（企业管理专业论文）组织中员工绩效自我评估研究.pdf

中文摘要 激烈的市场竞争中，管理者无时无刻不关注组织的经营绩效，人力资源己 成为企业最重要的资源，组织的绩效衡量便从员工的绩效开始。绩效评估的信息 可以提供企业中员工最完善最赤裸的绩效表现结果，同时可以达到汰弱留强的目 的，主管也可以根据评估结果来做人事上的决定。 绩效评估已经在企业当中实行了将近6 0 年，随着员工成为企业形成竞争力 最重要的资源，绩效评估系统也在不断发生改变，员工“自我评估”在近几年中 逐渐成为研究的焦点。组织为挽留优秀员工不遗余力，员工也越来越关注令人的 发展和职业生涯的规划，于是组织和员工两方面都开始注重员工的“自我评估”。 本研究的主要目的就是希望对员丁“自我评估”的成效及其影响作一个较为全面 的实证研究，以供企业的主管在给员工做评估时有所依据，同时也填补了国内理 论界一个研究的空白。 本文将员工“自我评估”分为培训、薪酬、个人发展三个目标导向，从不同 的角度出发，来探讨不同基本属性( 性别、年龄、工作性质、教育程度等) 和不 同个性特质( 内外控性格和成就动机) 的员工，自我评估的成效及其对整个绩 效评估系统的作用和意义。 除了进行完整的文献探讨之外，本研究采用问卷发放的方式搜集了1 0 8 份企 、业员工的问卷。经过统计分析，本研究归纳得出四项重要的研究建议： 1 、在涉及员工自我发展与培训的问题上，员工自我评价的可信度均较高， 主管可以结合员： 自我评估信息来做相关决定。 2 、对于员工的自我评估信息，主管应该结合不同员工的性格特质来做决定。 3 、对于员工的自我评估信息，主管应该结合不同员工个人基本属性因素做 出决定。 4 、企业给予员工自我评估的机会，将明显提高员工对企业的公平感、信任 感等，对于留住优秀人才有积极的意义。 关键词：绩效评估绩效自我评估公平感知内外控性格成就动机 a b s t r a c t w l t l 】t h ek e e nc o m p e t j 石o nb e f w e e dc o m p a n j e s ，m a 玎a g e r sf o c u s i n go n 叩e r a t j n g p e r f o r m a n c ed u r i n gp r o c e s s t h ep e t f o m a n c ee v a l u a t i o n sr e s u l t sp m v i d et l l em o s t c o m p l e t e l ya n dn a k e do u t c o m ea n dc a na l s oa c h i e v et h eo b j e c t i v eo fk e e p i n g s u p e r i o r sa n dw e e d i n go u ti n f c r i o r s ，s ot h a tm a n a g e r sc a nd op e f s o n n e la d j u s 佃1 e n t p e r f 0 加a n c ee v a l u a t j o nw a sf i r s tc a f r i e di nt oe x e c u t j o nf b r6 0y e a r s ，a n dh u m a n b e i n gh a v eb e c a i i l et h em o s ti m p o n a n tr e s o u r c eo ft b ec o m p a ny s ot h eo r g a l l i z a t i o n i st a k i n ge v e r ye f f o r tt ok e 印e x c e l l e n te m p l o y e e ，w h oa tt h es a m et i m ec o n c e n t t a t eo n t h e i rp e r s o n a l d e v e l o p m e n ta n dc a r e e rp r o g r 锄m j n g s ob o t ho 培a n i z a t i o na 1 1 d e m p i o y e e sp a yt h e i ra t t e n t i o no nt h es e i f _ a s s e s s m e n t t h et a r g e to ft h es t u d yi st o m a k eo u tt h a tt h ee f f i e c to fs e l f _ a s s e s s m e n ta i l dh o ws e i f - a s s e s s m e n ta f f e c tt h ew h o l e p e m m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，h o p i n gt h a tt h er e s u l tc o u l db er e f e r e n c ei np n c t i c a l a n db et h eb e g i n n i n go ft h e o r e t i c a js t u d y 1 h i ss t u d yd i v i d e ds e l f - a p p r a i s a li n t o t r a i no r i e n t a t j o n d e v e l o po r i e n t a t i o n s a l a r y o r i e n t a t i o n b a s eo nl i t e r a t u r er e v i e w b e s i d e sd o i n gt h o r o u g h l yl i t e r a t u r e r e v i e 、v ，t h i ss t u d ya l s oc o l l e c t e d1 0 8e m p l o y e e sq u e s t i o n n a i t e sw h od o i t l gt h e i n t e r v i e wa c t i v i ty b ys t a t i s “c a ia n a l y z j n 昌t h em a j o t r e s u l t sa r ef 0 1 l o w e d ： ( 1 ) i nt e r m so fd e v e l o p m e n ta n dt r a i n i n g ，r e l i a b i l “yo fs e l f a s s e s s m e n ti sc a nb et h e b a s eo fd e c i s i o nf b rd i r e c t o l ( 2 ) 1 1 1t e n n so ft h er e s u l to ft h es e l f _ a s s e s s m e n t ，d i r e c t o rs h o u l dc o n s j d e rt h ed i f f 色r e n t p e r s o n a l i t yo fe m p l o y e ew h e nm a k ed c c i s i o n ( 3 ) d i 丘- e r e n tc h a r a c t e r i s t i cs h o u l db ec o n s j d e r e db yd i r e c t o r sw h e nm a k i n gd e c i s i o n s a c c o t d i n gt oi n f o 玎i l a t i o no fs e l f _ a s s e s s m c n t ( 4 ) s e l f - a s s e s s m e n t ，t h r o u 曲w h i c he m p i o y e ew m e n h a n c et h e i ra p p e r c e i v eo fj u s t i c e a n dt r u s to fo r g a n i z a t i o n ，n t r i b u t e sp o s i t j v es e n s et ok e e pe x c e l l e n te m p l o y e e k e y w o r d ：p e r f o 丌r i a n c ee v a l u a t i o n 、 a c h i e v e m e n tm o t i v a t i o n 、 s e l f - a s s e s s m e n t 、j u s t i c ea p p e r c e i v e 、 p e r s o n a l i t y 第一章绪论 1 1 研究背景与意义 第一章绪论 激烈的全球竞争、各种管制的放松以及高新技术的发展，对于企业来说，已 经引发了一场翻天覆地的变革，在这场变革中，人力资源超越了资本成为价值增 值的主要来源，在这一背景下，真正构成企业发展瓶颈的是公司在招聘和留住优 秀员工上的能力。过去的企业人事管理只需要考察员工的出缺勤状态，安排人员 调动以及发放薪水，但如今的企业，若没有做到企业人力资源的妥善管理，有可 能会造成组织的竞争力下滑，过去的时代中，人员流失不过是代表着公司去寻找 另外一个有能力的员工，如今，人员的流失却可能代表着企业运营效益和效率的 减退，鉴于此，全球皆吹起一股重视人力这项重要资源的旋风。 管理人员时时刻刻都在关注企业员工的绩效表现，各种绩效考核系统应运而 生，绩效评估的信息可以提供员工最完善最全面的绩效表现结果。绩效评估所带 来的结果常常十分的敏感，它与员工的晋升，薪酬，调动，培训5 等有着紧密的联 系。因此，绩效评估一旦做好，可以增强员工的工作动机，提升员工自尊，员工 能够更了解自己和工作内容，工作目标，并有利于员工的管理者之间的相互了解 及互动，同时组织整体目标也更为清楚，更容易为企业员工所接受。 长期以来，怎样更加科学的进行绩效评估管理，以使企业内部和外部的效益 达到最大化一直是国内外的学者所研究的热点。经济环境和企业运作一直处于快 速的动态变化中，绩效评估的方法和目标也在不断的完善和改进。 回顾分析几十年来的绩效评估系统的发展变迁，我们不难发现，现在的绩效 评估的目标正在从早期完全是为了员工的晋升、薪酬、调动等逐渐扩大到注重员 工的职业规划和自我发展，把握员工的培训【重点，了解员工的相关信息以使其潜 能得到最大程度的发挥，这也是现在企业和员工互相需要，互相依存的局面所决 定的。在绩效评估目标的微妙转变过程中，绩效评估的方式也在逐渐的发生变化。 管理者正在开始谨慎的利用员工的自我评估来做出相关的人事决定。多数的中型 和大型企业已经将员i 二绩效自我评估纳入绩效评价体系。最近的一份报告显示美 国的企业当中，排名在前1 0 的效益最好的企业中有5 2 的企业将自我评估纳 第一章绪论 入了绩效评估系统，而效益排名在后面1 0 的4 2 家企业当中只有5 给员工自 我评估的机会。我们显然可以看出有必要对员工自我评估给予更大的重视。 对于员工自我评估，我们可以肯定的是这不能成为管理者做出决定的唯一考 虑因素，因为“自我”是一个心理学的概念，它受到很多因素的牵制和影响，复 杂多变，很难控制。“自我评估”长期以来伴随着“宽松效应”的恶名，也是企 业的管理者无法放心使用的原因，然而，在全球经济大环境翻云覆雨的今天，变 的不仅仅是企业，还有企业里的员工，与资本占主导地位的年代不同，如今全球 人口爆炸，物质极大的丰富，现在企业的员工更多的考虑自己长期的职业规划， 工作成就和心理满足，而不是早期的温饱问题，竞争让员工对自己和对组织的责 任感加强，他们希望企业尊重自己的需求，也希望自己给组织带来效益。在最近 的员工自我评估相关研究中，他们倾向于诚实的表达对自己的看法以及自己的实 际绩效表现，这无疑是一个让人欣喜的发现，如果员工科学准确的对自己进行评 价，将使整个人力资源的管理变得更加有效率。 尽管对员工的自我评估正在北美和欧洲的理论界和实际操作中逐渐被重视 起来，大部分的管理者仍然很难从细节上把握自我评估的实施尺度，在与员工自 我评估相关的很多问题上，还没出现形成系统的体系。理论界的相关研究目前还 很难在实践中给企业的管理者有效的指导作用。在我国的现有研究当中，涉及员 工自我评估的研究还基本为空白，当然也有一些企业在绩效考核过程中运用自我 评价表，但是其中流为形式的还是占很大比例，在量化员工自我评估的有效性之 前，利用员工的自我评估达到企业和员工的双赢局面仍是美好的愿望，基于以上 原因，引起本篇研究的产生，希望能够立足于中国企业的实际状况，对员工绩效 的自我评价构建一个比较完善的论述，以供企业界在评估员工时能够有依所据， 提高员i ：对食业绩效评估结果的满意度也同时改善员工的绩效表现，提升企业整 体绩效。 1 2 研究目的 综合以上的研究动机，本研究选定“自我评估”作为研究主题，并尝试从比 较全面的角度，从中国自身的实际情况出发，结合中国的文化和和企业的实际状 况，束探讨员工自我评估的本质、适用范围、后果以及可能存在的干扰因素。具 第一章绪论 体来说，本研究希望通过文献探讨与问卷调查统计的方式达成以下3 项研究目 的： 1 、探讨员工自我评估的信度。 在不同的评估目标下，员工对自己的评价有所差异，同时，员工不同的 基本属性( 性别、年龄、工作性质以及教育水平) 也会造成自我评估信 度的差异。本研究将员工自我评估的目标分为培训i 、薪酬、个人发展三 个导向，继而结合员工的基本属性的差异来探讨在每一种自我评估目标 之下员工自我评估的信度。 2 、在不同的自我评估目标( 培训、薪酬、个人发展) 下，探讨员工不同的 性格特质会对整体绩效评估系统态度产生何种影响。 在这部分的探讨中，本研究从员工内外控个性、成就动机的高低两个 角度入手，首先分析员工的不同性格特质是否对整体绩效评估的态度产 生显著性差异，接着分析不同目标导向的自我评估和性格特质的交互作 用是否对整体绩效评估系统产生显著影响。 3 、得出结论，为企业主管的实际运用给出依据。 结合企业的具体情况，企业主管在绩效评估的过程中参考本实证研究得 出的数据结果，将“员工自我评估”运用到实践中去，改进绩效评估的 效率与效果，减少成本，增强员工的满意度。 1 3 研究的方法和工具及具体流程 1 3 1 研究的方法和工具 1 、确定研究的方向。 除了请教老师，同学以及咨询企业工作人员之外，大量的阅读翻泽了相关文 献，并从中得到启发，最后依据个人的兴趣和研究价值确定适当和可行的研究主 题。 2 、查阅现有文件，形成理论基础 此阶段，本研究即通过对国内外文献的阅读和整理，以及对相关理论的了解， 形成员工绩效自我评估的理论依据，以作为建立整体研究架构及编制问卷的参 考。 第一章绪论 3 、问卷的编制、整理及统计。 本阶段中，主要的工作是根据上阶段初步结果归结出本论文的研究架构，并 针对相关理论与实证研究提出各项研究假设。其次，依据研究架构和假设编制问 卷。 此阶段对正式问卷的结果进行分析，本研究以s p s sf o rw i n d o w s 与e x c e l 等统计软件作为统计处理工具，依据统计结果，进行分析和讨论，以了解研究假 设的正确性，此外，根据相关理论与其他实证资料进行深度的讨论分析。在样本 的选取上，随机的发放3 0 0 份，以一般员工作为发放研究对象。 4 、依照前一阶段的分析结果，说明本研究的实证发现，最后提出建议，作 为理论和实务方面后续研究的依据。 1 3 2 具体的研究流程 第二章文献综述 第二章文献综述 2 1 绩效评估的意义、目的与程序 2 1 1 绩效评估的意义 现在企业相当重视本身的竞争优势，竞争的层面包括了资本，技术，产品以 及服务品质，但共同的一点是都依靠人力资源来形成优势，因此，人力资源的优 劣决定了公司经营发展的水平。员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保 证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考 评是最重要的，因为它是其他三个系统得以建立的基础。 在现代企业越来越重视员工发展的前提之下，绩效评估更是扮演了一个重要 的角色，因为通过绩效评估，公司更加了解员工的工作表现，同时发现其不足之 处，适当的给予辅导和援助。所以绩效评估能起到提升员工工作表现，发展员工 潜能的作用。 d e v a n n a 等学者1 9 8 4 年的一项研究认为绩效评估的重要性有下列四个方面： 1 、员工对组织的信任很大程度上来自薪酬的公平性，绩效评估可影响员工 对企业的公平性感知。 2 、组织要依据员工的绩效表现来分配奖励。 3 、人力规划的工作建立在有效的评估上。 4 、员工的发展计划建立在准确的评估员：i ：优缺点的资料上。 l o c h e r 和t e 。1 最近的项调查发现，欧美的企事业组织认为，绩效考评对 于他们的管理来说越来越重要，其重要性具体体现在以下多个方面： 1 、有助于考评者与被考评者双方对有效行为进行准确的理解。 2 、有助于考评者与被考评者双方建立信任。 3 、有助于消除考评者与被考评者双方对绩效考评寄于的不切实际的期望。 4 、有助于考评者与被考评者建立人力资源开发的有效系统。 5 、有助于考评者与被考评者双方对员工工作给予合理的报酬。 第二章文献综述 馈。 6 、有助于考评者与被考评者双方维持与提高员工积极性。 7 、有助于考评者与被考评者制定员工的职业计划。 8 、有助于考评者与被考评者双方在管理过程中进行各方面的信息交流与反 就整体而言，学者们对于绩效评估的重要性是普遍认同的，但是国内外众多 学者对于绩效评估的定义持不同看法，尽管观点各自不同，但是都有参考的价值， 因此将绩效评估的相关定义整理如下表。 表2 一卜l 员工绩效评估的意义 学者绩效评估的定义 k e l l yp r ( 1 9 5 8 )绩效评估是用以判断一个人工作贡献的价值、工 作的品质或数量，以及其未来发展的潜能，并以 此作为个人达成目标的依据。 b e a c hd ( 1 9 8 0 ) 是针对一个人的工作绩效与发展潜力作出的系 统性的评估。 m i d d l e m i s t e t 衡量员工的工作行为并决定员工在其工作上所 a 1 ( 1 9 8 1 ) 达成的效果的程度。 s c h n e i e r ( 1 9 8 2 ) 依照一定衡量因素或标准，评估员工工作绩效， 衡量个人所贡献的程度与未来个人工作可能发 展的情形。 e d w a r d s ( 1 9 8 3 ) 为了系统的评定组织员工在绩效上的差别，或每 位员工本身在各工作层丽上表现的优劣，以此作 为人事管理上的依据。 b e r kr m ( 1 9 8 6 ) 由观察活动进行员工工作资料的搜集，为有关员 ：个人的决策提供依据。 s c h ule r h u b e r ( 1 9 9 0 ) 是持续评估公司每位成员的过程。绩效评估是一 种下式的，结构化的系统，用以衡量评估与影响 员工的工作相关性，行为和结果，以了解员工的 生产力，是否员工能在将来更有效率，这样不论 是员工本身，组织和社会都能获利。 f r e n c hf 1 9 9 0 ) 指员工绩效表现相对于设定的标准，做正式且有 系统的评估，并与员工沟通评估事项。 h u g h e sp k a p o o r ( 1 9 9 1 )是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管 理者能进行客观的人力资源管理。 m a t h is j a c k s o n ( 1 9 9 1 ) 是一组标准比较，用以决定员工工作结果，并将 此信息与员工沟通的过程。 r u e b y a r s ( 1 9 9 2 )是一个包括对员工如何执行本身工作和建立改 第二章文献综述 进计划的决定和沟通构成。 b o v e e ，t h il l ，w o o d d o v衡量员工的相关绩效并提供回馈的过程。 e 1 ( 1 9 9 3 ) e r d o g a nb ( 2 0 0 1 )正式的绩效评估乃是影响员工薪酬调整、晋升、 培训以及其他行为或态度的因素。 本研究整理 综上所述，绩效评估就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估， 是对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准 来比较和评价员工一段期限内对组织的贡献的一个过程。绩效评估一旦做好，可 以增强员工的工作动机，提升员工自尊，员工更能了解自己和工作内容、目标， 有利于上下级的了解及互动，同时组织整体目标也将更为清楚和被企业中员工所 接受。 2 1 2 绩效评估的目的 如何调动个体和组织的积极性和创新潜能，持续提高他们的绩效水平，是人 力资源开发与管理的核心。绩效评估的最终目标是充分开发和利用每个员工的资 源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效改进达到改善组织绩效的目的。因而 绩效评估的有效性的高低一方面取决于绩效评估结果本身的准确性和合理性程 度的高低，另一方面取决于评估结果和人力资源管理其他环节联系的情况以及评 估结果对员工绩效改进的效用大小。 在国内外都有很多学者对绩效评估都曾提出不同的看法和研究，各学者的看 法论点虽然不同，但其本质上来说，绩效评估的主要日的在于提供有效的信息帮 助企业做出晋升或薪酬方面的决策，帮助员工职业制定职业发展规划咀及提供一 个管理者和下属沟通的机会。 下表将汇总各学者对绩效评估目标的相关见解，见表2 一卜2 。 表2 一l 一2 绩效评估的目的 厂荨菩 丽菊丽疆百百一 1 0 第二章文献综述 m c g r e g o r1 管理的目标：提供员工信息，以便决定员工晋升、调职， ( 1 9 6 0 ) 调薪，奖励。 2 信息目标：提供员工绩效的信息，并让员工自己了解自 己的优缺点。 3 激励的目标：创造学习性的气氛、激励员工的潜能，以 改善和提升工作绩效。 l u t h a n ( 1 9 7 9 )l 回馈：可以促使主管或本人了解员工的行为、工作状况， 促使主管与下属的相互了解。 2 认定：可促使员工本身或主管肯定员工的工作成果及绩 效。 3 记录：绩效评估的相关纪录资料可以作为升迁、调动、 奖惩或薪酬调整的依据。 4 丌发：透过绩效评估可以决定员工是否应该培训或调换 岗位，以促进其长期成氏与发展。 5 业务的改善：促使员工维持工作水准并能够有效的改进 工作中的缺点，以增进组织整体的绩效。 r o b b i n s ( 1 9 8 6 )1 协助一般人事决定，例如提供管理者做出升迁、调职、 解雇等重要决策。 2 指出训练以及发展的需要。 3 给予员工回馈，使他们知道组织如何评估员工的表现。 5 作为奖励的基础。 r o w l a n d ( 1 9 9 0 )l 组织面：绩效评估能够测量并回馈员j ：相关信息，使其 知道自己表现如何，帮助主管做人事上的决定并提供方法 以警告不称职的员工，进一步辅导和指导员工使其改进绩 效并开发潜能。 2 主管面：绩效评估结果可以回馈员1 ，表达主管对员工 绩效表现的看法如何，并作为找出未来提高绩效方法的参 考。 3 个人面：绩效评估可以作为员工自我发展与改进的依据。 第二章文献综述 s c h ul e r h u b e r1 管理发展的目的：着重员工将来升迁与改善绩效的训练 ( 1 9 9 0 ) 计划。 2 衡量绩效的目的：建立了员工对公司贡献的相对价值， 将评估结果作为员工升迁，奖惩，调职和解雇的依据。 3 回馈的目的：强调员工希望了解其实际绩效表现的期望。 4 人力资源计划目的：促使管理者评估现在的人力资源情 况，以便于调整人力资源计划。 5 沟通目的：他提供了平台便于主管和员工进行正式的面 谈并增进对于人事目标的了解。这也能增加评估者与被评 估者的信任。 村上良三1 作为员工晋升、薪酬的依据 ( 1 9 8 8 ) 2 作为员工能力开发，培训教育的依据。 3 确保合适的员工在合适的职位上。 资料来源：本研究整理。 斯蒂芬p 罗宾斯对绩效评估主要用途的调查用下表2 1 3 来表示。 表2 一卜3 绩效评估的目的 绩效评估用途百分比( ) 工资 8 5 6 绩效反馈 6 5 1 培训6 4 3 晋升4 5 3 人力资源规划4 3 1 解聘 3 0 3 研究 1 7 2 资料来源：斯蒂芬p 罗宾斯，组织行为学，p4 9 8 绩效评估的每一项功能都很重要，但是，其重要的程度取决我们看问题的角 度，目前对于绩效评估目标的研究强调，绩效评估系统的作用应该作为一种反馈 第二章文献综述 机制。 2 1 3 绩效评估的程序 有效的绩效评估制度必然要经过详细的设计及规划才能彻底的执行，无论是 理论界还是组织在实际操作过程中对于绩效评估的程序都存在不同的看法。 b e v a n t h o m p s o n ( 1 9 9 1 ) 认为绩效管理程序有以下几个特点：1 组织必须 对于其目标有一个共同的愿景，并将此愿景的使命和目标传达给所有的员工。2 组织必须将组织的目标，以及依据组织目标所衍生的个人目标以及管理相关的细 节让员工充分了解。3 绩效管理执行一个规则性的检验程序，以确保员工达成上 述的目标。4 籍由绩效管理来检验和确认培训、发展和奖惩结果。5 总结绩效管 理评估整个过程与结果，以作为继续改善的参考 黄自忠( 2 0 0 2 ) 认为绩效评估应该遵循一下的步骤： 1 、确认目标，建立绩效评估的程序：发展绩效评估制度首先必须确定企业 所要强调的目标，并建立员工所必须遵循的程序。 2 、分析工作，确认评估标准：利用工作分析、工作说明书辨别测量员工工 作表现的构面和标准。 3 、与员工就衡量标准进行沟通，并发展行动计划：与员工讨论工作目标、 所要衡量的构面和标准，使员工清楚其工作必需要达到的要求，并讨论 达成目标的可行计划。 4 、定期观察员工的工作表现、剧馈、指导：定期观察员工的工作表现，并 做记录，同时将所观察到的相关情况回馈给员工，针对缺点提出改善意 见，并知道员工改进计划。 5 、评估绩效：利用所设定的标准来衡量员工的实际表现。 6 、绩效面谈：主管和员工就一个时期内所完成的工作目标、表现以及改善 计划交换意见，达成共识。 l a t h a n w e x l e y ( 1 9 8 1 ) 认为，绩效评估的程序可以分为八个步骤( 见图2 一l 一1 ) 。企业在进行绩效评估时，会首先注意政府的法律规定，在不违反法律 的限制下，对员工进行绩效评估。在绩效评估的实际操作中，会先从分析组织内 第二章文献综述 的工作开始，了解各种工作必备的能力，知识和技术，以及此工作所要求的绩效 标准。 图2 1 1 绩效评估程序 i ( i n d a l l 和g a t z a ( 1 9 6 3 ) 则认为在建立个积极的绩效评估方案时，应将其 焦点放在如何改进员工现有工作表现开始。在进行绩效评估时，一般分为以下5 个步骤： 1 、上级与员工对工作内容与工作职责取得共识。 2 、由员工针对各项职责，设定一定期间内需要完成的绩效目标。 3 、与上级共同讨论员工所设定的目标是否科学。 4 、共同研究制定评估绩效表现的方法和尺度。 5 、上级和员工在评估期间结束后共同商讨执行的成果。 我们看出各学者对绩效评估的程序在细节上的看法有所差异，但是都认为绩 效评估是种控制系统，其程序在大致上可以区分为：标准制定、绩效衡量、评 定比较以及纠正行为等。 2 2 员工自我评估的内涵 2 2 1 员工自我评估和“3 6 0 度绩效反馈计划”的关系 ( 一) “0 6 0 度绩效反馈计划”概述 第二章文献综述 3 6 0 度反馈是一种“多元来源反馈”，它是针对特定的个人，由包括受评者 自己在内的多位评估者来进行评估( t o r w ，1 9 9 3 ) 。3 6 0 。绩效反馈计划自9 0 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富5 0 0 强中的著 名企业，许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全 新的反馈过程，目前3 6 0 。绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为 先进的企业中开始试行。 3 6 0 。绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞 争所带来的压力和企业经营环境的变化。2 0 世纪8 0 年代以来，国际上的许多企 业为了适应全球化竞争的需要，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚 化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境阱及企业经 营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必 须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普 通员工对管理过程的积极参与。而3 6 0 。绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群 体共同参与的过程，同时也是一个帮助员工开发技能的过程。 m u c h i n s k y ( 1 9 9 7 ) 提出“3 6 0 度反馈计划”的主要目的，在于从与自己相关 的其他人( s i g i l i f i c a n to t h e r s ) 一包括上司、下属、同级、客户等) 以及自我的多方 评估信息中，增进员工对于自我优缺点的了解，以便进行培训与发展职业规划。 其中最重要的目的有两点： l 、了解“自己眼中的我”和“别人眼中的我”之问的差距。 2 、增加对自我的了解。 根据d d l ( d e v e l o p m e n td i m e n s i o n si n t e r n a t i o n a l ，简称d d l ) 的资料显示，“3 6 0 度反馈计划”最常被应用在以卜- 几个层面： 1 、训练与发展( s u p p o nt r a i l l i n ga n dd e v e l o p m e n t ) 2 、升迁和接班人( p r o m o t i o na n ds u c c c s s i o n 、 3 、绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 4 、福利( c o m p e n s a t i o n ) 其中以应用在“训练与发展”及“升迁与选择接班人”上的成效最大。约 有百分之二十到二十五的美国企业运用3 6 0 度反馈计划于员工训练及发展。3 6 0 度反馈计划与公司策略相结合，增进员工的自我认知，进而帮助规划其职、l e 生涯， 以提升管理效能和改进绩效表现，同时，针对公司订定的核心职能，发现员丁自 第二章文献综述 身能力与组织要求之间的落差，拟定实施培训计划。在员工晋升方面，也可以借 由3 6 0 度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此 部分通常会与企业核心职能相结合。 ( 二) 3 6 0 度绩效反馈计划信息来源分析 一般而言，3 6 0 反馈绩效反馈计划共分为四个面向进行评估： 1 、上级考评：受评者的工作绩效由团队的领导、主管或者经理进行考评，藉 此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。雅克( e l l i o u j a q u e s ，1 9 8 0 ) 提出的等级系统理论支持这种观点，该理论认为提高生产率的关 键是建立清晰的权利与责任等级，以确保组织中的每一个等级上的人在智力上与 他们的_ 丁= 作相匹配。然而，在对中层管理人员和销售人员的研究中得出如下的结 论：对员工的评价很大程度上取决于每个主管人员认为员工该怎样做而不是做的 如何( b a r r e t t ，1 9 6 6 ) 。龙那克，西蒙斯和加而亚( l o n 凹e c k e r ，s i m s 叠i o i a ，1 9 8 7 ) 发现，对于主管人员来说，考评经常是一个高度情感化的一个过程，因此削弱了 其客观性。 2 、同级评估：被考评者的同级人员进行的考评，同级人员是指被考评者所在 团队或部门的其他成员或组织内与被考评者不在同一部门但是在组织中处于相 同层次并与被考评者经常有联系的人。同级考评的信度和效度通常要比其他诸如 主管考评甚至心理测验更高( f o x ，b e n n a h u m y j n o n ，1 9 8 9 ；】( r e m e l l 9 9 0 ： m c e v o y b u l l e r 1 9 8 7 ) 。科曼( k o 椰a n ) 1 9 6 8 年认为，同级人员考评是对随后的 工作绩效进行预测最好的预测凶子之一，同级考评足重要的调查研究结果，当考 评作为晋升的基础时，这些结果显得尤为重要。同级考评的一个缺点是，为了保 证其有效性，团队内的成员相互之间必须有紧密的联系( h o l l a n d e r ，1 9 5 4 ) 。组 织在寻找拥有第一手资料的同级人员上存在困难。 3 、下属评估：受评者的工作绩效可由下属来评估，评估结果回馈给受评者作 为管理行为改善之参考。下属考评很少使用因为管理人员觉得下属考评会削弱管 理者的权力( b e r n a r d i n b e a t t y ，1 9 8 7 ) 。 4 、自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估，这部分内容也 是本研究的重点，将在以下的章节重点介绍。 经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评 第二章文献综述 估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现“自己眼中 的自己”和“别人眼中的自己”的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解 员工的管道。 ( 三) 员工自我评估和“3 6 0 度绩效反馈计划”的关系 3 6 0 度绩效反馈计划首先将员工自我评估正式纳入了绩效评估系统之中，也 是3 6 0 度绩效反馈计划实施的巨大成功，将员工自我评估的重要性提升到一个前 所未有的高度。相较于传统上对下的绩效评估制度，3 6 0 度反馈计划更加迎合了 员工的心理，兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表 现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员 工接受到这些反馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。 在3 6 0 度绩效反馈计划系统中，自我评估作为一种重要的员工信息来源，直 接影响到员工自身的发展计划，没有人比自己更加了解自己，于是3 6 0 度绩效反 馈要想真正的发挥作用，我们不能忽视员工的“自我评估”。首先，来自他人的 匿名反馈与个人的自我评价放到一起来对比的时候，员工可能就会形成一个关于 其本人的优点和缺点的更为全面真实的认识，如果绩效反馈中所反映出来的缺点 是过去没有意识到的，那么反馈无疑会促进员工的行为改变，尤其是当这种变化 是受到组织鼓励和支持的时候。其次，3 6 0 。绩效反馈计划的最终作用在于组织 变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的3 6 0 。绩效反馈或者自下而上的 反馈来强化员工的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而 能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要作出反应，这最终会导致信任水平的 提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提 高客户满意度以及培养团队合作精神。 2 2 2 员工自我评估的研究现状 2 _ 2 _ 2 1 员工自我评估的重要性分析 “员工绩效自我评估”这个概念的魅力在于它是自我管理的核心，而自我管 理对个人劳动生产率的提高及降低成本所起的作用非常的重要。如果人们能够自 我调整，刃b 么从监督的角度来讲，对监督的需要就减少了。针对员工自我评估重 第二章文献综述 要性的研究中，可以归纳为以下几点： 1 、致力于员工绩效自我评估方面的相关研究无疑是对组织和员工本身都具 有积极意义的。在绩效评估系统中，结合其他的评估来源，对自我评估给予适当 重视有利于提高领导效率( 舢i m o m e t c a l f e ，1 9 9 8 ) ，有利于员工对于在组织中的 职业前途充满信心( m c c a u l e y & l o m b a r d o ，1 9 9 0 ) ，并且是成功的绩效考评系统的 重要因素( f 1 e t c h e r & k e r s l a k e ，1 9 9 2 ；r a n d a i i ，f e r g u s o n & p a “c o s o n ，2 0 0 0 ) 。因此，员 工的自我评价是非常重要并且具有价值的信息来源( f l e t c h e r ，1 9 9 7 ) 。 2 、员工自己提供的绩效信息有别于上级、同级、下级的相关信息，从某一 个角度来看，体现了员工未完全表现出来的心理素质和工作潜能，而主管在做出 人事方面的决定时，这些信息可以作为参考，有助于发掘员工潜力，做出合适的 培训计划，提供合适的工作职位。 3 、在绩效评估的实施中，纳入员工的自我评估能够提升员工对组织的公平 性感知( f o l g e r & g r e e n b e r g ，1 9 8 5 ) ，近年来，随着员工对自己利益的r 益关注， 员工对于组织不公正的起诉案不断增加，这一举措无疑是一个缓和矛盾的明智选 择。 在针对绩效考评有效性的研究当中，伯克、韦策尔和韦尔( b u r k e ，w e i t z e l & w e i r ，1 9 7 8 ) 总结了有效绩效考评的6 个主要的特点，这个研究的结果至今还在 运用： 1 、下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意。 2 、如果员工得到主管的支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增 加。 3 、具体的考评指标更能提高被考评者的绩效。 4 、对影响卜属工作绩效的问题进行探讨并寻求解决方案会引导生产率的直 接提高。 5 、考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应呈正相关关系。 6 、考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评越满意。 不难总结，以上的6 条有效绩效评仍的特征中至少有3 条直接与绩效考评中 员工参与性有关。而员工对自己的绩效做出评价，并得到与主管就此讨论的机会 本身就是员工对绩效评价最深入和全面的参与。 尊重员工的自我评价，即是对员工自我职业规划的尊重，可以唤起员工个人 第二章文献综述 的成就感，培养员工自信心和提高自尊，同时也增加员工对于组织的满意度，组 织和员工都会从中获益匪浅。员工变得更加灵活、适应性更强，士气和责任感增 加，与此同时，组织也会在激烈的市场竞争中占据优势。 2 2 2 2 员工绩效的自我评估有效性分析 1 、从企业层面探讨员工自我评估有效性。 企j i t 拒绝应用自我考评的两个原因，其一、自我考评结果容易出现“偏松倾 向”：第二、容易产生“宽大效应”。个体在进行自我评估时，由于受归因理论和 社会比较理论等心理作用的影响，往往寻找借口为自己的错误开脱。 现实巾，这两点在实际运用中并不是绝对的，也可以通过相应的列。策来弱化 这两种效应。最近的一项研究表明自我考评和主考官考评之闻具有较高的相关 性，赫罩奥特( h e r r i o t ，1 9 9 0 ) 对英国的4 0 名经理进行研究，比较其自我考评和 主考官考评的预测效度，接下来的工作绩效用总利润和提供服务的顾客数量来衡 量，发现两种考评对接下来的工作绩效有同样好的预测。 法和维伯尔( f a r h w e i b e l 1 9 8 6 ) 发现，如果告诉测评者其自我考评将通过 其他的绩效衡量方式加以验证，会很大程度上减少过宽倾向，即对自己的考评高 于事实的倾向。另外，福克斯和迪努( f o x & d i n u r ，1 9 8 8 ) 发现告诉员工他们自我 考评结果将以其他的指标来检验以提高效度，当人们知道存在呵比较的绩效信息 时，自我考评的偏见会减少，尤其时过宽倾向会减少。 a t w a t e r 和y a m m a r j n o ( 1 9 9 2 ) 年进行的调查发现，企业中一部分员工对于 自己的评价较低，而其他评估者( 同级、上级、下级) 对其做出的评价却是最高 的，这个结论在v a nv e l s o re ta l ( 1 9 9 3 ) 年的研究中又被证实了，这和较早时间 的研究结论并不相符，但是我们有理由认为员工的自我评价有效性和实际绩效之 问存在着积极的关系，员工并不总是夸大白身的绩效。 2 、从员工层面探讨绩效评估有效性 整个绩效评估系统是建立在一个重要的组织心理学基础上的，即组织内的公 j f 原则，通过对员工绩效评估的这过程，员工可以判断他所属组织的公平与公 f 性( g r e e n b e 唱，1 9 8 6 ；t a y l o re ta l ，1 9 9 5 ) 。多项研究表明，员工自我评估环 节尤其可以提高员工对于组织的公平性感知，从而提高整个绩效考评的有效性 第二章文献综述 ( f 0 1 9 e r l e w i s ，1 9 9 3 ；r o b e r s o n ，t o r k e l ，k o r s g a a d ，k l e i n & d i d d a m ，1 9 9 3 ) 。 h v e n t h a l ( 1 9 8 0 ) 曾指出公平性一般可以分为分配性公平和程序性公平，其中 分配性公平主要是与薪酬的分配系统相关，程序性公平是涉及到组织的绩效评估 准则，若员工认识到绩效评估准则不公平时，将对程序性公平产生质疑，进而影 响员工对评估结果的满意程度。1 9 9 3 年的一项研究指出，员工绩效评估的公平 认知与工作绩效之间有显著的相关度。 目前的国内外研究对于在员工自我评价和对企业公平感知的问题上，到底两 者有多大的相关度，还没有一个针对性的研究。 个体差异与绩效自我考评对绩效解释度的相关性是目前研究的一个热点问 题。要研究影响自我评估有效性的因素，关键要结合员工个体的差异( f 1 e c h e r ， 1 9 9 7 ) ，关于员工间的差异，在智力，成就动机和自我控制力方面高的员工考评 最准确。d o b b j n s ( 1 9 8 9 ) 年也发现，相对来说更加具有社会竞争力的员工做出 自我评估的信息更加真实，符合实际工作绩效。 w o h l e r sa n dl o n d e r ( 1 9 8 9 ) 在针对职业经理人的一项调查中指出，女性经 理人的自我评估普遍低于同级别男性同事，他们在1 9 9 1 年的后续研究中继续指 出，女性经理人的自我评价和下