（企业管理专业论文）西安高新技术企业RD团队绩效考核指标体系分析.pdf

摘要 r & d 活动是高新技术企业核心能力和竞争优势的源泉，作为企业r & d 活动 主要承担者的r & d 团队，其绩效管理成为企业绩效管理体系的重点内容。由于 r & d 团队工作本身的特点以及团队成员对绩效考核的公平、公正、准确以及结 果使用等方面的较高需求，使得r & d 团队绩效管理也是高新技术企业绩效管理 的难点所在。绩效考核是绩效管理中的关键环节，本文将国家级西安高新技术产 业开发区内的企业作为研究对象，寻找其内部r & d 团队绩效考核的核心要素， 并且建立高新技术企业r & d 团队绩效考核指标体系。 本文首先系统分析了团队绩效考核的相关理论和文献资料，在此基础上借鉴 k p i 的基本思想和格利伯特( g l i b e r t ) 四要素法建立了高新技术企业r & d 团队绩 效考核指标体系，并应用层次分析法确定指标的相对权重；继而设计并在国家级 西安高新技术产业开发区内发放了高新技术企业r & d 团队绩效考核因素调查 问卷1 7 0 份，回收有效问卷1 4 9 份，并对收集的数据进行了同质性信度、单样本 卜检验、线性相关性判断以及因子分析，识别出高新技术企业r & d 团队成员认为 的r & d 团队绩效考核的主要因素，据此修正了最初建立的考核指标体系，并最终 建立高新技术企业r & d 团队绩效考核指标体系：包括团队和个人两个考核层面的 内容，前者包括团队绩效、团队授权两个考核维度，后者包括结果因子和态度因 子两个考核维度，共有十六个要素四十个指标，最后为该指标体系在高新技术企 业中的应用提出了配套措施和建议，并通过一定的假设和规定，利用调查数据进 行指标相对权重的确定，最终形成完整的r & d 团队绩效考核指标体系。 本文将因子分析、层次分析法等多元统计方法应用到绩效考核指标体系的分 析中，使分析结论具有一定实际基础的同时为后续的研究提供了可借鉴的分析方 法。 关键j 闻：r & d 团队绩效考核因子分析绩效考核指标体系 a n a l y s i so nt h ei n d e xs y s t e mo fr & dt e a m s p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ti nx i a nh i g h t e c he n t e r p r i s e a b s t r a c t r & da c t i v i t i e sa r et h es o u r c eo f h i - t e c he n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t e n c ea n d c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a st h em a i nu n d e r t a k e r s ，t h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to f r & dt e a mb e c o m e so n eo ft h ei m p o r t a n tp a r t so fp e i f o r m a n c em b m a g e m e n ti nt h e e n t e r p r i s e b e c a u s eo f t h em a t t e r so fr & dt e a m sw o r ki t s e l fa n dt h eh i g h e rd e m a n d o fm e m b e r sf o rf a i m e s s ，j u s t i c e ，a c c u r a c ya n dt h ep r o p e ru s eo fr e s u l t s ，t h e p e r f o r m a n c eo f r & dt e a mi st h ed i f f i c u l t yi nh i - t e c he n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti st h ek e yl i n ki np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， a n ds ot h i sp a p e rf i n d st h ek e ye l e m e n t si np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to ft h eh i t e c h e n t e r p r i s e sr & dt e a mi nx i a nh i - t e c hi n d u s t r i e sd e v e l o p m e n tz o n e ， a n dt h e ne s t a b l i s h e st h ei n d e xs y s t e mo f t h eh i t e e he n t e r p r i s e sr & dt e a m a f t e ra n a l y z i n gt h ee x i s t i n gt h e o r i e sa n dl i t e r a t u r e ，t h i sp a p e re s t a b l i s h e st h e i n d e xs y s t e mo ft h eh i - t e c he n t e r p r i s e sr & dt e a m sa c c o r d i n gt ot h et h o u g h t so fk p l a n dg l i b e r tf o u rf a c t o r sm e t h o d ，a n dt h e nw e i g h t st h ei n d e xb ya h p i nt h i sp a p e r , 1 7 0q u e s t i o n n a i r e sa b o u t w e r es e n to u ti nx i a nh i t e c hi n d u s t 对e sd e v e l o p m e n t z o n e ，a n d14 9v a l i dq u e s t i o n n a i r e sw e r er e t u m e d a l ld a t ai sa n a l y z e df o r r e l i a b i l i t ya n a l y s i s ，o n e - s a m p l ett e s t ，s p e a r m a nc o r r e l a t i o nc o e f f i c i e n ta n df a c t o r y a n a l y s i s ，a n da t t e rt h a tt h em a i ne l e m e n t so fr & dt e a m s p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t a r er e c o g n i z e d a c c o r d i n gt ot h er e s u l t s ，t h i sp a p e rm o d i f i e st h ep r e v i o u si n d e x s y s t e ma n de s t a b l i s h e st h eu l t i m a t ei n d e xs y s t e mo fr & dt e a m s p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ti nh i - t e c he n t e r p r i s e i tc o n t a i n st w ol e v e l so fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ： o n ei st h et e a ml e v e lw h i c hi sc o m p o s e db yt e a mp e r f o r m a n c ea n dt e a ma u t h o r i z a t i o n ， a n dt h eo t h e ri si n d i v i d u a ll e v e lw h i c hi sc o m p o s e db yr e s u l tf a c t o ra n da t t i t u d ef a c t o r i naw o r d ，t h ei n d e xs y s t e mc o n t a i n s 2l e v e l s ，16e l e m e n t sa n d4 0i n d e x e s f i n a l l y ，t h i s p a p e ra n a l y s e st h es u p p o r t i n gm e a s u r e sf o rt h ei n d e xs y s t e ma n da ne x a m p l ef o r w e i g h t sd e t e r m i n a t i o n t h i sp a p e ra n a l y z e st h ei n d e xs y s t e mo f p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tb yu s i n g s o m em u l t i v a r i a t es t a t i s t i c a lm e t h o d ，s u c ha sf a c t o ra n a l y s i s ，a n da h pe t c a n dt h a t p r o v i d e ss o m ep r a c t i c a lf o u n d a t i o nf o rt h ec o n c l u s i o n sa n dr e f e r e n c e da n a l y s i s m e t h o df o r t h ef o l l o w i n gr e s e a r c h i i k e yw o r d s ：r & d t e a mp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t f a c t o ra n a l y s i s i n d e xs y s t e mo fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t i i i 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解西北大学关于收集、保存、使用学位论文的规定。 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子舨。 本人允许论文被查阅和借阅。本人授权西北大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研 究所等机构将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库或其它 相关数据库。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：奎鳖鲨指导教师签名： 抄i 年5 月7 日 犯g 年么月，日 j 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所星交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而 使用过的材料与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：卉驾鸳 加驴年j ；。月7 日 1 章绪论 1 1 研究背景 自上个世纪9 0 年代以来，科学技术的急速变革正在深入地影响着社会生活 的方方面面，其中，对于作为经济发展主要推动力量的高新技术企业而言这种影 响显得尤为突出。它们面临的内外部环境更加复杂多变：竞争全球化日趋激烈， 高科技的迅猛发展，政府政策的变幻不定，信息大爆炸，顾客对产品质量需求、 服务期望的日益升级以及人力资源素质的不断提高等因素。为了实现可持续发 展，高新技术企业必须依靠新产品、新技术的r & d 来获得竞争优势。另一方面， 现代科技的r & d 活动是在更大范围和更高层次上的集成和探索，而专业化分工 的不断深入使得多个领域专家的通力合作成为必要。因此，r & d 团队成为企业 r & d 活动的主要组织形式，在便于r & d 人员共享知识的同时，也实现了团队合 作并达到1 + 1 2 的协同效应。 r & d 团队的绩效受到多方面因素的影响，绩效考核是其中最重要的影响因 素之一。它不仅客观、公平地反映团队工作的状况、效果和效率，而且能对r & d 团队的工作过程起一定的指导作用，其本身已经成为团队激励的一种形式，同时 绩效考核的结果也为团队的管理、激励提供依据，因此，对团队的绩效考核是企 业绩效管理活动的重点之一。另外，团队绩效的考核不同于传统的个人绩效考核， 既要考核团队整体的绩效，以保证团队作为一个整体的目标能够实现；同时也不 能忽略团队成员的个人贡献，以免“搭便车现象的出现。因此，需要将两个层 面的绩效合理平衡、有机结合才能得出客观、准确的结果。r & d 团队的成员大 多属于知识型员工，他们对公平的感受更加敏感和重视，这就使得r & d 团队绩 效考核成为企业绩效管理的一个难点，目前高新技术企业r & d 团队成员满意度 低、流动性高等现象都可以从一定程度上反映出其绩效考核体系的不足。 1 2 研究问题 针对上述研究背景，本文的研究问题为：西安高新技术企业r & d 团队绩效 考核的主要因素是什么? 具有实际意义的西安高新技术企业r & d 团队绩效考核 指标体系是什么? 1 3 研究对象和概念 1 3 1 研究对象界定 本文的研究对象是国家级西安高新技术产业开发区内高新技术企业的r & d 团队，主要指企业的附属r & d 机构。针对高新技术企业r & d 团队的工作、人 员等特性，建立相应的绩效考核指标体系，满足企业r & d 团队绩效管理的需要。 r & d 活动一般在政府主持的科研机构、高校科研团队以及企业附属的r & d 机构开展。高新技术企业作为技术密集型的企业，其附属的r & d 机构自然成为 后者的主要力量。政府和高校主办的科研机构主要从事的是基础研究和应用研 究，而企业附属r & d 机构的r & d 活动在科学发明和技术成果转化方面具有非 常重要的意义，它是连接理论研究和实践应用的纽带。微观上，企业的r & d 活 动是其获得核心竞争力的根本途径，而r & d 团队作为企业r & d 活动的主要组 织形式，其绩效的高低直接决定了企业r & d 项目的成功与否，对企业的生存有 直接的影响。 1 3 2 概念界定 为了行文方便以及避免文字上的争议，本文对有关概念进行界定。 ( 1 ) 研发 研发是研究与试验发展的简称。科学研究与试验发展( r e s e a r c ha n d d e v e l o p m e n t ，简称r & d ) 活动：指在科学技术领域，为增加知识总量、以 及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的活动，包括基础 研究、应用研究、试验发展三类活动1 。 基础研究：指为了获得关于现象和可观察事实的基本原理的新知识 ( 揭示客观事物的本质、运动规律，获得新发展、新学说) 而进行的实验性或 理论性研究，它不以任何专门或特定的应用或使用为目的。 应用研究：指为了确定基础研究成果可能的用途，或是为达到预定的 目标探索应采取的新方法( 原理性) 或新途径而进行的创造性研究。应用研究 主要针对某一特定的目的或目标。 试验发展：指利用从基础研究、应用研究和实际经验所获得的现有知 识，为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对己 产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作。 国家统计局，科学技术部，财政部( 2 0 0 6 年全国科技经费投入统计公报，2 0 0 7 9 1 2 2 ( 2 ) 企业r d 团队 企业r & d 团队是相对于政府或者高校主办的科研机构而言的。另外，企业 中的不同部门、不同领域都可能有自己的r & d 团队，本文主要指企业附属的 r & d 机构中从事r & d 活动的团队，它的成员拥有现代科学理论知识、技术和丰 富实践经验，直接从事理论研究所获成果的应用或新产品、新工艺和新技术的研 究与开发活动。 1 4 研究目的和意义 1 4 1 研究目的 通过对团队绩效及其考核相关理论的分析，借鉴k p i 和格利伯特( g l i b e r t ) 四要素法1 的思想建立高新技术企业r & d 团队绩效考核指标，并确定指标的相对 权重，进而对建立的指标体系进行实证检验，修改、调整r & d 团队绩效考核的 要素和指标，最终建立满足实际需要的高新技术企业r & d 团队绩效考核指标体 系。 1 4 2 研究意义 ( 1 ) 理论意义 自2 0 世纪9 0 年代以来，关于绩效考核的理论研究主要集中在绩效本身的分 类和界定，以及各种认知因素和人格因素对绩效评估的影响，即停留在绩效评估 的因果模型和概念形框架的构建阶段，对团队绩效考核系统的具体实施和更新没 有太多的深入研究，涉及r & d 团队绩效考核指标体系的研究还相对较少。本文 通过对高新技术企业r & d 团队的研究，把握其工作、成员个性特点、角色构成 等特征，在此基础上运用团队理论以及绩效考核的相关理论建立r & d 团队绩效 考核指标体系，进而采用问卷调查、因子分析等统计方法对高新技术企业r & d 团队的绩效考核指标体系进行修正，最终建立一套适合于高新技术企业r & d 活 动的r & d 团队绩效考核指标体系。在体系建立的过程中，关于r & d 团队绩效 考核的重要因素来自于理论分析和对企业r & d 人员的实地问卷调查数据分析结 果的有机结合，为以后r & d 团队绩效考核的相关研究提供了分析的实践基础和 可参考的研究方法。 ( 2 ) 实践意义 目前，高新技术企业r & d 团队绩效考核成为企业绩效管理的难点，r & d 团 队成员常常由于不满于绩效考核的方式或结果而选择离开企业，造成企业r & d 1 徐芳团队绩效测评技术与实践 m 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 3 团队成员流动性高的现象，给企业带来了很大的损失。虽然不同行业、不同企业 的r & d 活动不尽相同，而且每个企业都有各自的企业文化、既有的绩效考核系 统等特征，但是不同于政府主办或者高校主管的科研机构，高新技术企业的r & d 团队从事的r & d 活动基本上都属于应用研究，本文在理论分析和实证检验的基 础上找到高新技术企业r & d 团队绩效考核的核心要素，建立相应的考核指标体 系。在此基础上，分析了考核指标体系具体应用需要注意或者可能遇到的问题， 使得本文所得的r & d 团队绩效考核指标体系对于高新技术企业的r & d 团队绩 效考核实践有一定的借鉴意义。 1 5 主要研究思路 本文的主要内容分为五个部分： ( 1 ) 绪论 主要介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路以及主要采用的研究方法； ( 2 ) 理论综述 系统地分析文中涉及到的团队理论、绩效考核以及团队绩效考核的相关理 论，为下文r & d 团队绩效考核指标体系的建立奠定理论基础； ( 3 ) r & d 团队绩效考核指标体系建立 这是本文的重点部分，在分析现有的团队绩效考核模型与方法的基础上，提 出本文中r & d 团队绩效考核指标体系的建立思路并据此建立r & d 团队绩效考 核指标体系：通过问卷调查、因子分析等统计方法寻找实践中高新技术企业r & d 人员认为的团队绩效考核核心要素，以验证所建立的指标体系：使用层次分析法 确定指标的权重体系，最终建立r & d 团队绩效考核的指标体系； ( 4 ) r & d 团队考核指标体系的配套措施 在高新技术企业应用本文建立的r & d 团队绩效考核指标体系的实践中，还 有很多需要注意的事项，也可能遇到一些问题，本文在配套措施这部分中给予分 析，并举例说明指标权重如何确定； ( 5 ) 结论 包括本文的研究结论、待研究的问题以及今后的研究方向等。 本文的逻辑结构如图1 - 1 ： 4 图卜1本文的逻辑结构图 1 6 主要研究方法 本文在系统分析相关理论的基础上，建立r & d 团队绩效考核指标体系，进 而设计调查问卷并采用一定的抽样方法对国家级西安高新技术产业开发区内企 业的r & d 人员进行调研以获得第一手资料，使用因子分析法分析数据，验证、 修改已建立的r & d 团队绩效考核指标体系，运用层次分析法确定指标体系的权 重，最终建立西安高新技术企业r & d 团队绩效考核指标体系。 5 2 章理论综述 2 1 团队理论 2 1 1 团队的定义 阿尔钦、德姆塞茨( 1 9 7 2 ) 在其经典文章生产、信息成本和经济组织中 首次提到“团队 概念，但是他们并没有对团队概念进行详细的界定。只是提到 企业的实质是一个团队生产，团队的生产关系是各种要素所有者之间的协作关 系，它们是作为一个群体出现在生产过程中的。后来的研究者们对团队的定义角 度各有不同。卡曾巴赫和史密斯( 1 9 9 3 ) 认为“团队就是一个小型的群体，群体 成员不仅在技术上互补，而且拥有一致目的、绩效目标和工作方法并负有责任 ， 这个定义指出团队的特点是有易于管理的大小且所有团队成员必须对团队的目 标有承诺，而且团队成员必须共同为他们的行动以及行动造成的结果负责。斯蒂 芬p 罗宾斯( 1 9 9 4 ) 则通过比较团队与群体的特征定义团队：工作团队的成 员之间有互补的技能和共同的责任，他们通过积极的协同配合实现集体绩效。 d 赫尔雷格尔等( 2 0 0 1 ) 认为，“一个团队指一群为数不多的雇员，他们的知 识、技能互补；他们承诺于共同的行为目标，并保持相互负责的工作关系，团 队的核心是由其成员为他们共同的绩效而分享的一种约定。 上述定义的侧重点各有不同，但是他们都包含了团队的本质特征：团队中的 个体有共同的目标，必须通过相互协作才能实现这一目标。本文认为，团队是由 具有互补技能的个体组成的，通过相互协作实现某一特定目标的正式群体，团队 整体为其工作结果负责。 2 1 2 高绩效团队的基本特征 团队的广泛应用本质上是为了保证企业组织的高绩效，因此实现团队的高绩 效对于组织高绩效的实现有着非常重要的意义。高绩效团队普遍具有以下一些基 本特征： ( 1 ) 共同的绩效目标 共同的绩效目标是团队之所以存在的根本原因，它是组织目标与成员个人目 标的有机结合，是团队凝聚力和成员工作积极性的源泉，对团队成员的行为起着 关键的导向作用，而且是团队整体绩效评估的重要依据。 ( 2 ) 适度的规模 美国组织行为学专家斯蒂芬p 罗宾斯认为，高效团队的规模不应超过1 2 人，如果团队成员人数过多则会给团队工作的顺利开展造成障碍。一方面，团队 成员过多会增加成员之间的协调成本，难以达成统一的意见，而且增加了团队冲 6 突产生的可能性；另一方面，团队中的社会惰化( s o c i a ll o a f i n g ) 现象( 即个 体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向) 会随着团队规模的增大而 变得更加明显，这就可能造成团队凝聚力、忠诚度和成员间信任度的降低，最终 降低团队绩效。当然，团队成员亦不能过少，否则可能出现由于任务重、工作压 力大等原因导致团队目标无法达成。 ( 3 ) 合理的成员构成 一个高绩效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具备团队任务所需专业 技能的成员，而且他们之间的技能互补；二是有解决问题和决策能力的成员，他 们能够准确分析问题、权衡解决问题的建议并做出有效决策；三是具有善于倾听、 反馈、解决冲突以及其他人际关系的成员，从而保证团队成员间的协同合作顺利 进行。另外，所有的团队成员都应该在一定程度上偏爱为群体工作而不是独立自 由工作。 ( 4 ) 有效的团队绩效考核 和传统的个人绩效考核一样，有效的团队绩效考核对于团队整体绩效的提高 具有重要意义。它通过对团队的运作过程和结果、个体和整体的考核，为团队成 员的工作过程提供一定的指导，同时考核的结果为团队管理者提供信息，使其能 够为团队提供更多的资源。反馈给团队及其成员的考核结果能够帮助他们改进存 在的问题，保证高绩效的实现。 2 1 3 团队的分类 ( 1 ) 卡曾巴赫( 1 9 9 3 ) 根据团队的业绩将其划分为五种基本模式： 工作任务小组：这是在没有重大业绩增量要求情况下的一种群体，团队 的组织目标仅是督促每个人尽职尽责，许多临时组建的工作组、筹委会、核查小 组都属这类团队。 伪团队：虽说有业绩增量需要但重点不在集体业绩上，并且也不真需要 实现集体业绩的一种群体。它对共同目的或业绩目标不感兴趣，其整体效应小于 个人潜力的总和。 潜在团队：这是有重大业绩增量需要而且确实想改善业绩成果的一种群 体，它有较明确的目标或工作产品，有通过约束而形成的共同工作方法，但缺乏 相互负责的群体责任感。 真正团队：由具有互补技能、愿意为共同业绩目标和工作方法并相互负 责组成的群体，其工作方法多依赖于业绩水平上的相互提高。 绩优团队：它具有“真正团队”的各种技能、目标、方法和责任心，不 同之处在于其成员真诚奉献的程度和相互支持的深度。每个人都真心实意地帮助 7 他人实现个人目标或专业目标，团队目的更加高尚，业绩目标也更加紧迫。“一 败全盘输成为共同警语，成员间相互关心互相补位，易形成工作情趣和轻松的 幽默感，是理想的团队模式。 ( 2 ) 一般将团队按照其功能划分为以下几类： 工作团队( w o r kt e a m ) ：团队工作方式是长期的，成员构成相对稳定，他 们参加全面的团队工作； 问题解决型团队( p r o b l e ms o l v i n gt e a m s ) ：成员关注他们责任范围内的某 一特殊问题，发展潜在的解决方案，并有权在一定范围中采取措施。这类团队往 往针对某一特殊问题而组建，具有临时性； 项目团队( p r o j e c tt e a m ) ：由来自各工作领域、具备不同知识技能的人员组 成，他们在一段时间内全面服务于项目工作，待项目完成即告解散。 2 1 4 企业r & d 团队的特性分析 ( 1 ) 企业r & d 团队工作特点分析 作为企业技术创新主体的r & d 团队，属于典型的知识型员工所构成的工作 团队，其本质特征是他们拥有企业发展所需要的专业技术知识和创新精神。这种 专业技术知识和创新精神与企业的其他资源相结合，能够转化为具有市场价值的 产品和服务，为企业带来利润和市场。除了这一本质特征之外，r & d 团队与企 业其他工作群体相比，具体说来有以下特点： 创新性，是r & d 活动的本质特征，无论是基础研究、应用研究还是试 验发展，都需要创新才能体现其r & d 工作的重要意义。相对于政府和高校的科 研团队，企业r & d 团队面临的组织、技术、市场等环境都相对复杂，对创新的 要求也更高。企业r & d 活动的成功是企业核心竞争力的来源，直接关系到企业 的生死存亡，而它又恰恰依赖于创新的实现。同时，创新是在改革既有事务的基 础上发展新兴事务，这就意味着风险的存在。 风险性，如上所述，创新与风险是相伴而生的。企业r & d 活动的风险主 要存在于初期方向的不确定性和结果的不可预测性，换言之，企业r d 工作进 行过程中的不可控因素较多，r & d 工作的成败往往非人力所能左右。例如，瞬 息万变的市场环境很可能使前期市场调研预测前景良好的新产品在开发成功后 却无法满足市场需求；而创新性的本质决定了r & d 活动结果的不确定性，并不 是所有的r & d 活动都会得到预期的结果。因此，如何区分这些非人为因素，客 观地评估r & d 团队的绩效是高新技术企业r & d 团队管理面临的难题。 时效性激烈的市场竞争是企业面临的主要挑战。在如今这样快速发展的 经济、技术环境中，不同企业间产品的同质化现象会随着所在产业的不断成熟而 8 逐渐显露，此时企业新产品的及时开发成为抢占商机的重要措施。如果企业的同 类新产品开发晚于竞争对手，那么其r & d 工作便毫无意义，所有的r & d 投入也付 之东流，甚至会危及企业的生存。因此，时效性是企业r & d 活动面临的重要挑战。 针对性企业的r & d 工作是在基础研究的基础上开发出某种能满足市场需 求的产品，同时也为企业获得利润。所以企业r & d 的产品、技术创新必须受到市 场的欢迎，从而为企业带来丰厚的投资回报。另一方面，对企业而言，r & d 是一 种投入，如果进行毫无意义的r & d 工作，无疑是企业r & d 资源的浪费，所以要管 理好r & d 团队，集中所有力量，开发具有市场潜力的产品，对企业r & d 投入进行 补偿以及获得投资的回报。 ( 2 ) r & d 团队成员特点分析 企业r & d 团队的成员一般包括应用研究人员和开发研究人员。应用研究人 员主要职能在于探索基础研究中所获成果在实际应用中的可能性，一般是要针对 某些要解决的待定问题进行研究。而开发研究人员的主要职能是在运用基础研究 和应用研究所进行的发展新系统、新产品、新材料、新工艺、新结构等研究活动。 他们大都具有不同的专业技能知识，来自不同的工作领域，但是相对于企业的其 他人员有着共同的特点： 首先是技术知识层面，r & d 人员一般都受过良好的教育，拥有较高的学历 水平和综合素质，而且具备高度专业化的技能，是技术创新变革的主要推动者。 相对于理论研究者的理论偏爱，企业r & d 人员是理论和实践的平衡者和衔接者， 能更直接地改变着这个世界。 其次，在性格特点方面，企业r & d 人员往往有着较强的好奇心和冒险精神， 这一性格特点是其在r & d 工作中实现技术创新不可或缺的因素。而良好的教育 背景和专业的技术知识在保证r & d 人员工作所需技能的同时也给他们带来了强 烈的自信，因此他们往往倾向于追求自主的工作环境，而且更强调工作中的自我 引导。 最后，就需求层次而言，较高的收入水平使得企业r & d 人员最基本的生存、 安全等需求已经得到满足，因此他们更倾向于追求工作带给他们的成就感和自我 价值的实现，对自身的成长、发展和回报具有很高的期望值。同时，良好的工作 环境，融洽的同事关系，公平、明确、公正的薪酬等都是他们所积极追求的。 r & d 人员的上述特点使他们对自己事业的忠诚度高于对企业的忠诚度，他 们希望企业能够提供利于其事业发展和实现自我价值的环境，当这一需求无法满 足时，他们往往会选择离开，而目前市场是r & d 人员稀缺也是这类人员流动性 高的一个主要原因。 9 ( 3 ) 企业r & d 团队成员构成分析 高新技术企业r & d 团队是一个特殊群体，它一般由来自不同部门、不同领 域的专业人员组成，属于跨职能型团队( c r o s s f u n c t i o n a lt e a m ) 。r d 团队的知 识与智能结构必须能够满足企业r & d 任务的要求，这就要求r & d 团队的构成 人员具备一定专业的、互补的知识与技能，以及与人合作的意愿与能力，保证共同 奋斗目标的实现。因此，r & d 团队成员的良态组合是r & d 团队建设的重要基础 性工作。这种良态组合的实现首先在于确定r & d 团队中的关键角色，继而选择 合适的人员担任相关工作。根据企业r & d 工作的特点，r & d 团队中的关键角色 有以下几类： 团队领导，既是团队的成员，又扮演直接管理者的角色。他的职责是在 综合考虑组织目标和成员个人目标的基础上制定团队目标，并且带领整个团队实 现这一目标。具体地，r & d 团队领导的工作主要包括：需要在团队组建初期组织 人员进行r & d 项目的可行性分析；立项后需要制定项目计划、分解任务，整合资 源以保证项目的顺利进行；r & d 过程中他需要协调团队与外界、团队成员之间存 在的问题，为r & d 人员提供良好的工作环境：鼓励并引导各种新想法，促成团队 内部意见、行动二致，鼓舞士气，保持团队的良好氛围和工作热情等。上述工作 内容要求团队领导的担任者有较强的沟通能力、创新精神和一定的决策能力，要 善于解决常见的管理问题。另一方面，他们需要有一定的r & d 工作经历与成功经 验，熟悉r & d 活动的规律与特点，以保证r & d 目标的实现。 技术专家虽然r & d 团队成员都具备一定的专业知识，但是并不是所有人 都有足够的技术知识和r & d 经验来胜任r & d 任务，因此r & d 团队需要有一个或多 个的技术专家来提供相应的知识和经验。这些技术专家有着深厚的技术知识储备 和丰富的r & d 经验，当团队的r & d 工作遇到难题或者需要选择最优的解决方案时， 他们能够帮助团队做出正确的决策，从而保证了r & d 活动的质量。另外，他们的 加入能够为年轻的团队成员提供一定的技术指导，这对于他们积累r & d 经验有着 非常重要的意义，也就为企业培养后备的r & d 专家提供了帮助。 成本收益分析者这一角色在r & d 团队中的作用主要是确定r & d 活动中不 同方案的经济性进行分析，提供相关的数据以供团队决策使用。许多r & d 活动的 失败并不是因为无法达到目标，而是因为其成本远远大于可能获得的收益。成本 收益分析者应该对所要进行的r & d 项目的市场现状、前景、所需成本和预期收益 等因素比较熟悉，能为r & d 工作提供有关的市场与财务信息，并且能为产品更好 地贴近市场及时提供良好的建议与指导。 1 0 r & d 团队中上述关键角色与担任者并非一一对应的关系，可以由多人任同一 角色，也可以由一人担当多种角色，依r & d 活动的内容、规模而定。但有一点应 该是明确的，即不管是谁，都不能任意侵占其它角色位置，将其它角色的工作业 绩据为已有，否则将造成严重的角色冲突并破坏团队中的信任与和谐关系。另 外，r & d 团队构建时除了关键性角色的选择外，普通角色的合理配置也是十分重 要的一环，因为在r & d 活动中大量的具体工作是由团队中的普通角色去完成的， 如果普通角色对自己的工作不负责，不热心，拖拉敷衍，就会造成关键性角色不 得不花费大量时间在一般性的采购、加工、照管等活动中，从而使团队的工作效 率下降。所以，在r & d 团队组建时，一般应由关键角色人物自主选聘合适的其他 人员，切忌随意搭配，从而造成团队中不应有的内耗。 2 2 团队绩效考核理论 2 2 1 绩效和绩效考核 ( 1 ) 绩效的含义 对于绩效( p e r f o r m a n c e ) 含义的理解主要有着三种观点：一种观点认为绩效 是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反 应，而是强调员工潜能与绩效的关系，即绩效为能力，这种观点关注员工素质和 未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能 是对各种绩效概念的综合平衡。 ( 2 ) 绩效考核的含义 绩效考核( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 或p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ) 是指评估 主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成 情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工 的过程1 。美国学者加里德斯勒( g a r y d e s s l e r ) 曾经指出，在理想状态下，绩效 考核应该能够为对雇员的工作绩效进行分析提供一种坚实而不具威胁性的基础， 而且有助于雇员职业生涯规划。 绩效考核的过程一般包括三个步骤：首先，设计考核标准，这一标准既可以 是希望员工达到的目标，也可以是该员工的工作标准等；其次，根据考核标准对 个体的实际绩效进行评价；最后，向有关的部门提供考核结果，并且将结果反馈 给被考核者。 付亚和，许玉林绩效管理 m 上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 ，( 6 ) ，p 2 8 1 1 ( 3 ) 绩效考核的作用 斯蒂芬p 罗宾斯认为，员工绩效考核的作用主要体现在以下几个方面： 一是企业做出员工晋升和工资方面的决策的信息来源，二是为企业管理者及雇员 本人提供了雇员工作的信息，便于雇员提高以后的工作效率，三是为雇员本人职 业发展规划提供信息，最后，它可以帮助企业管理者改善组织绩效。表2 1 是对 绩效考核主要用途的调查结果： 表2 - 1绩效考核的主要用途 用途百分比( ) 工资 绩效反馈 培训 晋升 人力资源计划 解聘 研究 8 5 6 6 5 1 6 4 3 4 5 3 4 3 1 3 0 3 1 7 2 注：资料来源：斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学( 第七版) 中国人民大学出版社，2 0 0 2 ，p 4 9 8 。 2 2 2 团队绩效的含义 由于研究者的研究目的不同，对团队绩效的定义也就不同。h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 和s u n d s t r o m ( 1 9 9 0 ) 认为团队绩效是团队实现预定目标的实际结果，主要包括 三个方面：团队生产的产量( 数量、质量、速度、顾客满意度等) ；团队对 其成员的影响( 结果) ；提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。在至今 众多的有关团队绩效的研究中，n a l d e r ( 1 9 9 0 ) 、g u z z o & s h e a ( 19 9 2 ) 等关于团队绩 效的定义最为流行。n a l d e r ( 1 9 9 0 ) 认为团队的绩效主要包括三个方面：团队 对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。 g u z z o & s h e a ( 1 9 9 2 ) 则提出了“输入一过程一输出 模型。其输入包括成员的认 识、技能和能力；团队的构成；组织情境、报酬系统、信息系统、目标方面的因 素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。 输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。 近年来，国内学者也开始关注团队的绩效管理。如徐芳( 2 0 0 1 ) 认为团队绩 效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作 的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效 与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要 基于组织的绩效，要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效，在团队的基础上确 定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和 团队未来工作能力的改善三方面内容。张体勤( 2 0 0 2 ) 从缔结心理契约的角度提 出知识团队绩效管理的新思路。所谓心理契约，是指契约各方能够相互感知、自 觉遵守，但不一定明确表达的、不被其他人所共享的心理协定。他认为要通过缔 结心理契约满足知识团队价值观的需要，从而形成内在激励，提高知识团队的绩 效。 本文认为，虽然团队绩效包括许多方面的内容，但是其核心和本质仍然在于 既定目标的达成程度、团队成员的满意度，前者体现了团队工作的结果要素，后 者则在一定程度上反映了团队运作过程的情况。 2 2 3 团队绩效的影响因素 前文所述高效团队所具有的特征，即共同的绩效目标、适度的规模、合理的 成员构成、有效的团队绩效考核等显然是团队绩效的主要影响因素，除此之外， 企业内外和团队本身还有存在许多影响团队绩效的因素。 ( 1 ) 团队组建时的绩效影响因素 团队成员的异质性，j a c k s o n d 等( 1 9 9 5 ) 把异质性定义为性别、个性、态 度、文化背景或经验因素的混合物。团队成员的异质性越大，提供给团队的信息、 社会网络、对问题的认知源也就越多，这样就有助于提高团队的创新性，寻找更 多解决问题的方案，使团队目标的达成程度更高。尤其是在团队面临的任务是非 结构化、非重复性时，团队成员的异质性使他们从更多角度、更深程度分析问题、 解决问题，得到更优解决方案的可能性也就更大。但是，异质性可能会导致成员 之间不认可对方的专业知识，进一步造成问题界定困难，忽略未被共享的信息等 交流障碍，这就潜在地增加了冲突的可能性。当这些潜在的冲突积累到一定程度 爆发出来时，就会降低成员的满意度，这必然对他们的工作、相互合作产生负面 的作用。因此，团队的管理者需要在一定程度上考虑成员的异质性，充分权衡异 质性的利弊。 ( 2 ) 团队运作过程中的绩效影响因素 行业环境：企业所处行业的发展阶段、企业在行业中的地位、面临的竞 争压力等行业环境因素，在企业制定战略目标的过程中起着非常重要的作用。经 过细化和分解的企业战略目标一定程度上决定了在什么领域或者活动中采取团 1 3 队这一组织形式，并且给团队目标的制定提供了指导方向。此时，团队目标如果 制定得容易实现，那么目标达成程度自然会高；反之，目标达成程度就比较低。 企业的高层领导：团队是企业组织的一部分，自然会受企业组织的影响， 而企业对团队的影响主要是通过高层领导体现的。这些影响主要表现在：企业高 层领导对团队的重视，既说明任务的重要性，也在一定程度上满足了团队成员的 自尊需要，进而提高他们工作和相互合作的积极性；另一方面，高层领导为团队 运作提供充足的软、硬件支持则是团队实现目标的必要前提和有力保障。 企业文化：大多数团队都是由本企业员工组成的，他们的思维方式、行 为习惯等都会受到企业文化的影响。如果企业文化本身就是鼓励员工相互合作 的，那么团队成员之间的合作意愿就比较强，也就比较容易高效完成团队任务。 同样，当企业规范是任务导向时，团队规范也会受其影响以任务为导向，这就在 一定程度上保证了团队目标的实现。 ( 3 ) 团队自身建设中的影响因素 相对于上述行业、企业组织环境，团队自身建设中的因素对团队绩效的影响 更为直接。同时，这些因素中的一部分直接对团队目标的实现产生影响，而另一 部分则会首先影响团队成员的满意度，最终影响团队目标的实现。 团队规范：本文认为团队规范包括规章制度和行为模式两方面的内容。 规章制度明确告