（企业管理专业论文）胜任力模型在员工选拔与培训中的应用研究.pdf

中文摘要 胜任力模型是目前人力资源管理研究的一个热点话题，越来越多的学者和企 业研究和应用胜任力模型。胜任力模型与员工选拔和培训关系密切，本文尝试构 建软件工程师的胜任力模型，并将模型应用于员工的选拔和培训中去。 本文首先系统的研究了国内外的胜任力及胜任力模型的文献，深入地阐述了 胜任力的概念和胜任力的分类，重点研究了胜任力模型的特点和构成，尤其是胜 任力模型的构建原则、方法和建立流程等。 其次，本文深入研究了传统的员工选拔和培训方式存在的问题及将胜任力模 型应用于其中的意义，之后研究了胜任力模型在员工选拔和培训中的具体应用。 在员工选拔中，本文提出了“岗位一员工一企业”的匹配，并弥补了传统的员工 选拔方式对深层胜任力及企业战略和企业文化的忽视。 再次，本文针对研究较少的软件外包企业，通过文献研究、问卷调查等方式 确定了软件外包企业m 公司软件工程师的十项胜任力，并对十项胜任力给出了 典型的行为表现，该胜任力模型针对性强。 最后，本文将m 公司软件工程师胜任力模型应用到员工选拔和培训设计中。 在员工选拔中，通过将胜任力模型融入到招聘信息、简历筛选和知识技能测试上， 尤其是结合行为面试法对员工进行测试，文中为每项胜任力的测试提供了两道行 为面试题；在员工培训中，文中将胜任力模型融入到了培训需求分析、培训类型 及方式选择和培训评估中，同时给出了可以选择的培训方法及培训评估的表格。 关键词：胜任力模型；选拔；培训；软件工程师 a b s t r a c t c o m p e t e n c ym o d e l i sah o tt o p i ci nt h es t u d yo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t a t p r e s e n t ，m o r ea n dm o r es c h o i a r sa n de n t e 印r i s e sr e s e a r c h 锄da p p l i e do fc o m p e t e n c y m o d e l c o m p e t e n c ym o d e li s c l o s e dt 0t h es t a f j fs e l e c t i o n 锄dt r a i n i n g ib u i l tt h e s o r w a r ee n g i n e e rc o m p e t e n c ym o d e l ，帅da p p l i e di ti nt h es t a f rs e l e c t i o na n d t r a i n i n g f i r s t l y ，m ec o m p e t e n c ya n dc o m p e t e n c ym o d e lo fl i t e r a t u r e sa r es t u d i e d s y s t e m a t i c a l l y t h ec o n c e p ta n dc l a s s i f i c a t i o no fc o m p e t e n c ya r er e s e a r c h e d ，i n p a n i c u l a rt h ep r i n c i p l e s ，m e t h o d sa n dp r o c e s s e si ne s t a b l i s hi n gt h ec o m p e t e n c y m o d e l s e c o n d l y ，t h ep r o b l e m si nt r a d i t i o n a ls t a f fs e l e c t i o na n dt r a i n i n ga n dt h em e a n i n g o ft h ec o m p e t e n c ym o d e la r es t u d i e d a tal a t e rt i m e ，s p e c m ca p p l i c a t i o n so ft h e c o m p e t c n c ym o d e ii nt h es t a f s e l e c t i o na n dt r a i n i n ga r es t u d i e d i nt h es e l e c t i o no f s t a 或t h em a t c ho f “p o s t s t a f f 二e n t e r p r i s e s w a sp r o p o s e d i tc a nm a k eu pf o rt h e n e g “g e n c eo nd e e pc o m p e t e n c ya n dc o 印o r a t es t r a t e g ya n dc o r p o r a t ec u l t u r ei n 讹d i t i o n a ls t a f fs e l e c t i o na n d t r a i n i n g t h i r d l y ，s o 肌a r ee n g i n e e r s c o m p e t e n c ym o d e if o rt h emc o m p a n yw h i c hi sa s o f h a r eo u t s o u r c i n ge n t e 叩r i s e si sb u ii tt h r o u 曲l i t e r a t u r er e s e a r c h ，s u r v e y sa n ds oo n t h e r ea r et e nk i n d so fc o m p e t e n c e si nt h ec o m p e t e n c ym o d e l t y p i c a lb e h a v i o r sa r e d e s c r i b e df o rt h et e nk i n d so fc o n l p e t e n c e s f j n a l l y ，t h em ss o r w a r ee n g i n e e r s c o m p e t e n c ym o d e li s 印p li e dt ot h es t a 靠 s e l e c t i o na n dn a i n i n g i ns t a f rs e l e c t i o n ，t h ec o m p e t e n c ym o d e l i su s e di nr e c r u i t m e n t a n ds e l e c t i n gr e s u m ea n dt e s t i n go nt h el ( n o w 】e 电ea n ds k j j l s ， p a j t j c u l a r l y i n c o n n e c t i o nw i t hb e h a v i o ri n t e r v i e w t h e r ea r et w oq u e s t i o n so fb e h a v i o ri n t e r v i e wf o r e v e 巧c o m p e t e n c y i ns t a f ft r a i n i n g ，t h ec o m p e t e n c ym o d e li su s e di na n a l y z i n g d e m a n d ，s e l e c t i n gt h ek i n da n dm e t h o da n dt r a i n i n ga s s e s s m e n tf o rt h et r a i n i n g a tt h e s a m et i m e ，m a n yt r a i n i n gm e t h o d sa n da s s e s s m e n tf o n na r ep r o v i d e d k e yw o r d s ：c o m p e t e n c ym o d e l ：s t a f fs e l e c t i o n ； s t a f r t r a i n i n g ； s o f t w a r ee n g i n e e r 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：澶杏i 堡签字日期： 沙g 年罗月节日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：澶蕾盐 签字日期：如召年岁月节日 导师签名： 莉莘巧 签字日期：川年r 月矽日 第一章绪论 第一章绪论 1 1研究背景 传统的人力资源管理给组织带来了很多问题，如不能科学合理的招聘选拔人 才，导致了“岗位一人才一企业”的不匹配以至于人才流失或者不得不淘汰一部 分员工，致使选拔成本及用人成本大幅增加；对企业人力资源开发培训认识不足， 培训需求分析不准确、培训的内容和方式缺乏针对性和科学性等，致使出现培训 成本很高但培训效果却很差的局面。在过去的很长一段时间，员工选拔与培训主 要是基于工作分析的，其理念是“人力资源对工作岗位的被动适应”。随着社会 的进步和企业的发展，传统的选拔及培训的局限性日渐显现，并引起了专家学者 及企业管理者的重视，尤其是面对企业需要高素质的员工队伍和外部激烈竞争的 人才市场。 传统的员工选拔多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而 非胜任力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力很强的人不一定是高绩 效者。例如，在i t 技术方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的c t o ( 首 席技术官) 。一名优秀的c t o 应该具有很强的影响力，成为c e 0 和其他部门的 战略伙伴，不仅能够领导技术潮流而且能够领导技术团队不断创新进取。 传统的员工培训往往需求分析不足甚至不准确，培训形式设计和规划不够科 学合理，培训内容缺乏针对性，最终的培训效果差，受训者对培训的满意度较低。 具体来说，传统员工培训强调对员工任职要求的培训，这种培训往往缺乏系统性、 制度性和科学性，培训的目的、任务、内容都不明确。很多企业对培训的认识存 在两个极端，一个极端是认为培训毫无作用，另一个极端是认为培训是万能的， 这两种观点都不利于培训朝着良性方向发展；培训是企业人力资本的投资行为， 近年来我国企业员工培训投入虽有一定进步，但是总体上仍严重不足。中国人力 资源开发网所进行的“中国企业员工培训现状调查”的统计，有4 1 3 的企业每 年为员工的花费的培训成本占其员工工资总额的1 以下。由于上述的种种原因， 自然而然地导致企业和员工对培训效果都不满意。 胜任力模型为企业选拔员工提供了新的标准和更科学有效的选拔方法，为企 业培训体系的建立提供了新的思考视角和实施方法。三十多年以来，胜任力模型 得到了全世界的广泛关注。欧美国家在胜任力模型的研究与应用方面，取得了很 多有价值的研究成果。但是，这些研究成果均是基于欧美国家的较高的人力资源 管理水平和西方的管理文化，与中国企业人力资源管理水平较低的现实情况和东 方管理文化不相适应。 第一章绪论 胜任力模型明确地界定了员工具备高绩效所必需的行为特征，帮助员工了解 自己的胜任力水平和改进点。它可以在员工选拔和培训方面得到很好的应用，对 于克服传统的员工选拔和培训存在的问题具有重要意义。人力资源管理在企业管 理中的重要作用日益凸显，企业是否能够生存甚至基业长青，很大程度上取决于 员工的胜任力水平。因此在企业中建立员工的胜任力模型，形成科学合理的选拔 及培训机制，实现“岗位一人才一企业”匹配，对于实现企业的发展有着重大的 理论意义和实践意义。 对于软件外包企业来说，面对较高的人员素质要求和快速发展的i t 技术， 能否选拔到具有一定胜任力并且具有培训潜力的员工是企业发展和成功的关键。 1 2 研究目的和意义 长久以来，绝大多数公司一直重视如何获取资金，如何运用资产等问题，但 是现在越来越多的公司关注“人员胜任力库 ，因为公司的市场价值更加取决于 无形的东西：知识、顾客忠诚度和其他人力资本。公司财富的大小更加取决于 员工的胜任力。 胜任力模型为企业的人力资源管理提供了一个全新的视角和一种更加有利 的工具，它为工作分析、员工选拔、员工培训、绩效管理、薪酬管理以及员工职 业生涯规划等各个职能方面提供了强有力的依据。基于胜任力的人力资源管理体 系将胜任力模型视为人力资源管理的基础，通过对员工胜任力资源进行管理，合 理利用并有效开发，最终运用到人力资源管理的其他环节。 从企业的角度来看，第一，通过胜任力模型能够选拔到更合适的人才，在更大 程度上实现“岗位一人才一企业 的匹配；第二，通过建立胜任力模型能够为员 工提供科学合理的培训方案，以此满足企业不断发展的需要。因此，胜任力模型 将成为企业进行员工选拔、员工培训等人力资源职能的有效工具。从员工角度看， 员工通过胜任力模型能够发现自身的不足，并能够以胜任力模型为进步标杆，从 而提高个人绩效，并促进组织绩效的实现。总之，通过构建胜任力模型，并进而 构建起与企业经营战略相一致的员工选拔与员工培训等人力资源管理体系，将为 企业的发展提供良好的人才支持与组织保障。 从目前我国企业现状看，对胜任力模型的应用价值大多还不是很了解，企业 中人力资源管理措施不配套，即使已经开发的胜任力模型的作用也难以充分发 挥。胜任力型已有很多，但是多数趋于相同，没有针对性，无法和企业具体情况 真正相适应；与此同时模型的建立大于应用，很多企业仅仅是追求时髦。针对软 件外包企业的软件工程师的胜任力模型更少。软件工程师是软件企业的核心竞争 力，在这种背景下，探讨软件工程师的胜任力模型显得更加重要。 第一章绪论 提高企业的整体绩效，从人才方面出发，一方面是将更多具有企业要求的胜 任力的员工引入到企业中来；另一方面是提高当前员工的胜任力。本文结合理论 和实践中均研究较少的软件外包企业中的软件工程师胜任力模型在员工选拔和 培训中的应用，建立了软件工程师的胜任力模型。其实践意义主要包括如下方面： 1 员工选拔 随着社会进步和企业的发展，企业仅仅依靠以往经验来选拔员工，无法准确 地对一个人的素质和能力进行全面、客观和科学的评估。通过将胜任力模型应用 到员工选拔中，不仅可以为企业选拔人才提供相对客观的选拔标准，降低了选拔 员工的成本。通过运用所构建的胜任力模型，针对软件工程师的特点和需要层次 把“岗位一人才一企业”匹配的具有胜任力的员工安置在合适的位置上，提高选 拔效率。 2 员工培训 信息技术发展日新月异，在企业员工现有胜任力的基础上要实现企业战略， 就需要借助胜任力模型及时发现员工的胜任力差距，并及时培训。将胜任力模型 运用到员工培训中来，企业可以有针对性地开发培训课程，并且根据实际需要选 择适当的培训方法，这样不仅提高了培训效果和员工满意度，而且也降低了企业 的培训成本。 1 3 研究内容和方法 本文采用定性与定量相结合的研究方法。定性的研究方法中，首先对文献资 料进行逻辑分析和归纳，提取和筛选出胜任力要素，最后对数据统计和分析结果 进行逻辑分析，得出研究结论。 定量的研究方法中，研究工具和资料收集是标准化的。首先要编制量表形式 的调查问卷对软件工程师进行调查：通过有效抽样获得有代表性的胜任力结构数 据进行分析处理，确定软件工程师的胜任力模型。在员工选拔过程中，对员工的 匹配度也采用了定量的研究方法。 具体的研究方法主要包括 1 文献研究法 建构软件外包企业软件工程师的胜任力模型可以查阅同类或相似职位已有 的胜任力模型资料，并根据资料做出胜任力模型的调查问卷。 2 行为事件访谈法 b e i ( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ，b e i ) 是胜任力模型建立重要的研究方法。 职位特殊需要的胜任力要素只有通过开放式的访谈法来获取。因此，行为事件访 谈法在发现特定的胜任力要素、内容、等级性行为方面，具有重要作用。 3 问卷调查法 第一章绪论 在构建岗位胜任力模型方面，在系统深入研究之前的胜任力模型资料后，设 计出胜任力调查问卷。在广泛问卷调查的基础上，通过研究分析，提炼出具有代 表性的胜任力，并构建相关模型。同时将所构建出的胜任力模型通过问卷调查的 方式对企业的中高层管理者、优秀软件工程师等进行调查，以此对胜任力模型进 行验证。 4 比较研究法 本文主要研究内容是胜任力模型在员工选拔和培训中的应用，其与传统的员 工选拔和培训具有较大的差别；高绩效组和一般绩效组进行比较，表面的胜任力 和深层的胜任力进行比较等等。比较研究法的使用贯穿全文。 1 4 研究流程 绪论 j 上 理论和文献综述 上上 胜任力模型在员工选拔与培训中的应用理论研究 上上 m 公司软件工程师胜任力模型的构建 j 土 胜任力模型在m 公司选拔与培训中的应用 l 上 结束语 图1 1 论文研究流程图 本文以胜任力及胜任力模型的相关概念为基点，详细阐述胜任力模型的构 建，重点研究如何将胜任力模型应用到企业的员工选拔和培训中去，最后进行实 证分析，构建软件工程师的胜任力模型，并将这一胜任力模型应用到实际的工作 中去。本文研究的结构框架如图1 1 所示。 1 5 解决的关键问题及创新点 本文的创新之处采用文献研究法、问卷调查法等来构建软件外包企业的软 件工程师胜任力模型，并将胜任力模型应用到软件工程师的选拔和培训中。由 第一章绪论 于“胜任力”属于舶来品，已经建立好的通用胜任力模型很可能会出现“水土 不服”的现象，难以实现“岗位一人才一企业”的真正匹配。因此本文研究分 析之前的构建胜任力模型的方法，针对国内使用胜任力模型存在的问题，注重 模型的本土化建设，与具体软件外包企业的企业文化、经营特点和人才构成等 因素紧密结合。 在将胜任力模型应用到员工选拔中，胜任力模型作为选拔的基础和依据。本 文采用雷达图模型直观的表现应聘者和岗位胜任力要求之间的差距，同时采用岗 位匹配度对同一岗位的应聘者的胜任力水平进行定量研究，方便最终做出员工选 拔决策；通过胜任力模型分析企业的培训需求，并采用重要性一可塑性矩阵对不 足的胜任力进行分类，根据重要性和可塑性综合对培训内容和要求进行分类，并 选择合适的培训方式。 第二章理论和文献综述 2 1胜任力的内涵 第二章理论和文献综述 中国古代有谚语“三岁看老 、“江山易改、本性难移”，外国学者也说“观 察四岁小孩的行为，可以预测他将来是否会有卓越的成就”，“思想决定行为，行 为养成习惯、习惯造成性格、性格决定命运”等，这都体现了现代胜任力的思想 根源【2 1 。 2 0 世纪初，“科学管理之父”泰勒( t a y l o r ) 对科学管理的研究，他应用“时 间一动作”研究分析方法( t i m ea n dm o t i o ns t u d y ) ，去界定哪些因素导致了优秀 工人高质量、高效率的工作过程和结果。泰勒的这一思想影响非常深远，目前常 用的工作分析方法在很大程度上就是“时间一动作分析”方法的延续。后来美国 学者约翰弗莱纳根( j o h nf l a n a g a n ) 研究了1 9 4 1 年至1 9 4 6 年美国飞行员的绩 效问题，于1 9 5 4 年创建了“关键事件方法，并就此成为胜任力研究领域核心 方法的应用先导p j 。 胜任力研究之父一美国心理学家大卫c 麦克里兰( d a v i d c m c c l e l l a n d ) 于 1 9 7 3 年在美国心理学家发表了“测量胜任力而不是智力 一文。在该文中， 他首次提出胜任特征( c o m p e t e n c e ) 的概念。m c c l e l l a n d 对这种做法和智力测验 的预测效度产生质疑，认为智力测验只能预测学业成就，而不能较好地预测职业 或生活中的其他成就，而且智力测验存在文化不公平问题【4 j 。因而m c c l e l l a n d 提出在员工选拔中应该注重对胜任力评估，认为除能力外，个性中的非能力成份 也是工作绩效的重要预测指标，应纳入胜任特征的体系中。对于胜任特征的具体 评估，m c c l e l l a n d 和m c b e r 公司发展了一项称为“行为事件访谈法的技术1 5 j 。 这种技术是结合f l a n a g a n 的关键事件法( c r i t i c a l i n c i d e n tm e t h o d ) 以及在研究激 励的领域发展超过3 0 年的主题统觉法( t h e m a t i ca p p e r c e p t i o nm e t h o d ) 两项技 术。其中，f l a n a g a n 主要是对辨别工作上的“任务要素”感兴趣，而m c c l e i l a n d 的行为事件访谈技术则是对那些工作上的“行为特质”有兴趣。m c c l e l l a n d 界定 “胜任力”的定义为“能将某一工作( 组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平 者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我概念、态度或价值 观、某领域的知识、认知或行为技能等等。任何可以被测量并且能显著鉴别优秀 者和一般绩效者的个体特征 。 西方学者在研究胜任特征时，有的使用“c o m p e t e n c e ，有的使用 “c o m p e t e n c y ，也有人将二者等同使用。比如，m c c l e l l a n d ( 1 9 7 3 ) 在“测量 胜任力而不是智力 一文的题目中用的是“c o m p e t e n c e ”，但在该文的后半部分， 第二章理论和文献综述 开始使用“c o m p e t e n c y ( c o m p e t e n c i e s ) ”。这说明，m c c l e l l a n d 是将二者等同使 用的。s p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 也认为两者是一样的，其著作工作中的胜任特征：绩 效优异者的胜任特征模型( c o m p e t e n c ea t w o r k ：m o d e l sf o r s u p e r i o r p e 响r n l a n c e ) 的题目中使用的是“c o m p e t e n c e ，在书中也将二者交替使用。但 是，已经有许多学者指出，“有区分c o m p e t e n c e ( c o m p e t e n c e s ) 和c o m p e t e n c y ( c o m p e t e n c i e s ) 的必要”，如果混淆了这两个概念，将会产生非常不利的后果。 他们认为，c o m p e t e n c e 指“胜任的条件或状态”，它描述的是为了做好工作，人 们必须能够做的事情，是工作对员工的要求。具体包括两个基本方面：必须做的 事情及其标准。c o m p e t e n c i e s 指的是人们应该能够做的事情，而不是他们做事情 时是如何表现的。而c o m p e t e n c y 则指与优异绩效有因果关系的行为维度( t h e d i m e n s i o n so fb e h a v i o r ) 或行为特征( b e h a v i o rc o m p e t e n c i e s ) ，是人们履行工作 职责时的行为表现，具体包括：知道需要做什么( 如批判性推理、战略能力、企 业经营知识) 、将工作完成( 如成就驱动、自信、控制、适应、关注效果) 、让他 人与自己一起工作( 如激励、人际技能、关注产出、说服、影响) 等i 引。 胜任力( c o m p e t e n c y ) 定义应用最为广泛的定义是由s p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 所提 出：“胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者 区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体 特征”【7 】8 。 2 2 胜任力的分类 2 2 1 基于组织结构的胜任力分类 基于组织结构的胜任力模型可以分为三个层次：全员核心胜任力、通用胜任 力和专业胜任力【8 】l o 。 全员核心胜任力是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有 员工的，是基础且重要的胜任力要求，它适用于企业的所有员工，不分部门和工 作岗位。 通用胜任力是依据员工所在的工作岗位群，或是部门类别不同而需要的专业 知识、技巧和能力等。在同一类别的多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程 度和要求的精通程度有所不同。 专业胜任力是在某一特定工作岗位所需要的特殊的、独特的技能，常用来描 述在某一岗位层级能力的精度和重要程度。 第二章理论和文献综述 图2 一l组织结构与胜任力模型 2 2 2 基于组织战略的胜任力分类 根据不同的目的和用途，用于组织战略的胜任力可以划分为：基础胜任力、 差异胜任力和战略胜任力【8 。 图2 2 组织战略与胜任力模型 基础胜任力( e s s e n t i a lc o m p e t e n c i e s ) ，是每个人都应具有的基础知识和技能， 是可以通过培训获得，且易于分辨的能力等。 差别胜任力( d i 腩r e n t i a t i n gc o m p e t e n c i e s ) ，是区别高绩效与一般绩效的能 力，包括自我想象、个性、动机等，是难以培养，但又决定了工作的长期成就。 第二章理论和文献综述 通过一个有效的胜任力模型，这些胜任力可以被定义和观测。 战略胜任力( s t r a t e g i cc o m p e t e n c i e s ) ，即组织的核心能力，这些能力侧重于 组织的能力而非指个体的能力，包括产生竞争优势的能力，如创新、服务、技术 和物流。 在外部环境的影响下，组织的战略胜任力在组织使命、愿景、价值观、战略 和文化等的基础上形成，是组织所特有的核心竞争力，其他企业难以复制；而支 撑组织具有核心竞争力的必然是区别于其他组织的能力，反映在员工个体上就是 产生高绩效的差别胜任力；所有这些的基础是全员能力素质的普遍提升。 2 2 3 基于胜任力的显现程度分类 胜任力是不同特质组成的有机整体，这些特质显现程度是不一样的。根据胜 任力的显现程度的不同可以将这些特质分为外显胜任力和内显胜任力。根据胜任 力的冰山模型( 下文将详细说明) ，那么水面以上部分就是外显胜任力，其主要 包括知识、技能等，这些特质容易被感知和后天培养，只是对胜任者最基本素质 的要求，是有效执行工作所需的最低程度，它不能把高绩效者和一般绩效者区别 开来，所以也把外显胜任力称为基准性胜任特征( t h r e s h o l dc o m p e t e n c e ) ；而处 在水面以下的就是内隐胜任力，主要包括社会角色、特质、动机等。这些特质是 不易被感知并且难以培养，但是它们往往却从根本上决定着人们的行为与表现， 是区分高绩效者与一般绩效者的关键因素，因此也把内隐胜任力称为鉴别性胜任 特征( d i 船r e n t i a t i n gc o m p e t e n c e ) 【9 1 。 2 3 胜任力模型 2 3 1胜任力模型的含义与特征 胜任力模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 是指为完成某项工作，达成某一绩效目标 所具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、 可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。它主要 包括4 个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义( 指界定胜任力的关键性特征) 、 典型的行为表现和行为指标的等级( 反映胜任力行为表现的差异) 。胜任力模型 为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工 作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、知识和技能，因而被当作工作场所使 用的工具。 第二章理论和文献综述 2 3 - 2 胜任力模型的构成 r i c h a r db o y a t z i s ( 1 9 8 2 ) 在其著作胜任的管理者：有效的绩效模型中详 细论述了胜任力模型的构建方法和过程。他提出的“胜任力洋葱模型”由内而外 说明了胜任力的各构成要素逐渐可被观察、衡量的特点【10 1 。如图2 3 所示。 图2 3 胜任力洋葱模型 s p e n c e r 等人( 1 9 9 3 ) 经过近二十年对胜任力的研究和应用，提出了冰山模 型。冰山模型指出各种胜任力可以被描述为在水中漂浮的一座冰山，水平面以上 部分代表表层的特征，如知识、技能等；水平面以下部分代表深层的胜任力，如 社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等，是决定人们的行为及表现的 最为关键的因素。冰山模型如图2 4 所示。 图2 4 胜任力冰山模型 第二章理论和文献综述 个性是指个人典型的、稳定的心理特征的总和，表现出来的是一个人对外部 环境和各种信息的反应方式、倾向和特性。它是个性倾向性( 需要、动机、兴趣、 信念、理想和世界观等) 和个性心理特征( 气质、性格和能力等) 的统一体。 动机是引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力，推动并指导个人行 为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并且防止偏离。动机的强烈与否 往往决定行为过程的效率和结果。 自我形象是指个人对自身能力和自我价值的认识，是个人期望建立的某种社 会形象。自我形象的形成是一个具有社会性和渐进性的过程，并且需要借着感知 领域的不断同化和异化持续塑造。自我形象一经形成，有拒绝改变的倾向，如有 改变，情绪也会随着发生改变。自我形象作为动机的反应，可以预测短期内有监 督条件下的个人行为。 社会角色是指个体在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为 规范。个人所承担的角色既代表了他对自身具备特征的认识，也包含了他对社会 期望的认识。社会角色是建立在个人动机、个性和自我形象的基础上，表现为个 人一贯的行为方式和风格，即使个人所在的社会群体和组织发生变化也不会有根 本改变。 价值观是指一个人对周围客观事物( 包括人、事、物) 的意义、重要性的总 评价和总看法，是决定人的行为的心理基础。价值观具有相对稳定性和持久性， 在特定的时间、地点和条件下，人们的价值观总是相对稳定和持久的。在同一客 观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为，并 且将对组织目标的实现起着完全不同的作用。 态度是个体对客观事物所持有的一种具有持久而一致的心理和行为倾向，是 自我形象、价值观和社会角色综合作用外化的结果，主要包括：认知成分，即 个人对人、工作和物的了解；情感成分，即个人对人、工作、物的好恶，带有 感情的倾向；行为成分，即个人对人、工作和物的实际反应或行动态度。 知识是指个人在某一领域所拥有的陈述型知识和程序型知识。其中，陈述型 知识是由人们所知道的事实组成，这些知识一般可以用语言进行交流，它可以采 取抽象和意象的形式；程序型知识则是指人们所知道的如何去做的技能，此类知 识很难用语言表达。 技能是指一个人结构化运用知识完成具体工作的能力。技能是否能够产生绩 效受动机、个性和价值观等胜任力要素的影响i 7 p 。 一般情况下，在员工选拔和培训中，人们比较重视知识和技能的考察，但是 往往却忽视了自我概念、特质、动机等方面的考察。然而实际上知识、技能固然 重要，但这仅仅是选拔和培训的基本要求。 第二章理论和文献综述 2 3 3 胜任力模型研究综述 在国外，从哈佛大学教授麦克里兰开创此项研究以来，对胜任力模型的关注 和研究一直方兴未艾，大到政府军队，小到企业学校，纷纷建立自己的胜任力模 型。 s p e n c e r 曾于1 9 8 9 年对二百多种工种进行了研究，试图发现管理人员普遍具 有的工作胜任力因素结构，综合了3 6 0 种行为事件，归纳出2 l 项胜任力因素。 最后，他建立了包括技术人员、销售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5 大类的通用的胜任力模型，每一个胜任力模型包括十项左右的胜任力因素。其中， 企业家的胜任力模型包括如下特征因素：成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、 关注效率等；思维与问题解决：系统计划、解决问题能力等；个人形象：自信、 专业知识等；影响力：说服、运用影响策略等；指导与控制：指导下属、过程控 制等；体贴他人：关注员工福利、发展员工等【l 。 麦克里兰领导的h a yg r o u p 公司基于3 0 多年的胜任力研究，利用遍布全球 的分公司力量，建立了丰富的胜任力模型库，并在不断的完善中。h a yg r o u p 公 司非常关注管理人员的管理、领导等胜任特征因素，并开发了相关评价问卷和量 表【1 2 】。a l p h aa s s o c 和w a t e r l o o ( 1 9 9 3 ) 总结出管理人员具有5 项基本特征，包 括概念技能与独创性、领导、人际技能、行政管理和技术。 国内原邮电部软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”是中国 最早采用胜任力理论建立企业管理者任职资格标准的实践1 13 1 。从八十年代开始， 中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和培训的角度，探索管理者 的素质指标及测评方法。 时勘、王继承( 2 0 0 2 ) 运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进 行实证研究。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括1 0 项胜任 力：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、驾驭能力、人际洞察能力、主动 性、市场意识、自信、人力资源管理能力【1 4 】。王继承( 2 0 0 2 ) 提出五类胜任力 的通用模型。其中专业技术人员，胜任力模型包括：影响力、分析性思维、主动 性；自信、人际洞察力；信息、寻求、技术专长、团队协作；客户服务意识。 时勘、仲理峰( 2 0 0 3 ) 对我国家族企业高层管理者胜任力进行了实证研究， 构建了通信行业和家族企业管理者的胜任力模型，包括权威导向、主动性、捕捉 机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习和影 响他人等1 1 项胜任力特征【l5 1 。其中权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管 理者独有的胜任力。 鉴于不同行业不同岗位对胜任力模型有不同的要求，因此，与行业紧密结合 的胜任力建模运动在国内也逐步开展起来了。徐建平( 2 0 0 5 ) 建构起了教师胜任 第二章理论和文献综述 力模型1 6 】。黄勋敬、李光远、张敏强( 2 0 0 6 ) 在国内首度构建了商业银行行长 的胜任力模型。该模型同一般管理人员的胜任力模型既有相似之处，也有独特性， 充分反映了商业银行行长所从属的金融行业的特色【7 j 1 5 。 中国人民大学劳动人事学院徐芳对研发人员的胜任特征有较为深入的研究。 她为国内某高科技企业建构了研发人员胜任力模型，研究结果表明研发人员的胜 任力包括：成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人 际理解、注重次序和质量、信息搜寻、团队合作和协作、专业知识、客户服务导 向十一项要素i l 。 胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥 作用，更不能替代人力资源管理的职能模块，只有融入到员工选拔和员工培训等 工作中，其价值才能得到体现。 2 4 胜任力模型的构建原则和方法 2 4 1 构建胜任力模型的原则 胜任力模型是胜任力模型在员工选拔与培训中应用的前提和基础，胜任力模 型的构建一般要遵循如下原则： 1 基于需求原则 企业是否需要构建和应用胜任力模型要根据企业的实际情况，不能为追求时 髦而一拥而上，浪费巨大的人力、财力等宝贵资源，却未能实现其效果。根据目 前的研究和应用实践来看，技术型和创新型的单位和单位内部技术含量高的部门 更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式【l8 】”。即使在 同一个单位内部也不是所有部门、所有员工都适合应用胜任力模型。通常管理类 和研发类的岗位更适合使用胜任力模型。 2 战略导向原则 导入胜任力模型要从企业的战略高度出发，胜任力模型要密切联系企业战 略，为企业战略服务。胜任力模型不仅仅要反映企业当前对员工的胜任力要求， 更要反映长远对员工胜任力的要求。胜任力模型将企业战略和员工生涯规划紧密 结合起来，才能真正实现其在企业战略的指导下应用实蹦憎j 。 3 量身定做原则 没有任何一个企业的胜任力模型是完全相同的。每个企业发展战略、企业文 化和业务模式都存在差异，对于员工胜任力要求也会有所不同，因而胜任力的行 为表现、级别定义等也会不同。企业在构建胜任力模型的时候必须深入了解并掌 握公司和员工的实际情况，构建能够促进本组织和个人共同发展的胜任力模型， 而不能脱离公司实际情况直接使用已经存在的胜任力模型。 第二章理论和文献综述 4 及时更新原则 构建胜任力模型不是一劳永逸的事情，任一胜任力模型都不可能应用到永 远，需要根据需要及时更新【2 0 1 。主要原因有两条，第一，因为胜任力建模技术 和资源的有限性，己构建的胜任力模型在当时可能是最优的，但是随着时间的推 移可能会变得不是最优的；第二，企业为适应社会经济发展、技术更新换代、市 场竞争环境和顾客需求的不断变化，企业战略和业务模式都会发生一定的变化， 胜任力模型必然也需要进行及时的更新。 胜任力模型作为一种管理工具，需要满足一定的前提条件和适应范围。前提 条件不满足，胜任力模型就不再有效，甚至会产生消极的作用。因此，了解胜任 力模型的应用条件和适应范围，对于任何一个准备导入或正在应用胜任力模型的 企业都是十分必要的。胜任力模型有效性的应用条件和适应范围如下1 2 l j ： ( 1 ) 企业的发展战略和企业文化明晰 企业的发展战略和企业文化是影响胜任力模型构建的重要因素。如果企业没 有明晰的企业战略和企业文化就构建胜任力模型具有很大的风险，很多胜任力之 间存在一定的矛盾，因此这就需要对企业战略和企业文化做出一定的取舍。 ( 2 ) 适用于那些潜质比知识技能对创造高绩效更加重要的职业 胜任力模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造高绩效所需要的全部能力 素质，像工作所需要的知识技能等，在一般的胜任力模型中都没有反映或反映得 很不充分。因此，只有在潜质的确比知识技能更加重要的时候，根据胜任力模型 进行人员选拔和培训才是合理和有效的。对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、 销售岗位、研发人员等，潜质比知识技能更加重要。而对于一些知识技能的作用 超过潜质的作用的职位来说，胜任力模型就不应当作为人员选拔和培训的主要依 据。 ( 3 ) 需要选拔高绩效员工，而不仅仅是一般绩效员工 一般情况下，企业需要的都是能够创造高绩效的员工。但在某些特定的情况 下，企业可能为了节约成本或者资源限制等原因宁愿选择一个一般绩效的员工， 而不是选择一个将来能创造高绩效的员工。 ( 4 ) 企业具备较高水平的知识技能培训体系 如果企业具备良好的知识技能培训体系，就能够弥补选拔的员工在知识技能 方面的不足，这样才能依靠潜质，也就是胜任力模型来选拔和培训员工，否则选 拔的员工在缺乏必要的知识技能的情况下是不可能创造高绩效的。例如宝洁公司 在人员选拔中高度依赖于胜任力模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届 大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。相反，一个没有良好的知识技能培训体 系的企业，在人员选拔中则需要非常注意候选人的知识技能，而不是单纯依赖胜 第二章理论和文献综述 任力模型的要求进行员工的选拔和培训。 2 4 2 胜任力模型的建立方法 1 文献研究法 由于胜任力模型的研究已有3 5 年的历史，发达国家对于不同的职位的胜任 力模型已经有相当的积累。对一个职位而言，多数胜任力要求及其行为表现存在 一致性。近年来，国内对胜任力模型的研究也越来越多，黄勋敬、李光远、张敏 强等人在国内首次对商业银行行长的胜任力模型进行了探索研究1 2 2 j ；越来越多 的企业开始了胜任力模型的实践，已经进入中国的i b m 、联合立华等跨国公司 是利用胜任力模型改进企业管理的典型代表，胜任力体系已是这些公司人力资源 管理体系的基础和核心【2 3 1 。像海尔、华为、联想、中兴通讯等国内大企业也将 人力资源管理的重点放在了胜任力模型上1 2 4 1 。因此，形成了很多职位的通用胜 任力模型库。因此，建构软件外包企业软件工程师的胜任力模型可以查阅同类或 相似职位已有的胜任力模型资料，以完善通用胜任力调查问卷的评价指标框架。 2 问卷调查法 问卷调查法是咨询机构以及研究机构最为常用的一种构建胜任力模型的方 法，它采用结构化的问卷对某个岗位所要求具备的胜任力进行调查1 25 | 。通过研 究文献，结合企业文化、对人才的要求等，设计和编制调查问卷，选择足够大的 样本进行调查，再回收问卷进行数据分析和确切的解释。如果有现成的分析问卷， 也可用来进行潜在胜任力的搜集和总结归纳。这种方法优点是适应面广，应用广 泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识、实践经验等。 3 行为事件访谈法 b e i 是一种开放式的行为回顾式调查技术【2 6 】，访谈的主要特点在于要求被访 谈者详细描述在问题解决、顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功的和失败 的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现、当时的心理感受、 思维过程以及事件的最终结果等，从中总结并归纳被访谈者的思想、情感与行为， 继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等决 定人的行为的胜任力。b e i 访谈可以比较有效的发现被访谈对象的动机、个性特 征、自我认知、态度等潜在方面的特征，解释素质、行为和绩效的驱动关系。其 不足之处是花费时间多、经济投入大，对访谈人员的专业要求较高，往往只能限 定在小范围内展开。 4