（企业管理专业论文）威伯科汽车控制系统有限公司采购管理问题研究.pdf

提要 本文首先分析了威伯科公司所处的商用车制动系统行业市场背景和发展前景，然 后介绍了威伯科公司的基本情况和威伯科公司的采购组织结构 本文简要介绍了威伯科公司目前的供应链管理现状，包括三部分：供应管理( 供 应商部分) 、运营管理( 公司内部管理) 、物流管理( 客户端) 。由于采购的杠杆作用， 供应管理在供应链管理中是十分重要的，因此，威伯科公司对采购管理非常重视 本文对威伯科公司目前的采购体系现状进行了深入的介绍和分析，其中包括较完 善的供应商管理体系，严格的成本控制和技术释放程序，e r p 软件的应用等 同时，本文深入探讨了目前威伯科公司采购管理存在的问题，如供应商制度存在 的问题，选择供应商存在的误区，成本控制方面存在的问题，公司体制存在的问题，这 些问题都影响了公司的采购管理效率，不利于采购成本的降低 最后，作者利用自己多年的采购经验，就威伯科公司采购管理方面目前存在的问 题，提出了相应的改进方案其中，着重提出了发展多家供应商供货，以及正确的选择 供应商的策略，尤其提出应施行招标采购的方案，为威伯科公司设计了较完整的招标 程序，并指出了招标中应注意的问题针对采购管理存在的其他问题，如对m r o 物料 的采购，废品处理，公司体制等问题也分别提出了相应的改进方案 关键词：供应链管理采购管理招标采购 a b s t r a c r f i r s t l y , t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h em a r k e tb a c k g r o u n da n dd e v e l o p i n g f o r e g r o u n do fb r a k es y s t e mf o rb u s i n e s sv e h i c l ei n d u s t r y ，w h i c hw a b c o i s l o c a t e d a n dt h e n t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e st h eb a s i cc i r c u m s t a n c e sa n dp u r c h a s e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fw a b c o t h i sa r t i c l eg i v e sas u m m a r yo fc u r r e n t l ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s m c ) s t a t u s ，w h i c hi n c l u d e st h r e ep a r t s ：s u p p l ym a n a g e m e n t ，o p e r a t i o n m a n a g e m e n t ，l o g i s t i cm a n a g e m e n t d u et o t h e l e v e r a g e o fp u r c h a s i n g ， s u p p l ym a n a g e m e n ti sv e r yi m p o r t a n t i ns m c ，a n dw a b c op a yh i g h a t t e n t i o nt ot h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e sa n da n a l y s e st h ec u r r e n tp u r c h a s i n gs y s t e mo f w a b c oi n d e p t h ，i n c l u d i n gp e r f e c ts u p p l i e rm a n a g e m e n ts y s t e m , s t r i c tc o s t c o n t r o la n dt e c h n i c a lr e l e a s ep r o c e s s ，a n de r ps o f t w a r ea p p l i c a t i o n i nt h em e a nt i m e ，t h i sa r t i c l ed i s c u s s e st h ec u r r e n ti s s u eo fw a b c o p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，f o re x a m p l e ，t h es u p p l i e rs y s t e mi s s u e s ，s u p p l i e r s e l e c t i o ni s s u e s ，c o s tc o n t r o li s s u e s ，c o m p a n ys y s t e mi s s u e s a l lo ft h e s e i s s u e sa f f e c tt h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n te f f i c i e n c y , a n di sd i s a d v a n t a g eo f c o s tr e d u c t i o n a tl a s t ，b a s e do i lt h e l o n g t e r mp u r c h a s i n ge x p e r i e n c e ，t h ew r i t e r p r e s e n t st h ei m p r o v e m e n ts c h e m ea c c o r d i n gt ot h ec u r r e n ti s s u e si nw a b c o p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，a n de m p h a s i z e st od e v e l o pm u l t i p l es u p p l i e rs y s t e m ， a n dr i g h tt a c t i co fs e l e c t i n gs u p p l i e r e s p e c i a l l yp o i n to u tt h a to p e nb i d d i n g s h o u l db ei m p l e m e n t e d ，a n dd e s i g ni n t e g r i t yo p e nb i d d i n gp r o c e s sa n dp o i n t o u ts o m ei s s u e sw h e no p e nb i d d i n gs h o u l db ep a i da t t e n t i o nt o r e g a r d i n g o t h e rp u r c h a s i n gi s s u e s ，s u c ha sm r om a t e r i a lp u r c h a s i n g ，s c r a pm a t e r i a l h a n d l i n g ，c o m p a n ys y s t e mi s s u e s ，e t c ，t h e w r i t e r p r e s e n t si m p r o v e m e n t s c h e m ea c c o r d i n g l y k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，o p e n b i d d i n gp u r c h a s i n g i n 刖菁 随着社会经济的高速发展，汽车行业发展非常迅速，汽车行业分为家用轿车，客 车，卡车三种产品，其中卡车和客车又都属于商用车，威伯科汽车控制系统有限公司 ( 注：下文中均简称为：威伯科公司) 主要为商用车提供制动系统的系列产品，如a b s ， 手阀，脚阀等产品。由于各个国家对商用车的安全性要求较严格，整车厂家对关键部 件，尤其对制动系统部件的质量要求较严格。目前国外6 0 的商用车已经安装了a b s ， 中国仅有不到2 0 的商用车安装了a b s ，1 随着消费者对汽车安全的要求越来越高，以 及国家对汽车安全性要求的提高，商用车的a b s 制动系统的需求量将逐年大幅度增加， 目前，商用车整车行业年增长率约为3 “5 ，处于成熟市场阶段，但商用车a b s 制动系统 的年增长率却超过1 0 ，处于行业快速发展的成长期。2 目前国内商用汽车制动系统零件企业普遍存在规模小，技术开发能力差，质量稳 定性差等问题，而威伯科公司作为该行业的领导者，在中国市场上一枝独秀，占据了 商用车制动系统6 5 的市场份额，国内主要的生产厂家为广州科密，浙江万安，浙 江瑞立等公司，他们占据了国内2 5 的市场份额，其价格比威伯科低3 0 左右。3 短 期来看，国内尚没有企业可与威伯科竞争，但从长远来看，随着国内企业技术水平的 提高，以及价格的优势，威伯科的市场份额将逐渐降低。 h t t p ：i n f o r e s e a r c h h c 3 6 0 c o m 2 0 0 6 0 8 2 8 1 2 3 2 2 2 2 4 4 s h t m l ，2 0 0 5 - - 2 0 0 6 我国汽车a b s 市场研究报告 2 威侗科汽车托制系统有限公司2 0 0 6 年度总结撒告 3 威伯科汽车控制系统有限公司2 0 0 6 年度总结摧告 l 第一章威伯科公司概述 第一节威伯科公司简介 威伯科集团公司是美国标准公司旗下的予公司。美标公司创建于1 8 6 4 年，是一 家年销售额为9 5 亿美元的跨国公司，拥有三大产业板块，分别为空调、厨卫系统和 汽车控制系统。在这些领域，美标公司坚持向消费者提供最为理想的产品。目前已 在全球2 9 个国家设立了1 0 9 个生产工厂，拥有员工人数6 万人。 威伯科汽车控制系统集团公司，成立于1 8 8 4 年。在全球商用汽车电子制动系统、 稳定性控制、悬挂系统控制及变速箱控制系统领域占据领先地位。此外，产品也被逐 渐应用到豪华轿车及运动型汽车( s u v s ) 的领域。依靠坚实广泛的客户关系和领先的 专业技术，威伯科同时还是道路安全改进的领头羊。研制的产品通过提高系统的反应 灵敏度和稳定性来帮助驾驶员避免事故的发生。在全世界范围内，全球领先的整车生 产厂家都选择威伯科的产品系统和零件，使他们生产的卡车、挂车、客车、豪华轿车 和运动型汽车性能更出色，驾驶更安全、更可靠。 威伯科公司业务的主体在欧洲，目前占有全球营业额的6 0 9 6 到7 0 ；第二大市场 是亚太地区，这里的卡车产量已经超过了欧洲和北美，而中国是世界上最大的卡车生 产国，新技术的应用也越来越广泛，威伯科最先进入亚洲的时候看中的是印度。早在 1 9 7 7 年，威伯科就在那里建立了一个合资工厂，现在已成为亚洲最大的工厂但现 在，中国的作用越来越明显，其市场战略地位大大超过了印度。 目前威伯科在全亚洲有5 个生产基地，中国的两个工厂，分别是位于济南的合 资工厂山东威明汽车产品有限公司和位于青岛的独资生产工厂。前者于1 9 9 6 年成立， 威伯科占有7 0 的股份。目前正在进行独资化工作，预计将于2 0 0 7 年7 月完成独资， 后者于2 0 0 5 年5 月份成立。此外，威伯科还在青岛注册了一个亚太区物流公司。目 前中国威伯科有4 0 0 多名员工，在未来两年员工将超过1 0 0 0 人。现在，威伯科在中 国商用车a b s 市场的份额已经达到6 5 。对威伯科而言，最为重要的不是每年卡车的 生产数量，而是每辆车的技术含量会不会增加。中国对a b s 、稳定性控制系统和新 型空气压缩机的技术需求将会越来越高，而这些正是威伯科的强项。目前威伯科中国 公司已经与一汽、东风、中国重汽、宇通、北汽福田、金龙、奔驰、沃尔沃等多 2 家厂商确立了业务合作关系。4 威伯科公司青岛工厂生产和销售所有威伯科汽车控制产品，主要包括空气处理 系统、卡车和客车的制动系统、传动控制系统、电子控制系统、制动器和制动室、挂 车控制系统、商用车空气悬挂和轿车系统。威伯科公司济南工厂( 即山东威明汽车产 品有限公司) 主要生产和经营商用汽车的控制产品。 第二节威伯科公司采购组织结构 作为一个跨国企业，威伯科采用矩阵型组织结构，威伯科亚太区的采购组织主要 分为四个团队： 1 国际采购团队一负责把亚太区的低成本优势充分应用到所有事业部以及非亚 太区的各工厂，亚太区国际采购向亚太区采购领导( a p a cs o u r c i n gl e a d e r ) 汇报， 功能上向全球战略采购领导( g l o b a ls t a t e g i cs o u r c i n gl e a d e r ) 汇报。 2 战略采购团队一一负责开发区域的潜在供应商，以满足亚太区日益增长的采购需 求，并确保供应商完全符合集团公司要求。亚太区战略采购领导向亚太区采购领导 ( a p a cs o u r c i n gl e a d e r ) 汇报，功能上向全球战略采购团队领导( g l o b a ls t r a t e g y s o u r c i n gl e a d e r ) 汇报。战略采购团队按照物料分类，下设非铁合金铸件，铁合金铸件， 标准件，橡胶件，塑料件等产品负责人。产品负责人直接向战略采购领导人汇报，功能 上向全球战略采购汇报。 3 v s 采购团队一即工厂采购，根据价值流管理模式( v a l u es t r e a mm a n a g e m e n t ) ， 根据公司的标准要求，负责工厂用物料的直接采购。v s 采购团队直接向所在工厂领 导汇报，功能上向亚太区v s 采购领导( a p a cv sp u r c h a s i n gl e a d e r ) 汇报。各v s 下 的采购员按照物料种类分工负责，如压铸件，标准件等。 4 供应商发展团队一一负责根据公司对供应商的要求，帮助供应商改进生产，提高管 理水平，并且协助供应商实行精益生产。供应商发展团队向亚太区采购领导( a p a c s o u r c i n gl e a d e r ) 汇报，功能上向全球供应商发展团队领导( g l o b a ls u p p l i e r d e v e l o p m e n tl e a d e r ) 汇。与战略采购一样，根据物料分类，下设非铁合金铸件，铁合 金铸件，标准件，橡胶件，塑料件等供应商发展工程师，供应商发展工程师直接向亚太 4 h t t p ：i w w w w a b c o a u t o c o b 3 区供应商发展团队领导汇报，功能上向全球供应商发展团队汇报。 图1 - 1 是威伯科公司亚太区采购组织结构图，其中青岛工厂已经实行了v s m 管理 ( v a l u es t r e a mm a n a g e m e n t ) ，每个v s m 下设立相应的采购部。5 a p a cs o u r c i n go r g m l i s a t l o nc h a r t 渤嘶圜 瀚渊”圈 獭鳜一圈 网一麴躐暖 圜1 煳 啜一漱嘲 暖黯渊 图1 - 1 ：威伯科公司亚太区采购组织结构图 5 h t t p ：w w w w a b c o - a u t o c o m 4 翟，上笋 鍪，由一 第二章威伯科公司采购管理体系现状 。 第一节威伯科公司供应链管理现状 现代供应链管理的思想强调处于供应链上不同环节的企业专注于其核心能力的 提高，相互之间通过信息共享和协同设计、制造和分销，实现对从供应商到客户的实 物流、信息流和资金流的集成管理，以期达到能够快速满足最终客户不断变化的需求， 其目标是要将顾客所需的正确的产品( r i g h tp r o d u c t ) 能够以正确的价格( r i g h t p r i c e ) ，在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正 确的质量( r i g h tq u l i t y ) 和送到正确的地点( r i g h tp l a c e ) 即“6 r ”，并使 总成本最小。6 作为世界领先的汽车企业，威伯科公司非常重视加强供应链管理，以便对变化的 市场做出快速的响应来适应挑战，威伯科公司着重于在全球范围内与供应商和销售商 建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。威伯科 公司只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造， 以便利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问 题，赢得产品成本、高质量、高技术以及早上市等方面的竞争优势。因为现在的汽车 零部件行业竞争激烈，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞 争。 供应链管理由三部分组成：供应管理( 供应商部分) 、运营管理( 公司内部管理) 、 物流管理( 客户端) 。简单地说，供应链管理就是从供应商处采购( 供应管理) 、在内 部进一步增值( 运营管理) 、再递送给客户( 物流管理，这里所指的是外向物流，即 从公司流向客户的最终产品流，内向物流一般相对比较简单，所以很多公司由采购部 门负责，在此不再赘述，而外向物流就比较复杂，一般由专门的物流管理部门负责。) 7 采购管理作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，在企业 管理中愈来愈重要。过去，很多企业的领导人认为：“采购部是个花钱的部门，在企业 中地位不重要，只要不乱花钱就表明采购管理到位了。”实际上，在市场竞争日趋激烈 的今天，这种观点已经严重过时了，从根本上说，采购不是一个花钱的部门，而是一个 盈利的部门，而且采购的盈利能力比销售部门还要高，参考下面的案例： 6h t t p ：v r v s i n o s h u c o m f 2 2 4 0 9 2 , 采购管理研究 7h t t p ：w w w s c m - b l o g c o m ，供心链管理 5 案例2 1 假设一个企业固定投资为5 0 0 万，每年最大产值为1 0 0 0 万，销售额也 是1 0 0 0 万，采购金额8 0 0 万，利润率为1 0 ，年利润为1 0 0 万。若使该企业年利润增加 8 0 万，该如何实现? 途径一：增加销售额，若销售额增加8 0 0 万，增长幅度为8 0 ，则该企业利润增加8 0 万( 假设忽略规模效应，以及学习曲线) ，则几乎相当于再建一个工厂，其中固定资产投 资，员工增加近一倍，管理费用上升近一倍，而在激烈竞争的市场经济下，销售增 加8 0 使非常困难的。 途径二：降低采购成本，若采购部能将采购成本降低1 0 ，则节约的采购金额= 8 0 0 万 x l o = 8 0 万，等于直接带来了8 0 万的纯利润，而且不需要增加任何固定资产投资及 管理费用的增加，这就是采购的杠杆效应。见图2 - 1 固定资产：5 0 0 万 每年产值：1 0 0 0 万 年销售额：1 0 0 0 万 事采购金额：8 0 0 万 利润率：1 0 年利润：1 0 0 万 目标：年利润 增j 8 0 万 途径一：销售顿增加8 0 0 万。增长 率为8 0 。需要增加固定资产投 资，人员增加，管理费用增加 途径= ：采购成本降低1 0 ，节约 金顿为8 0 万。即等于利润增加8 0 万不需要增加投资不增加人员 和管理费用 图2 1 采购的杠杆效应 由于采购在企业管理中的重要性，威伯科公司着力于加强对采购的管理，制定了 规范的标准采购程序，对不同种类的产品，应采用相应的采购流程，详见附录2 - 1 。8 第一步，根据产品技术设计需求，确定降低成本的项目，预选供应商进行询价，得到报 价后进行价格组成分析，来确定供应商介入产品的开发设计，若需要更换供应商则进 行第二步，若不需要更换，则进行第四步。 第二步，对新供应商进行全面评估审核，若审核未通过则回到第一步，重新预选供应 5 h t t p ：w w w w a b c o a t l o c o m 6 商，若通过审核，经批准后，该件进入转移程序，若该件需要投入模具，则先采购模具，若 该件属于新产品，则需要采购产品原型，若不属于新产品则直接进行第三步一提供样 品。 第三步，采购样品并对样品进行产品破坏性测试。 第四步，产品样件测试合格后，即对产品进行释放，然后于供应商签订供货合同并进 行正常供货，每半年对供应商的降价幅度，及时供货率，不合格品率( p p m ) 进行评价。 第二节较完善的供应商管理体系 一采购功能向前延伸 在制造行业，很多公司设计产品是技术部门独立完成，虽然也是根据市场需求来 设计，但产品成型后可能发现成本太高，很难打入市场，但已经浪费了公司大量的人力 物力资源，造成损失。或者，产品已完成设计，但找不到具有相应加工能力的供应商， 延迟新产品投产，甚至有可能错过了最佳上市时机。威伯科公司采购功能从新产品开 发设计之初就已经开始切入，利用全球战略采购提供的供应商数据库，根据产品所需 的技术要求，从中选择有实力的供应商，也可利用网络和其他方式，选择多个供应商进 行初步报价，这种体制有利于 1 全球战略采购根据公司的产品，在所需要的行业中，如铝合金压铸，浇铸，铸铁 行业，塑料行业，橡胶行业等，遴选出管理体系健全，质量控制稳定可靠，具备批量生产 能力的优秀企业，提前建立了供应商数据库，在开发新产品时，可以及时找到具备能力 的供应商，缩短新产品开发周期。 2 设计阶段即可估算新产品的价格，根据市场需求预测新产品的市场表现。如果性 价比缺乏竞争力，设计部门可以重新简化设计，降低制造难度，以降低制造成本，最终 生产适合市场的新产品。 二量化的开发和发展以及评估供应商的程序 1 威伯科公司开发新供应商的基本准则是“q c d s ”原则9 ，也就是质量，成本， 交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否 9 h t t p ：w w w w a b c o - a u t o o d m 7 建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的 设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成 本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有 足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 2 在初期战略采购( s t r a t e g i cs o u r c i n g ) 中的数据库可以提供供应商的信息，工 厂采购( v sp u r c h a s i n g ) 也可以通过网络及其他途径寻找新供应商，供应商发展团队 ( s u p p l yd e v e l o p m e n tt e a m ) ，及公司内部所有员工都可以提供新供应商的信息，根据 所获得的信息，按照物料种类向供应商发出相应的调查问卷( q u e s t i o n a i r e ) 1 0 ，主要调 查以下方面： 1 ) 公司概况，各部门人员组成，营业额，主要客户，生产能力，公司规模，质量体系，及 主要客户占其销售额的份额等， 2 ) 物流管理方面，是否实行适时送货( j u s ti nt i m ed e l i v e r y ) ，按需生产( d e m a n d f l o wm a n u f a c t u r i n g ) ，看板管理( i ( a n b a n ) ，先进先出( f i r s ti nf i r s to u t ) ，e d i ( 电 子数据交换系统) ，是否知道公司生产的瓶颈所在? 对瓶颈有无解决方案? 3 ) 生产制造方面，是否有做过类似产品( 如气动产品) 的经验，是否有相应的检测设 备? 4 ) 质量方面：是否通过t s l 6 9 4 9 ，q s 9 0 0 0 ，i s 0 9 0 0 0 等第三方认证? 在实际生产中，使用 何种质量工具? 如，8 d ，p p a p ( 生产物料释放程序) ，f m e a ( 失效模式分析) 等。 5 ) 产品开发方面：是否使用c a d 制图? 具有何种检测设备? 6 ) 人力资源方面：人力资源是否充足，是否对各部门进行了英语培训? 3 在得到供应商对调查表的反馈后由采购，供应商发展，质量，技术等部门组建一个 团队对供应商进行实地考察和全面评估审核，这种团队形式有利于集思广益，利用各 自的专业知识公正客观的选择供应商，避免个别人员主观行为及暗箱操作。评估主要 分管理，物流，模具开发，产品开发，制造能力，质量，安全与环境等七个方面，对每个方 面设置不同的权重，并对每个方面设计了详细的评分标准，以保证科学，合理的评估。 根据最终得分情况，分为四类：首选，推荐，可以接受及发展，不可接受。若评估未通过。 表明该供应商不具备供货资格，需要重新选择供应商，若评估合格则进行下一步采购 程序，详细评估内容见附表2 - 2 。 ”h t t p ：w w w w a b c o a u t o t o m 8 4 对现有供应商，每半年进行一次评估，按照既定的评分标准，分别由采购部评估降 价幅度及付款方式，质量部评估不合格品率，物流部评估及时供货率，根据最终分数把 供应商分为a ，b ，c ，9 四级，并采取相应的措施，所有的评分项目被量化，都具有可操作 性，合理性。 得分 8 9 分：为a 级一增加订货量 8 0 得分 8 9 ：为b 级一维持现状 5 0 得分 7 9 ：为c 级一采取措施发展 得分 5 0 分：为d 级一取消供应商资格，发展新的供应商 三。与供应商构筑战略合作伙伴关系 长期以来，很多企业认为，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买 卖关系，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争， 从中选择价格最低的作为合作者。双方关系就是“零和游戏”：要么是买方节约了资 金，卖方利润被剥夺，要么是卖方多盈利，而买方多花了钱，这种关系具有以下几点 不足“： 1 信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进 行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致 采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。 3 响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息 反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏 应付需求变化的能力。 4 对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量 控制活动，不能对采购进行实时的跟踪查询。 在这种理念下，企业要降低成本就只能压榨供应商的利润，从短期来看，企业获 得了实惠，降低了成本，但从长期来看，有可能会引起以下后果： 1 供应商被追接受低价格，但偷工减料，或以次充好，以维持供应商自身的利润。 2 供应商被迫接受低价格，但因利润太低，成为其“鸡肋业务”，对供货期不重视， 9 延迟交货，影响企业正常生产。 3 供应商被迫接受低价格，但要求必须现款现货，否则就拒绝发货，持不合作态度， 对企业提出的其他合理的请求不予配合，影响企业正常运转。 4 供应商无利可图，停止合作。 现代的供应链管理思想认为，企业与供应商已经不再是简单的买卖关系，“零和 游戏”，而是有可能成为“正和游戏”，甚至会成为“倍增游戏”，采购管理的贡献并 不仅仅是采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩 减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润。”威伯科公司正 是基于这样一种先进的管理理念，致力于与供应商构筑战略合作伙伴关系，借助于供 应商在其专业领域的生产和管理以及技术的优势，让供应商早期共同参与开发设计新 产品，达到强强联合，建立稳定的合作伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚 拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。这种战 略合作具有以下的优点： 1 企业可以节省很多人力和物力和技术资源，从而降低成本。 2 能保证新产品设计合理，成本合理，保证了产品质量。 3 借助于供应商的专业领域优势，减少新产品开发周期，增加产品的市场竞争力， 以获得更高的利润。 4 供应商成本对企业完全公开，保持合理的利润，因此供应商也愿意与企业共同合 作发展，最终实现双赢。 此外，威伯科公司专门设立了供应商发展团队( s u p p l i e rd e v e l o p m e n tt e a m ) ， 挑选公司优秀的管理人才，负责对供应商进行辅导，并帮助供应商进行生产改进，质 量改进，管理改进，流程再造，以及精益生产。 【案例2 2 】威伯科公司某供应商a 铸造有限公司在开始供应手阀阀盖时，连续多 批出现尺寸超差，导致整批报废，损失较大，但供应商找不到问题原因，威伯科公司 当即派出采购，质量，供应商发展工程师一起到供应商处现场考察，最终发现供应商 在计量机加工尺寸时，取的基准点位置不同，导致累积公差超差，当即现场制定了计 量工艺标准和控制计划，避免了质量事故再次发生，也减少了废品率，降低了供应商的 成本。 1 0 【案例2 3 】威伯科公司某供应商b 压铸有限公司开始供应的阀体气孔数量超标， 合格率一直徘徊在8 0 ，供应商费尽周折，始终找不到原因，w a b c o 派出采购和供应 商发展工程师到现场协助解决，经多方询问和比较，发现其熔炼炉的温度设置为7 6 0 度，而另外一个供应商设置为7 2 0 度，最终决定调整炉温，此后，合格率都在9 5 以上，减少了废品率，降低了成本。 通过这两个案例，可以看出威伯科公司花费人力物力，是全心全力帮助供应商，提 高生产效率，降低废品率，保证质量稳定性，以降低供应商的制造成本，最终达到供 应商的供货价格降低和企业采购成本降低。 在帮助供应商改进的同时，威伯科公司也愿意接受供应商提出的合理建议，以达 到降低成本。 【案例2 4 】威伯科公司某供应商c 铸造公司生产调压阀时，发现图纸要求使用z l l l 0 铝合金进行压铸，而根据该公司的经验，用z l l 0 4 铝合金进行重力浇铸即可达到技术 和质量要求，因z l l l o 含1 0 的黄铜，因此价格比z l l 0 4 高1 5 2 0 ，若使用压铸 方式，模具制作费需1 2 万元左右，而使用浇铸，模具只需要6 0 0 0 元，最终经过试验， 该公司产品质量合格，此举使该产品成本降低约3 0 。 通过该案例可以看出，供应商利用其专业技术优势，帮助威伯科公司改进设计，降 低了制造成本，最终实现双赢。 四。项目管理在采购管理中的应用 在新产品开发或转移生产，以及国产化等降低成本的项目时，威伯科公司各相关 部门会召开电话会议，成立项目小组，任命采购部相关负责人员为项目负责人，全权 负责该项目的进展，其他项目成员必须根据项目预定进程，及时完成工作。项目负责 人定期召开项目调度会，以保证项目如期完成。 项目管理的应用，使权责明确，分工明确，使公司领导能清楚的了解各项目的进 展状态，避免久拖不决，加快了新产品和国产化进程，早日实现降低成本。 五保密协议和质量协议” 威伯科公司对现有的供应商，都需要签订保密协议，见附录2 3 ，对有公司 技术图纸的物料在向供应商询价时，就与供应商签订保密协议，以保护公司专利产品 ”h t t p ：w a b c o - a u t o m 1 1 知识产权，有效防止产品被仿冒。同时为确保产品质量，改进合同双方关系的可靠性， 执行共同的质量管理，与供应商签订质量保证协议，见附录2 4 ，在此不再赘述。 第三节严格的成本控制和技术释放程序 一、严格的报价管理及价格构成分析 在预选供应商阶段，威伯科公司要求至少需要获得三家以上的厂家报价，询价时 须使用公司统一的询价格式“( r f q f o r m a t ) ，不同的产品内容有所不同，其中详细列 明了所有价格组成基本要素，如果不了解所买物品的成本结构，就无法判断所买的物 品价格是否公平合理，就会失去许多降低采购成本的机会。附录2 5 是塑料件的询 价格式，从中可以看出塑料件的价格组成主要有： 1 ) 模具费：包括模具形式，生产能力，模具寿命等信息，以及模具设计成本，人工成 本，材料成本等，最终计算出模具费。 2 ) 零件价格：包括原材料描述，原材料供应商，原材料价格，零件重量，最小批量， 通过计算得出材料成本，注塑成本，机加工成本，水电费分摊，人工成本，管理费用， 运输费用，包装费用，控制费用，最终计算出总成本。 通过对各供应商的价格组成分析，可以对每一项成本的分配都进行比较，以确定是否 合理，从而保证总价格合理。 二、全球统一采购 根据威伯科公司的规定，只要供应商的产品通过了工程破坏试验，通过了技术释 放，该产品即可供应集团内所有工厂。采购数量非常大，这为采购增加了谈判筹码， 有利于降低成本，也保证了世界各工厂产品质量的统一。 三、非核心业务外包战略 公司对非核心业务进行外包，依靠供应商的专业优势和较低的劳动力成本，来降 低产品成本，同时，使公司有更多能力集中于核心的，高附加值的业务，达到双赢。 【案例2 5 】威伯科公司某供应商d 压铸厂为我公司提供脚阀铝合金压铸毛坯件，然 “h t t p ：w a b c o - a u t o c o i l ) 1 2 后由公司进行机加工，公司机加工成本为r m b 3 。5 元个，后因市场需求量大幅增加， 公司机加工能力不足。经过双方协商，由该供应商直接负责对毛坯件进行机加工，成本 为r m b l 。5 元，每月需求量为1 0 0 0 0 个，每年节约金额约为2 4 万元。同时，公司将原来 占用的设备和员工转向生产其他利润更高的气室产品，每年又能增加利润1 0 万元。 通过该案例可以看出，该外包项目给公司创造的利润为每年3 4 万元。而供应商原 来闲置的设备和机加工能力也得到了充分利用，基本达到了满负荷生产，同时也得到 了可观的利润，达到双赢。 四、技术释放和工程试验： 威伯科公司规定，所有新供应商提供的样件，必须进行性能测试。 【案例2 6 】d b 公司在某冰蓄冷制冷机组的塑料管进行国产化的过程中，国内供应商 提供的塑料管从外型上看与进口管完全一直，材质也基本相同，因公司缺乏完善的检 测手段，无法进行实际运行试验和破坏性试验，为了赶工期和降低成本，草率决定采用 国产化产品，最终在该批十二台冰蓄冷机组在国外工地投入运行不久，由于管路材质 不能承受长期低温，全部发生冻裂泄漏，用户提出限期修复，并提出巨额赔偿，该公司 只好派出数名员工到国外工地，费时数月维修，但仍无法完全避免泄漏，最终，由集团 公司美国工厂重新制作了十二台机组免费发给用户，此项目给公司造成一百多万的损 失。 从该案例可以看出，若对产品做严格的性能测试，这种质量成本是完全可以避免 的，正是基于对产品质量的严格要求，威伯科公司对每个产品的样件，要求连同p p a p 文件一起寄到国外的产品开发中心，在那里做严格的破坏性工程试验，以检验所有外 型尺寸物理性能，化学性能，机械性能和寿命测试，保证了产品具有全球统一的质量。 也降低并避免了产品的售后成本和质量成本，维护了品牌的声誉。如对某橡胶件，须 测试抗腐蚀性，抗撞击性能，强度，气密性等等，在通过破坏性试验后，才能释放该 零件。测试报告详见附表2 6 。” 第四节e r p 软件的应用 一、提高了供应链管理的水平降低了管理成本 ”h t t p ：w a b c o - a u t o c o m 1 3 与集团公司一样，威伯科中国公司全面应用了e r p 的管理系统，各种物料库存及 在单状态，以及需求状态和预计数月内的需求均可在系统中显示，为工厂的生产和物 流管理提供了精确的数据，保证了生产合理而有序的进行，保证了客户订单的及时完 成，基本避免了紧急订单的发生和延迟出货的发生，提高了供应链管理的水平，降低了 管理成本。 二、e d i 的实施应用 目前威伯科与重汽，北汽，金龙，宇通等主要客户，均实现了e d ( e l e c t r o n i cd a t a i n t e r c a n g e ) ，即电子数据交换，客户只要在网上发出订单，威伯科公司即可在自己 的电脑上看到对方的订单日期，要求数量，交货日期，而不需要象传统做法那样，传真 订单，签字确认并回传，进一步简化了供应链流程，减少了人为的失误，提高了工作效 率。与此同时，威伯科公司正致力于与各供应商之间实行e d i ，届时，威伯科与客户 及供应商之间全面实现e d i ，将极大的优化整个供应链的管理，降低管理成本。 三、寄售制的实施 国内一些企业为了实现零库存，都是要求各供应商备大量库存，在公司接到客户 订单后，立即要求供应商在很短的时间内马上发货，实际上等于把库存成本和压力转 嫁给了供应商。 威伯科与主要供应商签订了寄售制合同，根据威伯科的采购订单要求，供应商存 放一定数量( 一般为两周的需求量) 的产品存放在威伯科的仓库，按照每月的实际使用 数量支付货款，这样威伯科公司实际拥有了两周的安全库存，即使客户有了紧急订单， 公司也可以保障供货，另一方面，如果有了紧急订单，供应商也可以从容安排生产，不 会产生供应链断裂及造成停线的事故，也避免了为紧急发货而加班，以及空运，快递等 额外的支出。降低了双方的物流成本和管理成本。在与供应商实施e d i 之后，供应商 将可以进一步减少寄售的安全库存，加快货物及资金的周转以降低成本。实行寄售制 使威伯科基本上作到了零库存。与此同时，威伯科公司根据客户订单的需求把各种预 测信息及时传输给供应商，并给供应商充分的生产周期，基本上使供应商保持在较低 的水平。 1 4 第三章威伯科公司采购管理存在的问题 第一节供应商制度存在的问题 一单一供应商的潜在风险和缺陷 目前，威伯科公司很多产品都是单一供应商独家供货，单一供应商的优点是1 6 ： 1 易于管理：随着供应商数量增加，就需要做更多的采购计划，还要花费精力调配 各供应商的供货数量，而独家供货，可以简化采购计划及调配，方便管理。 2 形成经济采购批量，争取优惠：若从几个供应商处采购，因采购批量降低，不利于 价格谈判。单一供应商则可以以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠 的价格。 3 减少模具及专用工装费用：对于需要开模具及专用工装的产品。每增加一个供应商 都需要投资一套模具，费用较高。 4 减少库存降低资金占用：供应商数量增加，每个供应商都要备有库存，所以库存总 量将增加，资金占用也会增加，而单一供应商的资金占用最低。 另一方面，单一供应商制度也存在以下的缺陷：1 7 1 不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产 品品质、提高自身管理。这不利于公司产品质量持续提高。 2 单一供应商制度不利于价格谈判，供应商知道没有其他对手，因此在谈判中占据主 导地位，不可能轻易降低供货价格。 3 一旦供应商设备和生产出现问题。可能造成供应链断裂风险，给公司带来巨大的损 失。 4 供应商以不供货为条件要挟公司，索取不合理的利益，这种情况下，公司为避免生 产停顿，不得不满足供应商的提价，提前付款等不合理要求。 二 选择供应商存在的误区 在选择供应商时，威伯科公司趋向于选同行业内规模排名第一的生产厂家之中 的一家供货，往往因供应商规模太大，而威伯科的采购额只占该供应商极小的比例， 导致供应商店大欺客，售前和售后服务态度较差。另一方面，在价格谈判中，威伯科 6h t t p ：h w w w s c m b l o g n 讥 谈谈供廊商管理的策略i j 方法 7 h t t p ：h w w w s c m b l o 昏n 虮谈淡供鹰商管理的策略1 j 方法， 1 5 只能处于被动地位，因此往往导致价格居高不。 案例3 - 1 某供应商删公司年产值为十亿，威伯科公司的采购金额约为4 0 0 万，仅占 其产值的1 2 5 0 ，是他们最小的客户，因此对威伯科公司的业务不够重视，对威伯科公 司严格的质量要求不够配合，服务态度差，产品定价权在供应商手中，不利于降低成 本。 三后备供应商开发周期长，更换供应商难度大 由于威伯科公司选择供应商的程序严格而复杂，加上产品试验和释放周期过长， 导致后备供应商开发周期过长，相应的要更换掉评估结果差的供应商难度也比较大。 以下是天津亿泰公司的项目进程记录。 案例3 2 2 0 0 4 年1 月，公司开始对天津亿泰公司进行询价，初选，评估， 2 0 0 4 年6 月，公司认为其符合公司对供应商的要求， 2 0 0 4 年7 月开始模具投资， 2 0 0 4 年11 月，模具完成，开始制作样件，历经反复几次试样， 2 0 0 5 年1 月，样件尺寸在威伯科中国工厂检验合格，并送往德国技术中心做测试， 2 0 0 5 年4 月，样品测试完成，有几项指标不满足要求，须改进材质和模具重新作样件， 2 0 0 5 年6 月重新寄到德国做试验， 2 0 0 5 年8 月，测试完成，仍有两项指标不符，要求再次送样， 2 0 0 5 年1 0 月。改进生产后第三次送样， 2 0 0 6 年1 月，样品试验合格，可以批量订货，质量部对其进行过程审核，正式成为公司 的合格供应商。 从该案例可以看出，亿泰公司从开始接洽到成为合格供应商，共历时2 4 个月，经 统计，威伯科发展供应商的平均周期都在1 8 个月到3 0 个月之间，周期过长，影响了供 应商的信心和合作的热情，也不利于公司降低成本。 第二节采购成本控制管理的问题 一采购程序不能保证价格较低 1 6 根据公司采购程序以及价格控制程序，可以保证采购价格是合理的，但这并不能 代表该价格是国内市场上较低的价格，因为每个供应商的管理费用，工时费用以及分 摊的加工费用等都是不同的，在询价时选取