（企业管理专业论文）民营企业绩效管理体系构建.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 绩效指标作为企业绩效管理的重要组成，如何结合民营企业特点，综合运用各 种评价方法构建适用、好用的指标体系，对构建企业绩效管理体系、提升绩效水平 起到重要作用。 本文首先大量分析如今民营企业绩效管理的方式及其优缺点，并深入分析现有 考核方式所存在的问题，从而提出构建合理的民营绩效指标体系的重要性和必要 性。针对现有民营企业绩效考核存在的问题，本文提出通过借鉴b s c 理念，同时运 用k p i 技术的方式构建民营企业考核指标体系的思想，并在此基础上通过r s 模型 进行绩效考核指标体系的有效性验证。 关键词：民营企业，绩效管理，平衡计分卡 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ei n d i c a t o ri sa n i m p o r t a n tc o m p o n e n t o fc o r p o r a t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t h o wt ou s i n g t h ee f f e c t i v ee v a l u a t i o nm e t h o dw h i c hc o m b i n et h e c h a r a c t e r i s t i c so ft h ep r i v a t ee n t e r p r i s et od e v e l o pt h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m p l a y sav i t a lr o l eo fb u i l d i n gr a t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n du p g r a d i n gt h e l e v e lo fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e f i r s t l y ，t h ea r t i c l ea n a l y s e st h em e t h o do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nu s e di n a l lt y p e s o fp r i v a t ee n t e r p r i s ea n dg o e sd e e pi n t ot h ea n a l y s i so ft h ep r o b l e me x i s t e di np r i v a t e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e nt h ea r t i c l eb r i n g su pt h ei m p o r t a n c eo f b u i l d i n gr a t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fp r i v a t ee n t e r p r i s e a i m i n ga tt h e p r o b l e mo fp r i v a t ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dt h ei d e a o fe s t a b l i s h i n gr a t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rp r i v a t ee n t e r p r i s e ，t h a ti s i m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c ew i t hr e f e r e n c i n gb s cc o n c e p ta n du s i n gk p it e c h n i c a l o n b a s i so ft h i s ，t h ea r t i c l ev e r i f i e st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xw i t hr sm o d e l h uj i a ( c o r p o r a t em a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f y us h u n k u n k e yw o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r ec a r d 华北电力大学硕士学位论文 目录 中文摘要 英文摘要 、 第一章引言1 1 1 研究背景与意义1 1 2 研究思路与论文结构1 1 2 1 研究思路一2 1 2 2 论文结构2 1 3 本文的创新点3 第二章绩效管理体系构建的理论基础5 2 1 绩效管理概念简述5 2 1 1 绩效管理的定义5 2 1 2 绩效管理的目的6 2 1 3 绩效管理体系的构建6 2 2 目标管理评价方法简析7 2 2 1 目标管理( m b o ) 概念简述7 2 2 2 目标管理的基本步骤8 2 2 3 目标管理评价方法的优缺点分析8 2 2 4 目标管理法应用于民营企业绩效管理体系建立的可行性9 2 3 关键绩效指标评价方法简析1 0 2 3 1 关键绩效指标概念简述1 0 2 3 2k p i 特点分析1 0 2 3 3k p i 设计的基本步骤1 1 2 3 4k p i 评价方法的优缺点分析1 1 2 3 5 关键绩效指标法应用于民营企业绩效管理体系建立的可行性1 2 2 4 平衡计分卡评价方法简析1 2 2 4 1 概念简述与特点分析1 2 2 4 2b s c 特点分析1 3 2 4 3b s c 评价方法的优缺点分析1 4 华北电力人学硕+ 学位论文 2 4 4b s c 应用于民营企业绩效考核体系建立的可行性1 4 2 5 绩效指标体系有效性评价方法简析。1 5 2 5 1 指标体系有效性研究简介1 5 2 5 2 指标体系有效性评价标准1 5 2 5 3 指标体系有效性的r s 评价法1 6 第三章民营企业绩效考核现状问题分析2 0 3 1 民营企业概述：2 0 3 1 1 以“国有国营 为界定标准2 0 3 1 2 以“经营”的归属作为界定标准2 0 3 2 民营企业绩效管理现状2 0 3 2 1 对绩效管理认识不足，概念不清2 0 3 2 2 绩效管理基础不牢2 1 3 2 3 指标体系科学性有待进一步提高2 l 3 2 4 绩效管理随意性较大一2 2 3 2 5 考核重视结果，忽略过程和沟通2 3 第四章民营企业绩效管理体系构建2 4 4 1 民营企业绩效管理体系构建整体思路2 4 4 2 基于战略的民营企业绩效指标体系构建流程2 4 4 3 民营企业绩效指标体系构建与实施2 5 4 3 1 民营企业战略的确定与分析一2 5 4 3 2 借鉴b s c 的思想，形成公司绩效指标库2 5 4 3 3 运用k p i 技术选取指标，构建企业绩效指标体系2 6 4 3 4 采用改进的层次分析法，确定指标权重及评价标准2 7 4 3 5 确定指标目标值3 2 4 3 6 制定指标的考核标准3 2 4 3 7 确定指标的绩效关键控制点3 3 4 3 8 企业绩效考核指标体系的应用3 3 4 4 某企业绩效考核指标体系有效性检验3 3 4 4 1 绩效考核指标体系评价数据来源3 3 4 4 2 绩效考核指标体系有效性检验3 4 4 4 3 绩效考核指标体系有效性检验结论3 4 i l 华北电力大学硕士学位论文 第五章民营企业绩效管理体系配套机制的建立3 6 5 1 建立绩效管理体系组织保障机制3 6 5 2 建立绩效考核的过程跟踪管理机制3 6 5 2 1 制度化的跟踪3 6 5 2 2 全过程的绩效沟通与辅导3 6 5 3 绩效指标体系的动态维护3 7 第六章结论3 9 参考文献4 1 致 谢4 3 在学期间发表的学术论文和参加科研情况“4 4 i i i 华北电力大学硕士学位论文 1 1 研究背景与研究范围 1 1 1 研究背景与意义 第一章引言 人力资源管理是为了实现企业战略目标，组织利用现代科学机会素和管理理 论，通过对人力资源的整合、调控与开发，并给予相应报酬，从而有效使用之。是 实现组织目标的一种手段。人力资源管理的目标，就整个企业组织而言，是为了提 高企业组织的生产效率，增加企业组织的竞争力；就企业员工而言，是为了提高工 作质量，增加工作满意度1 1 j 。 、 绩效管理是企业人力资源管理的一个重要内容，也是提高企业人力资源管理水 平的重要手段。随着市场经济的不断发展和企业员工素质不断提高，企业也越发需 要绩效管理有效落实。而绩效考核也不仅局限于员工的打分考核，它已经成为于企 业战略实现的重要方式。传统的绩效管理仅停留于形式上的绩效考核，或者以扣罚 为主的打分考核，已经越来越难以适应企业发展与需要。 民营企业作为中国经济发展的重要力量，在国民经济中的重要性同益凸显，已 经成为支撑和推动我国经济增长的重要力量。而如何提高民营企业的绩效管理水 平，如何对员工进行有效评价，已经成为困扰企业管理者的重要难题。 由此可见，建立起适用于民营企业的科学的绩效管理体系具有非常重要的现实 意义： 首先，完善的绩效考核体系有利于提升企业核心竞争力，绩效考核体系不仅作 为企业管理的基本制度，更是一种机制，是企业培育核心人才、留住人才的重要保 障： 其次，合理公平的绩效管理制度能对企业员工产生巨大的激励作用，能提高员 工积极性，最大限度发挥员工在企业中作用，为企业带来“双赢 的效果； 最后，绩效考核作为薪酬分配的一个重要依据，对实现企业内部公平具有重要 意义。能够促使员工不断为企业创造价值，实现企业可须持发展的目标。 1 1 2 研究范围与研究定位 本论文所研究的民营企业均指规模型民营企业，此民营企业具有市场导向、规 模较小、管理水平相对较低、人员素质不到位等特点。因此，在民营企业绩效管理 体系构建中具有以下几个方面的核心特点： ( 1 ) 因民营企业多以提高经营利润为战略重点，故绩效管理体系构建因重点 1 华北电力人学硕十学位论文 考虑财务方面的指标； ( 2 ) 针对民营企业管理水平较低、人员素质不到位的特点，在绩效管理体系 构建中应提高绩效管理的认识，强化绩效管理的基础工作，并在考核中辅以过程性 的沟通与辅导； ( 3 ) 民营企业具有市场导向的特点，在发展中战略目标会随着市场的变化而 变化，随之组织机构、部门职责等均会随之改变，因此民营企业绩效管理更需要 “p d c a 的动态循环机制，即坚持“目标既定、持续改进的方针，实现“p ( p l a n 计划) 一d ( d o 执行) 一c ( c h e c k 检查) 一a ( a c t i o n 处理) 的良性动态循环。 1 2 研究思路与论文结构 1 2 1 研究思路 通过对选题背景的介绍，提出了本文的研究目的与意义。参考国内外相关文献， 并研究现状的基础上，对民营企业绩效管理中存在的问题进行深入探讨，提出了以 指标体系构建为重点的适用于民营企业绩效管理体系的构建。 1 2 2 论文结构 本文框架结构图卜1 所示： 本文共五章，第一章是引言，主要介绍文章的研究意义、国内外文献综述、论 文结构及文章的创新点。 第二章，主要介绍绩效管理体系的理论基础。对绩效管理相关理论知识进行深 入研究后，对绩效考核的方法进行深入的比较分析，并提出其在民营企业绩效管理 体系构建中的可行性； 第三章，主要对民营企业绩效管理状进行分析诊断，对目前绩效考核中存在的 主要问题进行深入探讨研究； 第四章，主要介绍民营企业绩效指标体系构建的总体思路及构建流程，同时运 用改良的层次分析法确定指标权重，用r s 检验法进行指标的有效性检验； 第五章，主要介绍民营企业绩效指标体系的动态维护与配套机制的建立。 2 华北电力人学硕+ 学位论文 第一章引言 土 第二章绩效管理体系构建的 理论基础 土 第三章民营企业绩效管理现状问题 分析 上 第四章民营企业绩效管理体系构建 土 第五章民营企业绩效考核体系配套 机制的建立 1 3 本文的创新点 图1 - 1 本文框架结构图 ( 1 ) 构建了相对完善的民营企业绩效考核指标体系 现行的主要理论如平衡计分卡、关键绩效指标法等技术均存在一定缺陷，在民 营企业的绩效考核指标体系构建时综合考虑各理论的优势，分析民营企业战略特 点，以b s c 为中心思想并借鉴k p i 技术形成企业绩效指标库。 ( 2 ) 引入改进的层次分析法确定指标权重 在民营企业绩效考核指标体系构建中，引入了改进的层次分析法用以确定指标 权重，为指标权重确定提供了定量方法。 ( 3 ) 应用指标体系有效性的r s 评价方法，对所构建的指标体系进行检验，并 通过验证 r s 评价方法适用于绩效指标体系的有效性检验。指标体系冗余度( r d ) 和灵 敏度( s d ) 两个参数可用于衡量指标体系有效性。当一个指标体系满足r d 0 5 和s d 5 ，就可认为其有效。 ( 4 ) 建立了绩效考核的p d c a 动态循环机制，确保考核体系与企业战略和运 3 华北电力大学硕士学位论文 营时间紧密结合 企业绩效管理和绩效考核指标体系都不是静止的，都需要建立相应的配套机制 和动态管理机制，确保企业绩效管理水平的不断提高。本文探索建立了民营企业绩 效考核的p d c a 动态循环机制，确保考核体系与企业战略和运营状况的紧密结合。 4 华北电力人学硕十学位论文 第二章绩效管理体系构建的理论基础 2 1 绩效管理理论研究 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的 战略目标保持一致的一个持续型过程【9 1 。其主要包含两方面重要内容： ( 1 ) 持续过程性 绩效管理是持续的。它包括从设定目标、任务，到对绩效的考核，再到提供、 接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 ( 2 ) 与战略目标保持一致性 绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织目标是一致的，并借此 帮助组织赢得竞争优势【1 0 】。 2 1 1 绩效管理的特点 绩效管理的概念在2 0 世纪7 0 年代提出，在8 0 年代后半期和9 0 年代早期得到 了广泛认可和接受。对绩效管理的认识，管理界主要存在以下三种观点【1 1 1 ： 一种观点认为，绩效管理是管理组织绩效的一种体系。支持这一观点的最好例 证是罗杰斯关于在地方政府中实行绩效管理的共同权利范围体系理论。而布雷德拉 普认为绩效管理由计划、改善和考察三个过程组成，并提出了相应的模型，把2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的众多新兴管理思想、原理和实践结合在一起1 1 2 j 。 另一种观点把绩效管理视为一个对雇员绩效进行管理的体系。安斯沃思和史密 斯提出一个计划、评价和反馈的三步骤循环过程；奎因设想了一个三步骤的过程， 即计划、管理和评估；而托林顿和霍尔提出的三步骤是：计划、支持和绩效考察； 海斯勒总结了绩效管理过程的四个要素：指导、加强、控制和奖励；施奈尔也提出 了五个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。在这些研究成果中有一个共同点， 即提倡员工对组织的直接投入和参与，管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问 题上形成一致的认识i ”j 。 还有一种观点认为绩效管理是一个组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体 系。麦克菲和钱帕尼、斯托罩西森提出了绩效管理循环的理论；罗杰斯提出了一个 更为详尽的包括雇员绩效的集体模型；拉姆勒和布拉奇提出了三个相互依赖的绩效 层次：组织、过程和工作实施人；施潘根伯格) 提出了一个非常全面的集体模型，并 阐明了绩效的三个层次：组织、过程( 职能) 和团队( 个人) 。这些模型在强调雇员管 理和整体性的同时，更重视对组织绩效的管理1 1 引。 5 华北电力大学硕+ 学位论文 2 1 2 绩效管理的目的 绩效管理体系收集的信息通常用于薪酬管理、绩效反馈以及对员工优缺点的识 别。而绩效管理的主要目的则可分为以下六个方面1 1 5 j ： 战略目的：绩效管理的首要目的在于帮助高层管理者实现战略性的经营目标。 通过将组织的目标与个人的目标联系起来，绩效管理体系强化了有利于组织目标达 成的行为。 管理目的：绩效管理体系的第二个功能是为企业做出员工管理决策提供有效的 和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整，晋升、留用员工或者解除劳动合同， 认可个人绩效优秀的员工，辨别绩效较差的员工，解雇以及绩效加薪等。 信息传递目的：绩效管理体系是一种重要的沟通手段。它可以让员工知道自己 的表现如何，同时，它为员工提供了在哪些领域需要有所改进的信息。 开发目的：绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分。组织应 当致力于创建一种反馈文化，来反映对反馈行动的支持。反馈不应是威胁，反馈集 中在员工的行为指导上，使得他们对上级的反馈有清晰的认识1 1 引。i 司时员工所获得 的关于自己的绩效信息，应当有利于帮助他们自己去设计个人的职业发展路径。 组织维持目的：绩效管理体系的第五个目的是为人力资源规划提供信息。从而 帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最适合的 位置上去。同时，绩效管理体系有助于评价未来的培训需求，评价整个组织层面的 绩效达成度，评价人力资源干预活动所产生的效果。 档案记录目的：绩效管理体系还有助于组织收集一些有用的信息，这些信息可 以用于不同档案记录目的。 2 1 3 绩效管理体系的构建 绩效管理体系是一个连续的过程，是包括几个重要组成部分的持续性过程，具 体如图2 - 1 表示。 图2 - 1 绩效管理过程 6 华北电力大学硕士学位论文 从图2 1 中可以看出，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与 绩效反馈阶段的连续性循环过程，是一个系统工程。其中，绩效计划是指企业根据 战略以及分解的年度目标来制定指标，确认计划，并形成标准的阶段；绩效辅导是 指通过上下级有效的沟通，进行业务指导，及时纠偏；绩效考核是指通过有效的形 式对部门、员工的两级考核，提升组织和员工绩效，实现个人、团队和组织绩效有 效联动。 本文提出的民营企业绩效管理体系构建，主要是基于民营企业现状，重点研究 指标体系的构建过程。 2 2 目标管理评价方法简析 2 2 1 目标管理( m b o ) 特点分析 目标管理理论，诞生的最早，现在除了简单的目标逐级分解体系之外，又加入 了p d c a 循环系统。这种绩效管理的方法由于其操作简单，在我国应用的比较普遍。 【2 3 1 “目标管理”的概念最早是管理学家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其 名著管理实践中最早提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制 的观点【2 3 j 德鲁克认为，不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。 基于此，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视。 所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级协商、沟通，根据 组织的使命确定某一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分的目标， 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准【1 刀。目标管理 法的主要特点包括： ( 1 ) 目标管理重视人的因素，强调上下沟通 目标管理是一种共同参与的、民主的、且自我控制的管理制度，也是一种把个， 人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等 的，互相尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的 f 5 】 o ( 2 ) 目标管理需建立目标分解体系 目标管理需通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、 各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 在目标分解过程中，权、责、利三者同时明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目 7 华北电力大学硕十学位论文 标，整个企业的总目标才有完成的希望1 1 8 。 ( 3 ) 目标管理重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终点。工作成果是评定 目标完成情况的标准，也是考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不会过多干预。所以，在目标管理 制度下，监督的成分很少，然而控制目标实现的能力却很强i l 刀。 2 2 2 目标管理的基本步骤 i i 标管理包括目标制定、执行、检查、反馈与处理四个步骤： ( 1 ) 目标制定 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标 的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容【1 9 1 。 ( 2 ) 目标执行 目标执行中，过程控制目标的执行情况和完成情况，对偏差行为及时进行纠偏， 并进行必要的辅导。 ( 3 ) 目标检查 对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量与个人的绩效水平挂钩。 ( 4 ) 反馈及处理 目标检查后，上下级之间就目标的完成情况进行充分沟通，并讨论下一阶段目 标，开始新循环。如果目标没有完成，则分析原因总结教训【3 1 。 图2 - 2 目标管理流程图 2 2 3 目标管理评价方法的优缺点分析 目标管理评价方法主要有以下几个方面的优点： 8 华北电力大学硕+ 学位论文 ( 1 ) 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些 在技术上具有可分性的工作，因为责任y ，任务明确，目标管理经常能起到立竿见影 的效果，但对于技术不可分的团队整体的工作则难以实施目标管理； ( 2 ) 目标管理有助于改进企业组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和 责任力图划归一个岗位或部门，因而很容易发现授权不足或职责不清等缺陷； ( 3 ) 目标管理启发了人的自觉，调动了员工的主动性、积极性与创造性。由 于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，从而提高了士 气； ( 4 ) 目标管理促进了员工之间的意见交流和相互了解，进一步改善了人际关 系。 目标管理评价方法的缺点也主要有以下几个方面： ( 1 ) 目标难以确定。首先，组织内的许多目标难以量化、具体化；其次，许 多团队工作在技术上不可分离；第三，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越 快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的 许多活动制定数量化的目标是很困难的； ( 2 ) 目标管理的基于y 理论的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动 机进行了过于乐观的假设，实际中是有“机会主义本性”的，特别是在监督不力的 情况下。因而许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以理想化形 成； ( 3 ) 目标的商定可能增加管理成本。目标的商定需要上下级之间充分、有效 地沟通、统一思想，这是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很 有可能忽略了之间的相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义，临时观点和急功 近利倾向； ( 4 ) 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公- f 性，从而削弱 了目标管理的效果【2 , 2 0 - 2 2 】。 鉴于上述分析，在构建民营企业绩效管理体系中推行目标管理法时，首先要明 确技术是否可分；其次要制定科学、合理的目标，确保整个目标管理过程的正确性； 最后注重要将考核结果能有效地应用于拟定的目标成果，确保考核结果应用的公平 与公正性。 2 2 4 目标管理法应用于民营企业绩效管理体系建立的可行性 目标管理是贯穿于每一级别考核的首先的方法。由于很多工作难以衡量，因此 本文提出通过目标管理的方式把控企业工作。借鉴目标管理法的思想，在具体实际 操作中，可以使企业通过目标管理的方式与部门确定阶段性项目研究目标，同时确 9 华北电力大学硕士学位论文 定目标完成的标准、目标执行的方式、目标完成情况的考核等目标相关内容。在考 核期内，企业通过考核部门目标的实现情况实现对部门工作的有效控制。 2 3 关键绩效指标评价方法简析 2 3 1 关键绩效指标特点分析 k p i ：( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，企业关键业绩指标) 是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础【4 - 6 , 2 3 l 。 这种方法比目标管理法更加细致，能够直接用指标考核到各个岗位，但是开发 比较困难，在我国也有较大范围的应用。 4 - 6 】 k p i 可以明确企业的主要目标与责任，并以此为基础，从而明确企业整体的业 绩衡量指标。关键绩效指标主要是用于衡量员工工作绩效表现的可量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的确定需遵循s m a r t 原则： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标； r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，是指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t 代表时限( t i m eb o u n d ) ，是注重完成绩效指标的特定期限1 1 7 l 。 2 3 2 k p i 特点分析 k p i 来自于对公司战略目标的分解，这意味着，其首先作为衡量企业绩效的指 标，关键绩效指标所体现的衡量的内容将最终取决于公司的工作目标。当关键绩效 指标成为企业工作目标的有效组成部分或支持体系时，其所衡量的内容必须是与实 现公司工作目标相一致的，因而如果k p i 与公司工作目标脱离，则它所衡量的方向 也将与公司工作目标的实现产生分歧【1 7 l 。 k p i 来自于对公司战略工作目标的分解，第二层含义在于，k p i 是对公司工作 目标的进一步细化和分解。因此，k p i 是对驱动公司工作目标实现的具体因素的一 种真正意义上的发掘，是公司战略工作目标对部门、员工工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司工作目标的发展变化而调整。当公司工作 1 0 华北电力火学硕士学位论文 的侧重点转移或组织环境发生变化等原因导致工作目标调整时，k p i 必须予以修正 以反映公司工作目标新的内容。 综上，关键绩效的指标特点是对绩效构成中可控部分的衡量，是对重点经营活 动的衡量，而不是对所有操作过程的反映【2 4 l 。 另外，k p i 所具备的这些特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的意义： 首先，k p i 作为公司工作目标的分解，其制定能有力地推动公司发展目标在各 各部门得以有效执行； 其次，k p i 为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了更为清晰的认识，确 保各层各类人员努力方向能保持一致性； 第三，k p i 为绩效管理提供了透明、公平、客观、可衡量的基础； 第四，作为核心经营活动的绩效的反映，k p i 帮助各岗位员工集中精力处理对 公司发展目标有最大驱动因素的内容； 最后，通过定期计算和回顾k p i 的执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时对存在的问题进行分析诊断，并采取行动予以改进1 6 j 。 2 3 3 k p i 设计的基本步骤 通常来说，k p i 设计最常用的方法是鱼刺图分析法，这个方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼刺图分析的主要步骤： ( 1 ) 确定个人部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响； ( 2 ) 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 ( 3 ) 确定关键业绩指标，一判断一项业绩标准是否达到的实际因素【2 5 。 2 3 4 k p i 评价方法的优缺点分析 k p i 评价方法主要有以下几个优点： ( 1 ) 员工、部门和组织目标相联系，具有长期导向性； ( 2 ) k p i 简单明了、少而精，便于管理与控制； ( 3 ) 员工按k p i 的规定标准和奖励标准开展工作，可发挥其激励导向作用； ( 4 ) 结果指标和过程指标的有机结合，能全面、公正地反映部门与员工绩效； ( 5 ) k p i 是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。 k p i 评价方法主要有以下几个缺点： ( 1 ) k p i 未能提供一套完整的对实际操作具有指导意义的指标框架体系； ( 2 ) 各指标间缺乏必然的内在逻辑联系； ( 3 ) 指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系； 1 】 华北电力大学硕十学位论文 ( 4 ) 未能跨越职能之间的障碍，缺乏高度的系统化和结构化； ( 5 ) 战略对员工绩效行为改进的导向与牵引的作用没有大的突破。 2 3 5 关键绩效指标法应用于民营企业绩效管理体系建立的可行性 关键绩效指标法的理念指导团队和员工的考核指标选取要“少而高”，“高 是 指指标要有一定的高度，要站在全局的角度。在确定关键绩效指标后，还应进一步 针对各项指标进行考核细则的制订，明确指标权重、指标的标准、所涉及的部门、 指标完成过程的控制以及指标完成的期限等内容。 2 4 平衡计分卡评价方法简析 b s c 法( 平衡记分卡法) ，是由卡普兰和诺顿提出的，是一种战略管理方法，综 合考虑企业财务、客户、内部流程和学习创新各方面的指标，注重企业的平衡，但 是一方面由于b s c 理论本身处于不断完善与丰富阶段，另一方面，由于人们对b s c 的本质与内涵认识不够深入，存在认识上的偏差，实际应用的效果不佳，电力企业 在一定程度上借鉴了b s c 的思想用于提炼指标，但是由于对其认识不够，指标提炼 的效果仍有改进的空间。卜引。 。 2 4 1 平衡计分卡特点分析 一般来说，企业运用财务指标衡量自身发展状况。然而随着企业发展以及外部 环境竞争日益激励，这种以财务指标为主的评价方式已经逐渐暴露出其不足的地 方。原因如下： ( 1 ) 财务指标本质上是一种滞后的指标，是结果导向型指标，因而无法做到 过程上有效考核、管控； ( 2 ) 财务指标本质上是一种短期的指标，因而通常会导致企业更注重短期回 报从而忽略企业长期利益； ( 3 ) 财务指标一般以量化指标为主，因而无法全面覆盖到所有部门，而实际 操作中，很多部门考核是无法量化的，因此无法对其进行有效考核。 因此，卡普兰教授于1 9 2 2 年提出了一种全新企业综合测评体系，即平衡计分 卡( 简称b s c ) ，b s c 的框架体系如图所示： 1 2 华北电力大学硕士学位论文 企业发展战略 bsc ( 平衡计分卡) 图2 - 3b s c 的框架体系图 围绕企业战略目标，利用b s c 可以从财务、顾客、内部运营、学习创新四个方 面对企业进行全面测评。 财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们? ”这一类问题。财务指标包括! 如销售收入、利润率、资产利用率等。 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们? ”这一类问题。通过“客户满 意度”等指标，从时间、质量、服务等几个方面关注市场和客户的需求与满意度。 内部运营方面：其目标是解决“我们擅长什么? ”这一类问题。通过“设备完 好率、生产周期”等指标，优化企业整体的生产管理过程、提供更优质的产品1 2 6 - 2 7 l 学习创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗? ”这一类问题。通过建立“全 员培训率”、“员工职称证书持有率等指标提升员工的生产技术与管理能力，通 过不断改进运行效率，自我提升，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润 2 6 - 2 7 j 。 b s c 就是要对上述四个方面进行平衡，b s c 中各项测量指标并不是孤立地存在， 它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接 的形式与财务结果相关联。 2 4 2 b s c 特点分析 b s c 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集综合 测评、管理控制与交流功能于一体。 综合测评：b s c 通过使用大量的前瞻性和滞后指标来评价企业是否向着其战略 目标的方向前进。尤其是前瞻性指标的运用，对于可能引起的财务状况变化的当前 1 3 华北电力人学硕士学位论文 活动作出一定的提示。传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表上发现销 售额下降时己为时太晚。 管理控制：b s c 将企业综合测评与企业战略联系起来，清楚地展示给管理者企 业的战略目标，使管理者更注意对未来产生影响的过程性活动，增强有利于企业成 功的因素对财务结果的推动作用。 交流：b s c 不仅仅使员工明白他们的表现会怎样影响到企业，也可使管理者了 解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到员工对外界 变化作出更及时的响应。在当前变化迅速的市场环境中，这一点尤为重要。 其实，b s c 是一个复杂的企业的模型。它帮助一个企业了解促使其成功的真正 原因，这些原因是多方面的。而仅仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现 了它的目标。因为财务指标反映的是过去的成绩，而不是指出了现有或未来的状况。 人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响，原因是财务指标注 重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系，与企业的长期竞争力相反。此外，财 务指标不能反映企业的整体性。b s c 考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首 次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡， 将当前利润和未来绩效相均衡。b s c 保留了财务指标，但更倾向的是超前指标。理 由在于如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此b s c 更注 重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。 2 4 3 b s c 评价方法的优缺点分析 b s c 具有以下几方面的优点： ( 1 ) 管理者有利于管理抓重点； ( 2 ) 能够扩大员工的参与意识，提高企业激励作用和整体管理效能； ( 3 ) 注重合作，提高团队间相互协作效率； ( 4 ) 能够为企业战略管理提供强有力的支持； ( 5 ) 过程管理与目标管理并重，长期目标与短期目标并重，有利于过程控制； ( 6 ) 财务与非财务指标并重，有助于企业关注短期绩效与长期目标。 b s c 具有以下几方面的缺点： ( 1 ) 绩效衡量指标的制定对管理者的要求高，制定工作比较难； ( 2 ) 组织战略的转变会带来大量的负面影响； ( 3 ) 指标执行的周期较长； ( 4 ) 多数情况下结果因素与驱动因素之间的关系不明显，也不易区分。 2 4 4 b s c 应用于民营企业绩效考核体系建立的可行性 1 4 华北电力大学硕+ 学位论文 平衡计分卡中的“平衡 是指财务指标与非财务指标的平衡。目前民营企业的 考核一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使对非财务指标的考核，也 只是定性的说明，缺乏量化的考核，更加缺乏系统性与全面性。而平衡计分卡是从 四个方面考察企业，从财务、客户、内部运营、学习创新角度来考察企业，包括了 领先指标与滞后指标。财务指标就是滞后指标，只能反映企业上一年度的情况，不 能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标的关注，使得企业更加关注过 程，而不仅仅关注事后结果。 另外，平衡计分卡同时关注了企业长期目标与短期目标。平衡计分卡从企业长 期发展的同时，也关注了企业近期目标，使企业战略规划和年度计划很好地结合起 来，解决了企业战略规划可操作性差的缺点。 2 5 绩效指标体系有效性评价方法简析 2 5 1 指标体系有效性研究简介 针对绩效指标的有效性研究，常用的系统评价法主要有模型评价法和指标评价 法等。前者由于对建模者的数学水平要求较高，因此其应用的广泛性受到限制。而 后者弥补了前者的缺陷，受到了系统评价人员的青睐。目f j i ，在对同样目标和目的 的综合评价指标体系构建中，每个研究者都会从自身知识和经验层次上建立测度特 定系统发展态势的指标体系，但结果“仁者见仁，智者见智”，很难建立一套科学 的、标准的、公认的和统一的指标体系。指标的测度效果如何，是否能够准确描述 系统的实际发展状况，成为指标评价研究领域要解决的一大问题。 在现实中，即使各个研究步骤都是精确的，但由于评价对象的时间和空间差异 性，在数据获取和度量的过程中会产生误差，当误差超过临界值时会使得评价结论 不能代表真实的评价结果。同时指标体系还涉及到冗余等方面问题。 国内学者已经对指标体系的构建及选取原则研究较多，而对指标体系有效性评 价的研究较少。目f j ，对指标体系有效性的研究主要集中在单个指标体系灵敏度分 析和独立性检验方面，缺少对指标体系有效性定量评判标准的研究。 而下文中的指标体系r s 评价方法，就是在提出指标体系有效性评价的标准的 基础上，基于这些标准给出的指标体系有效性的定量标准，实践证明此方法应用到 实际检验指标体系有效性效果较好【2 引。 2 5 2 指标体系有效性评价标准 指标体系有效性与指标有效性是不同的。指标有效性是指标内容与评价目标、 评价任务的一致程度，用来检查指标能否充分表达评价目标，能否充分解释评价对 1 5 华北电力人学硕士学位论文 象的本质属性。考核指标有效性的常用方法是s m a r t 原则，即所选择的评价指标应 该是具体的( s p e c i f i c ) 、可衡量的( m e a s u r a b l e ) 、可得到的( a c h i e v a b l e ) 、相关的 ( r e l e v a n t ) 和可追踪的( t r a c k a b l e ) 。而指标体系有效性是指标体系内在的冗余程 度和灵敏程度，也就是指标体系中是否存在多余的指标( 也就是某些指标之间高度 相关) ，指标体系是否具有时间和空间的普适性。一般情况下，指标之间应该既有 内在的逻辑关系，又能够全面评价待评对象的整体态势；既有各指标数据上的独立 性，又有指标体系对特定数据集的弱依赖性。 为此，在建立指标体系有效性评价方法之前有必要先建立精简的、规范的和重 要的标准，因为评价标准是建立科学评价方法的基础和前提。利弗曼( l i v e r m a n ) 等人已于1 9 8 8 年建立了一套指标选择的标准：( 1 ) 时间变化的灵敏度；( 2 ) 空间 变化的灵敏度；( 3 ) 社会分配变化的灵敏度；( 4 ) 可逆性的灵敏度；( 5 ) 可控制性 的灵敏度；( 6 ) 预测能力；( 7 ) 综合能力；( 8 ) 数据的易获取性；( 9 ) 相对易于应 用。由于这些标准过多，在实际工作中不可能考虑这么多因素，且当指标体系的规 模较小时也没有必要完全采纳这些标准。因此，需要建立一套精简的和科学的评价 标准。 就指标体系有效性的本质而言，其评价标准应该包括以下几点： ( 1