（企业管理专业论文）部门绩效管理体系的理论和方法研究.pdf

摘要 美国钢铁大王安德鲁卡内基曾说：“如果带走我的人，只留下 工厂、机器、资金，那么我的工厂很快就荒芜了；如果把我的厂房、 机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4 年以后我又是一个钢铁大 王。”而著名管理学专家彼德- f 德鲁克也说过：“人是企业的第一 资源”。足见人力资源在企业的发展中起作至关重要的作用，是企业 效益创造的重要因素。理论界对人力资源管理方面的研究也曰益规范 和完善，目前对人力资源管理模块的研究主要集中子：人力资源战略 管理、组织结构设计与工作分析、绩效管理、薪酬管理、培训开发等。 其中，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，有效的绩效管理是 实现企业目标的关键因素。但当前对绩效管理理论的研究主要集中于 组织和员工这两方面，丽对部门绩效管理的研究和探讨较少。其实， 部门绩效管理既是组织绩效的重要组成部分，又是连接组织绩效和员 工绩效的关键环节；既能体现组织目标分解的中间环节，又能体现部 门员工的创造合力：既强调部门内部的合作与协同，又关注部门之间 的协作与配合。鉴于部门绩效管理的重要性，本文针对部门绩效管理 的理论和方法进行研究，通过归纳和总结部门绩效管理的基本理论， 结合部门绩效管理的一般过程及常用方法，设计了操作性和实用性较 强的部门平衡记分譬，并以案例的方式介绍，同时针对部门绩效管理 中容易出现的问题，提出建立有效部门绩效管理的措施和方法。 本文共分四章。 第一章研究绩效及绩效管理。这一部分旨在为全文的展开论述作 个铺垫，是第二章内容的预研究。当前理论界对绩效及绩效管理的 理论较多，所以本章论及的理论问题属于已经初步达成共识且对本课 题研究至关重要的一些理论基础。本章包括以下三个部分：一是绩效 的概念。绩效是一个多维的概念，观察的角度不同，得到的结论就不 同，可以分别从个体、部门、组织、团队给绩效下定义。而本论文研 究的绩效是从绩效的层次上来界定绩效。二是绩效管理的界定。对绩 效管理的内涵主要是从三个方面理解：绩效管理的概念、绩效管理与 绩效考核的联系与区别、绩效管理的重要作用。本文所理解的绩效管 理是管理员工、部t - j 署n 组织的系统：绩效管理与绩效考核是既有联系 又有区别的两个概念，绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是一 个完整的系统；由于绩效考核的不足，导致绩效管理的研究，而绩效 管理能够促进企业质量管理、适应组织结构调整、促进员工发展等。 三是战略与绩效管理。绩效管理即是战略管理中测评与监控的最重要 构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。把绩效管理同战略相 提并论，旨在说明绩效管理的重要性。 第二章为部门绩效管理。这一部分是对第一章内容的深化，是结 合本论文的主题做有针对性的理论探讨。由于所搜集的资料中有关部 门绩效管理理论的研究较少，故本部分提出的观点很多是笔者个人见 解。本章主要由两部分组成：首先探讨部门绩效管理的内涵。本文认 为部门绩效管理是为了达到组织目标，以持续的沟通和反馈，形成组 织目标所预期的利益和产出，以推动部门有利于组织目标的达成行 为。部门绩效管理有以下几个特点：战略一致性、合作性、多维性、 强调反馈和沟通、实用性。部门绩效管理与组织绩效、员工绩效管理 有联系又有区别，三者之间的联系主要体现在最终目的都是实现企业 战略目标，员工绩效管理和部门绩效管理属于组织绩效的范畴；三者 之间的区别主要体现在研究范围、研究方法、第责任人和产生的影 响不同。其次是部门绩效管理研究的重要性。部门绩效管理无论在理 论上还是在实践中都具有及其重要的作用。在理论上部门绩效管理是 对员： 绩效管理和组织绩效研究的补充，在实践中，对企业建立部门 绩效管理体系有良好的指导作用。部门绩效管理是组织绩效的重要组 成部分，在企业中起到承上启下的作用，同时强调部门内部员工的合 作与协同以及部门之间的协作与配合。部门绩效管理不是企业中一个 单独模块，与人力资源管理的其他模块的结合最大程度上的发挥作 用。 第三章是对部门绩效管理的过程及常用方法评述。本章关于部门 绩效管理的过程和方法是建立在第二章部门绩效管理界定的基础上， 与实践操作紧密相连。本章所采用的研究方法借鉴和参考了当前理论 界对员工绩效管理和组织绩效的研究方法，本章的创新之处在第三 节，提出构建部门平衡、庀分詹的一种基本思路和操作方法，并以笔者 亲自参与的项目介绍此方法。本章包括三个方面的内容：第一，部门 绩效管理的过程。部门绩效管理的过程分为四个部分：绩效计划；绩 效沟通：绩效考核；绩效反馈。第二，部门绩效管理的常用方法。包 括目标管理法：3 6 0 度绩效考核；关键绩效指标法和平衡记分卡。第 三，部门绩效管理方法的运用。这一节是本章中较有创新的一部分， 并和实际操作中紧密相连。当企业实际设计部门绩效管理系统时，往 往将上述的绩效管理方法进行结合运用，以最大限度的发挥绩效管理 的作用。本文在参照平衡记分卡的思路上并借鉴其他绩效管理方法， 提出构建部门绩效管理指标体系的设计思路和具体方法。按照目标 致性，定量为主、定性为辅和少而精的原则，从财务类、客户类、内 部运营类、学习与创新类来设计部门平衡记分卡的一级指标，同时为 了加大考核力度引入加分类和扣分类指标，并以相应的图表表示。 第四章探讨如何进行有效的部门绩效管理。在企业构建部门绩效 管理过程中，对部门绩效管理基本概念的模糊和方法应用的失误，导 致部门绩效管理不能起到应有的作用。故笔者对部门这一层级的绩效 管理易犯问题进行归纳和总结，并提出建立有效部门绩效管理的措施 和方法。本章由以下两部分构成：一是对部门绩效管理中容易出现的 问题进行分析，发现主要表现在观念上和方法中存在问题。在观念上， 误以为绩效考核就是绩效管理，绩效管理就是人力资源部的事和赋予 绩效管理太多的内涵。在部门绩效管理方法中可能有以下值得注意问 题：考核标准设置问题，忽视员工参与，部门绩效管理指标的重点性 不突出，评价结果仅用于奖金分配，组织、员工、部门绩效的联动性 差等。二是探讨建立有效部门绩效管理的应对措施。结合实际经验， 笔者认为建立有效部门绩效管理可以从以下几个方面入手：加强部门 绩效管理的理念渗透；明确人力资源部和部门管理者的责任分工：建 立管理层与员工的沟通机制；构建完整的绩效管理系统；发挥部门绩 效管理的激励机制。 本论文的写作特点主要表现为：一、选题的针对性、实践性和指 导性较强。二、运用理论研究和案例分析相结合的方法。三、全文及 每章节体系严谨、逻辑线索清晰。 【关键词】绩效绩效管理部门绩效管理b s c a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ei st h ef i r s tr e s o u r c eo fe n t e r p r i s ea n d h a si m p o r t a n t f u n c t i o ni nt h e d e v e l o p m e n t o fe n t e r p r i s e t o d a y sr e s e a r c hf i e l d s i n h u m a nr e s o u r c ec o n c e n t r a t eo nh u m a nr e s o u r c es t r a t e g ym a n a g e m e n t ， o r g a n i z a t i o n a n ds t r u c t u r e d e s i g n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s a l a r y m a n a g e m e n t ，t r a i n i n ga n ds oo n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i so n eo ft h e m o s t i m p o r t a n tp a r t s i nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i sv i t a lt ot h e a c c o m p l i s h m e n t o fc o r p o r a t i o n s o b j e c t h o w e v e r ，t h er e s e a r c h e so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r em a i n l yb a s e d o i lo r g a n i z a t i o n sa n de m p l o y e e s a n dl i t t l ea t t e n t i o ni sp a i dt od e p a r t m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a c t u a l l y ，d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sv i t a li no r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c e w h i c h i st h ei m p o r t a n t c o m p o n e n t o f o r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c ea n dt h ec r u xb e t w e e ne m p l o y e e p e r f o r m a n c ea n dd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e e m b o d i e s n o to n l yt h em i d d l e l i n kd e r i v e df r o mt h e d i s a s s e m b l i n g o f o r g a n i z a t i o no b j e c t ，b u t d e p a r t m e n te m p l o y e e s c r e a t i v i t y n o to n l ye m p h a s i z et h ec o l l a b o r a t i o n w i t h i nt h e d e p a r t m e n t ，b u tp a ya t t e n t i o n t ot h e c o o p e r a t i o na m o n g d i f i e r e n td e p a r t m e n t s t h e r e f o r e ，t h et h e s i sr e s e a r c h e so i ld e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i n t h et h e s i s is u m m a r i z ef u n d a m e n t a lt h e o r i e sa n d c o m m o nm e t h o do fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p u tf o r w a r dan e wm e t h o d o fd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb a s e do nb s c ，d e s i g nt h ee x a c t f o r mo ft h ed e p a r t m e n tb s c ，g i v eo u tac a s et oe x p l a i nh o wt oo p e r a t e ， a n da d v a n c es o m er e s o l u t i o n so nt h e a n a l y s i so nd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm i s t a k i n g t h et h e s i si sc o m p o s e do ff o u r c h a p t e r s c h a p t e r 1 i s p e r f o r m a n c e a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i si st h e a c a d e m i ct h e s i so ft h ew h o l e t h e s i s m a n yd o m i n a t i n g t h e o r i e so n p e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a r ep r e s e n t e da n d a n a l y z e di n t h i s p a r t t h ec h a p t e rc o n s i s t so ft h r e ep a r t s ：t h ef i r s ti st h ec o n c e p to f p e r f o r m a n c e i n t h i s t h e s i s ，id e f i n e t h e p e r f o r m a n c e f r o mt h e p e r f o r m a n c el a y e r s t h e s e c o n di st h ed e f i n i t i o no n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，t h i sp a r t d e a l sw i t h3p r o b l e m s ：f i r s t l y ，t h ed e f i n i t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w h i c hi se x p l a i n e di nt h ea r t i c l ea sas y s t e m t o m a n a g ep e r s o n n e l ，d e p a a m e n t a n d o r g a n i z a t i o n ；d i f f e r e n t i a t e f r o m p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i st h e i m p o r t a n tp a r t o f d e p a r t m e n tm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sac o m p l e t e s y s t e m ， a n dt h ed e p a r t m e n ta p p r a i s a l sd e f i c i e n c i e si nr e a lc o r p o r a t i o n sp r a c t i c e r e s u l t st ot h er e s e a r c ho nd e p a r t m e n tm a n a g e m e n t ) s e c o n d l y i st h e r e l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h i r d l y ，i s r e l a t i o nb e t w e e n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n d s t r a t e g y ， p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i st h ev i t a l c o m p o s i t i o n i n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t c h a p t e r2i sd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sp a r td i s c u s s e s2 p r o b l e m s ：t h ef i r s ti st h ec o n c e p t o f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t id e f i n ei ta st h ed e p a r t m e n tm o v e m e n tb e n e f i c i a r yt oc o r d o r a t i o no b j e c t b y c o n s i s t e n tc o m m u n i c a t i o na n df e e d b a c k t h es e c o n d t e l l st h e i m p o r t a n c eo fd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o mt h ep r a c t i c a l a n da c a d e m i cv i e w i nt h i s p a r t ，i a l s o e m p h a s i z eo n t h e c o o p e r a t i o n a m o n ge m p l o y e e s a n d a m o n g d i f f e r e n t d e p a r t m e n t s i t s h o u l db e c o n n e c t e dw i t ht h eo t h e rc o n t e n to ft h eh r m a n a g e m e n t t om a x i m i z et h e f u n c t i o n c h a p t e r3i st h ep r o c e s sa n d c o m m o nm e t h o do f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h i sc h a p t e ri sc h a p t e r2 se x t e n s i o na n dp u tf o r w a r dt h e w a y t oc o n s t r u c td e p a r t m e n tb s c a c c o m p a n i e db y at e a lc a s e t h et h e s i s c o n s i s t so f3p a r t s ：i nt h ef i r s t i td i s c u s s e st h ec o u r s eo fd e p a r t m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n t h e s e c o n d ，i td e a l s w i t ht h ec o m m o n m e t h o do f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n c l u d i n gm b o ， 3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k ，k p ia n db s c f i n a l l y ，t h e t h e s i sd i s c u s s e st h e a p p l i c a t i o no fm e t h o do fd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h i s p a r t i c o n s t r u c ta d e p a r t m e n t b s cb a s e do ns i xf i r s t c l a s si n d e x e s ( f i n a n c e ，c u s t o m e r ，i n n e ro p e r a t i o n ，i n n o v a t i o na n ds t u d y ，a d d i t i o na n d s u b t r a c t i o n ) c h a p t e r4i s a d v i c eo ne f f i c i e n t d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 2 t h i s p a r t d e a l sw i t hs o f t i e m i s u n d e r s t a n d i n g s o nb a s i cc o n c e p t i o n so f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e ，w h i c hm a y b e w e a k e n i n g d e p a r t m e n t p e r f o r m a n c ed e p a r t m e n t sf u n c t i o n ，a n dp r e s e n t ss o m ec o r r e s p o n d i n g a d v i s e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , b s c 3 蘧南财经大学 学位论文潦饿性及知识产权声鹃 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 t 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或 集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体 均已在文中以明确方式标明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：李浩平 2 0 0 5 年4 月1 8 同 刖菁 人力资源是企业的第一资源，是企业获取竞争优势、培养核心竞 争力的重要因素，在企业效益创造中发挥着至关重要的作用。而绩效 管理又是人力资源管理的重要内容，有效的绩效管理是提高企业人力 素质和实现企业目标的关键环节，对实现企业的可持续发展起到极其 重要的作用。随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面 临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和 适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途 径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组 织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，也 能从一定程度上改善绩效，但是，如果缺少客观的评价体系和管理制 度，那么它们就难以达到长期激励的效果，即可能短期提高员工个人 绩效，但不能长期的持续的提高企业整体绩效。要想实现员工个人绩 效、部门绩效与企业整体绩效的协调一致，我们有必要建立一个有效 的评价绩效和界定绩效的管理体系，即“续效管理”。 当前诸多绩效管理方法针对于员工续效这一层面探讨得较多，对 部门这一层级的绩效管理体系的建立讨论较少。从企业的管理实践来 看，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，同时， 部门绩效管理不仅体现了员工个人绩效成果，同时体现了领导管理、 资源分配、知识管理、团队合作等管理成果。鉴于部门绩效管理的重 要性，本文主要就部门绩效管理体系的建立进行探讨和研究。为此， 本文拟从企业部门绩效管理基本概念入手，理清部门绩效管理的工作 流程，探讨目前部门绩效管理的常用方法，并针对部门绩效管理中存 在的问题，进而提出优化部门绩效管理的措施及方法。 第一章绩效及绩效管理的基本理论 第一节绩效 由于层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不 同。因此我们可以从个体、部门、组织、团队等层面上给绩效下定义。 贝茨和霍尔顿( b a t e a h o l t o n ，1 9 9 5 ) 指出，“绩效是一个多维建构， 观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”1 就个体层面来讲，学者们对绩效的定义有两种观点：种观点认 为绩效是结果。如伯纳丁( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 等认为：“绩效应该定 义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度 及所投资金的关系最为密切。”另一种观点认为绩效是行为，如墨菲 ( m u r p h y ，1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与个人在其中工作 的组织或组织部门的目标有关的一组行为。”又如鲍曼等 ( b o r m a n & m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效 两方面，认为任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行 为，关系绩效指自发的行为或与特定的工作熬练有关的行为。在绩效 管理的具体实践中，绩效概念较为宽泛，包括行为和结果两个方面， 行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布罗姆布朗奇 ( b r u m b r a c h ，1 9 9 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效 指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。 行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所 付出的脑力和体力的结果，而且能与结果分开进行判断。 杨锦州将绩效分为经营绩效、功能( 职能) 绩效与部f 丁绩效。其 中经营绩效属于公司层面，指属于公司层面在其某项经营项目上的经 营绩效，如市场占有率、营业收入等；功能绩效指在某些公司的经营 管理功能上所呈现的绩效，如顾客服务功能上的顾客满意度提升、顾 客抱怨处理上效率的改善，又如生产管理功能上的生产效率的提高 付弧和i 午t 林土编绩教管理，i ：海，复q 人学j | ：版朴，2 0 0 3 3 1 2 2 等：部门绩效是指属于部门层面的、部门本身应有能力去达成的，但 还要有其他部门协助达成的绩效。一般而言功能绩效与部门绩效均含 在公司的经营绩效之中。 组织绩效则是一个多范畴的概念，应从多个角度定义。坎贝尔 ( c a m p e l l ，1 9 7 7 ) 总结的3 0 项衡量标准( 总体有效性、生产率、效 率、利润、质量、事故发生率等) 非常清晰地向我们展示了绩效的多 层次特征。对组织绩效的多层面性，道森( d a w s o n ，1 9 9 6 ) 指出：应该 意识到，在评价组织绩效的过程中必须采取各种不同的方法，以综合 反映组织绩效的全貌。 阿尔钦( a l c h i a n ) 认为：所谓团队，是指一组代理入，他们独 立选择努力水平，但创造一个共同的绩效，每个代理人对团队绩效的 贡献不可独立观测。根据这一观点，我们可以将团队绩效理解为团 队成员独立选择努力水平创造的、共同的、不可独立观测的绩效。 上述各个专家、学者从不同的角度给绩效下了定义，而本文从绩 效的层次来认识绩效，认为企业绩效的层次分三个部分，即组织绩效、 部门绩效和个人绩效。其中组织绩效赞同坎贝尔和道森的观点，认为 组织绩效是在评价组织绩效的过程中必须采取各种不同的方法，以综 合反映组织绩效的全貌。部门绩效赞同杨锦州的观点，认为部门绩效 是指属于部门层面的、部门本身应有能力去达成的，但还是要有其他 部门协助达成的绩效。个人绩效赞同布罗姆布朗奇的观念，认为个人 绩效是行为和结果的统一体。 第二节绩效管理 一、绩效管理的概念 西方国家对绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p m ) 进行过许 多研究。特别是2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代，绩效管理的含义出 现了许多不同的观点。从广义的绩效概念来看，历史上对绩效管理主 要持有以下三种观点。2 j l n 际维政采机成挥上殳。人，j 资源管删，开发蜀级鞍程北京，= j 等鞍育版引，2 0 0 4 2 7 2 2 7 3 ，j 撤川：封 故1 i 州北京，中i 目人k 人学版礼2 0 0 3 ，7 - - 8 3 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统； 观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统； 观点三：绩效管理是综合管理组织和员工的系统。 观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、 业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。在这里，员工虽然将受 到技术、结构、业务流程等变革的影响，但并不是重要的考虑对象。 观点二将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管 理。观点三是同时强调组织绩效和员工绩效，认为绩效管理的目标是 挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过个人目标的实现与企业战略 结合在一起来提高组织的绩效。 本文所提出的绩效管理的概念遵循上述观点三的理解又有差异， 本文认为绩效管理是综合管理组织、部门和员工的系统，认为绩效管 理是通过在员工与管理者、部门和管理者之间达成关于目标、标准和 所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、部门和个人取得 较好工作结果的种管理过程。 二、绩效管理与绩效考核的关系 在实际运用中，绩效管理和绩效考核是用得比较多的两个词汇， 但有些人认为绩效管理就是绩效考核，往往将绩效管理和绩效考核混 淆在一起，实际上，绩效管理和绩效考核有一定联系，但又有区别。 ( 一) 绩效管理与绩效考核的联系 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门和个人做出有利于目 标达成的行为。绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) ，又译为 绩效评价，是指对员工在现任职务中的表现情况以及担任更高一级职 务的潜力进行有组织、定期的、并且是尽可能客观的评价，是评价和 界定部门或员工个人工作绩效的过程和方法。 绩效管理与绩效考核是密切相连的，绩效考核是绩效管理的一个 加蚺r 藁瑟蛳等善绩效考计，北京，中田人民人学版 2 0 0 2 ，1 5 d 不可或缺的组成部分，绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资 料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮 助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想 的绩效水平。而绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程 度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，有效的绩效考核有赖 于整个绩效管理活动的成功开展。 ( - - - ) 续效管理与绩效考核的区别 绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源体系中 的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际 运用时却往往忽略绩效管理的系统过程。具体说来，绩效管理与绩效 考核有如下区别( 见图卜1 ) ：。 绩效管理绩效考核 一个完帮的管理过程 管理过程中的局部环；，币手段 侧重 - i n 息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 市先的沟通与承诺 事后的评价 图卜1 绩效管理与绩效考核的区别 三、绩效管理的重要作用 ( 一) 绩效管理可以促进质量管理 组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成 为组织绩效的一个重要方丽，质量管理已经成为人们关注的热点。 k a t h l e e no u i n ( 1 9 9 2 ) 指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质 量管理( t q m ) 。因为，绩效管理可以给管理者提供管理t q m 的技 ”矩们，作f j 林量编缬妓诗垲，i 海复口人学：版 ：2 0 1 ) 3 9 4 9 5 5 能和工具，使管理者能够将t q m 看作组织文化的一个重要组成部分”。 可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的 过程达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量 目标上等。 ( 二) 绩效管理有助于适应组织结构调整 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种 各样，如：减少管理层次( d e l a y e r i n g ) 、减小规模( d o w n s i z i n g ) 、 适应性( f l e x i b i l i t y ) 、团队工作( t e a m - w o r k i n g ) 、高绩效工作系 统( h i g hp e r f o r m a n c e w o r ks y s t e m s ) 、战略性业务组织( s t r a t e g i c b u s i n e s su n i t s ) 、授权( e m p o w e r i n g ) 等等。组织结构调整后，管 理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快 更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对 工作的投入，提高他们的工作满意感：给员工更多的支持和指导，不 断提高他们的胜任特征等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理 系统，才能得以实现。 ( 三) 绩效管理可以节约管理者的时间 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领 导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作于到什么样的 地步，何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行 合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助 员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，通过找到通向 成功的障碍，以免日后付出更大的代价，领导就不必介入到所有正在 从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的 事。 ( 四) 绩效管理可以促迸员工发展 通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己 取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期 竹删峰，时勘- 童贞效管理的几个摧奉问题南开管理订论，2 0 0 2 年第二期，1 6 1 9 6 望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得 理想的绩效，个人得到了进步。从这一点出发我们可以这样认为：绩 效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。 第三节战略与绩效管理 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略 是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动 计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，其包括四个组 成部分( 或步骤) ：企业内外部环境分析；战略的制定：战略的实旌： 测评与监控。绩效管理是战略管理第四部分测评与监控的最重要构成 要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和 行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做 什么( 什么行动) ，由谁做和为谁做( 行动的主体和客体) ，怎么做( 行 动的方法) ，在哪里做和何时做( 行动的时空范围) 。在以往的企业战 略策划经验中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都 被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果 是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战 略的上述几方面，更重要地是它还特别强调对行动过程及所产生的效 果的管理。事实上，是否对行动过程及效果加以监控和管理，已成为 传统战略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现代战略管理( s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ) 的本质区别。 纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主 要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制( q c ) 到 全面质量管理( t q m ) 的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。 最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要 的发展脉络便是从质量控制( q c ) 到全面质量管理( t q m ) 。q c 注重 的是对生产结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原 因。以戴明( e d e m i n g ) 为代表的t q m 理论则强调在生产过程的各个 环肖 i 加以控制。t q m 的精髓可以用著名的“裁明环( 计划一执行一 检查一调整) ”加以概括。而始于9 0 年代的以绩效管理为主要特征的 战略管理，强调的就是通过对战略实施( 行动) 过程的管理来实现企 业的战略目标。战略管理有几个环节：战略的制定( 内外部环境分析 可以理解为是战略制定的前期准备) 一战略的执行一评估与监控战 略的调整。 我们将t q m 与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其 意义。t q m 更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值 的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而 绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知 识、技能和人。正因为如此，随着9 0 年代以来知识经济的迅猛发展， 绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。 第二章部门绩效管理 第一节部门绩效管理的概念 一、部门的界定 按照管理学的观点，都i j 是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位，它是管理劳动横向分工的基础上进行 的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系 亦不同。组织设计中经常运用的部门划分标准是：职能、产品以及地 区。本文中所研究的部门主要是按照职能进行划分的部门，即根据业 务活动的相似性来设立管理部门。生产、营销以及财务被认为是企业 的基本职能，此外企业还需要一些保证生产经营能顺利展开的辅助性 的或次要的职能，如人力资源、公共关系、法律事务等。 二、部门绩效管理的概念 本文所研究和探讨的绩效管理概念是认为绩效管理是管理组织、 部门和员工的系统，企业整体的运营绩效，虽和公司战略规划、目标 的设定密不可分，但更具体的表现却是与企业部门及员工的工作绩效 息息相关。故，本文所认为的部门绩效管理是指为了达成组织的目标， 通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推 动部门做出有利于组织目标达成的行为。因此，通过有效的部门绩效 管理，保持与员工的双向沟通，企业就能激发每位员工的工作热情和 创新精神，推动员工的能力和潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 三、部门绩效管理的特点 针对部门这一层级的绩效管理状况，本文认为部门绩效管理具有 以下特点： j 、战略一致性 叫 # i ：f u j 器 u j 。嚣嫡衍i j g ，i ，幻丝j 、， “：舨f i ，1 8 6 ：8 7 9 此处战略一致性是指部门绩效管理与企业发展战略、企业目标和 企业文化相一致，以部门绩效的提高来带动组织整体绩效的完成，从 而实现企业的战略目的。例如：如果一个企业强调通过产品质量占领 市场，那么在部门绩效评价中就应该纳入评价产品质量的评价标准。 如果一个企业的战略目标是在激烈的市场竞争中获得市场，为此企业 必须尽快摆脱过去条块管理造成的部门之间相互推委责任的状况，促 使各个部门以市场为龙头，服务客户，因此，市场意识，合作意识， 责任感就成为部门绩效评价中不可少的关键性指标。 2 、合作性 部门绩效管理不仅仅考察部门管理者的个人绩效，而是把整个部 门的员工当着一个团队，个群体，他们有着明确的部门目标，有强 烈的团队合作意识和合作精神，有完善的规章制度。因此，部门目标 的完成不是靠单个部门员工单打独斗的结果，而是一种集体智慧的结 晶，充分发挥“1 + 1 2 ”的效能和作用，以此带动部门业绩的完成。 3 、多维性 传统的绩效考核中主要涉及到上级领导对部门或者是员工的单 维的绩效评价，这就不可避免的造成了上级评价时评级角度的单一， 一h 级与员工之间可能缺乏必要的沟通和反馈，可能存在上级领导的偏 见导致评价结果的误差等。因此，部门绩效管理中可以从上级领导、 同级部门、下级部门、外部客户这几个维度来评价部门绩效的完成情 况，在一定程度上保证部门绩效体系设置的公平性和部门绩效考核的 公正性。 4 、强调反馈和沟通 部门绩效管理中，不仅仅需要得到一个部门绩效考核的分数，更 注重的绩效管理过程的沟通和绩效考核结果的反馈。一般而言，将部 门绩效考核的结果与部门的整个奖金挂钩是一种普遍的做法，但是如 果仪限于次，也未免理解了绩效管理的狭义做法。从结果中发现问题， 查找原因，高层领导需同部门管理者，部门管理者同部门员工进行双 向的沟通，最终实现高绩效的部门业绩。 5 、实用性 在设置部门绩效管理方案时，需要综合考虑应用这一方案时的人 力、财力、物力，以及企业的内外环境状况，以及给企业带来的直接 和间接收益，这就需要绩效管理方法设置的科学性和合理性以及这一 方案要针对不同行业、不同企业和不同部门的特点和要求。 四、部门绩效管理与组织绩效和员工绩效管理的关系 当前对组织绩效和员工绩效管理的研究和探讨也比较多，但对部 门绩效管理的研究和探讨较少，而部门绩效管理和员工绩效管理是属 于组织绩效的一部分，这三者紧密相连又有一定区别。本文认为这三 者之间存在以下关系： 1 、三者之间的联系 部门绩效管理和员工绩效管理从属于组织绩效管理，三者的最终 目的都是完成组织目标和实现组织战略。组织绩效的整体提高需要部 门绩效管理和员工绩效管理的建立和完善，而部门绩效管理和员工绩 效管理的制定需要在组织绩效的范畴之内进行。 2 、三