（企业管理专业论文）企业并购中人力资源整合的风险分析.pdf

西北_ 业犬学硕士学位论文 摘要 当前，并购已经成为各国企业规模扩大、获得规模经济效荔的主要途径。并 购也成为近几十年国内外研究学者的研究热点问题，大量的实证研究表明整合工 作是实现并购后企业价值增值的关键因素，人力资源整合环节又是重中之重。人 力资源不同于其他一般物质资源，具有行为多元化和复杂性的特征，因此对人力 资源的整合还存在很大的风险和挑战性。 在前人的研究成果的基础上，本文试图从管理学和组织行为学视角，对影响 人力资源整合的三个方面：人员，文化，组织结构中存在的风险展开对人力资源 整合问题的探讨。 研究过程分三部分，第一部分是对人员整合中风险的控制，利用动态博弈和 主观博弈等方法研究整合中人的行为特征，把人力资源这个软性的资源定量化， 针对不同层次员工整合中的风险采取不同的规避策略。第二部分是对并购中的文 化和组织结构因素整合中风险的控制，分别提出对文化的不同层次整合应该遵循 的原则和方法；在分析了对组织结构高效整合应遵循的原则的基础上，提出了建 立学习型组织这一高效的组织方式。第三部在前面风险控制的基础上，为检验整 合效果建立了模糊评价模型，利用定量的方法对定性的问题进行评价，数字化的 结果能够为企业管理人员提供明确的管理方向，以期能够为并购中的人力资源整 合提供一个强有力的理论指导工具，同时提供一个可以借鉴的系统性人力资源整 合操作指导模型，更好的规避整合过程中存在的风险，提高人力资源整合的效率。 关键词：并购人力资源整合风险管理博弈模糊评价 研究类型：应用研究 曲北一【业大学硕士学位论文 a b s t r a c t r e c e n t l y , m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ( m & a ) h a sb e c o m et h ed o m i n a t ea p p r o a c ho f e n l a r g i n gt h ee n t e r p r i s es c a l ea n da t t a i n i n ge c o n o m i cb e n e f i t s m & a i si ng r e a td e m a n d o ft h ef i e l da b o u td o m e s t i ca n do v e r s e a sr e s e a r c h e r s m a n yp r a c t i c e sp r o v e dt h a t i n t e g r a t i o ni st h ec r i t i c a lf a c t o ro fa c h i e v i n gv a l u et h r o u g hm & a ，a n dt h ei n t e g r a t i o no f h u m a nr e s o u r c ei st h ek e ys t e pi nt h ep r o c e s so fi n t e g r a t i o n h u m a nr e s o u r c eh a st h e c h a r a c t e r so fm u l t i t u d i n o u sa n dc o m p l e x i t y , s 0t h e r ea r el a r g i s hr i s ka n dc h a l l e n g ei nt h e c h a r a c t e r so fh u m a nr e s o u r c e ，。 b a s e do nt h ep r e d e c e s s o r sr e s e a r c ha c h i e v e m e n t ，( i nt 1 1 i sp a p e r1w es t u d i e df r o m t h ev i e wo fm a n a g e m e n ta n do r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r , a n dd i s c u s s e dt h er i s k i nt h e i n t e g r a t i o n o fh u m a nr e s o u r c ef r o mt h r e ea s p e c t s ：s t a f f , e n t e r p r i s ec u l t u r ea n d o r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k t h es t u d y i n gp r o c e s sm a i n l yc o m p o s e db yt h r e ep a r t s i nt h ef i r s tp a r t ，w e e l a b o r a t e dt h er i s kc o n t r o l l i n gi nh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，s t u d i e dt h es t a f fb e h a v i o r c h a r a c t e r sb yd i n to fd y n a m i cg a m ea n ds u b j e c t i v eg a m em e t h o d s s oa st oq u a n f i f yt h e h u m a nr e s o l l r c e ，a c c o r d i n gd i f f e r e n th i e r a r c h ys t a f fi n t e g r a t i o na d o p tc o r r e s p o n d i n g e v a d a b l es t r a t e g y i nt h es e c o n dp a r t ，w em a i n l yd i s c u s s e dt h er i s kc o n t r o l l i n gi n e n t e r p r i s ec u l t u r ea n do r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ki n t e g r a t i o n ，g a v eo u tt h ep r i n c i p l ea n d m e t h o ds e p a r a t e l ya b o u td i f f e r e n tl e v e lc u l t u r ei n t e g r a t i o n ，b a s e do nt h ep r i n c i p l eo f i n t e g r a t i n gt h e f r a m e w o r k i n t e g r a t i o ne f f i c i e n t l y , p u tf o r w a r ds e t t i n gu p a l e a r n i n g o r g a n i z a t i o nt oa d a p tn e w s i t u a t i o n b a s e do nt h ef o r e n a m e dr i s kc o n t r o l l i n g ， i nt h et h i r dp a r t ，w es e tu pt h ec o m p r e h e n s i v ef u z z ye v a l u a t i o nm o d e lt ot e s tt h e i n t e g r a t i o np e r f o r m a n c e ，s ow ec a nu s eq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sm e t h o dt oe v a l u a t e q u a l i t a t i v ef a c t o r s ，n u m e r i c a lr e s u l tc a no f f e rt h em a n a g e rt r a n s p a r e n tm a n a g e m e n t d i r e c t i o n ，w h i c hi se x p e c t e dt ob ea l li m p a c t f u lt o o lt od i r e c tt h ew o r ko fh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o ni nm e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，u s et h et o o le v a d et h er i s ki ni n t e g r a t i o n p r o c e s sa n de n h a n c et h ei n t e g r a t i o ne f f i c i e n c yo fh u m a n r e s o l l r c e k e yw o r d s ：m & a ，h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，r i s km a n a g e m e n t ，g a m e ， f u z z y e v a l u a t i o n 两北工业大学硕士学位论文 1 绪论 1 1 选题背景及意义 根据近代经济学界对各国企业特别是对一些大型企业的成长过程的分析发 现，高质量地扩大企业规模并快速在这个过程中获得可观的经济效益，几乎是各 国政府和企业普遍追求的目标。近代企业成长主要有两个途径：一是通过企业自 身的积累来扩大企业规模：二是通过外部扩张即企业并购等形式来实现企业的迅 速成长。由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累实现扩张具有明显的 时间上的优势，能够在短时间内迅速实现企业发展的需要，因而被一些企业经营 者视为在发达的市场经济条件下进行资本运营的一种高级形式，它能够使企业克 服通过自身积累突破渐进式发展的局限，为企业跳跃式的发展提供了可能，是迅 速完成经营扩张、实现企业规模效应的最佳途径。 自1 9 世纪末以来，以美国为代表的西方国家，己经出现了五次较大规模的企 业并购浪潮。全球并购狂潮迭起并发展为国际化的趋势，2 0 世纪9 0 年代中期以来 形成的第五次并购浪潮，与前四次并购浪潮相比其特点表现为规模更大，交易金 额更多，范围更广泛，几乎涉及到所有行业。到2 0 0 0 年全球企业并购总值就已经 达到3 4 万亿美元，同比增长了3 6 ，达到并购史上的顶峰。2 0 0 0 年以后，并购 数量和并购总值都出现了下滑现象。2 0 0 4 年是全球并购市场重新起步的第一年， 全球企业的并购规模将停止下滑，且将在2 0 0 3 年的低水平基础上开始有所增长。 到2 0 0 4 年上半年全球并购金额同比增长了4 7 ，达到9 4 1 0 亿美元，并购案的数量 也有攀升。到目前为止，并购依然是企业做大做强的主要方式。 在如此大规模的、全球性的企业并购浪潮中，成功的并购固然有利于企业成 长，也有利于社会的经济增长，但如果出现大量的失败并购，则整个并购浪潮给 全球经济造成的损失也是难以估计的。从长远经济回报和经济秩序发展的角度看， 企业并购的成功率是相当低的。据统计资料显示，在并购后大约有半的并购最 终是失败的。9 0 年代全球并购浪潮的一个典型的特征是有近四分之三的公司经历 了多次并购的过程，同时有6 0 一8 0 的并购活动至少从财务上看是失败的。m e r c e r 管理咨询公司分析了2 7 0 宗并购交易，其中1 3 0 宗发生在2 0 世纪8 0 年代，1 4 0 宗 发生在2 0 世纪9 0 年代，涉及的交易金额均超过5 亿美元。调查分析结果表明， 在并购协议签订前的三个月至签订后的三年时间内，尽管有5 4 的企业股东的回报 率高于行业内的平均水平，但是一个不容忽视的实事是，超过半数的被调查企业 的投资回报率远低于企业并购之前的水平。m a r ks i r o w e r 在1 9 9 7 年调查了发生在 2 0 世纪9 0 年代的1 6 8 宗并购交易，发现有三分之二的并购活动减少了公司的价值 f 1 ) 。 瞪北工业大学硕士学位论文 为什么众多的并购活动以失败而告终呢? 根据麦肯锡( m c k i n s e y ) 和科尔尼 ( k e a r n e y ) 等全球著名管理咨询公司的分析，之所以并购的失败率很高，问题主 要出在并购后整合过程中。美国并购专家飞利浦米尔维斯也在其并购的管理 一书中分析并购失败的原因时指出“企业并购失败的原因除了兼并交易价格、目 的、对象和兼并时间等方面的原因外，一个重要的原因就是对兼并后的管理和控 制失当，在兼并中没有适当的并购管理计划，缺乏有效的领导，忽视了公司的组 织和文化方面的协调。”企业并购的根本目的是通过并购活动获取最大限度的利 润，并购方通过协议取得被并购企业的经营控制权，仅仅走完了资产重组的第一 步，并不意味着企业的经营业绩和管理水平会随着该活动的完成而得到改善和提 高。尽管整合中的这些问题经常存在，主管人员还是忽视“软性”和“人性化” 问题，而把精力放在交易技术性方面【2 j 。在并购活动后期，必须对企业进行全方位 的有效整合，整合效果的好坏将直接影q j n 企业资产重组的效益及并购的成败。 美国通用公司前董事长杰克韦尔奇就认为变革的发生是因为把正确的人放到正 确的位置上促使它发生，先是人，接下来才是战略和其它的事情【引。m e r c e r 咨询管 理公司1 9 9 7 年对2 1 5 宗并购交易进行调查的结果显示，企业并购失败的主要原因 是并购后的企业在经营战略上缺乏远见，在经营过程中缺少合作精神，并购整合 管理速度缓慢。美国著名的管理大师彼得德鲁克( p e t e re d r u k e r ) 对8 0 年代世界 范围的并购狂热也作了研究。在其名著管理的前沿一书中，他总结出成功并 购的四条简单原则： ( 1 ) 只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标公司做出什么贡献，而不 是目标公司能为并购方做出什么贡献时，并购才会成功。 ( 2 ) 要想通过并购成功地开展多角化经营，需要有一个共同的团结核心，这不 仅表现于生产经验、技能专长、财务上的联结，最重要的是必须具有“共同的文 化”。 ( 3 ) 在并购一年左右的时间之内，并购方公司必须能够向被并购公司提供最高 层管理人员，因为被并购公司的原高层人物很可能不愿屈就而挂冠离去。 ( 4 ) 在并购第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员都能有 实质性的升迁，包括从以前的公司升迁到另一公司，从而展示出并购过程为管理 人员提供了个人发展的机会【4j 。以上并购成功原则中，第一点谈的是并购后的战略 重组；第二点谈的是文化、管理等方面的认同；第三点和第四点则提出管理人员 使用的问题，这个问题恰恰是并购获得成功的关键因素。在生产力的诸多要素中， 人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业的竞争是知识和人才的竞争，因此 企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度的发 挥员工的积极性、主动性与创造性，对于并购的成败具有非常重要的意义。彼得德 鲁克还在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成 西北工业大学硕士学位论文 功与否的关键。t o b yj t e t e n b a u m 在1 9 9 9 年指出，在参加并购谈判的部门中，没 有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。在需要进行并购整合的各项 资源中，“最重要的资源是董事会、经理和支持层的人力资源。” 2 0 世纪9 0 年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管 理人员在公司中的地位越来越重要，众多的公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了 诱人的股权激励计划。但是，在公司被并购之后，著上述计划发生不利变化，就 极易造成人才的流失。在企业并购整合过程中，如果未能建立起一种优良的人力 资源机构和激励机制，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能 形成一种团队精神和集体荣誉感；相反地群体之间相互摩擦、抵触甚至存在离心 倾向，则会使人力资源发生损耗，其结果不仅无法实现1 + 1 2 的协同效应，甚至 可能造成1 + 1 1 的不利局面，导致企业并购的失败。因此，人力资源整合使企业 并购整合管理的关键，关系到企业并购的成败。 企业并购使得拥有不同企业文化背景的人走到一起来，面对可能完全不同的 经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合。一 些企业在并购前高估了并购产生的成本节约而低估了企业文化整合的代价，造成 关键员工、销售队伍的流失，最终因市场的丧失走向失败。因此获得并购的最大 价值在于把握人力资本的价值。在人力资源并购中面临着入力资源风险，即企业 在进行并购活动中，企业的人力资源面临着诸多的不确定性，从而可能引起企业 入力资源的各种变异，这种变异使企业面临遭受损失的可能性大大增加。一般说 来，企业并购意味着经营权的易手，企业发展面临很大的不确定性；同时人力资 源所拥有的是天赋私产，是能动资产，从而人力资源本身也具有不确定性，这两 者决定了人力资源很容易在并购过程中发生变异。这种变异主要是指人力资源的 丧失，特别是那些关键性人才的流失及并购所导致的企业组织破坏而引起的原有 的人力资源价值衰减。 并购狂潮日益剧烈，但并购的失败率依然居高不下，目前的研究已经让我们 明白导致失败的原因及其关键性影响因素，所以，寻求一种科学可行的方法提高 并购的成功率是迫在眉睫的事情。 影响并购成败主要原因是并购过程中的整合效果，整合过程中在管理方面存 在较大的挑战性。首先，并购双方在并购的初期都会出现各方面能力的衰退，然 而并购中的信息不对称加剧了这种衰退；其次，局面不稳定，士气低落，企业中 弥漫的不确定性导致了对不同制度和结构的企业进行管理存在困难。所有这些不 利局面归根结蒂就是对并购中的人力资源管理的困难。对人力资源的整合在整合 过程中往往会产生多米诺骨牌效应，它是整合过程中多块骨牌中举足轻重的一块， 因此，并购过程中对并购双方的人力资源的重新配置和有效的整合，充分发挥人 力资源的积极作用，对并购成败意义重大。但实际并购整合中对于人力资源的整 西北：【业大学硕士学位论文 合缺少独立性、完整性的研究，导致了人力资源整合成功率不高。风险管理作为 管理过程中的行之有效科学管理方法，被广泛应用到各个管理领域，对人力资源 整合中存在的风险进行控制和管理，显得尤为重要。 1 2 国内外研究现状 自1 9 世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研 究并取得了丰富的研究成果。但研究大都停留在并购本身，如对并购性质、类型、 动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容较多的是传统意义上的资 源配黄。对于企业并购后的人力资源整合，目前还没有一套完善的理论体系。虽 然有些企业家己将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示， 导致并购失败的原因主要在于并购后的整合效果，关键又在人力资源整合管理方 面，但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性， 多数是散见于对并购后整合的研究著述中，以整合的一方面的形式出现，其中对 并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的研究。 1 2 1 国外研究现状 谢威格和沃尔士( s c h w e i g e r 、w a l s h ，1 9 8 0 ) 曾对西方学者在此领域的研究做出 过综合性评论，这些著作讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业的不确定性、 行为难题、压力、生产率的降低、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信 任的典型感受等。 较具代表性的是亚力山德拉里德拉杰科斯。在其著作并购的艺术一整合 ( t h e a r t o f m & a i n t e g r a t i o n ) 中对并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了 阐述。拉杰科斯认为，裁员并不是并购的必然结果，相反有的需要增员，人员的 增减关键取决于公司的战略。不管人员是增或减，保留优秀的员工对于企业来说 都是至关重要的，应该用法律的手段或其他方法来阻止员工的流失。出现强强联 合的并购时，通常将两个企业的董事会合并到一起；若被并购的企业相对势力较 弱，其董事会依情况有可能被保留或者被解散，也就是说并购情况的不同会有不 同的整合策略p j 。 马可斯m 哈贝和佛里茨克劳格等人在其所著的并购整合：并购企业成 功整合的七个策略一书中，提出建立新的领导层至关重要，通过适当取得折衷， 防止错误的发生或者使错误最小化，充分利用人才知识，避免管理真空的出现。 还提出用刚性方法来处理企业文化这种柔性问题，对不同的企业并购情况采取强 加、独立并存或者创造一个混合文化等文化融合策略( 6 】。p 普里切特，d 鲁宾 逊在并购之后：如何管理被收购公司中对企业并购引起的员工心理冲击和引 发的负面影响、及对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究，并且对并 购管理提出了一些指导原则。书中较为系统性地介绍企业并购之后对财务、战略、 4 西北工业大学硕士学位论文 组织结构、人力资源等整合问题，进行了说明。为以后的并购整合领域内的研究 提供了可资借鉴的资料“j 。 菲利浦米尔韦斯，米切尔马克斯在兼并管理中深入分析了并购的不 同阶段会出现的各种问题和挑战，从组织和人的角度描述了兼并管理的方法，指 出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心 理学、思想意识、公司文化等方面的问题。指出战略兼并的成功主要依赖于协同 效应，尤其是双方企业的无形资产的整合，实现双方的技术和专有知识的转移， 将经营活动有机地结合在起，使双方企业的核心员工继续保持积极性和创业精 神。书中着重阐述了对无形资产的整合和管理，强调了对“人”这个软性因素进 行有效管理的重要性【8 j 。 1 ，2 2 国内研究现状 在国内，在人力资源管理整合管理方面较为突出的是同济大学的罗瑾琏，从 如何提高群体绩效的角度出发，指出在人力资本整合中只有各方都感到公平，组 织公平才能实现。导致员工产生不公平感的因素主要有；定岗、报酬、领导行为、 考评、福利【9 】。对人力资源整合提出了数硕策略和应用技巧，主要研究是针对一般 企业的人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源整合管理问题，具有一 定的借鉴作用。但是并购企业的人力资源管理是基于并购活动基础之上的，具有 很大特殊性，特别是并购活动带来各种变异、变化对企业人力资源的影响也很大 程度上影响到人力资源管理的一系列问题。实际操作中这些理论难免会出现与实 际情况脱钩的现象。 魏江在企业并购战略新思维一基于核心能力的企业并购与整合管理模式 中指出成功整合的组织重视他们的组织结构系统和文化的融合，然后将所有这些 部分系统地按照战略意图进行安排。对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对 稳定性，包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了阐 述，尤其是对企业文化整合作了详细的研究【1 0 1 。 王长征的企业并购整合一基于企业能力论的一个综合性理论框架分析指出 通过能力管理创造价值。指出企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战 略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态系统概念，通过文化融合 促进人力资源的成功整合【l ”。 颜士梅( 2 0 0 3 ) 所著的战略人力资源管理一书就“组织间关系重构与人力资 源管理”问题进行了较为系统性的说明，对并购中的人力资源整合问题的研究结 合案例，从战略人力资源管理角度，作为组织结构重组问题的一个小方面而进行 了研究”“。有些学者还从并购双方文化的相容性、并购整合过程中的交流沟通及 其并购整合的速度等方面诠释人力资源整合中应该注意的问题，因为没有形成系 统的方法体系，因此缺乏可操作性。 谣北l 业大学硕士学位论文 人力资源是企业最宝贵的资源，也是最难以控制的资源。在发展知识经济背 景下，企业的竞争就是知识和人才的竞争。所以，企业并购中对人力资源整合的 成败与否事关并购成败的大事。以上这些研究成果无疑给企业并购整合中对人力 资源的整合带来了有益的启发，但同时也存在一定的局限性，在实际操作中还存 在着不足之处。首先，对人力资源的整合停留在对整合过程的理论描述阶段，没 有专门的负责人力资源整合的机构来制定切实可行的整合具体方案。由于人力资 源本身的复杂多变性往往会使得这些理论在实际执行过程中会发生扭曲，造成理 论与实际的脱节；其次，对企业并购中的影响人力资源整合的因素的研究不够全 面，忽视整合过程中人员整合与人力资源环境整合相结合的重要性【1 3 】，对其存在 的风险缺乏认识和管理；最后，这些理论往往是侧重于对整合过程的描述，忽视 对整合的效果的反馈和检验，容易导致结果偏离目标的风险。 针对以上不足之处，需要对人力资源这一整合中影响并购成败的关键因素进 行较为深入的研究，找出一套行之有效的方法来对入力资源进行整合已成为必然。 1 3 研究内容与方法 论文将着重从组织行为学这一角度对企业并购中人力资源的整合进行研究， 结合传统企业中人力资源管理的特点，引入风险管理这一行之有效的管理变化方 法，来研究企业并购中对人力资源的整合。针对现有的对人力资源整合的理论的 局限性，我们提出的基于风险管理的对企业并购后的人力资源整合有效的弥补了 如上所述理论的不足之处。 对人力资源整合中的风险研究主要包括以下三个部分。第一部分把影响人力 资源整合的因素归纳为三个方面：人员、文化、组织结构，找出各个因素中可能 存在的风险及其特征。第二部分针对上述各因素中存在的风险，结合整合的计划 和目标，在正确识别后进行控制。这部分也是本文研究的重点和难点部分，分两 方面展开论述：一方面是对人员整合中风险的控制，对于人力资源整合的主要影 响因素“人员”中存在的定性的风险，利用动态博弈和主观博弈等定量的方法解 决：另一方面是对企业文化和组织结构中整合风险的控制，分别提出了规避人力 资源整合中各影响因素存在的风险应该遵循的原则和应该注意的问题。第三部分 对人力资源整合进行风险管理的磨合阶段，为控制结果偏离目标的风险，利用模 糊评价法评价整合结果，为企业反馈整合目标的实现情况，进而对整合目标和计 划进行检验和修正。通过以上三个部分实现人力资源整合的动态循环过程。整个 过程中以整合目标为导向，在计划时间内，最大程度的规避人力资源整合中的风 险。 1 4 论文结构 本文主要基于组织行为学的视角，从影响人力资源整合的三个主要方面展开 6 两北工业大学硕士学位论文 探讨，针对影响人力资源整合的各个因素中所存在的风险，进行有效的控制和管 理。研究过程中主要利用多阶段博弈和主观博弈等方法分析研究，利用定性和定 量研究相结合的方法探讨人力资源整合这一关键问题。 全文主要内容分为四大部分，分六章展开论述。第一部分是问题的提出，也 即绪论部分，针对目前并购成功率不高及并购中人力资源整合的重要性，在国内 外学者对并购整合的研究成果基础上，提出本文的研究思路和研究方法。第二部 分阐述了研究的问题及其解决问题的理论工具。也即第二章并购中人力资源整合 中存在的风险分析。第三部分是解决问题的过程，也即对人力资源整合中存在的 风险控制和规避的过程。包含第三章人员整合策略和第四章文化整合和组织结构 整合策略，及第五章整合结果的评价和反馈。第四部分是本文的结论，也是文章 的第六章结论部分。研究框架如下： 西北工业大学硕士学位论文 2 企业并购中人力资源整合的风险特征及结构分析 2 1 入力资源整合中风险的特征 2 1 ，1 风险的特征 风险在学术上的定义是指在特定的客观条件和特定期限内某个结果发生的可 能的差异程度【l “。简言之，就是当某个可能发生的事件发生后将导致的损失。风 险主要有以下特征： ( 1 ) 客观性和普遍性 作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人的主观意识 而客观存在的，而且在某个项目的全生命周期内，风险是无所不在的。人们一直 希望能够认识和控制风险，实际上也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和 发生的条件，降低其发生的频率，不能也不可能完全消除风险。风险的这种客观 性和普遍性要求我们采取正确的态度承认风险，正视风险，积极去管理风险。 ( 2 ) 可变性 指在项目运行的整个过程中，各种风险在质上和量上可变的特性。随着项目的 迸行，有些风陟会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶 段都可能出现新的风险，尤其是在大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变 性更加明显。 ( 3 ) 多样性和多层次性 大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其 全生命周期内的风险多种多样，而且大量因素之间的内在关系错综复杂、各类风 险因素之阳j 与外界因素交叉影响又使得风险显示出多层次性。 ( 4 ) 可测性 风险是不确定的，但这并不意味着人们对它的变化全然无知。风险是客观存 在的，人们可以对其发生的概率及其所造成的损失程度做出主观判断，从而对发 生的风险进行预测和评估。对此，人们可以充分发挥主观能动性，选择适当的客 观尺度予以测量。现代的计量方法和技术提供了可用于测量风险的客观尺度。人 们可以用其近似的勾勒出风险的动态规律，为拟定和选择风险管理的战略和方法 提供了科学的依据。 针对风险的特征，对风险进行管理和控制是项目顺利进行的保证。风险管理 是指管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行测试、识别、分析、评估和有 效的处置，以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。风 险管理的目标是避免或者减少项目损失的发生，进行风险管理应该遵循以下几条 原则：第，经济性原则。风险管理人员在制定风险管理计划时要以总成本晟低 西i l t 业大学硕士学位论文 为总目标，以最合理、最经济的处置方式把控制损失的费用降到最低。第二，满 意性原则。不管采用什么方法，投入资源多少，项目的不确定性是绝对的，而确 定性是相对的。因此，风险管理过程中要允许一定的不确定性，只要达到要求， 满意就行。第三，符合企业的战略目标原则。企业的战略目标是企业一切经营管 理活动的出发点和归宿，风险管理作为项目活动的一部分，其目标的制定必须符 合企业的战略目标。 2 1 2 人力资源整合中风险的特征 综合我们上面所述的人力资源整合中各个方面存在的问题，我们可以总结出 并购企业整合中所面临的人力资源风险具有以下一些特点：客观性。这是并购 企业所面临的人力资源风险与其他风险的共同的本质属性。正因为并购所面临的 人力资源风险不以人们意志为转移而附生在企业并购活动的过程中，所以在并购 过程中，应该严密注视并购活动中人力资源的变化情况，做好人力资源整合工作， 尽可能降低并购所带来的人力资源风险的影响，提高并购的成功率。不确定性 和复杂性。这也是风险特征之一，正是因为环境或者某项事件的不确定性导致了 风险的产生。并购活动带来的不确定性和人力资源本身的不确定性和外部环境综 合作用所决定的。并购活动意味着企业未来的经营运作方向、方式、前景、人员 的去留和重新配置等都存在着很大的不确定性：人力资源自身的发展规划和自由 选择流动权以及外部环境的快速变化等诸多的不确定性导致了企业在并购中面临 着人力资源的各种变异可能。连带性和循环性。人力资源风险往往在并购活动 运作过程中某一阶段、某一环节发生，但它的影响却不是短暂的，可能会相应地 影响后续阶段和后续环节人力资源风险和其他如财务风险、物质资源风险、经营 运作风险等的发生。这是因为，企业并购活动是一个连续的过程，企业内部以人 为中心形成一个大的系统，每阶段的人力资源风险状况都会相应影响到下一阶段 的人力资源风险和其他方面风险发生的概率。同时。其他方面的风险也会影响到 人力资源风险产生。 正是由于并购企业面临着具有如此特性的人力资源风险，所以充分地认识并 购活动中存在的人力资源风险，尽可能减少风险的影响是相当必要的。 2 1 3 人力资源整合中的风险结构 企业并购中，并购双方不仅仅在战略、资本运作等方面面临着诸多的挑战， 同样作为企业的第一资源的人力资本更是在这种并购活动中面临着严峻的考验和 挑战。这里介绍了并购企业中人力资源管理将会面临的问题及可能的风险。并购 后并购双方在企业外部环境和内部环境的双重压力下，并购能否真正产生有利的 影响要看并购的整体效果，也即协同效应，实现人力资本的合理有效配置和优化 组合，以提高人力资本的配置效率。在企业的发展过程中，人力资源作为企业的 西北：业大学硕士学位论文 第一资源，对企业的发展的重要性是不言而喻的。然而，人力资源要真正成为企 业的核心竞争优势，又必须在一定的文化氛围和制度约束下，因才制宜把不同的 人放在合适的位置上才能更好的发挥作用：并且当一个企业的组织结构能够架构 的科学合理，人力资源分配得当，人才能和这种结构相辅相成，个人的核心竞争 优势才能发挥出来。相反，当一个企业的文化和组织结构和企业的发展不协调时， 就会阻碍人力资源发挥自身的作用，人力资源作为企业的核心竞争优势就很难实 现。总的来说，企业并购过程中的人力资源整合，在重视人员整合的基础上，不 能忽视了企业文化和组织结构的整合，这三者是相辅相成的，任何一方面存在的 风险一旦发生，都会影响到人力资源这个核心资源的整合效果。所以，人力资源 整合中的风险不仅包括人员方面的风险，还包括企业文化和组织结构方面的风险。 2 2 人员方面的风险 人力资源整合对并购双方的各个阶层的员工都有很大的影响。首先，对于高 层主管人员而言，企业并购意味着被并购方的高层人员将失去职位控制权。因此， 被并购方可能会产生反控制的动机和行为。其次，对于中层人员，由于他们较多 地履行协调与沟通的职能，不涉及大的决策，因此大多数采取观望态度。这个阶 层中有很大一部分掌握核心技术的员工或者资深的经营人才，并购的混乱局面会 给他们能力的发挥会带来很大影响，对其自身价值的实现也是一种障碍，所以， 凭借自身的特殊技能他们往往会考虑跳槽到给他们创造更好的施展才能的企业中 去。再者。对于基层员工而言，一般更关心工作的稳定与收入及福利等问题。并 购后情况比较复杂，往往在这个层次会出现冗员现象，企业裁员往往也在所难免。 这个阶层的员工比起掌握特殊技能的核心员工更怕失去他们的职位，并购带来的 波动会影响他们的工作热情和效率。总之，并购容易引起各个阶层的员工会出现 各种问题，其主要表现如下。 2 2 1 员工个人出现的危机 由于并购变革速率之高、变革范围之广，将会产生大量的不确定性。因此， 大多数员工通常会将其看作是一个威胁事件，从而产生焦虑和压力。其主要表现 有以下几个方面。 ( 1 ) 角色模糊感增强。并购消息宣布后，公司中各个级别的人员都会感到处 于一个信息真空中，关于公司的未来、自己能不能留在将来的公司中以及职位和 待遇会有什么样的变化等等都不清楚，大家都希望能够立即知道这些问题的答案， 但是由于最高管理部门需要( 或者感到需要) 采取保密措施，或者他们不知道如何操 作并购的细节，导致人们无法知道所需要的信息，整个公司会处于一种模糊状态 中。此时，人们对事情往往会做出最坏的预期，不管是现实的威胁还是假想的威 胁，都将造成员工心理上的焦虑【l ”。人们一般都希望在有秩序、宽松的环境中工 o 西北工业大学硕士学位论文 作，有明确的指挥系统和清楚的方向感。并购后这种模糊的状态使员工们的工作 效率降低，企业的能力也受到严重的损害，虽然也有一些管理部门采取一些措施 去缓解人们的紧张和不安，却难以取得良好的效果。并且这个时候对于竞争对手 来说，挖走竞争对手的优秀人才就意味着减少了竞争对象手中的砝码，而增强了 自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。所以并购企业 除了应付内部的混乱局面，还要提防企业外部竞争对手在企业各种机制最不健全 的时候挖墙脚。如德意志银行在一次兼并中出于对关键人员安排不及时，被瑞士 银行信贸第一波士顿银行挖走了7 8 人。在兼并后的9 个月中，德意志银行的费用 增加了4 2 ，花费了4 亿美元来留住资深人员 1 6 1 o ( 2 ) 目标企业高层主管人员的选派问题。一般来说，当企业的控制权发生转 移时，都会面临企业高层主管人员更迭的问题。如果被并购企业的主管人员不确 定或者根本没有，可能会导致并购过程中的不确定性、产品开发受阻和决策延缓 等非常不利的结果。据国外有关机构所做的实证研究发现，在并购发生5 年之后 高达5 8 的高层经理离开了并购企业【l ”。管理大师德鲁克指出：“收购方在大约一 年内必须有能力为它所收购的公司配备最高层管理人员。如果认为可以买管 理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被并购公司的高层任职人员而做 出准备。”因此，只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制，才能保证并购企 业的经营决策执行和并购整合效果的实现。此外，由于主管人员在企业文化建设 中的重要作用，并购企业通常通过更换高层主管人员来加快被并购企业新文化的 建设。所以，高层主管的任用问题会影响到人力资源整合的其他方面，尽量降低 这方面的风险才能更好的促进整合工作的开展。 ( 3 ) 自我保护意识加强。在并购后的混乱局面中，员工会增强个人的保护意 识使其自身的利益不受损害。研究显示，员工通常会对领导不信任，只有2 0 的 雇员相信高层领导告诉他们的话。近7 5 的美国家庭遭遇到过家人或者朋友或者 邻居被解雇的情况，这就是纽约时报在1 9 9 6 年说的自大萧条以来最大的不安全感 1 1 8 , 如果并购已成事实，他们又会反对并购后的整合，离职是并购整合中最常见 的一种员工个人行为，尤其是一些企业的关键人才会选择此种方式离开企业。其 原因主要有：对个人未来发展的消极预期、对企业并购后的悲观期望、以及逃避 企业并购的模糊状态和心理上的焦虑感。对核心员工来说，并购带来的不确定性 让他们找不到自己的定位，不知何去何从。原来的职业生涯计划被打破，引以为 豪的职业资历也没了。尤其是在强弱并购的模式中，并购意味着控制权的转移， 很容易导致员工产生消极的心理预期，企业各个层次的员工都可能会对并购丧失 信心，尤其是高级经理、专业技术人员等关键人才会纷纷离职。他们的流失将对 企业的发展造成严重的损害，并且会在留下的人员中引起不利反应，包括对企业 未来的命运和自己前途的担忧。最为严重的不单是一个熟悉企业的管理人员、技 西北工业大学硕士学位论文 术人员的离开，甚至会造成客户对企业的不信任。因为，客户跟原来的企业达成 长期的协议、合作，一定会有他信任的地方，但当核心员工大多都离开后，客户 就会产生恐慌和猜疑的心理。并且离开的人手中也会掌握着一定的客户，如果把 握不好，客户会随着核心员工一起流失。因而，企业并购后对人力资源的整合不 单是为了安定人心，挽留人才，更是为了留住客户，促进企业的长远发展。 ( 4 ) 个人努力程度下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目 标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或者撤消的部门，这种目标 的模糊会对员工的：r 作精神造成极大的损害。同时，由于缺乏统一的目标，整个 组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。在很多的并购中，员工们常常会认 为管理层主要考虑的是财务方面的回报，对员工个人和集体的利益漠不关心。因 此，员工的忠诚度往往会大大下降，工作效率也会大大降低。 2 2 2 员工流动及其员工安置面临的问题 员工作为理性人，在企业里除了完成企业的目标还会考虑到自己在物质、精 神等方面的目标是否能够实现。并购后员工的角色模糊感增强，自我保护意识指 导下形成的自我保护行为会让他们对面临的变化的环境重新做出判定。并购前后 的不稳定状态使他们对组织的期望也会有所变化，一旦他们的期望未能实现，那 么他们对组织的信任度就会降低，很可能会导致它们另谋出路。尤其是对企业发 展至关重要的核心员工的流动会给企业带来致命的打击。据b e s tp r a c t i c e s 咨询公 司的调查，一个公司在被收购后，总有三分之一的经理人员和重要的技术人员会 离职而去。人员离职带来的直接和潜在损失导致的人力资源整合成本增加成为并 购中需要高度重视的问题。 另外，由于并购的类型不同，对于人员的需求也不尽相同。例如对于垂直并 购的企业来说，某些相似职位可以合并会出现人员多余的现象；对于水平并购的 企业来说这种现象更为普遍，职位设置一般不会有太大变化，但是人员却是由原 来的一职一人变成一职两人甚至十多人的局面，要想提高企业的效率，首先必须 做到机构精简和人员精简。尤其是在我国，很多企业存在大量冗员，而且社会保 障体制不健全，这个问题就更加严重。由于我国目前存在多种所有制经济，不同 所有制的企业，对退休人员的安置是不同的。国有企业的退休人员是由企业负担 的，不同的国有企业经济效益不同，其退休人员的待遇也就不同。所以，我国企 业之间的并购，对退休人员的安置也是一个非常重要的问题。裁员和对退休人员 的安置，与员工的忠诚度和敬业精神有着非常密切的联系，这个问题处理不好， 往往严重影响到在职人员的忠诚度和敬业精神，严重影响企业的发展能力和并购 整合的成功。 2 2 3 团队效率下降 在发展知识经济的背景下，不仅员工个体之间的竞争能促进企业的发展，同 西北工业大学硕士学位论文 时员工之间形成的合作团队能够更高效地应变企业发展过程中的各种复杂变化， 提高企业的运营效率。员工在企业中总是隶属于一定的工作群体( 正式群体) ，群体 本身的规范、凝聚力、士气、气氛对员工个体的心理和行为都会产生直接和重要 的影响。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己 或者小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。尤其是进行敌对收 购的时候，整合过程中若存在机构的合并和拆分的时候，这种表现更为明显。当 人们认为个人努力比团队行动能产生更多的利益的时候，他们往往会放弃团队内 部的协作，而采取有利于自己的行为策略，这些分裂效益的行为会使公司的整体 战略受到严重损害。 此外，企业的发展过程中除了上面提及的正式群体，由于种种原因，员工在 工作和生活中还会自发地形成各种非正式群体。非正式群体因其自身的交流程序 简单、交流方式自由、群体未成文的规则的强约束性等特点，在很大程度上员工 参与的非正式群体的特质、活动、价值观等也会对并购产生影响。由于在并购时 期，正式组织的作用会出现短暂的减弱，非正式组织的成员可能由于相同的境况 而空前团结一致，发挥的作用会比以往更加有影响力。如果并购方不重视或不了 解非正式组织的状况