（企业管理专业论文）平衡计分卡在成长期企业绩效评价中的应用研究.pdf

一、针对国内企业在应用平衡计分卡存在的不系统、不全面的现状， 从解决实际问题的角度出发，学习并吸取前人的理论和经验，通过理 论分析结合实例对处于成长期的企业如何构建绩效评价体系进行系 统地阐述，以期待弥补我国当前企业对绩效评价体系研究及应用的偏 颇与不足，为处于成长期的企业进行绩效评价提供参考性建议。 二、针对平衡计分卡在绩效评价方面存在的缺陷，以战略为导向，尝 试在内容上对平衡计分卡的评价指标体系进行完善。在现有财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长四个维度的基础上，增加外部利益相 关者维度，构建一套更加科学、全面的绩效评价体系。 三、在设置绩效评价指标权重上，针对指标之间存在的相互影响与制 约关系，改变以往论文中采用的层次分析法，尝试采用网络分析理论， 建立多属性综合评价决策模型。网络分析法与层次分析法相比，得出 的指标权重更能体现指标的非线性关系，权重分配趋于均衡化，从方 法上对体系研究进行了优化，并通过实证分析说明了该方法应用的可 行性与合理性。 摘要 企业绩效评价是企业界和学术界关注的焦点之一。成长期作为企业从诞生 到壮大的衔接阶段，是企业发展的重要转折点。如果不能在这个阶段建立起合 理、有效的绩效评价体系，企业难以实现快速、稳健的发展。因而，从企业持 续发展的角度而言，在企业的成长期建立起一套合理、公正的绩效评价体系显 得极为重要。 本文从解决实际问题的角度出发，学习并吸取前人的理论和成果，以平衡 计分卡和企业生命周期理论为基础，对处于成长期的企业如何进行绩效评价进 行了系统的研究。文章第一章是导论，阐述了论文的研究背景、意义，国内外 研究现状、研究内容及论文的创新之处。第二章简要地阐述了平衡计分卡的发 展、内容、与传统绩效评价方法的比较。第三章分析了企业成长期的特征和面 临的问题，阐述了选择平衡计分卡构建成长期绩效评价体系的动因及改进措施。 第四章通过平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长和其他利益 相关者五个评价纬度，构建出_ 套具有参考意义的成长期企业绩效评价指标体 系，并针对指标之间存在着的因果关系链，采用网络分析法设置指标权重。最 后通过q r 公司的实证分析说明了该指标体系应用的可行性与合理性。 本文深入探讨了适合企业生命周期中成长阶段的绩效评价体系，不仅对于 拓展平衡计分卡应用，深化绩效评价理论研究具有重大的理论价值，而且对于 我国当前企业合理运用平衡计分卡，建立战略思想具有重要的现实意义。本文 希望通过对成长期企业构建绩效评价体系进行系统的阐述，期待为那些正在处 于成长期或即将步入成长期的企业进行绩效评价提供参考性建议。 关键词：平衡计分卡：成长期企业；企业绩效评价；网络分析法 a b s t r a ct e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i st h ef o c u sp o i n ti nb o t ht h eb u s i n e s s c o m m u n i t ya n da c a d e m i c g r o w t hs t a g ei sa c r u c i a lt u r n i n gp o i n ti nt h ed e v e l o p m e n t o fe n t e r p r i s e sf r o mb i r t ht ot h eg r o w i n gc o n v e r g e n c es t a g e i far e a s o n a b l ea n d e f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a nn o tb ee s t a b l i s h e da tt h i ss t a g e ，i tw i l l b ed i f i i c u l tf o re n t e r p r i s e st oa c h i e v ef a s ta n ds u b s t a n t i a ld e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ， e s t a b l i s h i n ga r e a s o n a b l ea n df a i rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi nt h eg r o w t hs t a g e i st h ef o u n d a t i o nf o re n t e r p r i s e t h i sa r t i c l ea n a l y s i st h ep e r s p e c t i v eo fs o l v i n gp r a c t i c a lp r o b l e m s ，l e a r n i n gt h e t h e o r ya n dt h er e s u l t sf i o mo u rp r e d e c e s s o r s ，a n ds t u d y i n gh o wt o c o n d u c ta s y s t e m a t i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o rg r o w t hs t a g ec o m p a n i e sb a s e do nb a l a n c e d s c o r e c a r da n dc o r p o r a t el i f ec y c l et h e o r y t h ef i r s tc h a p t e ri si n t r o d u c t i o n ，d e s c r i b e s t h ep a p e r sb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c e ，t h er e s e a r c ho ff o r e i g na n dd o m e s t i c ，c o n t e n t a n dp a p e ri n n o v a t i o n s c h a p t e ri ib r i e f l yd e s c r i b e sb a l a n c e ds c o r e c a r dd e v e l o p m e n t ， c o n t e n ta sw e l la sc o m p a r i s o nw i t ht h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d s c h a p t e ri i ia n a l y z e st h ec h a r a c t e r i s t i c sa n d b u s i n e s sp r o b l e m sf a c e db yg r o w t hs t a g e ， d e s c r i b e st h em o t i v a t i o no fs e l e c t i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ob u i l dp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e ma n dt h e np r o p o s e sm e a s u r e sf o ri m p r o v e m e n t i nc h a p t e ri v , a s e to fr e f e r e n c ev a l u eo ft h eg r o w t hs t a g ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e x s y s t e mi sb u i l d e dt h r o u g hf i v ea s p e c t so ff i n a n c i a l ，c u s t o m e r , i n t e r n a lb u s i n e s s p r o c e s s e s 1 e a r n i n g g r o w t ha n do t h e rs t a k e h o l d e r s a n dt h e na st h ei n d i c a t o r se x i s t b e t w e e nt h ei n t e r d e p e n d e n ta n dm u t u a l l yi n f l u e n c et h er e l a t i o n s h i p ，n e t w o r k a n a l y s i sm e t h o dt os e tt a r g e tw e i g h t si su s e d a tt h ee n d ，i te x p o u n d st h ei n d i c a t o r s y s t e mf e a s i b i l i t ya n dr e a s o n a b l e n e s st h o u g ht h ee x a m p l e o ft h eq rc o m p a n y t h i sp a p e rd e e p l yd i s c u s s e st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mm a t c h i n gt h e g r o w t hs t a g eo fe n t e r p r i s el i f ec y c l e i th a st h e o r e t i c a lv a l u ef o rn o to n l ye x p a n d i n g t h eb a l a n c e ds c o r e c a r da p p l i c a t i o n ，d e e p e n i n gt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt h e o r y , b u t a l s ot h er a t i o n a lu s eo fb a l a n c e ds c o r e c a r df o rc h i n a sc u r r e n tc o r p o r a t e ，t h e e s t a b l i s h m e n to fs t r a t e g i ct h i n k i n g t h i sp a p e rh o p e st og i v eas y s t e m a t i ce x p o s i t i o n o nb u i l d i n gab u s i n e s sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi nt h eg r o w t hs t a g e ，l o o k i n g f o r w a r dt o p r o v i d i n gr e f e r e n c er e c o m m e n d a t i o n st o t h o s ew h oa r ei nt h eg r o w t h s t a g ee n t e r p r i s e s ；e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e 2 1 平衡计分卡的发展9 2 2 平衡计分卡的内容。lo 2 3 平衡计分卡的核心思想1 2 2 4 平衡计分卡与传统绩效评价方法的比较1 2 第三章成长期企业绩效评价相关问题分析。1 5 3 1 企业生命周期理论1 5 3 2 成长期企业特征一16 3 3 平衡计分卡构建成长期企业绩效评价体系的动因18 3 4 平衡计分卡运用于成长期企业绩效评价的改进。2 0 第四章基于平衡计分卡的成长期企业绩效评价体系构建2 3 4 1 企业成长期战略选择。2 3 4 2 成长期企业绩效评价体系构建原则。2 4 4 3 成长期企业绩效评价指标选取思路2 5 4 4 成长期企业绩效评价指标体系设计2 6 4 5 成长期企业绩效评价指标权重设置一3 5 第五章基于平衡计分卡的成长期企业绩效评价实证分析4 3 5 1q r 公司概况。4 3 5 2q r 公司现有绩效评价体系分析4 5 5 3q r 公司运用平衡计分卡进行绩效评价的必要性4 8 5 4 基于平衡计分卡的q r 公司绩效评价体系设计4 8 5 5q r 公司绩效评价5 3 5 6q r 公司改进措施6 0 第六章研究结论与不足6 3 6 1 研究结论6 3 6 2 研究不足6 3 参考文献6 5 发表论文和参加科研情况说明6 8 鸳| ( 谢。6 9 伴随着科技的进步和经济的飞速发展，企业之间的竞争日趋激烈，企业及其 产品的生命周期不断缩短。根据美国波士顿公司的调查显示：美国6 2 的企业在 5 年内消失，能存活5 0 年的企业仅有2 。在中国情况也不容乐观，据统计，大 型企业的平均寿命为7 8 年，中小企业的平均寿命仅为2 9 年。导致企业短命的 原因是多方面的，其中缺乏战略的管理思想以及有效的绩效评价机制是很重要的 一点。绩效评价作为企业计划与控制的有效管理工具，受到了人们广泛的关注和 深入的探讨，正逐步成为企业管理的一项重要议程。 良好的绩效是企业生存与发展的根本动因，有效的绩效评价能对企业的经营 活动起到监督、控制、反馈和引导作用，合理评价经营者的工作业绩，及时监督 企业战略实施状况，发现企业经营领域中出现的问题，并据此进行相应的改进措 施。由于企业生命周期各个阶段的经营管理具有不同的特点，为了更好反映企业 内外环境变化及经营管理的要求，我们理应从企业成长全过程的角度重新考虑企 业绩效问题。因而有必要根据企业生命周期不同阶段的特点，构建一套科学、系 统的绩效评价体系，动态评价企业经营绩效，不断改善经营环节，从而保证绩效 的改进和战略的实施。 通常，人们把企业的生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶 段，成长期作为企业从诞生到壮大的衔接阶段，是企业发展的重要转折点。企业 的初创期，规模小、实力弱，组织结构简单且不规范，企业生存主要是依靠有利 的市场定位和有效的产品开发。这个阶段的绩效管理方式比较简单，没有完善的 绩效评价体系，往往采用领导者的评价为依据。经过一段时间的发展，企业规模 逐渐壮大，市场份额不断增加，组织结构经过强化后也逐渐变得复杂，此时，原 本简单粗放的绩效评价方式已经无法适应企业发展的需要，更无法匹配企业在组 织架构、内部流程、人力资源储备等各方面的改革举措，甚至可能成为企业成长 的阻碍。如果不能在这个阶段建立起合理有效的绩效评价体系，企业难以实现快 速、稳健的发展要求，企业还将带着成长期积累的管理弊端走进下一个阶段 成熟期。从这个意义上讲，企业在成长期建立起完善的绩效评价体系的重要性要 远远大于企业的其他阶段。同时，我国目前现行的绩效评价体系往往是通过对成 熟期企业的实践研究总结形成的，成长期企业的人员构成、组织结构、管理制度 天津1 ：业人学硕十学位论文 等各项基础管理工作都处于完善过程之中，这些评价体系可能与成长期企业的实 际发展情况不相匹配。为了更好满足成长阶段内外环境变化及经营管理的要求， 建立一套科学、合理、全面的企业综合绩效评价体系势在必行，而选择合理的绩 效评价工具尤为关键。 传统的绩效评价主要是基于以价值为基础的财务评价，注重对结果的反馈， 带有静止、单一和被动反映的特点。这样的评价方式对于处于成长期的企业而言， 既不能全面地、动态地反映企业快速发展中出现的问题，也不能与该阶段内企业 的战略目标和管理手段进行有机融合，这些问题在当今时代日益突出。随着市场 竞争日益激烈，产品和服务更新换代速度加快，企业迫切需要更加科学、合理的 绩效评价方式来跟踪、评判企业战略目标的执行情况，并根据企业内外环境的变 化及时调整战略目标和管理手段。 平衡计分卡顺应了这种趋势，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个 层面对企业的战略执行情况进行了综合评价，为企业经营战略的实施和绩效结果 的评估提供了系统化的思路，实现了战略管理与运营控制的对接和整合，最终把 企业的战略目标转化为一套科学、合理、全面的绩效评价指标。 j 下因为平衡计分卡是能够将企业的战略与绩效管理紧密结合的一种工具，给 成长期企业选择适合的绩效评价方法提供了很好的借鉴。然而，目前很少有人针 对成长期企业绩效评价体系进行专门研究，对于选择平衡计分卡的可行性与合理 性，构建什么样的体系等这些方面的研究更是寥寥无几。因此，本文计划从解决 实际问题的角度出发，学习并吸取前人的理论和经验，通过理论分析结合实例， 根据成长期企业发展战略、组织结构、业务流程等特点，从平衡计分卡的视角对 处于成长期的企业进行绩效评价进行系统的阐述，以期待能为那些正在处于成长 期或即将步入成长期的企业提供参考性建议。 1 2 国内外研究现状 为了清晰地理解和认识成长期企业绩效，科学合理地设计出成长期这个发展 的关键阶段要求的绩效评价体系，首先有必要了解国内外企业绩效评价理论的发 展历程和成长期企业绩效的研究现状。 1 2 1 企业绩效评价的演进 国外对企业绩效评价理论的研究开始较早，其理论演进经历了三个阶段：成 本绩效评价阶段、财务绩效评价阶段和战略性绩效评价阶段。 第一阶段：成本绩效评价阶段( 1 9 世纪初一2 0 世纪初) 2 第一章导论 国外对企业绩效评价的研究可以追溯到1 9 世纪初，随着工业革命的发展， 企业的规模逐渐扩大，产权关系日趋复杂，为了迎合纺织业、铁路业、钢铁业和 商业等行业管理的需要，1 9 11 年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制 度。标准成本制度以反映成本设计、执行情况和差异分析结果的指标为基础，实 现了成本控制和管理的目的，标志着管理观念由被动的事后反馈转为积极主动的 事前预算和事中控制。 第二阶段：财务绩效评价阶段( 2 0 世纪初一2 0 世纪9 0 年代) 2 0 世纪初，资本主义进入到稳定发展阶段，企业经营业绩和财务状况的好坏 受到人们普遍的关注，为企业绩效评价体系的进一步创新提供了契机。1 9 0 3 年， 为了更好地协调企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济 活动等问题，杜邦公司设计了以投资报酬率、销售利润率和资产周转率为核心的 财务分析体系，为企业和部门经营绩效进行评价提供了重要依据，标志着财务绩 效评价体系的基本形成。1 9 2 8 年亚历山大沃尔选择使用流动比率、自有资本 比率、资产净利率等七个财务指标评价企业的盈利能力和偿债能力。此后，莫迪 里亚尼和米勒提出了删资本结构理论，严谨科学地论述了资本结构和企业价值 之间的关系。管理学家彼得德鲁克把人们关注的焦点由企业自身运作转向企业 的社会责任和长期稳定性，指出企业追求的目标不仅仅是自身利润最大化，而是 利益相关者总价值的最大化n 1 。1 9 7 1 年，麦尔尼斯通过对美国3 0 家跨国公司业 绩进行分析评价，发表了跨国公司财务控制系统实证调查一文，指出投 资报酬率是绩效评价中最常用的指标乜1 。综合而言这一阶段的绩效评价体系基本 上是对企业偿债能力、营运能力和盈利能力的评价。 第三阶段：战略性绩效评价阶段( 2 0 世纪9 0 年代至今) 2 0 世纪9 0 年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，企业经营环境、组 织形式和战略目标发生了巨大变革，以财务性评价指标为主的绩效管理模式不再 适应企业的发展要求，更多的企业开始从战略高度考虑企业的长期目标和短期发 展。1 9 9 0 年麦克奈尔、林奇和克罗斯提出了业绩金字塔模型，指出企业的总体 战略与业绩指标间存在着十分紧密的联系。1 9 9 1 年斯特恩在剩余收益概念的基 础上提出用经济增加值( e v a ) 去解释资本的机会成本和股东财富的增加额。平衡 计分卡理论的问世标志着战略性绩效评价阶段真正来临。1 9 9 2 年由哈佛大学教 授卡普兰和全球复兴公司总裁诺顿在对苹果、惠普、通用电气等1 2 家大型公司 持续一年研究基础上提出了平衡计分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习与 创新四个纬度对公司战略管理绩效进行综合评价。平衡计分卡通过以上四个维度 的相互结合，确保企业长期战略与短期目标、财务与非财务、事后控制与事前预 测等多方面的平衡，全方位衡量企业的经营业绩，实现企业的持久发展。 3 誓r 业大学硕十学位论文 与西方国家企业绩效评价源于提高资源配置的需要不同，我国是出于政府加 强国有企业管制，保障企业实现预定目标的考虑而采取的管理措施。伴随着我国 经济体制的变迁和国有企业改革的发展历程，按照重要绩效评价政策的出台，可 以将我国企业绩效评价指标体系分为四个阶段。 第一阶段：建国后 p l l o 1 1 0 p 1 0 0 1 0 0 p 9 0 p 9 0 指标预 定达成 得分 1 2 01 1 01 0 09 08 0 评价区 级别 abcde 间标准 绩效水平优良中低差 对q r 公司本年内的主要财务数据进行汇总，由董事会研究后分别赋予各项 指标一定的权重，如表5 - 4 所示： 表5 - 4q r 公司单项指标权重 类型指标名称权重 主营业务增长率1 5 经营业绩指标销售利润增长率 1 5 资产负债率5 产品合格率 l o 销售水平指标产销率 5 新产品贡献率 5 销售成本比率 1 5 成本控制指标 采购成本降低率5 费用控制完成率 1 0 应收账款天数5 风险控制指标 现金周转率5 存货周转率 5 3 、q r 公司绩效评价结果 根据5 - 3 各项指标评价定义，结合2 0 0 5 至2 0 0 8 年q r 公司公布的财务数据， 得出公司近四年内的绩效评价得分，如表5 5 所示： 4 6 第五章基于平衡计分譬的成长期企业绩效评价实证分析 表5 - 5q r 公司2 0 0 5 一- - 2 0 0 8 年绩效评价结果 评价得分 类型 指标名称 2 0 0 52 0 0 62 0 0 72 0 0 8 主营业务增长率 1 0 01 2 01 2 01 2 0 经营业绩指标销售利润增长率 l l o1 1 01 2 0 1 2 0 资产负债率 1 2 01 2 01 1 01 1 0 产品合格率1 2 01 0 01 0 01 2 0 销售水平指标产销率 9 01 0 01 1 01 0 0 新产品贡献率1 0 01 0 01 l o1 1 0 销售成本比率 1 2 0 l l o1 2 01 2 0 成本控制指标采购成本降低率 l o o1 0 01 2 01 1 0 费l j 控制完成率 9 0 1 0 0 9 0 1 0 0 应收账款大数 1 1 01 0 01 1 09 0 风险控制指标现金周转率1 0 01 0 01 2 01 1 0 存货周转率 l l o1 2 01 l o1 2 0 综合得分1 0 71 0 81 1 2 51 1 3 5 根据以上数据，q r 公司得出结论：2 0 0 5 - 2 0 0 8 年q r 公司综合绩效稳步提高， 其中2 0 0 6 年的综合绩效得分比2 0 0 5 年稍高，但均属于中等水平；2 0 0 7 年和2 0 0 8 年各项指标大幅提升，综合得分分别升至1 1 2 5 和1 1 3 5 ，评价为良，说明企业 的绩效水平达到一个较高的水准，企业的经验业绩良好，符合企业的要求。 5 2 2q r 公司现行绩效评价体系存在的弊端 ( 1 ) 绩效评价指标设置简单，体系不健全 q r 公司现行绩效评价是以年初编制预算指标为基础，通过年终决算与年初 预算对比进行考核，这种方式突出了财务指标的重要性，忽略了对新产品研发、 客户满意度、员工知识技能等非财务指标的评价。现行评价体系是以静态的会计 数据为基础，反映的仅仅是企业历史的和现在的经营状况，无法预测企业未来的 经营行为，容易诱导公司管理者陷入盲目追求短期利益的泥潭。 ( 2 ) 绩效评价对战略目标的支持作用不明显 该绩效评价体系是通过分析预算与结果之间的完成率来进行评价的。该绩效 评价体系导向存在明显的局限性，容易使公司陷入只重结果、不重过程的单边行 动中，绩效评价对公司战略管理不能起到支持作用 ( 3 ) 权重设置不科学 4 7 天津i ：业人学硕十学位论文 该绩效评价体系中各项指标权重的设计，是由公司董事会凭经验设置，考评 体系中指标权重的设置主观化、片面化，缺乏科学的理论依据。在实际的操作过 程中，难以准确地反映各个指标在整个绩效评价体系中所占的比重，评价结果也 难以客观、科学地反映企业当年的绩效状况。 5 3q r 公司运用平衡计分卡进行绩效评价的必要性 q r 公司目前绩效评价体系存在上述问题，严重制约着公司战略目标的实现、 长期竞争力的提升。要对q r 公司绩效进行客观的评价，需要寻找一种更为科学 有效的管理理念和管理方式，将平衡计分卡思想引入q r 公司绩效评价体系的构 建，具有以下三个方面的现实意义。 一( 1 ) 有利于为q r 公司发展注入“平衡”观 q r 公司采用的单一财务指标衡量企业绩效的弊端和问题日益显现，将平衡 计分卡思想引入企业，可以为企业在发展思路中确定一种“平衡式”思维，寻求 在财务与非财务指标之间、短期与长期目标之间、结果指标与驱动指标之间、内 部和外部的绩效之间维持平衡状态。企业在关注财务绩效的同时，可以将更多的 注意力放在设计研发、学习创新、企业文化等有利于培育企业长期竞争力的因素。 ( 2 ) 有利于q r 公司将绩效评价与企业战略紧密结合 针对q r 公司现有评价体系无法将长期战略和短期绩效联系起来的现状，平 衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，将企业的战略目标作为核心，把抽象 的战略转化为清晰的、可以测评的目标和指标，通过财务纬度、客户纬度、内部 业务流程纬度、学习与成长纬度、其他利益相关者纬度评估指标之间的因果关系 最终实现企业的战略目标。 ( 3 ) 有利于促进q r 公司建立有效的激励约束机制 绩效评价的核心是从公司决策的角度对企业的经营管理进行对比分析，判断 企业优劣。利用平衡计分卡设计q r 公司的绩效考核体系，可以充分发扬企业的 优势因素，剔除影响企业绩效的干扰因素，建立起有效的激励与约束机制。从而 更加全面、客观、准确地评价企业绩效。 5 4 基于平衡计分卡的q r 公司绩效评价体系设计 5 4 1q r 公司战略选择与规划 纺织行业整体低迷，人民币持续升值，劳动力成本上扬等因素给蒸蒸日上的 4 8 第五章基丁平衡计分 的成长期企业绩效评价实证分析 q r 公司带来巨大冲击。为了保持企业的快速发展，公司董事会经过多次探讨后， 制定了公司未来几年的战略目标实现“二个跨越”，即：实现由传统产品向 高科技、高附加值产品的跨越，实现内销由只占5 向5 0 的跨越。 5 4 1 10 r 公司战略选择 为了实现“二个跨越”的战略目标，公司经过深思熟虑，将公司的竞争战 略定位于差异化战略，把发展壮大，扩大市场份额作为企业未来几年内的主要奋 斗目标。q r 公司采用差异化战略，主要是基于以下几点考虑： ( 1 ) 具有较强的设计研发能力，能够不断推出新花稿、新产品。公司坚持 以设计创新为核心，拥有经验丰富的设计师6 0 多人，每年推出新产品3 0 0 0 多个， 并与中国美术学院、天津工业大学、瑞士克莱恩( 中国) 有限公司等多家单位建 立合作关系，每年组织设计人员参加上海国际家纺展、深圳国际家纺展、法兰克 福家纺展等，先后荣获“优秀家纺设计奖”、“品牌设计奖”等称号。 ( 2 ) 企业在行业内具有良好的品牌声誉。2 0 0 4 年获“山东省著名商标”和 “中国抽纱刺绣工艺品制造业1 0 0 强企业”称号，2 0 0 5 年获“山东省名牌产 品”和“中国知名家纺十佳品牌”称号，在同行业中具有较高的品牌知名度。 ( 3 ) 公司具有质量至上的经营理念，良好的企业文化底蕴作支撑。公司建 有高标准的质量检验中心，配套国内最先进的检验、检测设备，为产品的高品质 提供了坚实的保障。公司通过强化管理，完善制度，深入监督，培育出富有特色 的企业文化，创造出人人重视质量、人人参与质量管理的良好环境，使产品质量 得到稳步提高，增强了企业核心竞争力，推动了企业持续、健康、稳步发展。公 司曾先后荣获“产品质量国家免检 、“山东省质量管理奖”等称号。 ( 4 ) 企业具有强大的市场营销能力。公司自成立以来特别注重市场的开发， 国际贸易方面先后通过了j c o e n n e y 、k m a r t 、t a r g e t 等认证，与玛斯凯、瑞丰等 建立起良好的贸易关系。国内以专卖店、加盟店为销售模式建立起辐射全国的营 销网络，现已在北京、天津、山东、河南、河北、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等 多个省、市、地区开设专卖店1 0 0 多家。 ( 5 ) 家纺市场广阔，同行业中采用类似竞争策略的企业少。中国家纺市场 空间巨大，是全球最具吸引力的市场之一，随着经济的发展，居民生活水平的提 高，人们对家纺产品需求增大，并呈现出需求多元化的发展趋势。其次，同行业 中采用类似差异化战略的企业很少，真正保证企业的“差异化”。家纺行业属于 近年来新兴的高速增长产业，需求的增加引发大量家纺企业投入到激烈的价格竞 争中，残酷的市场竞争又迫使不少企业不得不选择采用成本领先战略。 4 9 天津i ：业大学硕十学位论文 5 4 1 2 锨公司战略规划 按照差异化战略，以实现“二个跨越为目标，基于平衡计分卡思想，对 q r 公司各个纬度的战略目标进行了细化，具体体现在以下几个方面： ( 1 ) 财务方面：优化企业资产结构，促进资金良性循环，保障企业持续稳 定的财务增长。 ( 2 ) 客户方面：对外稳定和强化外贸出口，以提高产品附加值为基础，由 工贸结合型企业向品牌驱动型企业转变，加强与高端客户、品牌企业的合作，积 极开拓新市场。对内以现有的销售网络为依托，加速企业转型，建立多渠道的市 场销售机制。加大网络营销、电视营销力度，提升企业品牌形象，吸引更多加盟 商、代理商的加入，逐步扩大公司产品在国内市场上的份额。 ( 3 ) 内部流程方面：加大在研发设计方面的投入，不断推出新产品、新设 计，力争每年新增5 新花稿；改进与规范生产流程，建立计划与控制体系；规 范企业管理，在企业中推行“6 s ”管理和三级利润中心建设，降低劳动成本，提 高生产效率。 ( 4 ) 学习与成长方面：增强企业对环境变化的适应能力，完善组织结构， 调整部门设置，加强员工培训，提升高素质人员所占比重，保障企业健康发展。 ( 5 ) 其他利益相关者方面：加强与其他利益相关者的合作、沟通，与供应 商建立良好的合作关系，争取有利的融资政策和政府支持力度。 5 4 2 弧公司平衡计分卡设计 参照4 2 中提到的评价指标“内容全面、重点突出、方法科学、指标可比、 适应性广一的设计原则，结合q r 公司的实际情况，围绕着实施差异化战略和实 现“二个跨越”的战略目标，从平衡计分卡的五个纬度进行指标设计，详细情况 如下： ( 1 ) 财务纬度 q r 公司是一家集家纺研发、生产、销售于一体的公司，随着企业知名度的 提高，销售规模的扩大，规模经济效益促进企业经营成本逐渐降低，企业的发展 能力得到极大提高，销售利润增长率成为衡量企业发展能力的最佳诠释。q r 公 司目前处于成长阶段，这一阶段盈利水平比初创期有了显著的提高。总资产周转 率作为衡量盈利水平的重要指标，是反映企业经营管理水平的关键因素，也是财 务纬度考察的重要方面。同时，q r 公司的融资风险相对初创期仍然很大，在加 快发展的同时也需要关注总资产周转率等营运指标。所以从财务的角度而言，本 文着重选择净资产收益率、总资产周转率和销售利润增长率。 ( 2 ) 客户纬度 第五章基于平衡计分膏的成长期企业绩效评价实证分析 在当今以客户需求为导向的市场经济环境下，q r 公司要想获得长远发展， 赢得客户的认可极为关键。为了实现公司“两个跨越”战略，q r 公司以产品品 质差异化为基础，积极探求销售模式的差异化，加大了销售渠道的拓展力度。外 贸方面，积极开拓市场，加强了高端客户和品牌企业的联系，与国外几十家公司 建立了良好的贸易合作关系；国内方面，建立直营店、特许经营店、网络销售、 电视购物等多种经营模式，产品畅销全国2 0 0 多个城市。对于如何细分客户类型、 竞争区域、产品种类、目标市场，如何创造出客户满意的家纺产品以赢得目标市 场，如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利，都是q r 公司要 考虑的关键问题。所以从客户的角度而言，本文着重选择客户增长率、市场占有 率、客户流失率。 ( 3 ) 内部业务流程纬度 q r 公司生产的产品在市场上取得了不错的销售业绩，市场份额正逐步扩大。 q r 公司能否有效实施差异化战略，实现发展壮大的目标，关键在于企业能否满 足客户对产品价格、质量等因素的要求，而这一切需要通过公司内部流程的设计 研发、管理水平、生产效率等来实现。为了提高内部业务流程效率，降低运营成 本，q r 公司正在推行“6 s ”管理和三级利润中心建设，对内力求在部门与部门 横向之间、管理层与基层员工纵向之间形成系统的配合及互动；对外则力求与其 他利益相关者加强沟通、提高合作效率。结合q r 公司以上特点，从成本状况、 经营流程、售后服务方面本文侧重选择费用控制完成率、产销率、客户投诉率作 为该纬度的评价指标。 ( 4 ) 学习与成长纬度 q r 公司要想创造出标新立异的差异化产品，关键在于具有持续不断的学习 和成长能力。学习与成长反映了企业的智力资本、信息系统、创新与成长潜力等， 是企业绩效提升的核心动力。q r 公司强调以人为本，重视员工队伍的稳定和知 识技能的培训，把“企业的发展第一，员工的感受第一，其他都是第二 作为企 业的文化理念。每年邀请知名专家对相关人员进行培训，为每位员工创造一个能 够实现自我价值的舞台，鼓励员工树立主人翁意识，敢于实践，敢于开拓创新。 同时，q r 公司加大了在信息管理系统的投资力度，促进企业内外信息沟通的质 量和速度得到极大提高。在学习与成长层面，本文着重选择员工培训率和信息系 统反馈与处理水平作为评价指标。 ( 5 ) 其他利益相关者纬度 q r 公司作为一家研发、生产、销售于一体的大型家纺企业，从供应商处购 入布料为起点，到创造出对客户有价值的家纺产品并提供给客户为止，与股东、 销售商、供应商、政府机关之间存在密不可分的关系。供应商提供的原材料的价 天津i ：业人学硕十学位论文 格、质量、到货及时性对于企业正常运转非常重要，这些方面制约着q r 公司在 同行业中的竞争力，最终影响企业的获利能力。随着q r 公司规模的扩大，对坯 布的需求量越来越大，仅2 0 0 8 年用布量达到7 1 0 多万米，而这些布料的8 0 需 要公司亲自采购，采购的坯布还需要安排在十余家印染厂进行前序加工。能否保 持快速稳定发展，获得质量可靠、进货及时的布料，与上游纺织企业、印染企业 关系的好坏愈加重要。同时，q r 公司正处于高速发展期，税收政策、补贴政策 和投资优惠政策等会对企业的经营绩效产生重大影响，与政府关系的好坏直接影 响到企业的可持续发展前景。基于以上考虑，把供应商满意度、政府满意度作为 q r 公司在此纬度上重点考虑的评价指标。 通过对以上五个层面的分析，q r 公司设计的最终企业绩效评价体系如表5 6 所示。 表5 - 6q r 公司绩效评价指标体系 指标类璎战略目标关键成功冈素关键绩效指标 优化企业资产结构，促进资金良性循 盈利能力 净资产收益率 财务纬度环，促进企业持续稳定的财务增长。营运能力总资产周转率 发展能力销售利润增长率 国际贸易与国内市场并举，与客户建 客户满意客户增长率 客户纬度 立良好的关系，满足客户多元化、品市场份额市场i i 有率 牌化的需求。 客户保留 客户流火率 内部业务流 加人研发设计投入，建立计划与控制 经营流程产销率 体系，规范企业管理，提高工作效率，售后服务客户投诉率 程纬度 谋求获得质量至上的竞争优势。 成本状况费用控制完成率 学习与成长增强企业对环境变化的适应能力，建 员：i ：培训 员工培训率 纬度立学习型组织，保证企业健康发展。 组织结构信息反馈与处理水平 其他利益相加强与其他利益相关者的合作、沟通， 供应链供应商满意度 关者纬度争取有利的融资政策和政府支持。 政府机关政府满意度 5 2 5 5 1 考核指标权重的确定 表5 - 6 中建立的绩效评价指标体系中指标之间存在相关依存、相互关联的关 系，例如市场占有率的高低影响着净资产收益率、销售利润增长率及客户增长率 等，所以在设置指标权重时，选择采用a n p 法确定各指标的权重，并根据各指 标的评价标准，对单项评价指标进行打分，最后加权得出企业经营状况的总分。 表5 - 7 评价指标计算方法 指标类型关键绩效指标指标计算方法 r l l 净资产收益率1 净利润平均净资产1 0 0 r l 财务纬度r 1 2 总资产周转率销售收入平均资产总额x1 0 0 r 1 3 销售利润增长率本期营业利润增长额上期营业利润总额10 0 r 2 l 客户增长率 企业本期客户增长数企业上期客户总量1 0 0 r 2 客户纬度r 2 2 市场l 吁有率 商品销售量该种产品市场销售总鼍x1 0 0 r 2 3 客户流失率 本期客户流欠额上期客户总数1 0 0 r 3 l 产销率 本期主导产品销售量本期产品生产量1 0 0 r 3 内部业务 流程纬度 r 3 2 客户投诉率 投诉客户客户总数x1 0 0 r 3 3 费用控制完成率 1 经营费j h j 经营费用限额 r 4 学习与成 l 员【= 培训率培训员r t 人次公司总人数1 0 0 长纬度 2 信息反馈与处理水平由公司部门和外部专家打分确定 r 5 其他利益 r 5 。供应商满意度由供应商和外部专家打分确定 相关者纬度 r 5 2 政府满意度 由相关政府部门和外部专家打分确定 考虑到表5 7 的评价指标体系中的指标之间存在着相关性，根据q r 公司实 际情况，列出如下相互关联的指标： 5 3 天津i ：业人学硕十学位论文 表5 - 8q r 公司指标之间关联度 关键绩效指标与该指标相关联指标 r l l 净资产收益率 r t 2 、r 1 3 、r 2 i 、r 2 2 、r s i 、r 5 2 r 1 2 总资产周转率 r 1 3 、勉、r 3 3 、r 4 1 、r s , 、r 5 2 r 1 3 销售利润增长率r 2 2 、r 2 3 、r 3 i 、r 3 2 、r 5 1 r 2 l 客户增长率勋、r 3 3 、r 4 1 、r 4 2 、r 5 l 、r 5 2 r 2 2 市场占有率r 2 3 、r 3 3 、l 、r 5 1 、r 5 5 r 2 3 客户流火率r 3 2 、r 3 3 、r 4 1 、r 5 i 、r 5 2 r 3 l 产销率r 5 1 、r 5 2 r 3 2 客户投诉率r 4 1 、r 5 1 r 3 3 费用控制完成率r 4 2 、r 5 i 、r 5 2 r 4 l 员j i ：培训率r 4 2 、r s i r 4 2 信息反馈与处理水平r s l r 5 l 供应商满意度 r 5 2 政府满意度 根据表5 - 8 中的关联关系，在s d ( s u p e rd e c i s i o n s ) 软件中建立a n p 模型 h 朝。根据第四章所述的内外专家群体赋权法结合九分制评分法，对于各指标进行 打分，s d 软件下打分界面如图5 - 2 所示。 r ii sm o d e r a t e l ym o r ei m p o r t a n tt h a nr 2 i r l9 87 6 543223456789n oc o m p r 2 2 r t9 8 76 543223456789n oc o m p 码 3 r i9876543223哇56789n oc o a p r 4r i 9876鑫43223456789n oc o m p r s 5 r 2987651 3 童 2 9 3456789n oc o m p 如_ ， 6 r 2987654 3223456789n oc o m p r 7 i 7 r 29 8 7654 3223456789n oc o m p r ， 8 r ，987 65 43223456789n oc o m p 凡 9 r 3 98765432 遵23456789n oc o m p