（企业管理专业论文）电力企业中层管理人员两元化绩效管理体系评价研究.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 电力企业在面对外部竞争环境的压力之下，迫切需要通过构建中层管理者业绩 评价体系提升企业管理水平，另一方面，企业管理水平的提升又与中层管理人员的 素质有着至关重要的关系。 本文从电力企业中层管理人员绩效考核的现状及其原因着手进行分析，在深化 认识绩效管理理论的基础上，笔者建立了中层管理人员两元化绩效管理体系，一元 是“以企业发展目标为导向的基于部门的电力企业中层管理人员业绩评价体系”，一 元是“电力企业中层管理人员素质特征评价体系”。 通过两元化绩效管理体系，将对中层管理者业绩评价结果和素质特征评估结果 相结合，构建业绩与素质评估矩阵，将其素质特征与岗位要求、业绩结果进行综合 评价分析，寻求提升中层管理人员绩效的个性化最优策略，从而提升组织效率。 关键词：电力企业，绩效管理，素质模型 a b s t r a c t u n d e rt h ep r e s s u r eo fe x t e r n a lc o m p e t i t i o n ，e l e c t r i ce n t e r p r i s e sa r er e q u i r e dt or a i s e t h em a n a g e m e n ts t a n d a r dt h r o u g ht h ec o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e m i m m i n e n t l y o n et h eo t h e rh a n d ，t h e r ea r ee s s e n t i a lr e l a t i o n sb e t w e e nd e v e l o p m e n to f e l e c t r i ce n t e r p r i s e sa n da d m i n i s t r a t i o na n ds u p e r v i s i o na u t h o r i t i e s q u a l i t y i n t h i sa r t i c l e ，t h ea c t u a l i t ya n dc a u s a t i o no ft h en o w a d a y se l e c t r i ce n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i l lb e a n a l y z e df i r s t l y t h e a u t h o rc o n s t r u c t s a t w o d i m e n s i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fa d m i n i s t r a t i o na n ds u p e r v i s i o n a u t h o r i t i e s ，w h i c hi sa p p r a i s i n gs y s t e mm o d e lt h a ti sf o rt e a m w o r ka n da d m i n i s t r a t i o n a n ds u p e r v i s i o na u t h o r i t i e s c o m p e t e n c ym o d e l t h r o u g ht h et w o d i m e n s i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e a u t h o r c o n s t r u c t sam a t r i xo fp e r f o r m a n c ea n dq u a l i t ya p p r a i s i n gr e s u l t b a s e do nt h ea n a l y s e s o fa p p r a i s i n gr e s u l to fa d m i n i s t r a t i o na n ds u p e r v i s i o na u t h o r i t i e s ，t h ep a p e re x p l a i n st h e a p p l i c a t i o no ft h et w o d i m e n s i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，i n c l u d i n g e m p l o y e er e c r u i t ，s t a f f st r a i n i n g ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds a l a r ym a n a g e m e n t j i a n gz h u q i n g ( b u s i n e s sm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db y p r o f g u oj i n g s h e n g k e yw o r d s ：e l e c t r i ce n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m p e t e n c ym o d e l l 华北电力大学硕士学位论文 摘要 电力企业在面对外部竞争环境的压力之下，迫切需要通过构建中层管理者业绩 评价体系提升企业管理水平，另一方面，企业管理水平的提升又与中层管理人员的 素质有着至关重要的关系。 本文从电力企业中层管理人员绩效考核的现状及其原因着手进行分析，在深化 认识绩效管理理论的基础上，笔者建立了中层管理人员两元化绩效管理体系，一元 是“以企业发展目标为导向的基于部门的电力企业中层管理人员业绩评价体系”，一 元是“电力企业中层管理人员素质特征评价体系”。 通过两元化绩效管理体系，将对中层管理者业绩评价结果和素质特征评估结果 相结合，构建业绩与素质评估矩阵，将其素质特征与岗位要求、业绩结果进行综合 评价分析，寻求提升中层管理人员绩效的个性化最优策略，从而提升组织效率。 关键词：电力企业，绩效管理，素质模型 a b s t r a c t u n d e rt h ep r e s s u r eo fe x t e r n a lc o m p e t i t i o n ，e l e c t r i ce n t e r p r i s e sa r er e q u i r e dt or a i s e t h em a n a g e m e n ts t a n d a r dt h r o u g ht h ec o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e m i m m i n e n t l y o n et h eo t h e rh a n d ，t h e r ea r ee s s e n t i a lr e l a t i o n sb e t w e e nd e v e l o p m e n to f e l e c t r i ce n t e r p r i s e sa n da d m i n i s t r a t i o na n ds u p e r v i s i o na u t h o r i t i e s q u a l i t y i n t h i sa r t i c l e ，t h ea c t u a l i t ya n dc a u s a t i o no ft h en o w a d a y se l e c t r i ce n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i l lb e a n a l y z e df i r s t l y t h e a u t h o rc o n s t r u c t s a t w o d i m e n s i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fa d m i n i s t r a t i o na n ds u p e r v i s i o n a u t h o r i t i e s ，w h i c hi sa p p r a i s i n gs y s t e mm o d e lt h a ti sf o rt e a m w o r ka n da d m i n i s t r a t i o n a n ds u p e r v i s i o na u t h o r i t i e s c o m p e t e n c ym o d e l t h r o u g ht h et w o d i m e n s i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e a u t h o r c o n s t r u c t sam a t r i xo fp e r f o r m a n c ea n dq u a l i t ya p p r a i s i n gr e s u l t b a s e do nt h ea n a l y s e s o fa p p r a i s i n gr e s u l to fa d m i n i s t r a t i o na n ds u p e r v i s i o na u t h o r i t i e s ，t h ep a p e re x p l a i n st h e a p p l i c a t i o no ft h et w o d i m e n s i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，i n c l u d i n g e m p l o y e er e c r u i t ，s t a f f st r a i n i n g ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds a l a r ym a n a g e m e n t j i a n gz h u q i n g ( b u s i n e s sm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db y p r o f g u oj i n g s h e n g k e yw o r d s ：e l e c t r i ce n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o m p e t e n c ym o d e l l p 士= i明明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文电力企业中层管理人员两元化 绩效管理体系评价研究，是本人在华北电力大学攻读硕士学位期间，在导师指导 下进行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北 电力大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或 其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校 可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同 媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：邋 导师签名： 日 期：l 出 、翌 华北电力人学硕士学位论文 1 1 选题背景 第一章引言 目前电力企业中层管理人员的管理与评价存在这样几个问题亟需解决：一、什 么样的技能素质才能胜任岗位的工作；二、用什么样的手段与方法才能识别能力与 素质；三、具有什么样业绩的人算优秀；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素 质，从而进行针对性的缺口培训。如何解决这四个问题，本文针对电力企业，提出 建立和开发以业绩评价为主，发展潜能评价为辅的中层管理人员两元化绩效管理体 系，并对评价结果在电力企业中层管理者管理发展中的应用进行了研究探索，以真 j 下实现中层管理人员评价体系的“能用、好用 。 笔者在攻读硕士期间，曾经主研过国内某知名电力企业的人力资源管理体系构 建课题的研究，在此过程中，深刻体会电力企业迫切需要“如何结合电力企业特性 将先进理论转化为应用成果、切实提升企业中层管理人员绩效”。 1 2 国内外研究综述 1 2 1 绩效管理理论在国外经历的四个阶段 第一阶段，主观性业绩评价阶段。主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实 现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工 作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡【l j 。 第二阶段，统计性业绩评价阶段。十九世纪工业革命后，企业规模扩大，为了 更合理地评价企业的业绩，设计了一些指标，但这些指标与财务会计无必然联系， 是统计性的【2 j 。 第三阶段，财务性业绩评价阶段。1 9 5 4 年p e t e rd r u c k e r 提出目标管理( m b o ) 概念，量化与目标考核通过对员工工作内容主要方面用数字进行量化，以数据收集 和计算的形式进行考核评价，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效 应”，但缺点是指标与指标之间缺乏紧密的内在联系【3 j 。 第四阶段，战略性业绩评价阶段。9 0 年代后，世界进入信息化社会，以r o b e r t s k a p l a n 教授提出的b s c ( b a l a n c e d s c o r ec a r d ) 为标志的业绩评价进入战略评价阶 段，这一阶段业绩评价开始注重财务指标与非财务指标、短期与长期结果，过程内 与外，客观与主观的平衡，将战略( 策略) 目标最终落实到执行部门和个人峥j 。 华北电力大学硕七学位论文 1 2 2 绩效管理在我国发展经历的三个阶段 第一阶段，人事考核阶段。新中国成立到7 0 年代初，实行的是计划经济体制， 企业只是行政权力的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的 指令【5 】。考核办法主要是查阅相关档案资料，结合领导写的鉴定，并辅以对被考核 者本人和同事的调查了解，其形式主要是个别访谈，有时也召开小型座谈会的方式。 第二阶段，绩效考核阶段。7 0 年代末到9 0 年代末，这一时期对干部的考核采 用最多的是“德能勤绩”评价【6 】。这种方法试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩” 方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不 突出。 第三阶段，绩效管理阶段。许多企业都在探索提高劳动生产率和改善企业绩效 的有效途径，基于k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 的绩效考核是目前在国内企业 运用最为广泛的方法。即通过分析岗位说明书，研究岗位任职者的工作职责与内容， 以找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立k p i 指标库。再通过业务价值分 析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计的特点是精干、明析，重点 突出，但职能部门之间的条块分割比较明显【6 j 。 1 3 研究对象定位与研究思路 本文对“电力企业的研究定位是，集团公司管理下的供、发电企业，其概念 特征是市场环境中的国有电力企业。 对“中层管理人员界定为部门经理级( 正职) 人员。 本文的研究思路是在国有企业的大背景下，从应用角度，以电力企业为对象， 分析中层管理人员管理现状，提出电力企业中层管理人员两元化绩效管理体系构建 的整体框架：以提高业绩为研究核心，设计业绩评价体系，同时通过引用素质模型 原理，构建素质特征评价体系，为中层管理者的任用与发展提供依据。 1 4 本文创新点 ( 1 ) 电力企业中层管理者绩效管理的深化认识 基于电力企业中层管理人员的绩效管理现状分析，本文提出“系统构建、渐进 加载 的绩效管理构建思路，变“扣罚式 量化考核为“争优式”的正向引导的绩 效管理理念，以高品质、广应用的绩效管理为平台，有效聚合各种管理资源。 ( 2 ) 基于部门的电力企业中层管理人员两元化绩效管理体系模型的构建 一方面，借鉴平衡记分卡的思想，提出以部门为基点，以计划、指标和职责为 2 华北电力人学硕上学位论文 主线，定量与定性相结合，构建“企业一部门联动、关注结果和过程”的中层管理 人员业绩评价体系，真正实现绩效管理的“内、外良性双循坏”，全面提升企业和 中层管理人员绩效。 另一方面，通过引入素质模型的思想，将对中层管理者业绩评估结果和素质特 征评估结果相结合，构建业绩与素质评估矩阵，将中层管理人员的素质与岗位要求、 绩效结果进行评价分析，寻求提升中层管理人员绩效的个性化最优策略，从而提升 组织效率。 ( 3 ) 高效率、制度化的过程控制 “过程与结果并重 、“过程出效益”，是学者和企业管理者所倡导的管理理念。 但在企业实际中，“考核流于形式”、“考核效果不佳”等问题的很大成因在于过程执 行中的不到位或出现偏差。因此，笔者认为，中层管理人员的绩效管理要取得绩效管理 过程的“收益”，就需要从绩效考核制度、中层管理人员、岗位职责等多方面入手，形 成一个多方联动、系统循环的“阳光过程”。 3 华北电力大学硕+ 学位论文 第二章电力企业中层管理者现状诊断及分析 电力企业是知识、技术和资金高度集中型的行业，是国有经济的重要组成部分， 随着电力事业的发展，技术更新的速度将越来越快，与之相适应的是要有一支高智 能，高素质的人力资源，这是电力企业走向市场，迎接挑战的必备条件。但与之相 配备的人力资源状况尤其是中层管理者素质却令人担忧。 2 1 电力企业中层管理者现状分析 2 1 1 中层管理者素质提高被忽视 目前大多数电力企业只强调开发员工而忽视管理者自身素质的提高。企业搞的 好不好，关键是管理者的问题。管理层占员工总数的5 一l o ，作用却远远超过9 0 其他员工在企业中的作用。“将帅无能，系及三军”，如果管理层没有更新观念， 只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境，把企 业带人死谷。因此培养和选拔优秀的管理人员是提高整个电力企业管理水平的有效 措旌和必要途径。 2 1 2 中层管理者缺乏主动性，服从大于思考 电力企业管理层很大一部分人缺乏事业心和主动性，对工作没有承诺，服从大 于思考：更少有人把建立卓越企业，促进企业发展作为自己报效社会和提升自我价 值。以致在2 1 世纪初世界经济竞争十分激烈的关头，电力企业十分缺乏优秀的管 理员队伍，也形成了平庸的管理者多，优秀的、卓越的管理人员少；管理人员数量 多，管理人员质量差的状况。总之，电力企业的进一步发展无疑存在着与管理层的 素质不相适应的矛盾和挑战。 2 2 电力企业中层管理者绩效评价现状诊断 2 2 1 以部门负责人业绩结果论英雄，缺乏“部门考核 通常电力企业基本没有对部门的考核，对部门负责人采用“德、能、勤、绩 综合考评的方式，有的企业还加入了对部门负责人的目标业绩量化考核。就其表象 看，两种考核方式结合使用内容涵盖全面，但深入分析具体实施的效果，这种考评 方式容易导致企业领导只关注部门负责人目标结果的实现，以成败论英雄，同时部 4 华北电力人学硕上学位论文 门负责人缺乏对部门绩效的关注，也使得企业目标难以通过“部门”层次落实到员工 身上。 笔者对此进行了反思，认为部门绩效管理作为企业和员工之间承上启下的关键 层面，是连接企业绩效和员工绩效的中间桥梁，尤其电力企业讲求团队协作，关注 部门联合劳动水平，应建立一个企业一部门一员工三个层次的绩效管理体系，将部 门绩效与部门负责人的业绩直接挂钩，强化部门负责人对部门的管理职责。 此外，笔者认为应建立完善的部门负责人绩效管理体系，在部门负责人的贡献 和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标之 间做出适当的平衡，既要设定业绩目标，又要设定素质发展目标。即在对中层管理 者进行评估时，应从目标的完成、业绩的提高和素质的发展两方面来进行。 2 2 2 “三项责任制 考核内容未层层分解至部门负责人 当前，电力企业整体绩效考核，通常由上级单位下达一些重要指标和工作任务， 采取与企业领导班子签订“三项责任制”( 包括安全生产责任制、资产经营责任制、 党风廉政及精神文明建设考核) 的方式，定期对完成情况衡量考评。但是“三项责 任制”考核缺乏一个层层分解的过程，未能将其落实到部门以及中层管理人员身上， 造成中层管理者虽努力工作，却不能实现企业整体业绩联动提升的局面。 正如下图2 1 所示，只有中层管理者目标与企业整体目标保持一致，中层管理 人员的努力对企业整体业绩才会产生积极影响，也就是说，如果中层目标与企业整 体目标缺乏一致性，即使中层目标完成卓越，对企业整体业绩也是无益的。 5 华北电力大学硕士学位论文 落实生产运行反馈 l 鑫赫兹勉篮施二。：盘麟g 施：弘。女貔；“涮施：妄缘 两渤缀胃 获决策层( 高层) 盏 缴一“：一黝 。 ： 名黟颦孥嬲缨_ 复竺矍。翌 、_ 。_ ? 一j - 么爹缀缀缪缳可 j 一_ 篡。：， 图2 - 1 企业管理的三个层次 2 2 3 过度强调“扣罚式 量化考核 一方面，电力企业生产的特殊性质决定了安全生产在企业占据重要地位，任何 工作都以确保安全生产为前提，目前，企业对安全生产的考核通常采取“扣罚形式” 即出现问题则相应扣罚到相关责任人员。 另一方面，电力企业对其生产部门的考核是重中之重，使得生产部门“做多错 多，而管理部门则在企业中“无足轻重 ，这种形式上的感觉，会挫伤了员工工作 积极性，不利于企业的管理和发展需要。 笔者研究认为，虽然“扣罚式 考核在具体执行时简单易行，作为一种负激励， 从一定程度上可以约束员工的行为，明确“不能做什么 ，但是，负激励带给员工 的感觉是“只要不出错就好，量标而出，往往不利于激发员工的工作热情。而且 一旦负激励过度，会使员工产生抵触情绪，失去努力的动力。 同时电力企业讲求部门之问的协作关系，生产部门和管理部门共同承担企业战 略目标的实现。生产、管理部门由于职责定位的不同，其工作内容也有所不同，对 其部门负责人的考核也不同。生产部门的工作可以通过一些经济技术指标量化考 核，丽管理部门负责人对生产所起到的辅助作用却无法在指标上直接通过量化的数 字反映。因此，电力企业的绩效管理体系需要采取定量与定性相结合的方式。 2 2 4 考核结果仅作为发放奖金的依据 电力企业进行绩效考核的目的非常明确，通常是为了奖金的分配而进行，因此， 6 1|。：。=、岛策一 一 芦 ，|决矽溉制 。，纛篙溅一 策嬲猫参糯政一孺爨燃析嬲 广一乡 莨一 华北电力大学硕士学位论文 考核结果即作为安全奖发放的依据。出于奖金发放的目的，往往是违反了规定就相 应的扣钱，这在很大程度上无法发挥激励作用。 绩效管理的目的在于，通过考核者和被考核者持续的双向沟通，就绩效目标达 成协议，并以此为导向，帮助被考核者不断提高工作绩效，完成工作目标，从而提 高整个组织的绩效，最终实现组织战略目标。 绩效评估的结果可以为中层管理人员选拔与培养、薪酬分配、职业生涯规划、 发展培训、组织的绩效提升与改进计划提供依据。薪酬分配只是绩效管理结果应用 的一个方面。 2 3 电力企业中层管理者绩效评价现存问题成因分析 2 3 1 没有形成正确的绩效管理理念 绩效管理应该是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈面谈的完 整绩效管理体系，其核心目标是引导员工行为，改进员工绩效，实现员工绩效的提 升和企业的发展目标。而通常电力企业只有绩效考核这个环节，在中层管理者完成 工作后“秋后算账”，致使人员理念存在偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为 考核就是扣分，扣分就是扣钱。 2 3 2 企业管理惯性短期内难以转变 绩效管理要求上下级全过程的沟通，能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前 将其解决。通过沟通，明确目标，排除障碍，制定改进措施，达到共同进步和共同 提高的目的口1 。而电力企业具有国有企业的属性，在长期计划经济体制的运行下， 上级对下级多采取“行政命令 式的管理方式，因此上下级之间缺乏双向沟通和交 流。 2 3 3 缺乏绩效管理基础制度 工作分析是绩效管理的基础，岗位职责是考核的重要依据，员工岗位职责的履 行情况体现其绩效水平。而电力企业通常没有建立规范的岗位管理体系。岗位职责 划分不清、交叉、重复是常见的现象，致使考核没有一个刚性的标准指导。 7 华北电力大学硕上学位论文 第三章电力企业中层管理者两元化绩效管理体系构建思路 正如笔者在第一章电力企业中层管理者现状诊断分析所述，电力企业要提升中 层管理人员的绩效水平，是一项系统工程，需要“制度建设+ 管理流程优化+ 管理 者素质提升”的多方联动、有效聚合n0 | 。首先需要构建合理的评价制度体系，同时 加强过程控制，在此基础上，理顺管理流程，规范管理手段，提升中层管理者的管 理水平，提高员工的自我管理能力。因此，笔者提出构建中层管理人员两元化绩效 管理体系。 3 1 电力企业中层管理者两元化绩效管理体系概述 3 1 1 两元化绩效管理体系内涵 中层管理者绩效标准的设计应对管理者的贡献和素质发展、目前的价值和对组 织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡，既要设定业绩目 标，又要设定素质发展目标，即绩效管理包括两方面：业绩和素质1 。 因此笔者提出的“两元化绩效管理体系”： 一元为“基于部门的中层管理者业绩评价体系”。电力企业的生产特点决定了 需要关注协作，强调“联合劳动 ，笔者借鉴平衡记分卡的思想，提出以部门为基 点，以计划、指标和职责为主线，定量与定性相结合，构建“企业一部门联动、关 注结果和过程”的，基于部门的中层管理人员业绩评价体系，真正实现绩效管理的 “内、外良性双循环”，全面提升企业、部门和中层管理人员绩效。其中，“中层管 理人员”是指“部门负责人 。 另一元为“中层管理者素质特征评价体系。素质特征分析应用于绩效管理可 以更好地指导绩效考核，笔者通过引入素质模型的思想，确定电力企业对中层管理 者的共性素质特征要求，构建素质特征评价体系，判断中层管理人员的内在素质和 发展潜力，为绩效的提升提供工具和手段。 其中，以“基于部门的中层管理者业绩评价体系”为主，“中层管理者素质特 征评价体系”为辅，它们既相互独立又是一个整体、彼此互补。两个体系的评价结 果可以单独运用于绩效考核、薪酬发放、培训管理等，也能够通过构建业绩与素质 评估矩阵结合使用，即把中层管理人员的素质与岗位要求、绩效结果进行对比分析， 寻求提升中层管理人员绩效的个性化最优策略，从而提升组织效率。 下面将在本文第四章和第五章阐述两个体系的构建与设计，其中笔者对前者 8 华j 匕电力大学硕七学位论文 “基于部门的中层管理者业绩评价体系”的构建思路与步骤进行了重点描述，对后 者“中层管理者素质特征评价体系”的设计思路仅作概括说明。 3 1 2 两元化绩效管理体系与“德、能、勤、绩 综合考评方式比较 一直以来电力企业对部门负责人采用“德、能、勤、绩”综合考评的方式，就 其表象看，其考核的内容涵盖全面，但深入分析、并从具体实旌的效果看，这种考 评方式导致部门负责人缺乏对部门绩效的关注，也使得企业目标难以通过“部门” 层次落实到员工身上n 引。 通过构建中层管理人员两元化绩效管理体系，一方面，将部门绩效与部门负责 人的绩效直接挂钩，关注部门联合劳动水平，强化部门负责人对部门的管理职责； 将“三项责任制”考核内容层层分解至中层干部，实现企业整体业绩联动提升，关 注结果和过程，连接企业绩效和员工绩效，真正实现绩效管理的“内、外良性双循 环”，全面提升企业和中层管理人员绩效。 另一方面，本文提出的两元化绩效管理体系，引入了素质模型的思想，将对中 层管理者业绩评估结果和素质特征评估结果相结合，构建业绩与素质评估矩阵，将 中层管理人员的素质与岗位要求、绩效结果进行评价分析，挖掘提升中层管理人员 绩效的个性化最优策略，从而达到提升组织效率。 3 2 电力企业中层管理者两元化绩效管理体系构建思路 3 2 1 树立“正向引导的绩效管理理念 理念指导工作，决定效率和结果。 对绩效管理而言，理念认知的差异，往往导致不同的管理效果，不同的企业价 值观也传递不同的绩效管理导向。 当前存在两种主流的考核观点，笔者总结表述如下： ( 1 ) 之所以要考核，是希望通过这种方式“人分三、六、九，优胜劣汰、奖 勤罚懒”。 ( 2 ) 之所以要考核，是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，使之 更称职、部门更优秀 。 笔者认为，绩效管理，是人力资源管理体系的重要组成部分，是实现组织目标、 检查绩效计划执行情况，由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通及绩效改进 等环节构成的人事核心机制。其最终目的不是“人分三六九，优奖劣罚，而是以 “纠偏差、改错误、提绩效 为本，管理者要改变处处挑员工毛病的“警察 角色， 应该是提升员工绩效的“教练”，通过正确、及时的辅导，强化员工正确行为，纠 9 华北电力大学硕士学位论文 正偏差行为，克服低效率行为，使员工更称职，团队更优秀，从而组织更高效n 3 1 因此，笔者认为，在第二种正确的绩效管理价值观的引导下，绩效管理应该是 一种“正向引导，强化辅导，追求阳光，全面提升”的管理手段或工具。通过设立 绩效目标，将考核内容及标准在考前公开以及制度化的绩效辅导与改进等措施，充 分体现“病前预防，追求健康式绩效管理，强化责任意识，关注工作，持续改进。 3 2 2 以部门为基点，建立中层管理者绩效指标和计划体系 电力企业的生产特点决定了需要关注协作，强调“联合劳动”，因此，笔者提 出构建基于部门的电力企业中层管理者业绩评价体系，体系构建的主要内容是中层 管理者绩效指标和计划体系的构建。其中，“中层管理人员”是指“部门负责人”。 部门绩效管理作为企业和员工间承上启下的关键层面，其重要性如下： ( 1 ) 部门绩效管理是连接企业绩效和员工绩效的中间桥梁。企业目标必须经 过部门、员工的层层分解，才能得以贯彻和实施；同时，企业通过员工绩效、部门 绩效的实现，来实现企业绩效。 ( 2 ) 部门绩效管理强调部门内部协作和配合。在理论上，员工绩效构成了部 门绩效，但是员工个体绩效并不简单地构成部门绩效。如果绩效管理过程只关心个 体绩效，而不关心部门绩效，会使部门的成员之间展开激烈竞争，忽视对部门绩效 的关注以及个体之问的协作。 ( 3 ) 部门绩效管理关注部门之间的协作和配合。部门人员在完成本部门的工 作职责中，不仅和本部门内部人员的合作，还需要与其他部门人员协作完成既定的 工作职责，故部门绩效管理过程需关注部门之间协作的程度n 钔。 在部门绩效管理过程中，部门负责入把握公司总体目标和本部门工作重点，制 定本部门工作计划并分解到具体岗位组织实施，对本部门工作与公司总体目标的一 致性负责；他们还对本部门绩效水平提升、业务流程运作质量和部门间工作协作承 担责任。即战略目标最终实现，是通过目标层层分解落实到部门和部门负责人身上， 在此过程中部门负责人是部门层级指标和计划的直接组织实施者和责任人。 因此，笔者认为部门负责人的绩效收入应与部门绩效完成情况直接挂钩，公司 分解到部门的指标和计划的完成情况也应当作为部门负责人的业绩评价内容。即， 中层管理者绩效指标和计划体系的构建过程就是部门绩效指标和计划体系的构建 过程。关于这一部分内容，笔者将在“第四章基于部门的电力企业中层管理者业 绩评价体系 构建中详细阐述，在此不再赘述。 3 2 3 关注贡献和素质双向发展，建立中层管理者素质特征评价体系 绩效标准的设计应对员工的贡献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需 1 0 华北电力大学硕： ：学位论文 要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡，既要设定业绩目标，又要设定 素质发展目标。即在对中层管理者进行评估时，应从目标的完成、业绩的提高和素 质的发展两方面来进行。 素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核，因此笔者提出建立业 绩与能力素质评估矩阵，将个人能力素质情况与岗位职责履行情况、目标业绩完成 情况相结合考虑，为中层管理者的奖、惩、培训及职业生涯发展提供重要的依据。 关于这一部分内容，笔者将在“第五章电力企业中层管理人员素质特征评价 体系设计 中详细阐述，在此不再赘述。 3 2 4 建立高效率、制度化的过程监控机制 3 2 4 1 重点跟踪，设立关键绩效监控点 企业战略的分解从静态上保证了企业计划与战略的一致性，但静态一致不代表 动态一致。因此需要一个监控系统，对运作过程的不一致及时做出反应n 引。 对于列入部门季度绩效计划的企业级和部门级重点工作及关键绩效指标，应设 立关键绩效监控点，对其完成情况进行重点跟踪监控，实行“月度跟踪、季度考 核，真j 下实现“事前有目标、事中有控制、事后有考核”。 3 2 4 2 强化责任意识，确保管理到位 笔者认为，部门负责人作为“绩效管理第一责任人 ，是决定部门绩效水平、 提升执行力的关键，必须承担四项基本管理责任： 掌握企业总体目标和管理重点，确保本部门工作方向与企业总体目标相一致； 负责制定本部门的工作计划并分解、组织实施；对本部门绩效水平的提升和业务流 程的运作质量承担责任；对本部门人员绩效公正评估和改进负责。 通过强化部门负责人的基本管理责任，促使其尽职负责，实现绩效管理过程的 有效监控，确保上下同欲、政令畅通。 此外，还需定期召开绩效会议，收集工作的完成情况及计划变更情况，绩效管 理办公室收集绩效指标完成情况的信息，并上报绩效管理领导小组，可以确保绩效 管理领导小组及时掌握完全信息，重点关注未完成的指标和计划变更情况。 笔者认为，通过这些制度化做法，加强过程控制，确保结果可控。 3 2 5 建立高品质、辅导式的工作成果检查与反馈机制 3 ，2 5 1 持续沟通，制度化反馈，个性化绩效改进 绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，分管领导还需要与中 层管理者就目标及如何达到目标进行一次甚至多次面对面的交谈，并达成共识，协 1 l 华北电力大学顾士学位论文 助其成功地达到目标的管理方法。 通过制度化的全过程、经常性、可持续、动态的绩效辅导与考核结果反馈机制， 分管领导可以及时了解工作进展情况，上下级之间共同分析存在问题，公正评估， 明确改进，实现“赞亮点、指不足、明措施、共发展 。同时，以绩效考核结果为 基础，由双方共同制定工作计划与绩效目标，明确未来目标所承担的责任和义务。 ( 1 ) 针对不同管理人员的绩效改进方案 根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可 将中层管理人员划分归入四个区域，针对位于不同区域的管理者，采取不同手段( 如 培训、内部流动) 将管理者素质与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，从而提升 组织效率。 ( 2 ) 制定绩效改进计划的过程 第一步：管理者与分管领导进行绩效沟通。 。 第二步：分管领导与管理人员就绩效方面存在的差距分析原因，找出有待改进 的方面。 第三步：从有待改进的方面中找出几项最迫切需要改进的地方作为绩效提升的 突破口。 第四步：双方共同制定改进方案。 第五步：列出改进项目中所需的资源( 分管领导应该承诺提供这些资源和帮 助) 。( 见表3 - 1 ) 表3 - 1 绩效改进计划表 部门： 姓名： 时间： 需要改进的方面意义改进方案期望水平改进期限资源支持 3 2 5 2 关注个体表现，强调协作 电力企业本身的生产特点，决定了部门需要强调协作、关注联合劳动效果。而 绩效管理需要有效体现这一导向。 1 2 华北电力大学硕士学位论文 通过对涉及到多部门协作的绩效指标和重点计划项，从企业高度设置统一标 准，区分不同部门责任角色定位，并将指标和计划实际完成情况与部门绩效“捆 绑”升降，引导部门负责人关注部门之间的合作，有效降低部门本位主义。对于部 门负责人的考核，通过“以加代减”方式，也可以比较温和地体现个体绩效差异。 3 2 5 3 营造“争优秀、促提高”的氛围 通过对绩效计划( 包括绩效指标和工作计划) 的公示、定期召开绩效会议的形 式，提供沟通、交流的平台； 通过公开述职，提供部门( 部门负责人) 绩效展示机会，一改传统的被动式“评 优 变为主动式“争优 ，并做到“争而有序”，营造“争优秀，促提高 的氛围。 3 2 6 建立高透明、广应用的阳光保障机制 公平是绩效管理追求的目标。但是，公平、公正，必须以公开为基础。 3 2 6 1 阳光透明的公开、公示机制 公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核 结果，才可能j 下确地发表自己的看法，进而建设性参与到考核过程中。 ( 1 ) 公示部门考核结果。同时将自荐为优秀或良好部门的述职报告等进行公 布。 ( 2 ) 在部门内进行考核过程和个人考核公开。 ( 3 ) 设立意见箱。这个环节的工作最容易产生偏差，为此需要注意以下几点： 由群众监督办公室与绩效管理办公室共同开启意见箱，并且共同对收集的意 见进行造册登记； 允许匿名举报。对署名意见书面函告；对匿名意见则书面公开作答。 3 2 6 2 绿色无障碍申诉、投诉机制 即使管理者尽力使绩效考核和反馈公j 下无偏，很难保证不会引起员工的不满， 组织在绩效管理过程中，应了解、发现员工对考核的不满，寻找不满的原因，制定 措施提高绩效考核的满意度。因此应建立无障碍绿色绩效申、投诉机制，使员工通 过正式的途径表达不满，( 具体流程见图3 1 ) 同时也促使管理者以积极的态度去解 决员工的不满，从而培养企业内部的向心力和凝聚力，使绩效管理体系能够得到有 效的实旌。 华北电力人学硕，l ：学位论文 l 投诉入 l ； l 群众监督办公黛l：l 绩效管理颁导小维1 1 群众赣答办套童謇耋巾挥蠹琵孽i 臼，镄镘静曩镡肄小绕带赣童冕i 叫记筹亳分袭j l 毒。j ：撤疆雉嚣曩卜一_ 殁援舜众盛管办公。盥酒矗搜骞 ii办磐熏骺囊l 坛擞黼 _ i 缓咎夺雉l | i 凯囊窳麓办公童惩释谭矗攘l 重 l l 攘馕簸镗蔑锈碜备缀繁上i -1 提橼斑薅赣貉艇 r - h 墨研氍， | | 卜 ； l ( 酝壤嫉砂i ，群众籀褥办公寥柱! 令t 馆r 鼍 l 内貉为投再 裕簸替笈 ： i i i 图3 - 考核投诉流程图 3 2 6 3 制度化的组织体系保障 建立制度化的绩效管理组织体系，可以确保绩效管理的贯彻实施，实现公平、 公正的目的，并明确相关部门和人员的责任。 企业绩效管理组织体系包括：绩效管理领导小组及其下设的绩效管理办公室和 群众监督办公室( 见图2 - 2 ) 。 图2 2 绩效管理组织体系 1 4 华北电力大学硕士学位论文 ( 1 ) 绩效管理领导小组。公司层领导成员组成，其职责主要包括： 负责公司绩效管理体系的建设与完善； 监督、维护绩效管理体系的公平与公正。 ( 2 ) 绩效管理办公室。负责绩效管理的组织、支持、和指导工作。 ( 3 ) 群众监督办公室。由企业的审计监察、党群、工会等部门负责人或指定 专人组成，一般挂靠在监察部门管理。 3 2 6 4 考核结果的公信度调查 绩效管理办公室，负责定期在企业范围内对员工进行绩效管理体系满意度、考 核结果公信度以及绩效管理制度可操作性、适用性调查，对于员工的意见需组织相 关人员召开专门会议，及时分析、总结，并提出解决方案以及调整意见，报绩效管 理领导小组审议、通过，从而加强员工对绩效管理体系的接受程度和理解程度，保 证体系的顺利运转。 3 2 6 5 考核结果的广泛应用 业绩考核结果可应用于工资发放。一方面，部门负责人绩效工资与部门及本人 业绩评价结果双挂钩，突出团队绩效，强化绩效管理的激励性以及激励的及时性， 充分调动管理人员的工作积极性。另一方面，年度奖励和调薪根据考核结果，加大 激励力度，充分发挥工资的激励作用，拓宽工资调整的空间n 引。 业绩考核和素质评价结果可作为竞聘录用的参考。员工的潜在工作能力是不易 衡量的，而员工的潜在能力可以通过实际业绩和工作行为“显现”，因此可将中层 管理人员的素质与其所在岗位要求，和预期业绩结果进行综合对比分析，将考核结 果作为对员工过去工作的评价，可作为岗位竞聘的重要参考依据。 业绩考核和素质评价结果可作为部门负责人培训与发展的依据。根据部门负责 人业绩和素质考核结果原因分析，通过多形式、多类别按“需 培训和开发，提高 其参与的主动性，培养和维持学习热情，改善中层干部的素质结构，提高工作能力 水平，提高培训的有效性。 1 5 华北电力人学硕十学位论文 第四章基于部门的电力企业中层管理者业绩评价体系构建 4 1 基于部门的电力企业中层管理者业绩评价体系模型 正如笔者在第三章电力企业中层管理者两元化绩效管理体系构建思路中所述， 根据电力企业的生产特点，作为保障国民经济发展的基础性行业，生产保证长期稳 定和安全是电力企业实现企业效益的基本途径，电力企业必须关注协作，强调“联 合劳动 ，将员工的“个体劳动”有机相联，形成企业的“联合劳动”，在确保企 业安全稳定生产的前提下，持续提升企业管理品绩、经营业绩，从而在外部市场上 增强核心竞争力n 引。 因此，应构建基于部门的电力企业中层管理者业绩评价体系，将部门负责人的 绩效收入与部门业绩情况直接挂钩。一方面，强化部门负责人对部门的管