（企业管理专业论文）平衡计分卡在石化企业的应用研究——以LH石油化纤公司为例.pdf

中文摘要 摘要 随着经济全球化和一体化时代的到来，国际化的市场竞争日益激烈，这为我 石化企业的管理变革带来重大机遇与挑战，对绩效管理的创造性应用己成为当今 我国石化企业顺应绩效管理要求，进行管理创新的最佳战略选择。平衡计分卡作 为一种企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企业战略为核心，实 现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平 衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致与协 调。自从诞生以来，平衡计分卡已在国内外很多企业得到了广泛运用，而在我国 的石化企业却很少涉及。石化行业作为我国经济的支柱产业，在经济及社会发展 中的发挥着不可缺少的作用，石化企业的生存和发展越来越受到社会各界的广泛 关注。然而，我国很多石化企业经营管理的模式还停滞在计划经济的水平，存在 的诸多问题已经严重制约企业发展。 本文通过对石化企业l h 公司的绩效管理现状分析研究，指出了l h 公司原有 绩效管理从存在的局限和不足，如企业战略导向弱，绩效反馈和改进重视不足， 偏重当期经营目标而忽视长远目标等。为了解决这些绩效管理中的不足之处，本 文运用了层次分析法理论，通过引入平衡计分卡的思想和方法，对l h 绩效管理 体系做了有益补充，进而提出具有策略和建议，希望对我国石化企业平衡计分卡 的导入形成积极意义。 关键词：绩效管理、平衡计分卡、战略 英文摘要 a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n di n t e g r a t i o n ，t h ea r r i v a lo ft h ee r ao f i n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v em a r k e t ，t h i si sm et h em a n a g e m e n tr e f o r mp e t r o c h e m i c a l e n t e r p r i s eb r i n gg r e a to p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s ，t h ec r e a t i v ea p p l i c a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n c h i n ap e t r o c h e m i c a l e n t e r p r i s e sh a sb e c o m ew i t h p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e q u i r e m e n t s ，t h eb e s ts t r a t e g yi n n o v a t i o ni nm a n a g e m e n t b a l a n c e ds c o r e c a r da san e wt y p eo fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m sa n d s t r a t e g i e sf o ri m p r o v i n gt h et o o l s ，i t sc o r ei d e ai st h eg o r eb u s i n e s ss t r a t e g yt oa c h i e v e f i n a n c i a l t a r g e t sa n dn o n - f i n a n c i a li n d i c a t o r s ，l o n g - t e r mg o a l s a n ds h o r t t e r m o b j e c t i v e s ，e x t e r n a la n di n t e r n a l ，t h er e s u l t sa n dp r o c e s s e sb a l a n c et oe n a b l e e n t e r p r i s e st of i n a l l yr e a l i z eab a l a n c e dd e v e l o p m e n t t oa c h i e v eb u s i n e s sg o a l s ， d e p a r t m e n t a lg o a l sa n dp e r s o n a lg o a l sc o n s i s t e n ta n dc o o r d i n a t e d s i n c ei t si n c e p t i o n y e a r s ，m a n ye n t e r p r i s e sa th o m ea n da b r o a db a l a n c e ds c o r e c a r dh a sb e e nw i d e l yu s e d ， a n dp e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s e si nc h i n aa lel i t t l ek n o w n p e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s e sa s ap i l l a ri n d u s t r yo fo u re c o n o m y , i ne c o n o m i ca n ds o c i a ld e v e l o p m e n tp l a y sa n e s s e n t i a lr o l e ，p e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s e so ft h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fm o r ea n d m o r e w i d e s p r e a dc o m m u n i t yc o n c e r n h o w e v e r ,m a n yc h i n e s ep e t r o c h e m i c a l e n t e r p r i s e so f t h em a n a g e m e n tm o d ei sa l s os t u c ki nt h el e v e lo ft h ep l a n n e de c o n o m y , t h e r ea r em a n yp r o b l e m sh a v es e r i o u s l yh a m p e r e dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s b a s e do nt h el hc o m p a n y sm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ea n a l y s i s ，t h a tt h el h c o m p a n y se x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o mt h ee x i s t e n c eo ft h el i m i t a t i o n s a n dd e f i c i e n c i e s ，s u c ha sw e a kc o r p o r a t es t r a t e g i cd i r e c t i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k a n di m p r o v et h ei n a d e q u a t ea t t e n t i o n ，e m p h a s i so nc u r r e n tb u s i n e s so b j e c t i v e sa n d i g n o r et h el o n g - t e r mg o a l s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n o r d e rt os o l v et h e s e s h o r t c o m i n g s ，t h i st h e o r yo ft h eu s eo fa h p ，t h r o u g ht h ei n t r o d u c t i o no fb a l a n c e d s c o r e c a r di d e a sa n dm e t h o d s ，o nt h el hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt od oa u s e f u l c o m p l e m e n t ，a n d t h e n p r o p o s e a s t r a t e g y a n d p r o p o s a l s o nc h i n a p e t r o c h e m i c a le n t e r p r i s e sf o r map o s i t i v em e a n i n gi n t ot h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ，s t r a t e 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，撰 写成博硕士学位论文 竺垩煎过坌圭查互丝全些的廛旦婴究二二丝些虿造丝红 坌旦趁趔! ：。除论文中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的 其他个人或集体己经公开发表或未公开发表的成果。本声明的法律责任由本人承 担。 学位论文作者签名：刍澄 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解大连海事大学有关保留、使用研究生学 位论文的规定，即：大连海事大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论 文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将本 学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编学位论文。同意将本学位论文收录到中国优秀博硕士 学位论文全文数据库( 中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社) 、中国学位论 文全文数据库( 中国科学技术信息研究所) 等数据库中，并以电子出版物形式 出版发行和提供信息服务。保密的论文在解密后遵守此规定。 本学位论文属于：保密口在年解密后适用本授权书。 不保密( 请在以上方框内打“，) 论文作者签名： 衡导师躲p 础 日期：一2 刀汐年6 月) 侈日 平衡计分卡在石化企业的应该用研究一以l h 石油化纤公司为例 第1 章绪论 1 1 选题的背景及意义 全球化彻底改变的了中国企业的竞争边界，面对国际市场的机遇和国外企业市场侵 略的危机，中国企业必须努力提高自身的综合竞争力，才能应对外国企业对中国企业生 存与发展提出的各种挑战。中国企业在发展与壮大过程中呈现出来的种种表象，在一定 程度上揭示了中国企业在绩效管理中所存在的问题：中国企业急切需要一个能够落实战 略的绩效管理系统。而平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 则是连接中国企业战 略和绩效管理的有效工具。 平衡计分卡作为一种新型的企业绩效评价系统和战略改进工具，其核心思想是以企 业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果 和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致 和协调。平衡计分卡在其实践与发展过程中不断地从关键绩效管理( k p i ) 和目标管理 ( m b o ) 中吸收精华；同时通过在实际应用中的不断完善也极大推动了平衡计分卡的快 速发展。 没有任何一家企业的管理能仅仅依靠某一种工具就能获得成功，平衡计分卡也不是 包治百病的良方，但是自平衡计分卡诞生以来的十几年中，在国内外很多企业应用中都 获得了成功。l h 石油化纤公司( 以下简称l h 公司) ，是一家具有三十多年历史的大型 国有石化企业，已经成顺利实现了由计划经济模式向了市场经济模式的转轨，有齐全的 专业结构和配套体系，有自己的工作传统。虽然l h 公司绩效管理体系有其自身的特殊 性，但是与其它石化企业都具有共性的一面，特别是在管理体制、运营机制、经费结构、 绩效考核等方面有很多类似之处。在这种背景下，本文的价值体现在通过理论分析和实 际案例分析明确了平衡计分卡的建立原则和运行中的应用策略，使得公司应用平衡计分 卡不再成为空中楼阁，而是一种具有可操作性的战略管理系统。因而，本文的研究成果 对其它相似的石化企业类具有借鉴作用。 第1 章绪论 1 2 国内外研究现状 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了第一篇关于平衡计分卡的论文： 平衡计分卡绩效衡量与驱动的新方法，随后他们根据这篇论文和其他一些文章 的论述，合著了第一本平衡计分卡的书籍；1 9 9 3 年卡普兰和诺顿发表了在实践中运 用平衡计分卡。使平衡计分卡方法又得到了新的发展，平衡计分卡通过建立与公司战 略相适应的组织架构，来传递企业的战略，改进旧流程和设定新流程，帮助企业赢得竞 争优势。1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿发表了他们的第三篇论文“把平衡计分卡作为战略管理 的基石”。该文总结了平衡计分卡的最新发展：运用平衡计分卡作为战略管理系统。这 篇论文解释了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。这些流程 包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。同年他们出版了第一 本著作平衡计分卡：化战略为行动，该书更为详细描述了平衡计分卡的建立和实施 原则。2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡著作：战略中心型组织： 实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中利于不败。卡普兰和诺顿从那些成功实 施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略型组织形式。这些企业使用平衡计分卡，根 据企业战略建立内部组织。他们将核心管理流程聚焦于战略实施，信息的流通帮助他们 学会了如何更好地贯彻它们的战略并根据需要适时调整。 近几年平衡计分卡在中国发展迅速，国内许多学者在不同方面对平衡计分卡在中国 企业中的应用进行研究。蔡佩娟( 2 0 0 1 ) 归纳美国自1 9 9 1 到1 9 9 7 年1 l 家率先施行均 衡计分卡的企业所遭遇的困难分别是，缺乏完善的资讯系统、组织内部抗拒、量度失踪。 其解决之道分别为，发展资讯系统、员工教育与发展管理流程。于泳泓、陈依苹在平 衡计分卡导入与实施( 2 0 0 7 ) 中介绍了平衡计分卡关键成功要素检核表及明细表两大 部分，由浅入深地提供给读者全面检视平衡计分卡的方法。此两大表包括六大类别，2 5 项纲要以及1 0 0 条细则。针对已导入、正在导入、计划导入的企业，却不确定完整性与 j 下确性，或觉得平衡计分卡的成效似乎不够，忧心有缺漏的读者；提供一个全面性的自 我健康诊断处方，以期调整至正确方向的指引，并做完整的检核。秦杨勇在平衡计分 卡与战略管理中阐述了平衡计分卡体系的两大核心内容：一是如何通过“图、卡、表” 平衡计分卡在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 体系即“战略地图、平衡计分卡、绩效考核表来实现企业战略落地；二是如何通过设 计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。将平衡计分卡与目标管 理、战略关键绩效、利益相关者计分卡等战略绩效管理的工具在操作方法上进行了反思 和整合。另外，一部分学者积极地将国外与平衡计分卡相关的文章和书籍翻译出版，以 供借鉴。例如由暨南大学胡玉明教授主持翻译、美国学者保罗尼克撰写的平衡计分 卡一战略经营时代的管理系统一书，作为平衡计分卡实施方面的操作手册，对于成长 中的我国企业有着非常重要的参考价值。目前平衡计分卡在我国的实施与应用还处于探 索阶段，国内许多学者对如何使我国企业成功运用平衡计分卡进行积极的研究。 1 3 本文的主要内容和结构 本论文结合己有的理论，从l h 公司实际出发对其绩效管理进行了分析和研究。主 要内容有三个方面：( 1 ) 通过对绩效管理和平衡计分卡的基本概念及相关理论的阐述， 为全文的研究提供理论准备：( 2 ) 了解l h 公司绩效管理体系的现状，分析其存在的不 足；( 3 ) 建立了适合l h 公司的平衡计分卡绩效管理体系，来解决公司以往偏重当期经 营目标而忽视公司长远利益，战略导向弱，绩效反馈与改进重视不足，员工学习和发展 能力不足等问题。 具体内容及结构安排： 第一章：为绪论部分，介绍了此篇论文研究的背景和意义，以及国内外对平衡计分 卡的研究现状，并对论文的主要内容及结构安排进行了简单的概括。 第二章：概述国内外有关企绩效效管理研究理论与实践，具体阐述了企绩效效管理 的含义、目的，随后介绍了绩效管理的几种常用方法，并着重介绍了平衡计分卡的相关 基础理论 第三章：介绍l h 公司的概况和绩效管理现状，并指出了一些l h 公司绩效管理中存 在的不足之处。 第四章：对l h 公司应用平衡计分卡可行性进行了分析，并研究了同类企业应用平 衡计分卡取得的成效。 第1 章绪论 第五章：针对原有绩效管理中存在的不足，设计了l h 公司的平衡计分卡应用方案， 来解决公司存在的偏重当期经营目标而忽视长远利益，战略导向弱，员工学习发展能力 不强等问题，对l h 公司的绩效管理体系作了有益的补充。 第六章t 综述论文的研究结论以及本文的一些不足。 图1 1 论文结构图 f i g 1 1p a p e rs t r u c t u r e 平衡计分卡在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 第2 章相关理论概述 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了经营管理的诸多环节，是管理的核心内容 之一。要使绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理的系统理论，认真盘点涉 及绩效管理的诸多要素理论以指导实践。本章从基本理论出发，对绩效管理理论进行综 述与探讨，为l h 公司绩效管理的研究奠定了坚实的理论基础。 2 1 绩效管理理论 2 1 1 绩效管理的含义 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩 效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机 制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评 估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织 发展目标的行为和结果进行一定的约束：通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能 力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重 要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证 个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工 和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策， 如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么 整个激励系统就不可能发挥作用了。 总之，绩效管理就是各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划 制定、绩效辅导实施、绩效管理评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。 第2 章相关理论概述 2 1 2 绩效管理的常用方法 绩效管理是一个有机的系统，运用恰当的绩效管理方法，能让这个系统运行得更加 有效。本节主要讲述绩效管理的方法。绩效管理的方法很多，各有侧重，也各有优缺点， 绩效管理的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效管理要特别 注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效管理本身及 所要达到的目的来选择最佳的考核方法。绩效管理的常用方法有： ( 1 ) 平衡计分卡 1 9 9 2 年第1 2 月号的哈佛商业评论上，发表了罗伯特卡普兰与戴维诺顿合 著的平衡计分卡绩效衡量与驱动的新方法。这是有关平衡计分片的第一篇文章。 文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的绩效，而应从财务、客户、内部业务流 程以及学习与发展四个维度来评价企业绩效。 ( 2 ) 关键绩效指标k p i 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡 量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 k p i 的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过 程进行有效的控制，以驱动绩效。k p i 制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企 业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。绩效管理结果显 示了员工绩效和公司绩效的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工 做了绩效管理之后，应当使用薪酬杠杆对员工的绩效行为加以强化。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则，具体是指： 具体的( s p e c i f i c ) ，应当通过具体的形式对目标提出明确的期望； 可衡量的( m e a s u r a b l e ) ，目标的达成应当能够被衡量； 平衡计分卡在石化企业的应该用研究一以l h 石油化纤公司为例 积极进取的的( a m b i t i o u s ) ，指绩效指标要具有一定挑战性，避免出现过低的目标； 现实的( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，能够通过努力被完成的； 有时限的( t i m eb o u n d ) ，完成绩效指标要有一个特定的期限。 ( 3 ) 目标管理考核体系 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效管理方法。具体的方法是，在考核期初被 考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照 目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强 员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较 强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而 不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有 困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同 时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现， 因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。 ( 4 ) 3 6 0 度考核体系 该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使 被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。3 6 0 度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4 组，加上员工本 人。也可用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容 主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有 各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现 在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮 助我”，大家可以开诚布公地交换意见。 上级考核主要是员工的直接上级对员工进行考核，因为员工的直接上级是了解员工 岗位职责、工作绩效、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和绩效。 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需 要多个部门合作时，用同级考核可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的 第2 章相关理论概述 性质存在竞争时，同级之间考核的公正性和有效性就会有所降低。 这种考核比较适用于管理者，即被考核人的直接下级或间接下级对其进行考核。考 核的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考核信息 往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考核通常比较常用于服务、销售等需要 直接与外部客户打交道的部门。考核通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。 员工本人考核也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作绩效等，但在考核时， 员工本人对考核内容、考核标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上 级的考核结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。 3 6 0 度考核体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特 点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或 可信度低等后果。 2 2 平衡计分卡基本理论 传统的绩效管理方法偏重于财务指标，只能衡量过去发生的事情，组织前缺乏前瞻 性的评估。在当今的信息社会里，传统的绩效管理的局限性越来越明显，企业必须通过 在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与 成长、内部流程、客户、财务。 2 2 1 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡 计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标 和衡量指标。平衡计分卡中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场 部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、 客户获利水平等。平衡计分卡中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户， 平衡计分膏在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大 的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现 有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点 的全新的内部经营过程。平衡计分卡中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业 绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组 织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产 率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和 资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，平衡计分卡的财务方面列示了组织的 财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。平衡计 分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的 衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 2 2 2 平衡计分卡的基本流程 平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价 的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益 以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理 的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： ( 1 ) 以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结 构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门( 如各事业部) 在财务( f i n a n c i a l ) 、客户 ( c u s t o m e r ) 、内部流程( i n t e r n a lp r o c e s s e s ) 、学习与成长( l e a m i n g & d e v e l o p i n g ) 等四个方面 的系列具体目标( u p 成功的因素) ，并设置相应的四张计分卡。 ( 2 ) 依据各责任部门分别在财务、客户、内部流程、学习与成长等四种计量可具 体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度 相关，而且是以先行( l e a d i n g ) 与滞后( l a g g i n g ) 两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短 期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 ( 3 ) 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指 标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评 分的形式，定期( 通常是一个季度) 考核各责任部门在财务、客户、内部流程、学习与成 第2 章相关理论概述 长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价 指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。平衡计分卡管理循环过程的框架见图2 1 平衡计分卡流程图： 图2 1 平衡计分卡流程图 f i g 2 1b s cf l o wf i g 平衡计分卡在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 第3 章l h 公司绩效管理现状 3 1l h 公司基本概况 l h 石油化纤公司( 以下简称l h 公司) 是中国石油天然气公司公司直属大型国有企 业，有着三十多年的历史，主要从事化工化纤产品生产。公司现有职工1 5 万人，设有 2 0 个二级单位，2 个控股公司。截至2 0 0 9 年末，公司总资产4 0 亿元。 当前l h 公司正着力实施强化服务经济、资产重组置换、内涵升级发展、管理流程 再造和企业文化建设“五大系统工程”，在以党的十七大精神，以人为本、全面协调可 持续的科学发展观的指导下，坚持“安全、平稳、长周期、按计划 的生产理念，狠抓 安全管理，强化基层建设，全面推行现代化的绩效管理，建立了以经济效益和降低成本 为核心的经营管理机制，努力向“收入过百亿，成为国内一流企业的目标迈进。 3 2l h 公司绩效管理状况 l h 公司对员工现有的绩效管理体系是经过三十多年的逐步发展并完善的，包括常规 管理和经济责任制考核管理。以党的十七大精神为指导，坚持“安全、平稳、长周期、 按计划”的生产理念，狠抓安全管理，强化基层建设，在分配上处理好企业与员工的利 益关系，充分发挥激励作用。强化精细管理，全面推行全员绩效管理，促进各部门建立 了以经济效益和降低成本为核心的绩效管理机制，使公司能够持续快速协调发展。 3 2 1 常规管理 常规管理是l h 公司绩效管理的基础，是全面综合掌握企业员工各方面表现并实施 激励的重要依据。l h 公司的常规管理包括同常考核和定期考核。 ( 1 ) 考核范围：l h 公司的全体员工均属考核对象。 ( 2 ) 考核内容：同常考察着重于对员工的出勤情况进行考核，表3 1 为l h 公司的 同常考核表。定期考核主要考核员工的工作情况、工作绩效、综合业务能力，重点是考 核履行岗位职责的工作实绩。 第3 章l h 公司绩效管理现状 表3 1 日常考核表 t a b 3 1r o u t i n ee x a m i n a t i o nt a b 部门：年月日 23 1 合计 序 姓名上下上下上下加班天 号天数 午午午午午午数 1 2 3 4 5 6 7 制表人： 考核人： ( 3 ) 考核周期：日常考核是每天都有考勤人员按时填写并上报日常考勤表。l h 公司 的定期考核一般是在每个月未对员工的业务水平和工作绩效情况的统计。各单位党政领 导亲自抓定期考核工作，人力资源部具体组织领导，相关部门负责配合实施。 ( 4 ) 考核办法及程序：由人力资源部进行考核。 日常考核就是由考勤员每日认真填写员工日常考核表，主要考核员工的出勤状况。 员工的出勤状况直接与当月的工资进行挂钩，每次旷工将扣除基本工资的5 ，每年旷工 累计超过1 5 天公司有权与其接触劳动合同。 定期考核要求被考核对象每月提交工作述职报告，人力资源部根据被考核对象的情 况详细填写考核表( 如表3 2 为l h 公司中层考核人员考核表) 。表中的内容主要应反映 被考核人员本年度履行岗位职责情况工作绩效和德能素质评价，存在的不足以及今后的 努力方向。 平衡计分卡在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 _ _ _ 。_ “ 表3 2 中层考核人员考核表 t a b 3 2m i d d l em a n a g e m e n ta n n u a la p p r a i s a lt a b l e 一、述职报告摘要( 由本人 1 3 第3 章l t - i 公司绩效管理现状 ，”“”“”“”“”“。“。“”“”“”“”“”。“。“”“” ”“”“”一”“”。“”1 。+ ”。“。”q | ； 组长 年月 日 四、被考核者意见 签名 年月日 五、董事会意见 董事长签字 年月日 六、公司中层以上考核人员综合考核表 考核项 半分等级 考核内容 一 较； 目 一般好较好 差i 岗位职责范围完成情况 工作实 公司布置的任务完成情况 绩评价 年度工作目标完成情况一 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 t i 一。， j 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关系 墨嚣丽磊西函丽颈丽否磊丽丽_ l 一_ r 一 一 一一+一r一p”“+r“。“叶 j h j 人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评价 | 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 1 4 平衡计分卡在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 自我评价客观，对自身问题能认真分析 职评价 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 被考核对象的述职工作报告由人力资源部进行评议。根考核结果要装入本人考绩档 案。考核的结果是透明公开的，对考核结果为胜任的人员提出表彰，对不胜任人员进行 帮助整改，如果连续3 次考核结果不合格公司可以对其解聘。 3 2 2 经济责任考核管理 为了建立企业内部有效的激励和约束机制，完成总公司下达的生产任务，l h 公司 根据自身的实际状况制定经济责任制考核体系。 ( 1 ) 经济责任制考核基本原则 安全第一原则。实施安全一票否决。把消减事故发生作为硬指标，努力提高生 产管理水平。 效益中心原则。在保证安全的前提下，按效益指标完成情况作为公司或各部门 计发奖金的依据。 成本核心原则。努力降低可控成本，激励节能降耗，追求单位成本的降低和效 益的最大化。 强化生产经营过程管理原则。公司将所有生产经营指标和管理措施都纳入到考 核范围，以财务、生产、能动和技术等指标考核为主，复合考核其他指标。 ( 2 ) 考核指标 公司与各部门实施财务、生产、能动和技术等主要业绩指标考核，并于奖金挂 钩，表3 3 为丁二烯车间目标管理样表。 第3 章l h 公司绩效管理现状 表3 3 丁二烯车间目标管理考核样表 丁二烯车i 司 考核项目单位指标 碳四加工量吨月7 2 0 0 丁二烯相对吸收率 9 8 加工损失率 3 5 冬0 3 3 夏 水吨吨 1 o 能耗电度吨冬1 0 8 夏1 2 0 墓 冬1 9 6 夏 汽吨吨 1 9 5 c o d m g 1 3 0 0 p h 环保值6 月9 日 乙 腈 m g 1 3 0 产品质量合格率 9 9 9 非计划停车次数 次年 l 设备完好率 9 8 静密封点泄漏率 o 3 页元 维修费用及物料消耗月 7 考核办法：当月未达标项，每项扣1 0 元人。 复合考核用于各部门生产、技术、质检、销售、人力资源、行政、服务等专业管 理，表3 4 是各部门的通则和生产部门的符合考核指标。 平衡计分卡在石化企业的应该用研究以l h 石油化纤公司为例 表3 4 复合考核指标 考核部门考核要素及扣款标准被考核单位 1 按要求参加公司组织的各项会议或活动，保持会场秩 序，遵守活动规定，并按要求完成会议精神的贯彻落实， 未做到扣5 0 - 1 0 0 元项、次； 2 按要求建立各类部门、台账、档案和记录，要求齐全、 工整、及时、准确，未做到扣5 0 元项； 3 按要求及时准确规范报送各类报表或材料，未做到扣 公司各部 5 0 元项次： 公司各部门及 4 对各部门下发的违纪整改通知单，要及时按要求填写 门( 通则)基层单位 整改反馈，未做到扣5 0 元项。 5 受检人员因休假等原因不在工作岗位时，离开岗位之 前要把受检资料委托给本单位其他工作人员代管，不能 影响正常工作，要使检查人员随到随查，未做到扣5 0 元项、次； 6 按要求完成公司或部门布置的临时性工作任务，未做 到扣5 0 元项、次。 1 严格执行公司生产管理制度，执行生产调度指令，按 规定巡检、交接班和值班值宿，及时汇报生产情况，特 别是装置的开停车情况，按要求进行生产异常情况处理， 未做到扣5 0 元次、项； 2 严格执行现场管理规定，做到管线和物料有标记、无 泄漏，未做到扣5 0 元项； 3 严格执行操作规程和操作法，执行操作纪律，履 生产部门 行岗位责任制，未做到扣1 0 0 元项； 各生产车间 4 按要求开展挖潜增效活动，未做到扣1 0 0 元项； 5 严格执行生产计划，无正当原因未完成计划人均扣 5 0 1 0 0 元； 6 按要求队原料、半成品、成品等进行统计盘点，未做 到扣5 0 元项； 7 按要求进行非计划停车和生产事故处理，未做到扣 第3 章l h 公司绩效管理现状 指标一经核定，原则上不做调整，但如实际完成情况与定额差距较大或由于物料平 衡及非本部门本身出现的客观原因导致考核指标变化的，由公司相关领导配合人力资源 部进行调整。 ( 3 ) 考核办法与流程 主要业绩指标中，各部门与人力资源部配合制定考核管理细则并实施考核管理，每 月l o 前上报考核管理结果。 复合考核指标由各部门负责制定考核管理细则并实施考核管理，各部门检查出问题 要及时下发问题整改通知单，受检单位或个人要按规定反馈问题整改反馈单，每月1 0 日前上报考核管理结果。 每月1 5 日前，人力资源部根据各部门报送的考核管理情况进行汇总，按奖金兑现 的相关规定，计算出各部门当月奖金，并予以兑现。 主要业绩指标和复合考核指标的各项扣罚款，从各部门或个人的月奖金中直接扣 除。由于部门或个人原因造成公司被上级公司扣罚款的，扣款从公司总奖金内支出，但 要追究部门或个人的责任，并予以适当的处罚。 ( 4 ) 奖励办法 公司奖金由基础奖、安全奖、超指标奖三个单元构成。奖金发放采取月预支、季调 整、年终算总账的办法进行。奖金的发放标准如下方法确定： 基础奖 整体完成公司下达的利润指标进度计划，发放基础奖。 月基础奖总额= 5 0 0 元单位系数x 个人系数总和 整体未完成公司下达的利润指标进度计划，全员停发或减法基础奖。 平衡计分卡在石化企业的应该用研究一以l h 石油化纤公司为例 安全奖 在考核月内无重大及以上安全事故，发放安全奖。 月安全奖总额= 3 0 0 元个人系数总和 发生各类事故，全员停发或减法当月安全奖 超指标奖 按照公司核定的利润指标和奖金平均水平，结合各部门内部利润指标完成情况，按 贡献率大小，确定各部门超指标基数，发放超指标奖。 年终奖 根据公司效益完成情况，按照公司核定的年终奖基数，进行一次性奖励，也可在半 年时预兑现一次。未完成年度指标计划的部门，酌情扣减部分或全部年终奖金。 奖金实发放额 月奖金实发额= 月基础奖总额+ 月安全奖总额+ 月超指标奖总额一月各项考核扣款 年奖金实发额= 个月奖金实发额+ 年终完成指标调整奖 3 3l h 公司绩效管理存在的局限与不足 虽然目前实行的绩效管理体系对l h 公司的发展起到了巨大的作用，但是在市场竞 争日趋激烈的当今，其局限和不足越来越突出，具体表现在： ( 1 ) 绩效管理体系与企业的战略缺乏相关性 目前l h 公司绩效管理偏重于对指标的考核，而考核的目的也只通过衡量工作的绩 效，来促进经济效益的提升。所以l h 公司现有的绩效管理体系战略导向偏弱，绩效管 理指标的设置没能体现出公司的战略重点。虽然目前的绩效管理体系在处理企业和员工 利益关系方面，起到了一定的激励作用，促进了公司降低成本增加效益，但是由于员工 对企业的战略目标不明确而不能形成有效的合力，影响了公司未来的发展。 ( 2 ) 考核指标偏重于财务方面 公司主要业绩考核指标过于偏重财务方面，以丁二烯车间的主要业绩考核指标为 例，考核的项目都是与降低成本和提高效益等财务指标相关，但是财务指标的考核具有 滞后性，使公司不能根据瞬息万变的国际市场形势作出快速正确的调整。这样的绩效管 第3 章l h 公司绩效管理现状 理往往容易导致各门过于追求财务指标的提升，而忽视了其他层面的提升，不利于公司 的协调全面发展。 ( 3 ) 考核过程容易受到主观因素影响 由公司的中层管理人员考核表可以看