多元化或不相关多元化来实现。实施多元化战略可以 增加企业的总收益或者降低成本。多元化的另一个原因在于获得相对于竞争对 手的竞争影响力。 一些研究表明，任何一种多元化都是有得有失的，有许多的多元化其实是 个次优解。让企业实施多元化的刺激因素既有来自企业的内部环境，也有来自 企业外部环境的。一般称为企业成长的外部诱因和内部诱因。外部诱因是指来 自市场或政府等方面的吸引企业进入新业务领域的外部环境因素。如市场容量 有限、市场集中率提高、市场需求的多样性和不确定性、政府的反垄断措施等。 内部诱因是指来自公司内部的促使其采取多元化战略的因素。从本质上讲，内 部诱因在多数情况下都是主动性的，是为了充分利用和开发现有剩余资源。有 时，当企业的能力不能较好地匹配当前市场需求时，企业也会展开防御性的多 元化经营活动。 还有一些因素也是企业实施多元化战略的原因之一。当一个企业在其主业 i t 康荣平，柯银斌多兀化经营的战略类型【j 】企业改革与管理，1 9 9 9 ，3 2 4 - 2 5 1 3 第二章理论同顾 化就不再是一种合理的选择，这时企业的成长就由 能力驱动转为机会驱动。此外，一些在多个领域获得成功的企业领导可以得到 更多的成就感和权利。 另外，在微观经济学上，对多元化经营的动机可以归纳为三种理论：市场 势力理论、资源利用理论和委托代理理论。其中市场势力理论和资源利用 理论符合利润最大化假定，代理理论实际上是从管理的角度对企业多元化进行 考察。 ( 1 ) 市场势力理论 我们将那些认为企业多元化的动机在于获取市场势力的理论称为“市场势 力理论 。市场势力理论认为，多元化是企业攫取市场竞争优势的结果。多元化 企业如果具有雄厚的资源优势，在某个业务领域获取的利润可用于弥补某些在 其他领域实施掠夺定价的损失，以低于竞争对手成本的价格销售产品，达到将 竞争对手驱逐出市场的目的。【l 】如果多元化公司相互在每一个市场上都展开激烈 竞争，其结果只能是两败俱伤。在重复博弈中，企业从自身利益出发而与其对 手“串谋”或相互“容忍”，限制自己的攻击性行为，各自形成某种形式的相关 多元化，改变竞争态势，每家公司都能获取相应的利益( b e r n h e i ma n d w i n s t o n ，1 9 9 0 ) 。【2 】通过多元化实现纵向整合，减少供应商和顾客的机会主义，消 除与供应商和顾客侃价的劣势，与此同时，扩大企业参与价值活动的范围，增 加企业资产和技能的储备，改善价值活动之间的联系，优化价值链的构成，既 增强现有核心竞争力，又为形成新的核心能力奠定基础( p o r t ，1 9 8 0 ，1 9 8 5 ) 。【3 】通过 多元化经营与主要竞争对手达成相互购买协议，进而排挤其他竞争对手 ( t i r o l e 19 9 5 ) 。 4 】 ( 2 ) 资源利用理论 资源基础理论认为，如果公司拥有的经济资源和管理能力过剩，而这些资 源和能力又可用于其他行业，多元化就自然而然的发生。本质上，范围经济存 在于企业多种业务可以共享企业的资源。这些资源又可以分为以下两种：有形 资源，包括生产能力、分销渠道、财务资源等；无形资源，包括企业商标、组 1 1 1b e r l e a a n dm e a n s gt h em o d e mc o r p o r a t i o na n dp r i v a t ep r o p e r t y m n e wy o r k ：t h ec o m m e r c ec l e a r i n g h o u s e 19 3 2 12 1b e r n h e i m ，d ，w i n s t o n ，m m u l t i m a r k e tc o n t a c ta n d c o l l u s i v eb e h a v i o u r j r a n dj o u r n a lo fe c o n o m i c s 1 9 9 0 ，2 1 i - 2 6 【3 】迈克尔波特著竞争战略( 中译本) m 】北京：华夏出版社，1 9 9 7 【4 1 t i r o l e , j e a n t h et h e o r yo f i n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o n m c a m b r i d g e , m a ：m i tp r e s s 1 9 9 5 1 4 章理论回顾 ( 3 ) 委托代理理论 代理理论认为，多元化是企业管理者以牺牲所有者利益为代价而追逐个人 利益最大化的结果。管理者进行多元化的目的在于通过多元化，经理人可以获 取更高的收入和更好的职业前景。【l 】一般来说，管理过多元化企业相对比较复杂 的内部组织的经理人会被认为具有比较高的经理人才能，因而可以获得更高的 薪酬。同时，“能力认可对那些希望将来能够被更大的、更有名气的企业雇佣 的经理人尤为重要，相应的，他们从企业多元化中获得的私人收益也比较多。 同时，还可以给经理人带来个人威望、权力、自我认可和在职消费等精神和物 质收益，从而诱使经理人执行多元化的企业发展战略。1 2 】此外，会在无形中提升 经理人的社会声望，因为较高社会声望的获得通常依赖于该经理人在多大程度 上被不同的行业圈子所认可，通过多元化，经理人可以很容易地提高自己的知 名度和社会声望。部分经理人还可能在“自我认可”感觉的驱使下提高企业的 多元化程度。通过企业多元化，经理人可以获得更多的“揩油( s k i m i n g ) ”机会。 p j 通过企业多元化，经理人还可以获取防御收益( b e n e f i t so fe n t r e n c h m e n t ) 4 1 ，降 低自己的“雇佣风险”。经理人可能以多元化程度的提高来为自己目前的职位保 险，增加企业解雇其的成本。比如，当经理人意识到投资者或董事会对企业的 经营绩效不满时，就会提高企业的多元化程度以降低被解雇的概率。 2 1 4 多元化程度的衡量 衡量企业的多元化经营程度主要有行业数目法、h e r f i n d h a l 指数法和熵指数 法。 ( 1 ) 行业数目法： 行业数目也称作为业务数目或部门数目，是指公司经营所涉及的行业的数 量，数值越大表示多元化程度越高。在国外，关于公司行业的划分通常是根据 建立在产业基础上的标准产业分类法( s i c 体系) 来确定的。但用行业数目来衡量 “a g g a r w a l r a n da s a m w i c k , w h yd om a n a g e r sd i v e r s i f yt h e i rf i r m s ? a g e n c yr e c o n s i d e r e d j j o u r n a lo f f i n a n c e ，2 0 0 3 , ( 5 8 ) 7 1 11 8 l z j e n s e nm c a g e n c yc o s t so ff r e ec a s hf l o w , c o r p o r a t ef i n a n c e , a n dt a k e o v e r s j a m e r i c a ne c o n o m i cr e v i e w , 19 8 6 ，3 2 3 3 2 9 1 3 1 b e r t r a n d ，m a n dm u l l a i n a t h a ns a r ec e o sr e w a r d e df o rl u c k ? t h e0 1 1 e 3w i t h o u tp r i n c i p a l sa r e j q u a r t e r l y j o u r n a lo f e c o n o m i c s ，2 0 0 i ，1 1 6 ，9 0 1 - 9 3 2 4 1s h l e i f e r , a