（企业管理专业论文）海尔集团的创新体系.pdf

提要 创新是企业的生命，对提升企业的竞争力有重要意义。企业创新包括战略 创新、观念创新、技术创新、组织创新、管理创新和市场创新等多方面。如何 以市场为导向，对创新体系的各个方面综合考量，协同推进，是摆在企业面前 的一个重要课题。 本文以海尔集团为对象对企业的创新体系进行分析，旨在探究全面创新的 效果及创新体系各要素之间的内在联系和协同作用。研究结果显示海尔全面创 新的效果非常明显，在海尔的创新体系中，战略创新是方向、观念和企业文化 创新是先导、技术创新是手段、管理创新是基础、组织创新是保障、市场创新 是目标。企业应树立全面创新的意识并协同推进，提升企业的竞争力。本研究 对企业提升创新的市场效果有一定的借鉴作用和价值。 关键词：海尔创新体系 i n n o v a t i o ni st h el i f e o faf i r ma n dw i l lh e l pt or a i s e t h e c o m p e t e n c yo f i t f i r m si n n o v a t i o ns h o u l db eat o t a li n n o v a t i o ns y s t e m i n c l u d i n gs t r a t e g i c i n n o v a t i o n ，c o n c e p t a n dc u l t u r ei n n o v a t i o n ， t e c i m o l o g i c a l i n n o v a t i o n ，o r g a n i z a t i o n a l i n n o v a t i o n ，m a n a g e m e n t i n n o v a t i o na n dm a r k e ti n n o v a t i o n i ti sc o n s i d e r e dav e r yi m p o r t a n ti s s u e f o rt h ef i r m st oi m p l e m e n tt o t a li n n o v a t i o ns y s t e mb a s e d o nt 1 ed e m a n d s o f m a r k e ta n dc u s t o m e r sh o l i s f i c a l l ya n dh a r m o n i o u s l y t h i sp a p e rs e l e c th a l e rg r o u p ，o n eo ft h eb e s th o m ea p p l i a n c e c o m p a n i e so fc h i n a a sa ne x a m p l et oa n a l y z ei t st o t a li n n o v a t i o ns y s t e m - t h ep u r p o s eo ft h i ss t u d yw a st oi n v e s t i g a t et h ei n t e r n a lr e l a t i o n s h i po f e a c he l e m e n to ft o t a l i n n o v a t i o ns y s t e m t h er e s u l t sr e v e a l e dt h a t e n t e r d r i s e ss h o u l di m p l e m e n t t o t a li n n o v a t i o nt oa c h i e v eg o o d p e r f o r m a n c eo fi n n o v a t i o n i nh a i e rg r o u p ，s t r a t e g i ci n n o v a t i o n i sa n o r i e n t a t i o n 。c o n c e p t a n dc u l t u r ei n n o v a t i o n i s a p r e c o n d i t i o n ， t e c h r m l o g i c a li n n o v a t i o n i sam e t h o d ，o r g a n i z a t i o n a li n n o v a t i o ni s a g u a r a n t e e ，m a n a g e m e n t i n n o v a t i o ni s af o u n d a t i o na n d m a r k e t i n n o v a t i o ni sa g o a l f i r m ss h o u l di m p l e m e n ts u s t a i n i n ga n d t o t a li n n o v a t i o nt ob e c o m e m o r ec o m p e t e n t i tw a se x p e c t e dt h a tt h ef i n d i n g so ft h i ss t u d yc a n p r o v i d e v a l u a b l ei n f o r m a t i o nf o rt h e 最r n l st or a i s ep e r f o r m a n c e o f i n n o v a t i o n 。 k e y w o r d s ：h a l e r , i n n o v a t i o n ，s y s t e m - 前言 面对新世纪经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新己日益成为 一个企业成功的关键因素，创新是企业发展的持久动力。在这个意义上，刨新 是企业的生命之所在，也有人将创新此喻成带有氧气的新鲜啦液。 企业的创新是一个体系，包括战略创新、观念与文化创新、技术创新、管 理创新、组织创新、市场创新等诸多创新要素。我国的企业正面临着全球经济 一体化及市场大笈展的时期，因此，如何抓住有利时机，正确处理企业各项创 新的关系并协同推进全面创新，是摆在企业面前的一个重要课题。 文中，笔者首先对创新的概念以及创新所包含的要素进行阐述。然后，对 海尔集团的战略创新、观念与文化创新、技术创新、管理创新、组织刨新、市 场创新等进行案例分析，旨在探究海尔集团的各类创新在其整个创新体系中所 扮演的角色和相互间联系，揭示全面创新对于提高企业核心能力间的联系。通 过搜集了海尔集团相关案例和数据进行必要的实证分析，最后在实证分析的基 础上得出结论。 海尔集团从8 4 年创业以来，持续创新，将创新融入企业文化和每个员工的 基因，通过以战略创新、技术创新、组织创新等各种创新要素的有机组合协同 为手段推行全面创新。 从海尔集团的创新体系来看，其战略创新是方向，观念与文化创新是先导， 技术创新是手段，管理创新是基础，组织创新是保障、市场创新是目标。海尔 集团正确处理好创新体系各要素的关系，以市场和创造价值为目标，推进技术、 组织、市场、战略、管理、文化等要素的协同创新，大大提高了创新的市场绩 效，取得了较明显的效果。海尔集团的实践证明，企业的全面创新将成为企业 在新经济条件下增强核心能力、提高市场竞争力的关键所在。 第一章文献综述 在这一部分，笔者将首先阐述清楚本文中所用到的与创新有关的各种概念， 并对海尔集团的概况和全面创新体系进行简单描述。在此基础上，本文对相关 的文献研究进行了回顾。为进一步获得对此领域相关研究的一个概貌，笔者在 第2 小节中简单描述了有关创新及海尔集团创新体系的理论和实践研究业已取 得的研究结果，并对与本文的研究密切相关的文献做了重点回顾。最后，在第3 小节，笔者选定了本文的研究对象和研究的切入点。 第一节国内外有关创新的相关概念 在对已有的文献进行回顾之前，有必要对创新的相关概念进行明确，最重 要的是明确创新体系包括的各个要素及其内在联系。 “创新”这个概念最早由美籍奥地利经济学家约瑟夫- 熊彼特1 ( j s c h u m p e t e r ) 提出，他于1 9 1 2 年在其著作经济发展理论中首次提出“创新”概念。熊彼特 认为“所谓创新，就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过 的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。”这种新组合包括以下 内容： ( 1 ) 引入新产品； ( 2 ) 引进新技术，即新的生产方法； ( 3 ) 开辟新的市场； ( 4 ) 开拓并利用原材料新的供应来源； ( 5 ) 实现工业的新组织。 他强调了技术革新在经济发展中的作用，把发明创造与技术创新相区别， 认为前者是知识的创造，即是科技行为；后者则是科技成果的商品化，即经济 行为。熊彼特所称的“创新”既包括技术的成分，也包括经济的成分。熊彼特 以一个统一的理论体系和概念框架来系统地研究技术进步促进经济增长的内在 机制，将创新视为现代经济增长的核心。 s c h u m p e t e r , jr ( 1 9 3 4 ) “t h et h e o r yo f e c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，h a r v a r du n i v e r s i t yp m a s ，c a m b r i d g e ，m a s s - 1 - 熊彼特认为，经济系统中所发生的大多数活动都是循环流转的类型，该经 济系统中的要素处于静态均衡的状态。当循环流转被打破时，经济发展的过程 才会发生。“创新”作为“内在的因素”，推动了经济体系的“质的、革命性的” 变化，这一过程也称作“创造性毁灭”。 在管理学领域，德鲁克是较早重视创新的学者。他在创新与企业家精神 一书中，发展了创新理论，把创新定义为赋予资源以新的创造财富能力的行为。 德鲁克认为创新有两种：一种是技术创新，一种是社会创新，它在经济社会中 创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中取得很大的 经济价值和社会价值。 依据经济合作及发展组织( o e c d ) 奥斯陆手册1 ( o s l om a n u a l ) 的基本 定义，技术上的产品与流程创新( t e c h n o l o g i c a lp r o d u c ta n dp r o c e s si n n o v a t i o n s ， t p p ) 系指已采用的技术上全新、及有显著改良的产品与流程。如果在市场上实 现了创新( 产品创新) ，或者在生产工艺中应用了创新( 工艺创新) ，那么就说 创新完成了。技术创新包括产品创新与流程创新，而产品创新又可分为技术创 新的产品与技术改良的产品。因此创新包括了科学、技术、组织、金融和商业 的一系列活动。显然，o e c d 的创新与技术创新是两个不同概念，技术创新主 要包括产品创新、工艺创新、产品和工艺的显著技术改变；创新包括技术创新 和科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。 l 、产品创新：1 ) 技术创新的产品：指该产品在技术上的特性或用途，与 之前的产品明显不同。2 ) 技术改良的产品：指将既有产品的性能予以显著改良 或提升。 2 、流程创新：指技术上采用全新或显著改良过的生产方式与产品运送方式。 在我国，许多学者和专家也对技术创新的概念进行了界定。柳卸林2 将技术 创新定义为与新产品的制造、新工艺过程或设备的首次商业应用有关的技术的、 设计的、制造及商业活动。企业的技术创新，应主要来源于市场或客户需求， 以市场为前提，而不能是纯粹的技术创新。企业的技术创新必须通过市场才能 实现其价值，市场是检验技术创新成功与否的客观标准。 。o e c d ，t h e m r e m e n to f s c i e m i f i ea n d t e c h n o l o g i c a l a c t i v i t i e s p r o p o s e d g u i d e l i n e s f o r c o l l e c t i n ga n d i n t e r p r e t i n gt e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o nd a t a o s l om a n u a l 2 n de d i t i o n ，d s t i ，o e c d e u r o p e a nc o m m i s s i o n e u r o s t a t , p a r i s3ld e e1 9 9 5 2 ：柳卸林：技术创新经济学，中国经济出版社，1 9 9 3 年9 月第1 - 2 页。 - 2 傅家骥1 认为：“简单地讲，技术创新就是技术变为商品并在市场上销售得 以实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为。” 第二节有关创新要素及海尔集团创新体系的研究结果 许庆瑞2 曾对全面创新管理进行了研究。他在总结国内外理论进展与企业实 践调研的基础上，提出了创新管理的新趋势全面创新管理( t i m ) 的概念，并通 过海尔集团的案例从时空维度和要素维度对其内涵进行了阐述。 他认为全面创新管理是新经济时代企业培育核心能力、提高企业创新能力 的必然趋势。全面创新管理的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心 能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素( 如技术、组织、 市场、战略、管理、文化、制度等) 的协同创新为手段，力求做到人人创新，事 事创新，时时创新，处处创新。全面创新的内在要素维度包括：技术创新、战 略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新等。 企业创新是一项系统性的工程，而不是孤立的某一方面的创新。范黎波3 提 出，“成功的创新需要企业在信息共享机制，战略、领导、组织结构、资源、 激励机制设计等方面予以配合，建立一系列以实现成功创新的平台，例如建立 信息共享机制、具有企业家精神的创始人或管理者，采取扁平式的组织结构、 为创新提供资源配置的支持以及设计激励创新的机制等。” 美国的经济学家艾瑟夫1 9 6 5 年出版了企业战略，1 9 7 2 年出版了战略 管理，由此战略这个军事上的概念，导入了企业管理领域，越来越引起了经济 学家的关注和兴趣。一些国际知名大公司也进行了成功的实践。战略创新的核 心问题是重新确定企业的经营目标和方向，决定着企业的兴衰成败。 熊彼特把创新视为企业获得发展的基本动因，而企业要实现目标就必须要 有“企业家”。企业家精神是一种经济首创精神，即创新精神。德鲁克在创 新与企业家精神一书中指出：“企业家认为变革是常规的。通常企业家本身 并不带来变革：但是企业家在寻求变革，对变革做出反映，并把变革作为机会 予以利用，这就是企业家精神的定义。”任何人都不要封闭自己的思维。若思 ：傅家骥、程源企业技术创新：推动知识经济的基础和关键，科技b 报1 9 9 8 8 】。 2 ：许庆瑞、郑刚、喻子达、沈威：全面甜新管理( 1 1 m ) ：企业刨新管理的新趋势一基于海尔集团的案例 研究，北京，科研管理，2 0 0 3 年第5 期，第l 7 页。 3 ：范黎波，宋志红，管理原则解析一案例分析方法，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 4 年版。 - 3 - 维成定势，就会严重阻碍创新。“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的 是人们对事实的看法。” j o h a n n e sm p e r m i n g s l 提出，“研究表明，组织的效率依赖于组织结构和外 部环境之间的匹配。在一种环境下高效运行的组织结构不一定适用于另一种环 境。”不断根据战略创新进行组织创新，打造高效扁平化的组织结构，是成功实 施经营战略并实现战略目标的组织保证。 2 0 世纪9 0 年代，美国麻省理工学院迈克- 哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 教授和 c s c 苷理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮2 ( j a m e sc h a m p y ) 提出了业务流程再 造f b p r ，即b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e d n g ) 的概念。根据哈默与钱皮的定义，“业 务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从 而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成 就”。自从他们提出“流程再造”的概念后，业务流程的改良便一直备受重视。 许庆瑞结合海尔集团的全面创新管理进行了案例研究。他认为，企业的创 新与核心能力积累、经营绩效间具有密切的正相关联系，海尔集团通过实施全 面创新管理增强国际竞争力。海尔全面创新管理的特点是：( 1 ) 技术创新是关键： ( 2 ) 战略创新是方向；( 3 ) 市场创新是途径；( 4 ) 管理创新是基础；( 5 ) 组织创新是保 障；( 6 ) 观念与文化创新是先导；( 7 ) 制度创新是动力；( 8 ) 协同创新是手段。 在胡泳著的海尔中国造以及张瑞敏如是说等书中，他将海尔与外 国公司作了一系列比较研究，诠释海尔现象和创新的实践，阐述海尔在中国现 行的社会、经济和文化条件下，如何造就一种富于中国特色的成功的企业管理 枫制和创新体系。对海尔集团的创新战略、文化、管理、技术、观念、机制等 进行案例分析和研究，揭示海尔集团持续创新和成长的历程。 第三节海尔集团的全面创新体系研究 本文的研究对象是海尔集团的创新体系，笔者通过对海尔集团的战略创新、 观念与文化创新、技术创新、管理创新、组织创新、市场创新等创新要素进行 研究，旨在探究企业创新体系各要素之间的内在联系和协同作用，揭示企业的 全面创新对于增强核心能力、提升经营绩效的作用，以及如何围绕企业的目标 。：j o h a n n c s m p e n n i n g s ( 1 9 9 2 ) ：“s t r u c t u r a l c o n t i n g e n c y t h e o r y ：a r e a p p r m s a l ”，r e s e a r c h i n o r g a n i z a t i o n a l b c h a v i o r ，p p 2 6 7 0 9 2m i c h e lh a m m e ra n d j a m e sc h a m p y “r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ”【m i h a r p e rb u s i n e s s ，1 9 9 3 - 4 - 及市场变化协同有效推进企业的各种创新，实现创新各要素相互协同、支持， 提高创新的绩效和市场效果。 本文的切入点是海尔集团的备类创新要素及实践案例。海尔集团创业2 0 年 来，持续创新、全面创新，将创新作为海尔文化的核心和精髓。海尔根据市场 环境的变化和目标的调整，积极不断的实施包括战略创薪、观念创新、技术创 新、管理创新、组织创新在内的全面创新，取得了丰硕的成果。笔者认为，在 海尔的创新体系中，战略创新是方向、观念和企业文化创新是先导、技术创新 是手段、管理创新是基础、组织创新是保障、市场创新是目标。海尔集团通过 树立创新的观念和文化，并将创新的精神转化为每个员工的自觉行动，实现全 员创新、持续创新。海尔集团的创新体系案例研究将对企业如何推进全面创新， 提升创新的市场效果有一定的借鉴作用和价值。 第二章海尔集团创新体系概述 第一节企业创新概述 纵观世界企业，企业成功的案例多种多样，然而，成功的企业大都有一个 共同的本质特征，那就是不断创新。这些企业之所以比剐入做得成功，源于一 种人无我有的创新。创新是企业获得竞争优势的决定因素，也是其谋求生存的 灵魂。企业只有在不断的创新中，才能实现不断的发展，才能在竞争中处于主 动，立于不败之地。在这个意义上，创新是企业的生命之所在，也有人将创新 比喻成带有氧气的新鲜血液。 著名管理顾问詹姆斯莫尔斯所说：“可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争 对手的创新能力”。美国大师德鲁克说：“翻新就是创造了一种资源”。依靠创新 精神，英特尔公司得以长期雄居芯片市场王座，微软公司始终掌握软件市场的 主动权。 “创新”这个概念最早由美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼特( j s c h u m p e t e r ) 提出，他于1 9 1 2 年在其著作经济发展理论中首次提出“创新”概念。熊彼特 认为，“所谓创新，就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过 的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。这种新组合包括以下 内容：( 1 ) 引入新产品；( 2 ) 引进新技术，即新的生产方法；( 3 ) 开辟新的市场； ( 4 ) 开拓并利用原材料新的供应来源；( 5 ) 实现工业的新组织。成功的创新者可 以从他们自己仓造出对创新的暂时垄断控制中获得回报。这种能力随后将发挥 一种杠杆作用，使创新者在市场中占有优势，从他们的创新中获取暂时的相关 利润和“经济租金”。熊彼特强调了技术革新在经济发展中的作用，以一个统一 的理论体系和概念框架来系统地研究技术进步促进经济增长的内在机制，将创 新视为现代经济增长的核心。 创新对于目前的中国企业显得尤为重要：第一，经济全球化，中国加入 w t o , 国内企业必须发展自己的“核心能力”，而这个核心能力的取得是企业必 须从一点一滴做起，依靠不断的创新。第二，技术创新、管理创新、组织创新 美 约瑟夫熊彼特，经济发展理论，北京，商务印书馆，1 9 9 0 年版第1 5 0 页。 - 6 等在工业经济向知识经济转型的过程中起到了至关重要的作用，企业必须从根 本上重视创新。 企业是创新的主体，企业创新就是以企业为主体，以市场为导向，获取经 济效益，对企业的经营理念、生产要素、组织制度、管理方式、经济行为进行 新的调整和组合。企业创新是一项系统性的工程，而不是孤立的某方面的创 新，企业的创新体系主要包括：战略创新、观念和文化创新，技术创新，管理 创新，组织创新、市场创新等。成功的创新需要企业在信息共享机制、战略、 领导、组织结构、资源、激励机制设计等方面予以配合，建立一系列以实现成 功创新的平台，例如建立信息共享机制、具有企业家精神的创始人或管理者， 采取扁平式的组织结构、为创新提供资源配置的支持以及设计激励创新的机制 等。1 美国的企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守， 推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并在创新过程中使员工体 验到工作的乐趣和意义。如“追求卓越”就是m m 公司的三大理念之一；g e 公 司以“进步是我们最主要的产品”为基本理念：h p 公司则强调“以世界第一流的 高精度而自豪”：微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。这些创新理 念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗 的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。 环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争， 比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新， 而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。大量研究表明，许多技术 创新项目不成功的一个重要原因，就是技术创新缺乏与组织、文化、战略等非 技术因素方面的协同匹配，其根本原因是缺乏在全面创新理念下进行科学有效 的全面创新，导致创新缺乏系统往和全面性。一些创新领先企业也正意识到： 创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要素间的有效 协同，以及进行创新管理。 因此，企业应从战略创新、观念和文化创新，技术创新，管理创新，组织 创新、市场创新等方面整体推进，各个创新要素相互协同与支持，实行创新管 1 ：范黎波，宋志红，管理原则解析一案例分析方法，北京，对外经济贸易大学出版社 2 0 0 4 年3 月第1 版，第2 5 i 页。 理，支持企业目标的实现。我国的著名家电企业海尔集团通过不断创新，形成 了全面的创新体系并实行有效的创新管理，在提升经营业绩与核心竞争力方面 取得了怠好的效果。 创新和创业精神应有系统、有目的地进行培养，态度、观念、机制行为都 可以被有目的地改变，而改变的手段与技术就是“管理”。下表描述了投入、 转化和产出三个阶段的创新管理内容。 表2 1 创新管理的内容 投入阶段转化阶段 产出阶段 创新的经营理念创新的质量意识 创新的市场定位 结构性变量新技术或新工艺 新产品或服务 文化性交量新的生产流程 离水平的售后服务 人力资源变量新的运作机制 2 0 0 4 年，第1 9 8 页。 在创新的投入阶段，结构变量指的是有机的组织机构、充分的资源供应， 经常性的部门问沟通；文化变量指的是鼓励尝试、注重结果、强调系统开放性； 人力资源变量指培训与培养、稳定的工作保证、突出创新者的形象和地位。把 提高认得素质，启迪人的创新意识，培养人的创新能力，发挥人的知识和技能 优势放在首位。 第二节海尔集团及其创新体系概述 海尔集团创立于1 9 8 4 年，2 0 年来，持续稳定发展，从小到大、从弱到强、 从国内到海外，从原来的一个濒临倒闭的集体小厂成长为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。 目前，海尔集团的产品从1 9 8 4 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家 电、米色家电在内的9 6 大门类1 5 1 0 0 多个规格的产品群，并出口到世界1 0 0 多 个国家和地区。2 0 0 4 年，海尔全球营业额实现1 0 1 6 亿元，海尔蝉联中国最有价 值品牌第一名，品牌价值高达6 1 6 亿元。 根据世界品牌实验室( w o d d b r a n d l a b ) 独家编制的2 0 0 5 年度世界品牌 5 0 0 强排行榜，海尔入围世界品牌百强，荣居第8 9 位2 。海尔集团坚持全面实 施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制 造网络、营销与服务网络。现有工业园1 3 个，海外工厂及制造基地3 0 个，海 外设计中心8 个，营销网点5 8 8 0 0 个。 海尔的管理模式也日益受到广泛关注。到目前为止先后有美国的哈佛大学 和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学 等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、企业文化等方面。 2 0 年来，海尔持续创新、全面创新，创新可谓是海尔文化的核心和精髓。 海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自我的不断否定和超越。海尔 根据市场环境的交化和目标的调整，积极不断的实施包括战略创新、观念创新、 技术创新、管理创新、组织创新在内的全面创新，取得了丰硕的成果。 在海尔人看来，创新的本质就是创造性破坏，昨天的成功有可能是明天的 陷阱。企业必须不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在不平衡的基础 上求得新的平衡。变是常态，市场永远在变，企业不可能期望市场不变。海尔 的做法是创新，以变制变，变中求胜。 海尔的精神是“敬业报国、追求卓越”，追求卓越就是海尔不断创新的体现。 管理学家劳伦斯米勒指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追 求出类拔萃的进取精神和心理状态。这种创新精神也是海尔以张瑞敏首席执行 官为核心的企业家精神，即经济首创精神。熊彼特把创新视为企业获得发展的 基本动因，而企业要实现目标就必须要有“企业家”。企业家精神是种经济 首创精神，即创新精神。管理大师德鲁克在创新与企业家精神一书中指出： “企业家认为变革是常规的。通常企业家本身并不带来变革；但是企业家在寻 求变革，对变革做出反映，并把变革作为机会予以利用，这就是企业家精神的 定义。” 市场是海尔创新的目标。企业不是为- y 仓, l 新而创新，而是为了满足市场需 求而创新。海尔创新的直接目标是创造有价值的订单，创新的方向取决于市场 的意愿，创新的成果需要市场的检验。 1 ：世界品牌实验室( w o r l d b r a n d l a b ) 2 0 0 5 年度世界品牌5 0 0 强排行榜，2 0 0 5 年4 月1 8 日揭晓 h t t p ：b r m a di c x oc o m b r a n d 5 0 0 t o p s o o _ 5 h t m - - 9 一 海尔集团的创新是一个体系，而非孤立地推进某一方面的创新。海尔的创 新体系，包括战略创新、观念和文化创新、技术创新、管理创新、组织创新、 市场创新等。海尔创新体系的内涵是：以创世界品牌为目标，以培育和增强核 心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素包括技术、组织、市场、战略、 管理、文化等各方面的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工 具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。 海尔集团全面创新观与传统创新观的显著区别是突破了以往各部门各要素 孤立进行创新的格局，并使创新要索与时空范围大大扩展，集中体现在三个 “全”，即全员创新、全时创新、全方位创新。海尔全面创新的目标是取得并保 持企业持续发展的所需的竞争优势与核心能力。 海尔集团创新体系的特征如下： 1 、战略创新是方向。在各项创新中，首先要解决的就是战略创新。海尔2 0 年来的发展经过了三次大的战略阶段，分别是名牌战略阶段、多元化战略阶段 和国际化战略阶段，海尔通过战略创新不断明确了战略目标和发展方向。 2 、观念与文化创新是先导。有了创新的观念和文化就犹如给这个企业种植 下了创新的基因，可以生成创新的人才、创新的管理模式、创新的技术产品。 海尔不断对市场观念、质量观念等进行创新，将创新的观念深入每个员工心中， 转化为每个员工的一举一动。 3 、技术创新是手段。技术创新是提高企业市场竞争优势的重要手段。海尔 充分利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以市场和客户需求为导向进行 技术创新，开发出一系列人无我有、人有我新的创新产品，并由单纯的技术研 发提升为参与国际技术标准的制定。海尔不是为了技术创新而创新，而是为了 满足市场需求，获取有价值的定单，创造新的市场。 4 、管理创新是基础。企业持续发展和开展各项创新，必须依靠一个科学的 基础管理体系，否则，再好的战略、技术或组织结构创新，都将因管理不到位 而无法真正实现其目标。从最初的全面质量管理，到后来的( d e c 管理f 同事开 毕、目清日高) ，再到后来的内部市场链和s s t ( 索酬、索赔、跳闸) 机制，以及 最近推进的s b u 自主管理模式，海尔的每次管理创新都为海尔的不断发展和创 新奠定了坚实的基础和无穷的活力。 5 、组织创新是保障。从工厂制到事业部制，再到业务流程再造后的扁平化 网络结构，海尔的缎织机构不断调整，始终围绕着个目标，这就是推倒企业 内部以及企业与市场的“两堵墙”，使企业适应外部环境的变化，增强企业对市 场需求的快速反应能力，提高组织的运转效率和效益，为海尔的创新等提供了 有力的组织保障。 6 、市场创新是目标。海尔不是为了创新而创新，而是为了满足市场需求而 创新。创新的直接目的是创造有价值的订单，创新的方向取决于市场的意愿， 创新的成果需要市场的检验。针对国内家电市场大打价格战的现状，海尔集团 通过不断的市场创新，开拓和赢得新的市场，提升市场竞争力，使企业的各项 创新取得了良好的市场效果。 图2 1 海尔集团创新的体系 资料来源：海尔集团内部资料 “苟日新，日日新，又日新。”海尔引用礼记大学中的这句话来鞭策自 己不断创新。如果能每天创新，就要天天创新，不间断地创新又刨新。海尔通 过持续的全面创新，取得了令人瞩目的业绩，也为其他中国企业的创新提供了 成功的宝贵经验，值得学习和借鉴。 第三章战略创新是方向 在企业的技术创新、管理创新、组织创新等方方面面创新中，企业首先要 解决的是战略创新的问题。战略创新是方向，是灵魂，相对于其它创新，企业 战略是一种灵魂的创新。我国加入w t o 后，企业面对的是世界性的跨国公司， 要想在竞争中立于不败之地，关键是进行战略研究、战略选择与战略创新。 从国内外经营比较好的大企业由兴盛走向衰败，走向破产乃至被兼并的案 例来看，原因是多方面的，但是大部分是因为企业管理者的战略失误而造成的， 企业战略创新决定着企业的兴衰与成败。 战略创新将清清楚楚地帮助企业赢得未来。美国的经济学家艾瑟夫1 9 6 5 年 出版了企业战略，1 9 7 2 年出版了战略管理，由此战略这个军事上的概念， 导入了企业管理领域，越来越引起了经济学家的关注和兴趣。一些国际知名大 公司也进行了成功的实践。西方企业家把现代企业管理叫做战略管理，称当今 的时代是战略管理、战略创新和战略制胜的时代。战略创新的核心问题是重新 确定企业的经营目标和方向，决定着企业的兴衰成败。 海尔走过的2 0 年的光辉历程，经历了三个发展战略阶段，即：名牌战略阶 段、多元化战略阶段和国际化战略创新。而这三个阶段的发展战略有力支持了 海尔创世界品牌目标的实现。海尔成功制定发展战略的一个重要体现，就是做 出一个正确决策之后，还能做出第二步、第三步的正确决策。 图3 1 海尔集团发展战略的三个阶段 资料来源：海尔集团内部资料 第一节海尔的名牌战略 1 9 8 4 年到1 9 9 1 年是海尔的名牌战略阶段。 在这阶段，海尔通过狠抓质量，在每个员工中树立起严格的质量观念，强 化基础管理体系，集中力量专心做“冰箱”这一个产品，结果1 9 8 8 年夺得了冰 箱行业第一块金牌，奠定了海尔的名牌基础。 企业不分大小，都应当从开头就有品牌意识。不做品牌，企业可以生存， 但是不能持续发展壮大。海尔从起步以来，就树立起创品牌的决心，始终把品 牌战略作为企业的基本战略。海尔的名牌战略创新是海尔品牌以后不断发展的 基础：从冰箱名牌到家电名牌，从中国名牌到世界名牌。 那个阶段，国内的冰箱生产企业已近百家，而且大多是引进国外的生产技 术，海尔作为最后一家引进冰箱生产线的企业，起步已经较晚。面对国内冰箱 市场供不应求的状况，海尔人没有片面地把精力放在迅速扩大产量、追求短期 效益上，而是坚持把不断提高产品质量作为战略重点，围绕“以质取胜”，坚定 不移地走质量效益型的发展路子。他们将德国利勃海尔公司的近两千条国际质 量标准消化吸收，转化为海尔自己的标准用于生产；树立“有缺陷的产品就是废 品”的全新质量观念，不断强化质量监控体系，制定了严格的自检、互检、专检 的三检制度：从外协件进厂到产品出厂实行严格的质量监控，形成了以预防为 主、快速反应、及时处理的全面质量管理体系。 目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金， 所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等成长了再实施名牌战略， 而是应该利用名牌战略实现成长，海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉 我们，名牌战略是企业从小变大，由弱到强的催化剂和重要桥梁，而不是等到 大了之后才能收获的成果。 海尔的名牌战略可以从下面三名话体现出来： 第一句话，“真诚到永远”。通过对消费者“真诚到永远”换取消费者对海 尔的信任和喜爱，创出海尔品牌在消费者中间的信任度，美誉度和知名度。 第二句话，“追求卓越”。论语中说：“取法乎上，仅得其中；取法乎中， 仅得其下”，意思也是在确定目标上要高远，追求卓越。海尔对追求卓越有一个 简明的解释：“要于就要争一流”。“永远比对手高一筹，哪怕高半筹也行”，海 尔的目标是成为行业的佼佼者。 第三句话，“先造势，后谋利”。这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。 在海尔的眼中，势是那个可以生成“有”的“无”。既善于用有形造无形，又善于 用无形造有形。1 9 8 5 年砸冰箱，最奥妙之处并不仅仅是对质量的严格要求。它 的奥妙在于用有形创无形。创两个方面的无形：一个方面是树立员工正确的质 量意识，另一个方面在消费者中间造自己的信誉海尔是对质量一丝不苟、 精益求精的! 海尔实际上抓住了名牌的实质，抓住了名牌包含的三大关系，企业和消费 者的关系，企业和企业的关系，企业内部有形和无形的关系，并相应地提出了 通俗易懂的对策理念。所以，海尔的名牌战略是成功的。 第二节海尔的多元化战略 1 9 9 1 年到1 9 9 8 年是海尔的多元化战略阶段，在成功实施名牌战略的基础 上，海尔集团适时地进行战略创新和转移。主要是围绕增强企业整体素质和核 心竞争力，充分发挥名牌效应，实施资本运行，进行适度而稳步的规模扩张， 从一个名牌产品向“名牌群体”拓展。 在这个阶段，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”， 建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规 模的扩张。 一、吃“休克鱼”，实现低成本扩张 关于企业兼并，人们形象的比喻成：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。但是，什 么样的鱼该吃，海尔有一个形象比喻，叫做“吃休克鱼”。 被兼并的企业往往都是经营难以维系，即将破产的企业，但其中又大致可 以分为两类：第一类企业的设备、产品、技术等硬件条件较好，债务也能剥离， 仅仅是因为经营管理不善导致效益低下，海尔集团将这种企业形象的称作“休克 鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐烂，企业的硬件很好，雨鱼之所以处于休克状态， 是因为企业的管理、观念存在问题，导致企业停滞不前。对于这种企业，可以 兼并，只要注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新 充满活力。 另一种即将倒闭的企业，设备、产品、技术、管理等都很落后，很难盘活， 这种企业是“死鱼”，是绝对不能吃的，否则吃了会闹肚子，会连带母体企业出 问题。 正是按照“吃休克鱼”的思路，海尔于1 9 9 1 年成功兼并青岛空调器厂、青岛 冷柜厂，1 9 9 2 年兼并冷凝器厂，1 9 9 5 年7 月兼并青岛红星电器集团，到1 9 9 7 年1 2 月整体兼并黄山电子集团，先后成功兼并1 8 家企业，顺利进军冷柜、空 调、洗衣机、彩电等领域。成功实现了低成本扩张。冰箱、空调、冰柜、洗衣 机这四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品，海尔也成为家电行业的主导 企业之一。 海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被 兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地 坚持了吃“休克鱼”这一原则。 二、盘活资产首先要盘活人：海尔文化先行 海尔集团在兼并诸多企业时，都是先注入海尔文化，海尔派去的第个人， 就是海尔企业文化中心的人。盘活资产先要盘活人，把每个员工的积极性都调 动起来，使企业产生产一种强大的凝聚力，这种凝聚力令企业在许多场合化险 为夷。被兼并企业注入海尔企业文化后，一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起 来。 海尔的文化、海尔的管理体系使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现 了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统的海尔管理理念和创新精 神，海尔管理的效益就不可能产生。 以海尔1 9 9 5 年兼并红星电器为例，青岛红星电器厂原是生产洗衣机的工厂， 曾经是国内同行业的前三名，后来由于管理不善，到1 9 9 5 年初期它已经是资不 抵债，亏损非常大。当时海尔就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总 厂，有良好的生产设备，也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢? 就在管 理模式上。海尔决定用海尔文化这一无形资产来盘活红星电器厂。对红星电器 的兼并，海尔没有投入一分钱，人还是原来的人，设备还是原来的设备，海尔 只是派了3 个人去，而且第一次进入这个企业的部门不是财务部，而是企业文 化中心。企业文化中心先给红星电器讲企业经营理念，讲经营模式。转变员工 的观念。兼并第一个月当月亏损7 0 0 万，第二个月减亏，到第五个月盈利1 0 0 万元。1 9 9 8 年3 月2 5 日，张瑞敏作为中国第一个企业家，荣幸地走进美国啥佛 商学院课堂，讲授海尔用企业文化激活红星电器“休克鱼”的案例，成为哈佛商 学院正式教材。 三、东方亮了再亮西方 “东方不亮西方亮”，这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。然而，海 尔在多元化在这个阶段中，走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方 亮了再亮西方”，即先将一个领域做强，然后再开始另一个领域，要么不干，要 干就要争一流，做一个好一个。 海尔在多元化的推进过程中，始终坚持“东方亮了再亮西方”，稳打稳扎， 进入一个领域就把这个领域做成功。所以海尔先后兼并1 8 家企业，没有一家不 成功。其中1 9 9 7 年兼并的6 家企业全部实现了当年扭亏为盈。 海尔多元化战略成功的根本原因，在于海尔集团确立了正确的多元化战略， 自觉按照市场经济的规德，坚持资源优化配置和规模效益的原则，实行符合自 身特点的运行方式。第一，把企业发展目标作为确立兼并意向和取舍兼并对象 的主导因素，使兼并联合行为服从、服务于企业发展的战略方向。第二，坚持 产品关联性原则，先选择与自身的产品和行业关联性强的企业作为兼并对象， 不盲目跨部门、跨彳亍业兼并，以便充分发挥自身的技术、管理等方面的优势； 第三，所兼并的企业必须是硬件尚好，发展潜力较大，只是因为经营管理不善 而陷入困境的“休克鱼”，一旦输入海尔的经营理念和管理方式，很快就能活起 来。用海尔人自己的话讲，“兼并不是为了简单的外延，而是为了有质的发展， 不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”如果把名牌战略阶段的海尔比 作一艘战舰的话，那么多元化以后的海尔就是一个联合舰队。在强化资本运作、 进行低成本扩张、实施多元化发展战略的过程中，海尔极其注重通过输入海尔 文化和管理模式，以“激活休克鱼”的方式对所兼并企业进行重整，使之重新焕 发生产经营和发展活力。 第三节海尔的国际化战略 在成功实施多元化战略的基础上，海尔集团及时进行了又一次的战略创新 和转移，从1 9 9 8 年开始进入国际化战略阶段。面对经济全球化进程的加快，围 绕增强企业在国际市场的核心竞争力，把名牌优势放大到全球，将创建“国际名 牌”作为新的战略重点，变“出口创汇”为“出口创牌”，顺利实现“走出去”。 - 1 6 海尔把“走出去”分三步走：走出去、走进去、走上去。“走出去”是要让国 际市场认识海尔；“走进去”是要让国际市场接受进而喜爱海尔；“走上去”是指 通过对消费者需求细致到位的把握和不断的技术创新，将海尔晶牌做成具有主 导地位的世界名牌。目前，海尔正在从“走进去”阶段向“走上去”迸发。 图3 2 国际化的海尔一刨本化名牌的三步曲 资料来源：海尔集团内部资料 一、出口创牌而不是出口创汇 对于出口的目的，人们习惯的提法是“出口创汇”，但海尔对出口的定位不 一样，叫“出口创牌”。“创汇”与“创牌”，只有一字之别，却有着不同的内蕴。前 者出口就是为了“刨汇”，只要毙创汇，就可以定牌出口、廉价出口。而后者出 口是为了“创牌”，要创牌，就只能打自己牌子出口，靠自主品牌的竞争力去参