（企业管理专业论文）并购后企业人力资源整合模式研究.pdf

学位论文独创性声明 本人郑重声明： 1 、坚持以。求实、创新”的科学精神从事研究工作。 2 、本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究 成果。 3 、本论文中除引文外，所有实验、数据和有关材料均是真实的。 4 、本论文中除引文和致谢的内容外，不包含其他人或其它机构 已经发表或撰写过的研究成果。 5 、其他同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了声明并表示 了谢意。 作者签名： 学位论文使用授权声明 本人完全了解南京师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版；有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆被查阅；有权将学位论文的内容编入有关数据库进 行检索；有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 作者签名：始龆 日瓤鼍垮， 并购后企业人力资源整合模式研究 摘要 通过对大量的并购失败案例的分析，发现企业并购后的整合是企业并购成功 的关键，人力资源整合又是企业并购后整合中的关键因素之一。理论上针对人力 资源整合的一般性政策研究和实践中企业的全盘吸纳和全盘摒弃的整合方式，并 没有很好的解决并购后人力资源整合问题，反而带来了人力资源浪费和企业文化 冲突加剧的不良后果。 基于权变视角进行的人力资源整合模式研究，能很好的解决并购后企业人力 资源整合过程中的适用性问题。 。 本文在权变理论的视角基础上，通过分析，发现人力资源互补程度和企业文 化冲突程度这两个因素对人力资源整合模式选择影响最大。对这两个维度不同组 合进行分析，构建了全面吸纳模式、选择性融合模式、选择性植入模式和全面瓦 解模式这四种人力资源的整合模式，这四种模式分别适用于不同环境条件下的并 购后企业。建立在适用性基础上的人力资源整合模式能够更好的解决并购后企业 的人力资源整合的适用性和有效性问题，具有理论和实践意义。 关键词：并购人力资源整合整合模式 并购后企业人力资源整合模式研究 a b s t r a c t t h o u g ht h e r ea r eal o to fm e r g e rc a s e s ，m o s to fw h i c ha r ef a i l u r e m a n ya c a d e m i c i a n sf o u n dt h a tt h ei n t e g r a t i o na f t e re n t e r p r i s em e r g i n g d e t e r m i n e st h ee n t e r p r is e sm e r g e rs u c c e s s a n da m o n ga l1t h ef a c t o r s a f f e c t i n gt h ei n t e g r a t i o no fe n t e r p r i s e sm e r g e r ，t h ei n t e g r a t i o no fh u m a n r e s o u r c e sd o e st h em o s ti m p o r t a n tj o b a c c o r d i n gt ot h em a t e r i a l sw ec a nf i n d ，t h e r ea r eo n l ys o m eg e n e r a l s t u d i e sb u tt h es t u d i e sa b o u tt h ei n t e g r a t i o nm o d eo fh u m a nr e s o u r c e s a f t e rs o m e a n a l y s i s ，w e f o u n dt h e d e g r e eo fh u m a nr e s o u r c e s c o m p l e m e n t a r i t ya n dt h ed e g r e eo fc u l t u r ec o n f l i c ta r et w om a j o rf a c t o r s a f f e c t i n gt h ei n t e g r a t i o no fh u m a nr e s o u r c e s a c c o r d i n gt ot h e s et w o f a c t o r s ，w eg o tf o u rd i f f e r e n ti n t e g r a t i o nc a s e s t h e nw eg o tf o u r d i f f e r e n t i n t e g r a t i o nm o d e st h a t a r et h et o t a la b s o r b i n gm o d e ，t h e s e l e c t e da m a l g a m a t i o nm o d e ，t h es e l e c t e d e m b e d d e dm o d ea n dt h et o t a l d i s i n t e g r a t i o nm o d e t h e s ef o u rm o d e sa r ef i tf o rd i f f e r e n tc i r c u m s t a n c e f a c e db ye a c hm e r g e rc o m p a n y t h i ss t u d yc a ns o l v et h ep r o b l e mo fv a l i d i t y f o rt h em e r g e rc o m p a n y k e y w o r d s ： m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ( m 8 | a ) t h ei n t e g r a t i o no f h u m a nr e s o u r c e s i n t e g r a t i o nm o d e 2 并购后企业人力资源整合模式研究 第一章绪论 一、选题背景及意义： ( 一) 选题背景 企业并购能使企业快速扩张，促使企业在市场经济规则下分化与重组，催育 了大型企业、跨国公司的壮大和发展。在经济全球化、市场一体化、资本证券化 的世界经济大潮中，企业并购活动风起云涌，航空业、金融业、制造业、信息业、 服务业等领域中涉及资产数额巨大的购并事件时有发生，甚至愈演愈烈。在一百 多年的时间里，通过全球四次大的企业兼并高潮，兼并活动不断从行业内部向跨 行业发展、从国内兼并向跨国兼并发展、从发达国家向全球扩展、从最初的横向 兼并向纵向兼并以及混合兼并发展，最终汇成了一股不可抗拒的洪流。 近几年，世界范围内的企业兼并呈快速发展之势。2 0 0 4 年1 2 月联想以1 2 5 亿美元并购i b m p c 业务，同时承担i b m p c 部f 7 5 亿美元的资产负债。2 0 0 5 年1 0 月中 石油以每股5 5 美元现金要约购买p k 公司所有上市股份，以总价值约4 1 8 亿美元并 购p k 公司。2 0 0 6 年1 月日本三菱联合通过金融控股的方式使集团下属的东京三菱 银行与日本联合金融控股集团旗下联合银行正式合并，挂牌成立三菱东京联合银 行，并以1 9 0 万亿日元( 约合1 6 万亿美元) 的身价成为世界银行业新“首富”。 尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明，成功率并不高。 “1 9 9 2 年库帕斯莱布兰会计咨询公司对英国最大的1 0 0 家公司高级管理人员 调查，认为大约为5 4 的企业并购是以失败而告终。麦肯锡咨询公司抽样调查1 9 9 8 年以前财富5 0 0 强、金融时报2 5 0 强中并购案例，成功率仅3 9 。而科尔 尼管理顾问有限公司在对欧美和亚洲1 1 5 个并购案例进行调查和分析后也发现仅 有4 2 的并购企业为股东带来了实际回报，而5 8 的并购损害了股东的利益。我国 企业并购的成功率仅为3 0 左右”( 邱明，2 0 0 2 ) 1 。对于并购失败的原因，人们虽 然还未形成共识，但有一点却是一致的，即“并购后的企业各方面的整合不仅是 成功的关键，而且是远比完成并购交易要复杂和困难的工作”2 。 对并购企业的调查结果显示，“只有2 6 的企业认为在并购过程中，将适当 的人选放在了适当的位置上，1 5 的企业说合并后己成功地就其目标和愿景与雇 1 邱明，关于并购成功率的思考川，管理世界，2 0 0 2 ，第9 期，第4 1 页。 2 g l a r e n g ，。h o wt om e r g ea f t e rt h ed e a l ”，t h ee c o n o m i s t ，j 柚u a r y ，9 t h ，1 9 9 9 。 3 并购后企业人力资源整合模式研究 员进行了充分沟通”( s c h u l e r & j a c h s o n ，2 0 0 1 ) 1 。该资料表明在并购过程中，适 当的解决了人的问题的企业比例并不高，在实际整合过程中，人力资源的整合往 往被人们所忽视。 郑海航等学者在中国企业兼并研究中将重组失败归结为以下五个常被提 及的原因： 导致并购失败的因素 百分比 人员问题( 与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题) 3 3 缺乏对合作方的理解 2 5 缺乏明确的重组目标与重组计划 1 4 缺乏财务分析 1 1 公司互不适应，缺乏协同 7 表1 1 企业兼并重组失败常被提及的五个原因 该材料显示人员问题在导致并购失败的众多因素中占据最重要的位置，达到 - 了3 3 。也就是说，调查发现大量失败的并购案例中由于没有很好处理人力资源 的问题从而致使并购失败的企业有近三分之一。 根据上面材料的分析，我们可以发现人员问题在企业重组失败的原因中占据 的比重较高。由此可见，并购后企业的人力资源整合问题则是并购整合过程中最 为重要的因素之一，并购后人力资源整合将影响企业的长期利益。因此，如何处 理好并购后企业的人力资源整合是企业取得并购成功过程中需要解决的最重要 的问题。 ( 二) 选题意义 并购研究一直以来都被认为是属于产业经济学，金融经济学和战略管理的研 究领域，而非行为科学或组织行为学研究领域。2 0 世纪6 0 年代未至7 0 年代中期有 些研究者指出并购研究往往集中在“硬”问题上，即财务问题上，而忽视了并购 成功的人的因素。从8 0 年代中期至今，来自行为科学和组织行为学研究领域的学 者针对并购活动中“人”的问题的研究成为并购研究中的一个新热点。 1 s u s a ne j a c k s o n 。r a n d a l ls s c h u l e r ，人力资源管理一从战略合作的角度 m ，清华大学出版杜，2 0 0 4 年版，第3 7 页。 2 郑海航等，中国企业兼并研究，经济管理出版社，1 9 9 9 年版，第1 6 页。 4 并购后企业人力资源整合模式研究 在战略目标制定、战略评估，尤其在后期的整合阶段都要考虑人力资源因素， 而且在有些并购中，目标企业的人力资源本身就是企业并购的目标。并购企业在 目标企业中带来的任何变化都必须考虑对人的影响。按照财务和商业标准，无论 并购优势有多么明显，它们都毕竟是人创造的。在并购失败的案例中，很多就源 于人力资源的因素。并购活动展开时，如果处理不好员工的问题，并购之后企业 的优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对企业的现在、将来都是不利的，这 样的并购不符合股东财富最大化的并购目标，损失了并购的价值。 人力资源尤其是具有高附加值的人力资本可以创造企业的收入、利润和稳定 的现金流，但企业的“硬资产”却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上 的资产有贬值的趋向，但人力资源尤其是专用性的人力资本，趋向于增值。尤其 是企业处在并购的战略变革阶段，更是如此。从上面一些对并购案例的调查可以 发现：人员的挽留、人员间的沟通、企业文化融合等涉及人力资源整合问题的因 素，己成为企业并购整合的关键。针对并购中所出现的特定人力资源问题，就需 要运用特定的人力资源整合策略。 并购整合包括多方面，如财务的整合、人力资源的整合、项目和技术的整合 等等。目前，有关企业并购失败的法律、财务会计、经营、制度和运营等方面原 因的研究文献可谓是汗牛充栋，但是对企业并购失败的人力资源整合研究却相对 不足。人才是企业最重要的资源，人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力 的关键。所以，并购后的人力资源管理整合对企业能否最佳配置和利用资源并取 得良好的经济效益起着至关重要的作用。这是本文选择并购后企业人力资源整合 为论文方向的原因，而综观所能查阅到的有关并购后企业人力资源整合问题的资 料，对于人力资源整合的模式研究就更少，因此，本文从探讨影响并购企业的重 要因素入手，进行并购后企业人力资源整合模式的研究。而这种人力资源整合模 式的研究不仅能填补并购后企业人力资源整合理论研究的空白，也增强了并购企 业在进行人力资源整合时的可操作性。 二、国内外并购后企业人力资源整合的研究现状： 自1 9 世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研 究并取得了很多研究成果。迄今为止，这些研究大都停留在并购本身如对并购性 质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传 5 并购后企业人力资源整合模式研究 统意义上的资源配置。虽然有些企业家己将“人”作为收购的主要目标，大量的 企业并购调查结果也显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面：科 尔尼顾问公司的一项调研中发现，在筛选出的1 9 9 8 年和1 9 9 9 年全球范围内1 1 5 个 巨型并购案例中，有5 8 没有达到事先设定的价值创造目标，通过分析，科尔尼 公司发现并购后整合构成了并购整个过程的最大风险( 刘翠红和王初建，2 0 0 3 ) 1 。 研究者们普遍认为：高额的回报属于那些能够进行几乎完美的并购整合的机 构；组织和文化等和人有关的问题比财务因素更倾向于导致并购失败2 ；“来 自巴西、中国香港地区、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，7 5 以上 的人认为，留住人才才是企业并购成功的关键所在”3 。即人员问题是并购成败 最大的影响因素。可以这样认为：并购后的人力资源整合是企业并购整合中的关 键，也是直接影响着企业并购的成败最重要的因素之一。然而学术界对并购后企 业的人力资源整合的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数是 散见于对企业并购后综合整合的研究著述中，以整合的一个方面的形式出现，其 中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的 研究。 ( 一) 国外关于并购后企业人力资源整合问题的研究现状 就所能查阅到的资料而言，美国学者p 普里切特、d 鲁宾逊和r ，克拉克森 等( 1 9 9 7 ) 合著的购并之后：如何整合被收购公司一书，是目前国内较早的， 也是较为系统性地介绍企业并购之后的整合问题的著作，但这本著作是关于企业 并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题。他们将则 将整合过程分为五个阶段：设计阶段、评估阶段、展开阶段、管理阶段以及收尾 阶段。在展开阶段的分析中涉及到了人力资源整合方面的问题，但他们主要是停 留在作业层面上，即并购后如何使双方人员结合起来保证企业原有业务的正常经 营，该著作的分析并没有侧重在整合的某一个方面，而是全方位的分析，因此对 人力资源整合问题的研究就显得不够深入。 美国著名的管理大师彼得德鲁克( p e t e r f d r u k e r ) 对8 0 年代世界范围的并 1 刘翠红、王初建，上市公司并购的整合研究i l l ，商业研究，2 0 0 3 年第5 期，第3 8 页。 2 颜士梅，h u p ：2 0 2 2 0 2 1 2 9 1 1 w 锄f a n g 唧，并购式内创业中的人力资源整合研究。2 0 0 5 年，第2 页 3 陈峥蝾，韩振国，论企业并购中人力资本的管理 j ，中共济南市委党校、济南市行政学院、济南市社会 主义学院学报，2 0 0 2 ，第3 4 页。 4 p 普里切特等，购并之后【m 】，凌晓萍译，中信出版社，1 9 9 9 年版。 6 并购后企业人力资源整合模式研究 购狂热也作了研究。在其名著管理的前沿1 一书中，他总结出成功并购的四 条简单原则： l 、只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标公司做出什么贡献，而 不是目标公司能为并购方做出什么贡献时，并购才会成功。 2 、要想通过并购成功地开展多角经营，需要有一个共同的团结核心，这不 仅表现于生产经验、技能专长、财务上的联结，最重要的是必须具有“共同的文 化”。 3 、在并购一年左右的时间之内，并购方公司必须能够向被并购公司提供最 高层管理人员，因为被并购公司原高层人物很可能不愿屈就而挂冠离去。 4 、在并购第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员都能 有实质性的升迁，包括从以前的公司升迁到另一公司，从而展示出并购过程为管 理人员提供了一个个人发展的机会。 以上并购成功原则中，第二点中的共同文化的建立，是在员工的共同信念和 行为方式的固化下形成的，并且也是通过员工的言行体现出来的，是人力资源管 理上升到组织文化高度上的结果。而第三点说的是关于并购方需要向被并购方提 供高层管理人员的问题，第四点则是并购后需要向员工提供晋升机会的问题。这 两点是和并购后企业的人员使用相关的问题，这个问题恰恰是并购获得成功的关 键因素。由此说明了并购中人力资源问题的重要性。 目前，西方对并购企业人力资源整合的理论研究中较有代表性的是亚历山德 拉里拉拉杰科斯，他认为企业并购是否真正成功，很大程度上取决于并购后 企业能否有效地整合双方企业的人力资源2 。国内在这方面还缺乏较深入的研究。 至于对公司并购后应如何动作才能够避免或减少因人力资源变异所带来的损失 的研究，也就是说，对技术性较强的具有可操作性的并购企业人力资源整合方案 的研究更是相对缺乏。 ( 二) 国内关于并购后企业人力资源整合问题的研究现状 耳前国内，在人力资源整合研究方面较突出的是同济大学的罗瑾琏3 ，他从 如何提高群体的绩效角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，提 1 德鲁克，管理的前沿 嗍，机械工业出版社，2 0 0 6 年版，第5 2 页。 2 亚历山德拉里拉拉杰科斯，并购的艺术一整合【h 田，丁慧平，孙先锦译北京：中国财政经济出版社 2 0 0 1 年版，第2 3 页。 3 罗瑾琏，t 企业绩效的人力资源整合 m ，同济大学出版社，2 0 0 0 年版。 7 并购后企业人力资源整合模式研究 出提高企业绩效的人力资源整合策略是：人力资本分享剩余即推行泛股制；不公 平事件控制并提高员工公平感；加强上下级间的有效沟通使员工明确自身职责； 加大人力资本投资发展员工多重技能4 个方面1 。但这些主要是从提高并购企业绩 效、人力资源整合策略以及并购后人力资源整合管理等方面展开的分析，其分析 有一定的见地，但从整合的模式角度来看却缺乏权变的视角。因为并购企业的人 力资源整合是基于并购前不同企业不同人力资源状况基础上的，具有特殊性，特 别是并购活动带来的各种变化对企业人力资源整合策略及管理的影响也是不同 的。当并购双方的情况发生了变化，这种人力资源整合的策略不再具有普遍性。 国内学者陈峥嵘、韩振国( 2 0 0 2 ) 所发表的关于“论企业并购中人力资本的管 理”2 一文，对发达国家企业并购中的人力资源管理的新特点做了一个简单的介 绍。发现国外企业兼并收购表现出许多鲜明的特征，即在国内的和跨国间的企 业并购规模越来越大：并购主要发生在同行业中，是一种战略上的强强联合和 优势互补，由此所产生的影响也越来越大。他们认为，人力资源因素成为企业并 购能否成功最为关键的因素之一。并提出了在企业兼并活动中要遵循四项原则： 第一，并购公司应多与目标公司的员工进行交流和沟通；第二，人力资本的重新 整合要与企业并购的目的相匹配；第三，企业并购应当采用科学选聘员工的程序； 第四，企业并购过程中物质激励应当与精神激励适当结合。但这些都只限于原则、 特点、趋势等条框分析层次，没有涉及人力资源整合模式的综合方面。因此，对 我国企业并购中的人力资源整合问题只能起到启示作用，难以指导实践操作。 我国学者颜士梅( 2 0 0 3 ) 所著的战略人力资源管理一书就“组织间关系重 构与人力资源管理”问题进行了较为系统性的说明。其中对基于组织运作静态资 源和组织运作动态过程整合的理论模型的分析，试图从组织运作所需的人力资本 存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力资源管理观。文章认为 当组织自身发生动态变化，组织成员的知识、技能和能力只有通过人力资源管理 系统才能体现为组织需要的具体行为，也才能真正为组织创造价值。要使这种行 为出现并持续，就必须构建雇员与组织间良好的关系，培养组织成员的组织公民 意识，使组织成员期望与组织的期望拟合。也就是说当企业组织发生了并购这样 1 沈荣芳、朱伟、罗瑾琏，企业人力资源整合策略的形成方法与过程研究 j 】，人类工效学，2 0 0 1 年6 月 第7 卷第2 期第3 4 页。 2 陈峥嵘、韩振国， 论企业并购中人力资本的管理 j 。中共济南市委党校济南市行政学院济南市社会主义 学院学报2 0 0 2 年第1 期，第2 l 页。 8 并购后企业人力资源整合模式研究 的动态变化，要想发挥组织人力资源效率，必须有有效的人力资源管理，也就是 必须对原有人力资源进行合理的整合。只有如此，人力资源才能真正成为获取持 续竞争优势的源泉。但在颜士梅的这本著作中有关并购中的人力资源整合问题也 只是作为战略人力资源管理的一个小方面的问题研究的，并没有将其独立出来， 展开分析，更没有将人力资源的整合归纳为不同情况下的整合模式来研究。颜士 梅在其博士论文“并购式内创业中的人力资源整合研究”一文中，对通过深度访 谈获取了关于并购式内创业中人力资源整合水平和整合模式的第一手材料，然后 运用内容分析技术对其进行结构化分析，逐步离析出并购式内创业主体所选择的 人力资源整合水平和所采用的人力资源整合模式。文中将并购式内创业主体所选 择的人力资源整合模式概括为五类，并得出结论：并购式内创业中，企业主要选 择高等或者中等的人力资源整合水平，很少选择低人力资源整合水平；在高人力 资源整合水平上主要采用基于直接合并的“亲理式”1 人力资源整合模式和基于 重新招聘的“亲理式”人力资源整合模式；在中等的人力资源整合水平上主要采 用“代理式”2 人力资源整合模式。这是目前能找到的资料中对并购后企业人力 资源整合模式分析最为详尽的资料，但是颜士梅的这篇论文对人力资源整合模式 的研究也有所局限。一方面该文的研究是针对企业并购式内创业的情况进行 的，有一定的局限性。另一方面，颜的论文虽然进行了分类，但是其分类并不是 从具体的维度出发对企业情况进行不同情况的衡量后作出的分析。因此，在具体 分析时，没有具体的维度分类，缺乏可操作性，还有改进的余地。 董敬富( 2 0 0 6 ) 在“不同并购阶段的人力资源整合问题研究”3 一文中，通 过将并购过程划分为并购前的计划阶段、并购后的交易阶段以及并购后的整合阶 段，分别分析了人力资源整合是各个阶段所需要注意的问题。但是该文章的分析 是一个普遍性的分析，并且也只是提出了一些政策性的意见，并没有深入对人力 资源整合事件本身作详细的探讨。 唐英凯、唐继东( 2 0 0 6 ) 在“胜任能力模型”4 在公司并购之人力资源整合 1 并购组织在并购后全面亲自治理被并购组织。见h t t p ：2 0 2 2 0 2 1 2 9 1 l ，嗍衄i 晷a s p ，颜士梅，并购式内创业 中的人力资源整合研究，博士学位论文，2 0 0 5 ，第7 4 7 5 页。 2 并购组织主要委托被并购组织的管理者治理被并购组织。见h u p ：2 0 2 2 0 2 1 2 9 1 l w a n f a n f r a s p ，颜士梅，并 购式内创业中的人力资源整合研究，博士学位论文，2 0 0 5 ，第7 4 7 5 页。 董敬富，不同并购阶段的人力资源整合问题研究 j ，商场现代化，2 0 0 6 年第2 期，第2 7 页。 4 胜任能力模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 是指适用于某种工作岗位或者某一类工作的一整套胜任能力，又被 称为能力模型或胜任素质模型。见“胜任能力模型在公司并购之人力资源整合中的应用” j 】，人口学刊， 2 0 0 6 年第4 期第3 1 页。 9 并购后企业人力资源整合模式研究 中的应用”一文中，引入了西方理论界的胜任能力模型，将该模型引入公司并购 的人力资源整合过程中，对被并购公司核心人员的留守、关键岗位的任职、空缺 岗位的招聘、激励与评价机制的建设起到积极的作用，并有助于尽快形成核心竞 争能力，最终促进并购计划的全面成功。这篇文章在人力资源整合方面有很新的 见地，但是由于这篇文章是针对胜任能力模型的使用的，并没有考虑并购双方不 同人力资源状况对人力资源整合的影响，因此在人力资源整合模式这个问题上的 分析还有欠缺。 李前兵( 2 0 0 5 ) 在“战略联盟中人力资源整合模式探讨”1 一文中，考察了 战略联盟人力资源管理的基本特征，并在现有文献的基础上提出了一个联盟人力 资源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、观念整合、利益整合四个 变量。文章对人力资源整合作了数理的实证分析，但是文章是基于战略联盟基础 的，显然和并购后企业的人力资源整合情况还是有些差距的。 其余的一些关于并购后企业人力资源整合方面的文章多是一些理论性较强 的文章，并且对于并购后企业的人力资源整合也只是提出了政策性的建议。如王 吉发、朱相宇( 2 0 0 6 ) “企业并购的人力资源整合问题研究”2 ；崔沪( 2 0 0 5 ) “企业并购中的人力资源整合探讨”3 ；武勇( 2 0 0 5 ) “企业并购后的人力资源 整合策略”4 等。还有的文章是以企业的并购整合为基础的，人力资源整合只是 作为并购整合的一部分来阐述的，分析相对比较简单。 ( 三) 现有研究的不足 关于并购后企业的人力资源整合问题以及人力资源整合模式问题的研究，通 过对国内外文献资料所作的简单评述，表明现有研究存在以下一些不足之处： 1 、从研究的形式上来看，缺乏对并购后企业人力资源整合模式的研究。直 接对人力资源整合模式的研究非常之少，就算以模式形式研究人力资源整合问题 的也只是散见于一些关于并购整合的文章中。选择从这个角度来分析并购后企业 人力资源整合问题也是对这项研究空缺的一个弥补。 2 、从研究内容上来看，缺乏特定情况下的针对性研究。上述关于人力资源 整合方面的研究多是一些一般性分析，缺少对并购情况的分类。一般性分析存在 1 李前兵。战略联盟中人力资源整合模式探讨 j ，企业管理，2 0 0 5 年第2 4 期，第4 7 页。 2 王吉发、朱相宇，企业并购的人力资源整合问题研究 j ，企业活力，2 0 0 6 年第8 期。 3 崔沪，企业并购中的人力资源整合探讨 j ，集团经济研究，2 0 0 5 年第2 3 期。 4 武勇。企业并购后的人力资源整合策略 j 。企业活力，2 0 0 5 年第7 期。 1 0 并购后企业人力资源整合模式研究 一个适用性问题，不是所有政策的提出都能适合所有问题的解决。正是看到这一 缺陷，本文在分析时，通过对并购后企业人力资源整合中的不同情况分类，对人 力资源整合的模式的选择进行了权变分析。 3 、从研究的实用性来看，缺乏可操作性。发现了问题就要解决问题，如何 找到适合本企业情况的不同整合模式是要有可衡量的维度作为标准的，目前研究 中就缺乏这种维度分析。因此，本文在进行研究时选取了人力资源互补性和企业 文化冲突这两个对人力资源整合影响最大的维度来将整合模式归类，对于企业而 言，在实际整合过程中具有可操作性。 三、本文研究目的与方法： ( 一) 本文研究目的 本文在进行并购后企业人力资源整合模式的研究主要是出于理论和实践两 个方面的考虑。 从理论上看，当前学术界对于并购后的人力资源整合模式的研究相对还较 少，几乎没有特别可查找到的有关人力资源整合模式的资料。因此，本文就是期 望通过对并购案例的研究来找到影响并购后企业人力资源整合的重要因素，从而 对并购后企业的人力资源整合模式问题进行探讨，以期丰富并购后企业的人力资 源整合问题的研究。 从实践上看，现在很多并购后的企业在人力资源整合时不考虑实际情况，一 味的采取全盘吸纳或者全盘分离的整合方式。前一种方法没有考虑到企业之问的 冲突摩擦问题，非常容易导致整合过程中矛盾激化。后一种方法则可能造成优质 的人力资源大量流失的现象。不分析具体情况而采取的简单的人力资源整合方式 会直接影响到整合的成败，最终影响到并购的成败。因此，本文对并购后企业人 力资源整合模式的探讨就是要对并购企业在进行人力资源整合时如何选择具体 的整合方式有所启示。 ( 二) 本文研究方法 第一，使用了理论分析方法，依托战略管理理论、企业能力理论、企业文化 理论、博弈论、权变理论以及一些现代企业理论经典理论，来支撑人力资源模式 分析的理论依据和意义。 第二，使用了逻辑推理的分析方法，通过逻辑推理，对人力资源整合模式的 并购后企业人力资源整合模式研究 构建、流程、评价和模式的有效性进行了分析。 第三，使用了案例分析方法，通过选取已有的案例，分析实际操作中企业所 使用的方法，印证并购后人力资源整合模式的研究和现实意义，并检验企业并购 后人力资源整合模式的实用性。 四、本文研究的创新点与不足： ( - - ) 、本文研究的创新点 l 、角度创新 本文通过第四章中对影响并购后企业人力资源整合的多种因素的分析后，选 取了企业文化冲突和人力资源互补性这两个最主要的因素，并基于这两个角度分 析了企业并购后的人力资源整合模式。 2 、观点创新 本文从不同并购双方人力资源状况基础出发，通过权变理论对企业并购后人 力资源整合问题进行分析，提出了企业并购后人力资源整合的模式选择要基于并 购主体和并购客体不同的企业文化冲突和人力资源互补性进行的观点。 在上述观点基础上，本文将不同人力资源状况和企业文化冲突程度相结合的 情况下采取的整合模式分为全面吸纳模式、选择性融合模式、选择性植入模式以 及全面瓦解模式四种。通过分别对这四种人力资源整合模式的理论分析以及案例 分析，解释企业并购后人力资源整合模式选择的有效性，以期解决并购企业人力 资源整合模式的适用性问题。 ( 二) 本文的研究的不足： 限于资料的限制，对一些相关理论的介绍和实证数据的提供不够详细、完整， 使得在证明时的实证支持显得薄弱了，并且由于缺乏系统分类的资料，本文的研 究是对所有企业的一般分析，对不同企业的人力资源可能存在的不同情况没有进 行分类。此外，由于人力资源互补性和文化冲突在各自实证研究领域中都存在一 些可以量化的量表，因此本研究可以用一些实证的方式来验证，但时间和篇幅的 限制，本文未能对所研究分析的结论进行实证检验，有待用数据来进一步证明本 文的研究结果，这也为将来更好的进行该课题的研究提供了支持。 1 2 并购后企业人力资源整台模式研究 第二章并购后企业人力资源整合模式的一般性研究 一、并购后企业人力资源整合模式的相关概念界定： ( 一) 企业并购、并购整合的概念界定 1 、企业并购的概念界定 从一般意义上来说，所谓并购就是两家或两家以上的企业发生并购的行为， 它是资产重组的主要途径。并购可分为几种类型。从国际范围看，“并购”一词 有狭义和广义之分。狭义的并购就是指一个企业吸收另一个或多个企业，前者依 然保留自己的法人资格。广义的企业并购还包括狭义的并购之外的其它内容。其 中，并购( m e r g e ) 指结合在一起的企业各自不再作为独立的经济实体，而共同 构成一个新的公司实体( c o n s o l i d a t i o n ) 。购买，主要是指对另一个企业的一定 控制权的购买，而该企业的法人实体并不丧失。其基本含义就是通过一定的渠道 和支付手段，将另一公司的一定份额的股权直至整个资产买过来。它的实质就是 在公开的市场上对企业的控制权进行的一种商品交换活动。交换的主要内容是由 各种生产要素构成的整体商品一企业。其目的就是为了要获得对一个企业的控 制权。这种交换是在公开的市场上进行的，因此必须是公平和双方自愿的，交易 的双方通过这一交易所获得的好处必须大于进行交换所承担的风险和成本。企业 并购活动一旦进行，收购一方叫作“收购企业”，被收购一方叫作“目标企业”。 2 、并购整合的概念界定 整合( i n t e g r a t i o n ) 是指并购企业相互融合成为一体，是一个相对较新的概 念。企业并购是企业成长的重要途径，并购交易的完成并不意味着企业追求的目 的己经达到，关键还要看企业并购后的管理整合效果。 企业并购整合( m & a i n t e g r a t i o n ) 是指当并购方获得目标企业的资产所有权、 股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使 并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。 并购整合具有以下三层含义：( 1 ) 并购整合的目的是创造和增加企业价值；( 2 ) 并购整合是一个并购双方间的相互作用过程，企业能力的扩散和积累正是在这个 相互作用的过程中完成的；( 3 ) 对目标企业资产、人员等要素的整体安排。 ( 二) 并购后企业人力资源整合与人力资源整合模式的内涵 1 、并购后企业人力资源整合的内涵 并购后企业人力资源整合模式研究 人力资源整合是人力资源管理的发展。以往的人力资源管理大多是指对人力 资源队伍内成员的维护与开发，提高人员的作战能力。而人力资源整合，则着重 于在个体能力达到一定水平的基础，对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提 高总体的作战能力。也就是说，人力资源整合与以往一般所指的人力资源管理相 比，其差别主要是：以往的人力资源管理比较侧重提高人员自身的能力，人力资 源整合则侧重于提高整个人力资源的工作能力。 并购后企业的人力资源整合，目前在学术界还没有一个一致的定义。罗瑾 琏教授在企业绩效的人力资源整合一书中，对人力资源整合作出如下定义： “人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改 善各成员行为规范，提高组织绩效。它既是目的，也是一个过程。具体的说，所 谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组 织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共 同提升，形成高凝聚力的团队的过程。根据这一定义对并购后企业的人力资源整 合作出如下定义：并购后企业的人力资源整合是指并购双方通过运用组织结构调 整、人员安排、文化融合等手段，使双方成员在目标、愿景、价值观等方面进行 相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成新的工作团队的过程”1 。 2 、并购后企业人力资源整合模式的内涵 就并购企业的整合模式而言，以往文献主要聚焦于组织文化整合模式的研 究。如n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h ( 1 9 8 8 ) 以及e l a s s 和v e i g a ( 1 9 9 4 ) 根据并购双方文 化互动结果将文化整合模式分为四类：一是渗透式整合模式。当并购企业非常想 保持自己的文化，同时也认为并购企业的文化具有极大吸引力时，并购双方往往 在文化上进行平等沟通、取长补短、相互渗透，就产生了这一模式。二是同化式 整合模式。并购两企业中一方不愿保存自己的文化，而完全被另一企业的文化所 同化。三是分离式整合模式。并购两企业保存自己文化的意愿都非常强烈，双方 的文化变动较小、保持着各自独立性。四是瓦解式整合模式。当并购企业中的某 一企业根本不愿保留自己的文化体系，同时又认为另一企业的文化体系根本没有 吸引力时，就产生了此种模式，这一模式下，文化走向瓦解。 而就并购后企业人力资源的整合而言，以往文献则主要集中在整合中个体水 罗瑾琏。企业绩效的人力资源整合叫 ，同济大学出版社，2 0 0 0 年版。第2 2 页。 1 4 井购后企业人力资源整合模式研究 平和团队水平上相关问题的探讨。以往文献一方面欠缺并购后人力资源整合水平 和模式的直接研究；另一方面相关研究成果又为人力资源整合水平和模式研究提 供了基础。正是鉴于这种情况，本文将“并购后企业人力资源整合模式”作为核 心研究问题。并且本文的研究也是借鉴理论界对并购后企业文化整合模式的研究 方法进行的。 并购后人力资源整合的具体进程依赖于许多因素。对现实中并购的调查发 现，大多数并购者都会试图将自己的人力资源政策强加于被收购的企业，因为对 并购者来说，目己的组织有能力实施并购，本身就表示着一种成功，因而在并购 者看来，并购企业的政策、程序、结构和系统必然要优于那些被收购的企业。然 而，事实上并购双方的人力资源基础和素质结构是有多种多样的差异的。比如， 有些并购是“强强联合”，是为了获得本企业所没有，却是本企业发展所需要的 资源和能力。而且即使是优势企业对劣势企业的并购，在劣势企业的组织结构、 人力资源素质、人力资源政策等方面也可能会有优质的、可以吸收和利用的元素。 基于此原因，本文提出了针对并购双方实际情况对人力资源整合采取不同的模式 的想法，也即本文对并购后企业人力资源整合模式的探究。 并购后人力资源整合模式，通过影响人力资源整合的重要维度的不同组合的 研究，归纳出并购后企业人力资源整合的一般模式。企业进行人力资源整合最终 总是希望达到有效的结果，但是能否取得满意效果的方式，是我们关注的。不适 用的整合模式可能导致企业在整合过程中多走弯路，甚至是失败。因此，对并购 企业进行人力资源整合模式的研究过程是一个寻求并购后企业人力资源整合的 适用性和有效性的平衡点的过程。 基于上述分析，笔者认为并购后人力资源整合模式就是指企业实施并购行为 后，根据影响企业人力资源整合的不同维度状态下的环境，选择适用于本企业整 合过程需要并有助于企业成功进行人力资源整合的具体整合方式。 二、并购后企业人力资源整合模式研究的理论依据： 企业并购整合的基础理论有战略管理理论( 包括竞争战略理论和企业能力理 论) 、权变理论、企业文化理论、流程再造理论、组织学习理论、人力资本理论、 知识管理理论、企业成长理论、博弈论、马克思和恩格斯的有关论述等。下面仅 就其中部分理论进行简要论述。 并购后企业人力资源整台模式研究 ( 一) 企业战略目标与人力资源整合模式研究 战略目标是战略管理1 的前提，所有的战略管理行为都是围绕战略目标的实 现而展开的。战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个 部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业 的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标， 又包括定量目标。任何企业的战略目标都不是单一的，企业的战略目标应该是由 企业宗旨和战略分析结果确定的、由长期目标和短期目标组成的目标体系。 在不同的阶段性战略目标指导下，企业会采取不同的管理方式。有时候企业 的并购行为是为了规模扩张的目标，另一些情况则可能是为了达到优化人力资源 的目标，在这种不同目标诉求下，整合方式也需要做调整。正是企业并购的战略 目标不同，使得在人力资源整合过程中要寻求不同的整合模式来达到不同的目 标。 ( 二) 企业能力理论2 与人力资源整合模式研究 企业能力理论认为，核心能力来自于企业组织的集体学习，来自于经验规 范和价值观的传递。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。 核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程，通 过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理 认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识，企业核心能力 也表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断的组织学习而得到和更新的。 能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体。因此，人 力资源是企业能力的重要基础和主要来源。 现代企业对于知识和技术的依赖度不断提高，创新成为企业生存之本，而这 些都仰仗于人力资源素质结构的改善，人力资源能力的重要性不断提升。从知识 作为核心能力的角度来看，企业的人力资源就是企业核心能力的来源。在某种程 度上，我们说现代企业的竞争是人才的竞争，企业能力的维持是通过企业人力资 源能力的提升来实现的。 当企业并购后，在企业能力方面所面临的问题，就是如何更好的整合企业并 购后的人力资源，以发挥人力资源最大的能力，巩固企业的核心能力。企业并购 1 彼得德鲁克著王永贵等译，管理使命、责任、实务( 使命篇) m ，机械工业出版社，2 0 0 6 年版。 2 安德鲁坎坦尔、凯瑟琳萨默斯卢斯著，严勇祝方译，核心能力战略呐，东北财经大学出版社，1 9 9 9 年版。 1 6 并购后企业人力资源整合模式研究 后的人力资源整合模式的研究目的，就在于通过对企业人力资源素质状况的分 析，选择适合企业的整合模式，完善企业人力资源素质结构以达到不断获取、强 化和拓展企业核心能力的目标。因此，从企业能力理论的角度来看，企业并购后 的人力资源整合模式的研究也是有其重要意义的。 ( - - ) 企业文化理论1 与人力资源整合模式研究 企业文化理论是把企业作为一个文化实体来研究的理论。它的实质是以人为 中心，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为。可以通过并购整合过程 中的有效文化管理来克服、避免并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险， 从而促进组织问在并购后的相互文化适应。 企业文化理论和并购后的人力资源整合是息息相关的。企业文化是指企业全 体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基 本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及组织文化。企业文化 是由员工长期的行为方式所固化下来代表一个企业内涵的理念，这种理念通过员 工传播，并且在今后的工作中对员工产生影响和指导作用。也就是说，一旦一个 企业的文化形成，会对企业内员工的行为产生一种刚性的影响力。而企业并购后， 固化的文化理念受到外界的冲击，将直接影响到原有人员的态度和行为方式。冲 突的文化理念将给并购后企业的发展产生阻碍，因此，并购后必须进行企业文化 的整合，而进行文化整合的基础就是先对并购后的人力资源进行整合