（企业管理专业论文）软件开发项目的人力资源管理.pdf

摘要 摘要 随着中国企业信息化建设的进一步深入，随着中国加入世界贸易 组织，我国软件企业面l | 每着广阔的发展前景。为了抓住这个难得的发 展机遇赢得长足的发展，赢得国际竞争的挑战，我国软件开发项目引 进软件开发项目管理来保证项目的顺利实现已经显示出充分的必要 性。而由于软件开发项目最主要的资源是人力资源这一特点，当前软 件企业也就不可避免的面临着软件开发项目的人力资源管理这一重 要的课题。 本文以铁道部科技司2 0 0 3 年计划项目“铁路信息系统经济评价方 法和指标体系框架的研究”为背景，指出软件开发项目人力资源管理 的重要性。撰写本文的目的就是为了给企业实现项目人力资源管理过 程提供一定的借鉴。相应于项目人力资源管理的三部分内容组织计划 的编制、人员的获取、团队建设与开发，本文分别阐明各部分的知识 体系结构，并在各部分根据不同的侧重点提出一些见解。在项目组织 计划编制部分，本文提出一种新的项目组织结构设计方法，项目组织 结构设计对项目目标的实现具有重要意义；在人员获取部分对人才的 选、用、留的有效方法进行探讨，这是软件开发项目不可回避的问题； 在团队建设与开发部分系统论述了项目团队组建、合作、激励和学习 等关键闯题，这也将对项目的成败起到至关重要的作用。本文还举例 说明了项目管理软件m i c r o s o f tp r o j e c t 对于项目入力资源管理的重要 协助作用。 本文是在课题研究中所做出的一些成果的总结，希望对铁路信息 系统项目的圆满完成起到一定的作用，也希望能对其他软件开发项目 的人力资源管理起到抛砖引玉的作用。 关键词：项目管理人力资源管理组织计划编制人员获取团队 建设 a b s t r a c t w n ht h ef u r t h e r d e v e l o p m e n t o ft h ei n f o m l a t i o n i z a t i o no f c h i n e s ee n t e r p r i s e sa n dc h i n a s e n t r y i n t ow t o ，t h es o f t w a r e e n t e r p r i s e si nc h i n aa r ef a c e dw i t hab r i g h tf u t u r e a n di no r d e r t o g r a b t h i su n c o m m o n o p p o r t u n i t y ，t o a c h i e v e l o n g l a s t i n g d e v e l o p m e n t a n dt oo v e r c o m ei n t e m a t i o n a l c o m p e t i t i o n ，t h e n e c e s s i t yo ft h ei n t r o d u c t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n tt os o f t w a r e d e v e l o p m e n tp r o j e c t i s b e c o m i n gv e r yo b v i o u s a c c o r d i n g l y s o f t w a r ee n t e r p d s e sw i l li n e v i t a b l ye n c o u n t e rt h es u b j e c to fp r o j e c t h rm a n a g e m e n tb e c a u s eo fo n eo ft h ef e a t u r e so fs o f t w a r e d e v e l o p m e n tp r o j e c ti st h a ti t sm o s ti m p o r t a n tr e s o u r c e si sh u m a n r e s o u r c e s t h er e s e a r c hb a c k g r o u n do ft h i st h e s i si st h ep r o j e c tn a m e d “r e s e a r c ho nt h ee c o n o m i cm e t h o d sa n dt h ef r a m eo fi n d e x s y s t e mt oe v a l u a t er a i l w a ym i s ”s p o n s o r e db yt h et e c h n o l o g y d e p a r t m e n to fc h i n ar a i l w a yi n2 0 0 3 t h i st h e s i se m p h a s i z e dt h e i m p o r t a n c e o fs o f t w a r ep r o j e c th r m a n a g e m e n t ( s p h r m ) a n d a i m t op r o v i d es o m ec o n s t r u c t i v ea d v i c et os o f t w a r ee n t e r p r i s e st oh e l p t h e mw i t ht h e i rs p h r m p r o c e s s c o r r e s p o n d i n g t ot h et h r e ep r o c e s s e s ( o r g a n i z a t i o n a lp l a n n i n g ， s t a f f a c q u i s i t i o n a n dt e a m d e v e l o p m e n t ) o fp r o j e c t h r m a n a g e m e n t ，t h i s t h e s i sc l a r i f i e dt h ek n o w l e d g ef r a m eo fp r o j e c th r m a n a g e m e n t i ta l s os e tf o r t hs o m eo p i n i o na c c o r d i n gt od i f f e r e n t e m p h a s i z e si n e a c hp a r t i no r g a n i z a t i o n a lp l a n n i n g p a r t ，i tp u t f o r w a r dan e wm e t h o dt o d e s i g n s o f t w a r ep r o j e c to r g a n i z a t i o nw h i c h i so fg r e a ts u b s t a n c ef o rt h er e a l i z a t i o no ft h ep r o j e c tg o a l s ；i ns t a f f a c q u i s i t i o np a r t ，i ta r g u e dt h ee f f e c t i v ew a y st os e l e c t ，u s ea n d r e m a i ni no f f i c eg o o ds t a f fw h i c hi sb o u n dt od e a lw i t hf o r 2 s o f t w a r ed e v e l o p m e n tp r o j e c t ；a n di nt e a md e v e l o p m e n tp a r ti t i l l u s t r a t e ds o m ek e yp r o b l e m so ft oa c h i e v et h ep r o j e c ts u c ha s t e a mb u i l d i n g ，c o o p e r a 石o n ，m o t i v a t i o na n d t r a i n i n g 。t h et h e s i sa l s o i l l u s t r a t e dt h e i m p o r t a n t r o l em i c r o s o f t p r o j e c tp l a y s t oa s s i s t s p h r m t h i st h e s i si sas u m m a r i z a t i o no ft h er e s e a r c hf r u i l sf m mt h e s u b j e c tw em e n t i o n e da tt h eb e g i n n i n go ft h es e c o n dp a r a g r a p h t h ea u t h o rh o p e st h a ti tw i b e n e f i tt h ea c c o m p l i s h m e n to fr a i l w a y m i sa n dc o n t r i b u t e t ot h e p r o j e c t h rm a n a g e m e n to fo t h e r s o f t w a r ed e v e l o p m e n tp r o j e c t k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ；p r o j e c th rm a n a g e m e n t ；, o r g a n i z a t i o n a lp l a n n i n g ；s t a f fa c q u i s i t i o n ； t e a m d e v e l o p m e n t 独创性声明 y 5 8 5 8 9 7 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下 进行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中 特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北方交通大学或其 他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的 同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意。 本人签名： 日期：埘年月监日 来缝悸青、等卿弛息 妨垒文公酉 1 前言 1 1 软件开发项目引进项目管理的必要性 1 1 1 我国软件企业面临的发展机遇 计算机和通信技术的迅速发展，特别是i n t e r n e t 技术的发展与普 及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠 道。信息化企业运作管理系统己成为企事业单位参与全球市场竞争的 必备支持系统。正是这样的技术发展现状与市场需求，为我国的i t 行 业带来了空前的发展机遇，特别是软件行业。近几年我国软件产业的 发展蓬勃迅速，连续几年以超过3 0 的发展势头递增。中国电子信息 产业部指出今后我国软件产业仍将保持高速增长状态，其原因在于： ( 1 ) 国家政府从政策上给予支持。党的十六大确立了“以信息化 带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化道路，为软件产业 赋予了新的历史使命。以国务院5 号、4 7 号文件为契机，我国软件产 业将迎来更好的发展机遇，面临更加有利的新形势。 ( 2 ) 国内软件市场需求将得到有效扩大。今后，政府上网工程和 企业信息化建设将进一步得到实施和深化，金融、电信、财政、税务、 外贸等行业和部门的信息化建设步伐也将加快，个人上网用户数量和 企业、各级政府部门上网的数量将不断增加，这将进一步扩大对系统 软件、网络安全软件、支撑软件以及行业应用软件等的需求。现代远 程教育网络系统建立的进一步深入，也将扩大软件市场需求。今后几 年将是教育部全面实旌“校校通”工程快速发展的阶段，这必将产生 对教育软件市场的更大需求。另外，“数字奥运”建设专项的逐步开 展和实施也会产生相当广阔的市场需求来带动软件产业的发展。 ( 3 )“走出去的战略”将有新突破。国家鼓励软件企业通过劳务 输出、系统工程承包、开拓国际应用服务市场等多种方式增强软件企 业的国际竞争力，扩大软件产品和服务的出口。国家将在全国建立软 件出口基地，对基地企业给予相应的政策优惠。一系列的有利政策和 措施将进一步推动更多的软件企业承接国际软件开发项耳，走出国 北京交通大学硕士学位论文 门。 总之，国家各项有利政策措施的出台给我国软件产业的发展提供 了良好的契机。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方 面的努力，其成功实施软件开发项目的能力在其发展过程中起着至关 重要的作用。然而，我国软件开发项目的实施现状告诉我们，我国软 件企业这项能力还远远不足。 1 1 2 我国软件开发项目实施现状及原因分析 在软件行业，约7 0 的工作都是以项目的形式开展的。因此软件 企业的生存和发展需要以成功的软件开发项目为载体，她需要通过一 个个成功的项目实现她的发展目标和利润、扩大她的规模、强化她的 品牌效应、锻炼她的研发团队、留住她的人才、留住她的客户乃至开 发出新的客户。然而，我国软件开发项目的实施现状却一直很不乐观， 软件开发项目的失败是极为普遍的现象。 自软件危机出现以来，学术界和企业界对软件工程环境、工具和 技术的研究都倾注了大量的人力、财力和物力，也取得了许多成果， 但是软件开发与生产的效果却始终未如人意。就我国而言，近年来引 进和自行开发的各种软件工具、开发环境等种类繁多，数量浩大，花 费达几十亿元，但实际上我国的软件开发生产能力依然很差。究其原 因说明，对于一个企业的软件生产能力而言，技术或工具并不是第一 位的。人们已经认识到软件开发项目开发的成功不仅取决于软件设计 者、开发者水平的高低，而且也很大程度地取决于项目开发过程中的 管理。有资料把软件开发项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原 因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一 不在项目管理的范畴之内。软件开发项目管理是为了使软件开发项目 能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、 质量、风险等进行分析和管理的活动。美国g a r t n e rg r o u p 公司的调 查显示，为了降低失败比例，强化项目管理以及组建项目监视小组的 方法较为有效。但是，有6 0 的企业没有实施项目管理，有6 1 的企业 没有设立项目监视小组。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺 乏管理的项目肯定是成功不了的。为了对软件开发进行有效地管理， 2 引进软件开发项目管理无疑是最佳的选择。 1 1 3 软件开发项目引进项目管理的必要性 软件开发项目管理对于软件企业抓住当前的发展机遇，赢得市场 竞争优势具有不可估量的重要作用。进行软件开发项目管理有利于将 开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能 力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发 展( 即减小开发风险) 。另外，项目管理可以从一个角度弥补企业管理 不足的问题，作为国际“通用管理语言”，项目管理也是企业进行国 际合作的标准业务接口。没有科学的项目管理就不可能实现软件企业 的健康成长，软件企业想走出国门参与国际竞争更是不切实际的。因 此，不言而喻，软件开发项目引进项目管理已经成为一个确定的发展 趋势。 1 2 软件开发项目人力资源管理的重要意义 软件行业里最著名的一本书是巴里贝尔姆( b a r r yb e o h m ) 所著 的软件工程经济学( s o f t w a r ee n g i n e e r i n ge c o n o m i c s ) 在这本 书的封面上，有一个图表，展示了影响软件生产率的最重要的因素。 其中包括编程语言、工具、方法以及其他信息。但是对生产率冲击最 大的，是进行工作的人和团队的素质。由于软件开发不需要使用大量 的物质资源，而主要是人力资源，软件因素与人的相关性大。随着软 件行业的不断发展，人们逐渐的认识到了这一点。许多公司的总裁都 说过：“人是我们最重要的资产。”人的因素决定一个企业或者项目的 成败。大多数项目经理认为有效地管理人力资源是他们所面临的最为 艰巨的挑战。像w i n d o w s 这样的操作系统有1 5 0 0 万行以上的代码， 同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的 系统如果没有很好的入力资源管理，其软件质量是难以想象的。软件 开发项目的人力资源管理是软件项目管理九大知识体系之一，是项目 管理中最重要的部分，也是铁道部科技司2 0 0 3 年计划项目“铁路信 息系统经济评价方法和指标体系框架的研究”中很重要的一个研究课 题。本文是在课题研究中所做出的一些成果的总结，希望对铁路信息 北京交通大学硕士学位论文 系统项目的圆满完成起到一定的作用，也希望能对其他软件开发项目 的入力资源管理起到抛砖引玉的作用。 一个项目要想不失败乃至获得巨大的成功必须有效的管理其人力 资源。项目人力资源管理是项目管理中至关重要的组成部分，它是有 效地发挥每个参与项目的人员的作用的过程。对人员的配置、调度安 排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响软件开发项 目质量的决定性因素。软件开发项目人力资源管理包括所有的项目干 系人。项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发 起人、资助者、供应商、项目组成员、协助人员、客户、使用者、甚 至是项目的反对人。人力资源管理的主要过程包括： 组织计划编制，是指对项目角色、职责以及报告关系进行识别、 分配和归档。这个过程的主要成果包括角色和职责的分配，通常都以 矩阵表示，还有一张项目的组织结构图。 人员获取，是指获得项目所需的并被指派到项目的工作人员。获 取人员是软件开发项目最关键的挑战之一。 团队建设，是指为提高项目绩效而建立每个项目组成员和项目组 整体的技能。这对于许多软件开发项目来说也是一个挑战。 于组织来说，真正实施他们所宣扬的人力资源管理，是至关重要 的。如果人真的是组织最重要的资产，那么公司就应尽量满足自身的 人才需求和公司每个员工的需要。如果企业要想在软件开发项目上获 得成功，他们需要认识到项目人力资源管理的重要性，了解项目人力 资源管理的知识体系及范畴，并将有效的管理理论和方法引入项目管 理的过程中，充分发挥项目人员的积极性与创造力来实现企业的目 标。撰写本文的目的就是为了给企业实现这一过程提供一定的借鉴。 相应于项目人力资源管理的三部分内容组织计划的编制、人员的获 取、团队建设与开发，本文在第二、三、四章分别阐明各部分的知识 体系结构，并在各部分根据不同的侧重点提出一些见解。在项目组织 计划编制部分，本文提出一种新的项目组织结构设计方法，项目组织 结构设计对项目的成败具有重要意义；在人员获取部分对人才的选、 用、留的有效方法进行探讨，这是软件开发项目不可回避的问题：在 4 软件开发项目组织计划编制 团队建设与开发部分系统论述了项目团队组建、合作、激励和学习等 关键问题，这也将对项目目标的实现起到至关重要的作用。本文的最 后一部分将举例说明项目管理软件m i c r o s o f tp r o j e c t 对于项目人力 资源管理的重要协助作用。希望企业参考本文的论述能认识到做好项 目人力资源管理的意义，并在实践中不断探索项目人力资源管理的有 效方法。 2 软件开发项目组织计划编制 2 1 项目组织计划编制概述 大多数项目中，组织计划大部分是在最早的项目阶段编制的。然 而，这一过程的结果应在整个项目过程中定期审查以保证其连续的适 用性。如果初始的组织编制不再有效，应及时修正。 2 1 1 组织计划编制的输入 a 项目界面。项目界面一般分为三类： 组织界面在不同的组织单位之间的正式或非正式的报告关 系。组织界面可以非常复杂也可以非常简单。例如。一套复杂的电话 通讯系统的开发在几年中可能要求协调许多分包商，同时要改正安装 在某个现场中的一个系统中的程序错误，可能不只需要通知客户或操 作人员。 技术界面在不同技术专业领域之间的正式或非正式的报告 关系。 技术界面时常都是发生在项目阶段内( 例如，软件开发人员进行 系统开发时必需要与系统架构师所设计的软件系统整体结构相符) 或 项目阶段之间( 例如，当软件系统设计人员通过其设计结果时，编程 人员必须具备实现这些设计功能的能力) 。 人际关系界面工作于同一项目的不同个人之间的正式或非正 式的报告关系。 b 人员配备需求。人员配备需求定义对什么样的个人和团体，在 什么时间段内需要何种技能。人员配备需求是资源计划编制中总体资 源需求的子项。 北京交通大学硕士学位论文 c 制约。制约是限制项目队伍选择的因素。项目组织的选择可能 在许多方面受至制约。可能制约队伍如何组织的常见因素如下： 执行组织的组织结构其基本结构是坚固矩阵式的组织比松 散矩阵式组织结构意味着相对更加艰巨的任务。 集体议价协议与雇员协会或其它雇员团体的合同协议可能 要求特定的任务或报告关系。 项目管理队伍的优先选择如果项目管理队伍过去有某种结 构的成功经历，在将来他们很有可能主张类似的结构。 期望的人员分配项目如何组织时常受到具体某个人技能和 能力的影响。 2 1 2 组织计划编制的方法和技术 a 样板。虽然每个项目是唯一的，但大多数项目在一定程度上是 相似的。利用类似项目的任务和职责定义或报告关系能帮助促进组织 计划编制过程。 b 人力资源惯例。许多组织有各种政策、指南和程序帮助项目管 理队伍进行各个方面的组织计划编制。例如，一个将经理看成“教 练”的组织有“教练”角色如何执行的说明文档。 c 组织理论。有一种描述组织应结构化及如何结构化的实质性的 知识体系。虽然这种体系仅仅一小部分明确的针对项目组织，项目管 理队伍应也要普遍地熟悉这个组织理论以便能更好地响应项目需求 d 项目干系人分析。分析各个项目干系人的需求，以保证满足他 们的需求。 2 1 3 组织计划编制的输出 a 组织结构图。组织结构图是项目报告关系的任何图形表示。 在识别了项目需要哪些人员和哪些重要技能之后，项目经理就应 与高级管理层和项目组成员一起构造一个项目组织结构图。图2 - - 1 给 出了一个大型的i t 项目的组织结构图范例。 注意该项目的人员包括项目副经理，子项目经理和项目组。项县 副经理在项目经理不在的情况下代替他工作，并在需要时协助项目经 理工作，这个职位的作用类似于副总裁。子项目经理就是负责管理一 6 软件开发项目组织计划编制 个大型项目分解的各个子项目。这个结构在大型的项目中十分普遍。 由于一个项目的工作人员非常多，清楚地定义和分配工作是必不可少 的。而较小的i t 项目就不需要项目副经理或子项目经理。项目经理只 需项目小组负责人来直接向他们汇报就可以了。 图2 一l 一个大型的r r 项目的组织结构图 b 角色和责任分配，项目任务( 谁做什么) 和职责( 谁决定什 么) 必须分配到合理的项目干系人。任务和职责可能随时间而变化。 大多数任务和职责分配给积极参与项目工作的干系人，例如，项目经 理、项目管理团队的其它成员和个人贡献者。在大多数项目中，项目 经理的任务和职责对于项目而言是非常关键的。 图2 - - 2 给出了定义和分配工作的一个框架。这个过程包括四个部 分： ( 1 ) 最终确定项目要求 ( 2 ) 定义工作如何完成 ( 3 ) 把工作分解为可管理的部分 ( 4 ) 指定工作职责 北京交通大学硕士学位论文 图2 2 定义和分配工作的一个框架 定义和分配工作的过程是在项目建议书和启动阶段开始运作 的。注意该过程是重复进行的，也就意味着需要多次进行修改。“建 议邀请书”( r f p ) 或者合同书草稿为定义和最终确定工作要求提供了 基础。如果没有r f p ，那么内部的项目章程和范围说明书将为定义和 最终确定工作要求提供基础。然后项目组负责人决定采用什么技术方 法如何进行工作。工作要不要用产品导向方法或分阶段法进行分解? 工作要不要从外部进行采购或者外包给其他的公司? 一旦项目组决定 了采用的技术方法，他们将建立一个工作分解结构图( w b s ) 来定义可 管理的工作要素。接着，他们制定活动定义，进一步确定w b s 中各个 活动所包含的工作。最后一步就是指派工作。 项目经理和项目组将工作分解为可管理的要素之后，项目经理 就可以将工作分配到各个组织单位。项目经理分配工作任务通常是根 据组织哪个部门适合做这项工作，他们还常使用组织分解结构来构思 8 软件开发项目组织计划编制 这个过程。组织分解结构( o b s ) 就是一种特殊的组织结构图，它表示 每个组织单元负责具体哪项工作。o b s 建立在一般组织结构图的基础 上，根据公司各部门的具体单元或者子公司的组织单元将一般组织结 构图再进行更详细地分解。 在建立了o b s 之后，项目经理还要建立一个责任分配矩阵( r a m ) 。 r a m 就是将w b s 中的每一项工作指派给o b s 中的执行人而形成的一个 矩阵。对于大型项目，可在不同层次上编制责任分配矩阵。例如，一 个高层次的责任分配矩阵可能对工作分解结构中的每一个元素定义 负责的团体或单位，同时底层次的责任分配矩阵用于在团体内把特定 作业的任务和责任分配到具体个人。 图2 3 给出了一个高层次r a m 的例子，显示了组织分解结构图中 的各具体工作组织是项目的责任组织单元还是行动组织单元。 图2 4 给出了一个低层次r a m 的例子，显示了项目干系人是否对 项目负责或者只是项目一部分的参与者，此外还反映出是否要求项目 干系人提供项目的输入、审查或者给项目签字。这个简单的工具给项 目经理沟通项目重要干系人的提供了一个有效的依据。 2 - - 3 高层次r a m 示例 9 北京交通大学硕士学位论文 图2 4 低层次表示项目干系人角色的r a m 图2 5 一个资源直方图的例子 1 0 软件开发项目组织计划编制 c 人员配备管理计划。人员配置管理计划描述了项目组何时以及 如何增加和减少人员。这个计划可以是正式也可以是非正式的，其详 细的程度取决于项目的类型。例如，如果一个i t 项目每年平均需要i o o 个人，那么人员配置管理计划就要描述项目所需人员的类型，比如 j a v a 程序员、商业分析师、技术文献书写员等等，还包括每个月每种 类型的人员所需的数量。人员配置管理计划通常包括资源直方图 表示随着时间分配给项目的资源数量的柱状图。图2 5 给了一个资源 直方图的例子，注意图中纵坐标表示每个领域所需的人员数量包 括7 a v 耀序员、商业分析师、技术文献书写员、经理、行政人员、数 据分析师、以及测试专家。 应特别注意的是当项目不再需要时，如何撤出项目团队。适合的 再分配程序可能是： _ 通过减少和消除为填补这次和下次分配之间的时间而“制 造工作”的趋势来降低成本。 一通过减少和消除关于未来雇用机会的不可靠来提高士气。 d 支持细节。组织计划编制的支持细节随项目大小而变化。经常 作为支持细节提供的信息包括，但不仅限于： 组织影响采用这种方式组织，排除了什么样的备选方案。 工作说明按技能职称概要列出履行工作涉及的职责、知识、权力、 自然环境及其它特性，也称职位说明。 培训需求如果分配的职员不具备项目要求所期望的技能。这些技 能有必要作为项目的一部分进行开发。 项日组织结构设计是项目组织计划编制的重点内容。关于项目组 织结构设计的原则，项目组织结构的类型以及各种类型项目组织结构 的优缺点等基础内容各类项目管理书籍均有阐述，这里不再赘述。本 文只提出一种新的组织结构设计方法作为这一部分内容的重点加以 阐述。 2 2 软件开发项目组织结构的设计 项目的组织结构，是具体承担某一项目的全体职工为实现项目目 标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形 北京交通大学硕士学位论文 成的结构体系。这一定义说明： ( 1 ) 组织结构的本质是员工的分工协作关系。 ( 2 ) 设计组织结构的目的是为了实现项目的目标。所以，组织结构 是实现项目目标的一种手段。 ( 3 ) 组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以， 组织结构又可简称为权责结构。这个结构体系的内容主要包括： 职能结构，即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和关 系； 层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构； 部门结构，即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构： 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互 关系。 项目组的组织结构是关系到项目成功的举足轻重的因素。项目中 出现的许多问题是由于项目结构存在问题，两不是因为在具体执行项 目管理时的故障。由于项目的一次性、独特性特点，要根据项目具体 情况进行项目组织结构的设计。不同的组织结构对项目的实施会产生 不同的影响。在理论上有许多项目组织结构，但在实际的项目管理中， 主要有三种基本的项目组织形式职能式、事业部和矩阵式。这三 种形式代表了既有组织的重要特征。然而，由于经济的全球化、一体 化和以信息通信技术为代表的高新技术的出现，使得我们对组织模式 有了新的思考，这里我们提出一种能够高效运作的网络组织。 2 2 1 网络组织的含义和基本特征 a 网络组织的含义 网络组织( o r g a n i z a t i o n a ln e t w o r k ) 这种新的组织形式的出现， 确切地说与经济全球化、信息化和快速变化发展的环境是分不开的。 它能够使组织适应复杂的、不确定性环境变化，它是社会发展到一定 阶段的产物，并且是未来组织发展的趋势。它有别于传统的“金字 塔”型的组织模式，又完全不同于层级组织和市场组织。可以认为， 网络组织是通过不同的结点，为完成某一项目的共同目标联接构成的 有机组织系统，信息流作为结点之间联系的纽带，驱动网络组织运作。 软件开发项目组织计划编制 b 网络组织的基本特征 ( 1 ) 信息通信技术的支撑 信息通信技术的发展，使网络组织的出现和高效运作成为可能。 例如，广域网的交流，就个人而言，包括组织内部的系统和组织与组 织间的交流。从交际的界限来推算，组织化的交流是相当广泛的，它 不仅包括项目组织的人，而且还包括不属于该组织但对该组织的一些 基本活动影响较大的相关利益者。它奠定了新型网络组织模式和阿络 组织成员( 各项目参与方，如客户、咨询公司、分包商等) 之间的特殊 地位。信息通信技术正在使人变成为“网络组织人”，网络组织也正 在赢得社会认同。没有信息通信技术，就不会有网络组织。 ( 2 ) 信息的不确定性 根据申农( s h a n n o n ) 信息论的观点，信源要有一定的信息，必须 具有随机性，即有不确定性。即使组织的全体人员通力协作，这种不 确定性也不可能完全为人控制。 ( 3 ) 组织边界 网络组织的又一主要特征是使传统的组织边界变得模糊。它包括 网络组织与市场之间的边缘，以及组织不同功能之间的边缘。网络组 织通过规定网络范围，促进内外交流，使更多的工作由项目团队来完 成，并运用来自组织不同部门的人员集合在一起的跨职能团队，创造 更广泛的、跨部门和跨职能、横向的信息分享和合作。 ( 4 ) 降低交易成本 通过网络使合作项目组织之间的信息共享，并使组织之间的交易 成本降低。正如交易费用理论的代表威廉姆森所言，交易费用的本质 在于它通过把性质不同的交易以一种区别的方式与不同的体制结构 的匹配来实现交易费用的节约。网络组织正是这种结构方式，从而降 低了合作交易成本，而成本的降低，促使合作有了更广阔的空间，从 而又带来协调效率。 表2 - - 1 给出了传统组织与网络组织的比较分析。 北京交通大学硕士学位论文 c 网络组织结构框架 网络组织结构不仅是一张框架图，在决定组织结构时，必须考虑 劳动分工、权力、协调效率和非正式结构过程等。s p h 跚网络组织结 构如图2 6 所示。 软件开发项目组织计划编制 伙伴 位 图2 6s p h i 珈网络组织结构 网络组织结构是以能够体现项目的一次性和独特性为特征的。最 重要的是这种新形式是传统的重要的“命令和控制”组织向一个以 信息通信技术为支撑的组织的重大转变。传统的项目组织结构的计 划、控制适合于对事物进行预测和管理，而新的组织形式则适用于利 用信息的不确定性，分散风险、减少交易成本，增加资源流动性，适 应全球联盟合作和竞争。 这种结构的主要优点。一方面就团体与其环境的开放性来看，组 织的边晃是模糊的。它包括组织内部交流和组织与组织间的交流。而 且这种交流的界限是相当广泛和难以识别的。一个是处于组织之中， 另一个则处于组织之外。它包括一些不属于该组织但又与该组织有着 千丝万缕的联系的人。例如，项目经理不仅要和客户联系，而且还要 和分包商联系。除此之外，还要与其它利益相关者关联。越来越多的 外部联系，通过他们的组织成员使外部组织的活动变得越来越广泛。 例如，大型跨国公司项目，可以穿越界限的束缚，允许有价值的跨边 界通信，跨越边界暗示着以后的通信将会通过跨职能项目团队在跨越 公司范围内同外部的公司员工相互联系的关系来执行，这便是公司员 北京交通大学硕士学位论文 工等同于或代表公司同外界交流的纽带，这一方面真正体现了当中层 管理部门显得多余，信息技术广为接受，个人的贡献变成公司最有价 值的人力资源的管理组织结构变革时代。另一方面，这种组织结构具 有适应快速发展变化的环境，组织结构的设置不靠依照专业来划分， 而是以“任务”为中心的，有较大程度的自主性和灵活性。 不论哪一种组织结构都存在着一定的不足。但是，网络组织作为 信息通信技术的产物，对理解未来项目组织结构起着举足轻重的作 用。因此在选择项目组织结构时应对其给予足够的考虑，对其加以充 分利用，扬长避短1 3 软件开发项目人员的获取 在通过上述组织计划编制过程决定了项目所需的人员之后，需要 做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员。 3 1 项目人员获取概述 在项目人员获取过程中，项目经理就要与公司的人员一起商量如 何给项目分配特定的人员，如何从外部获取项目所需的人力资源。很 有影响力并富有谈判技巧的项目经理往往能很顺利地让内部员工参 与到他的项目中来。当然，组织必须能确保分配到项目工作的员工是 最适合项目需要的，同时也要确保分配给他的工作是最能发挥他技术 特长的。在大多数情况下，“最好”的资源可能得不到，但项目管理 团队必须确保获得的资源满足项目的需要。 3 t 1 人员获取的输入 a 人员配备管理计划。人员配备管理计划在2 1 3 部分中进行了 描述。它包括如2 。1 1 部分描述的项目人员配备要求。 b 人员库说明。当项目管理团队能影响和指导人员分配的时候， 它必须考虑到可获得的潜在人员的特性。要考虑的方面包括，但不仅 限于： 一 以往经验此人或团体以往作过类似或相关的工作吗? 做 得好吗? _ 个人爱好一此人或团体对这个项目的工作感兴趣吗? 1 6 软件开发项目人员的获取 个人特点此人或团体可能有好的团队工作吗? _ 可获得性在必要的时间段内，能获得最需要个人或团队 吗? c 招募规则。与项目相关的组织可能具有控制人员分配的方针、 指南和程序。如果存在这些规则，它们将成为人员招募过程的制约。 3 1 2 人员获取的工具和技术 a 谈判。多数项目中人员分配必须经过谈判。例如，项目管理团 队可能同下面人员进行谈判： 一负有责任的职能经理，确保在必要的时间段内项目能接收合 适的有技能的人员。 执行组织内的其它项目管理团队，合理分配稀缺的或有专长 的资源。 如同组织的相关政策，管理团队的影响技能在人员分配谈判时起 着十分重要的作用。例如，职能经理可能会因为他的下属被用于某个 项目受到奖励。这就诱使他把目前可以利用但并不能满足项目全部要 求的人员分配到项目中。这时就需要项目管理团队利用其影响技能避 免这种情况发生。 b 预分配。在某些情况下，人员可以预分配到项目中。这些情况 有( 8 ) 项目是竞标的结果并且特定人员被承诺作为方案的一部分， 或者( b ) 项目为内部服务项目且人员分配在项目章程中定义。 c 采购。当执行组织缺少完成项目所需的内部人员时，需要进行 采购过程( 例如，由于已经将具有合适技能的人员派给其它项目或由 于其它情况) 。 3 1 3 人员获取的输出 a 已分配的项目人员。是指已经被分配到项目工作中的合适人 员。基于项目的需要，人员可能是全职、兼职或流动的。 b 项目团队名录。项目团队名录列出所有项目团队成员和其他主 要的项目干系人。基于项目的需要，名录可能是非正式的、十分详尽 的或高度概括的。 1 7 北京交通大学硕士学位论文 3 2 选择合适的人员 在软件行业里流传着这样一句谚语：一个女人要经历十月怀胎方能 产子，这是十个女人用一个月时间做不到的。此语中怀孕女人代表了合 格的项目成员，而整个过程代表了项目进展过程，生子象征着项目的顺 利完成。项目开发过程中，从开始、进展到完成，合格的人员起着决定 性的作用。如果没有合格的人员，增加再多的人也无法顺利的实现项目 的目标。因此，选择合适的人才是项目人力资源管理的关键一环。 软件开发项目是人的设计和创造活动，不是机械的手工劳动，在很 大程度上其成功依赖于项目人员的素质。表3 一l 描述了不同素质的人员 之间的生产率变化程度的比率。 3 一l 生产率的变化差异 从表中不难看出，选择不同素质的人员会给项目带来不同的影 响。于是有的人如是说：雇用优秀的人，如果可能，要用最出色的。 在员工或时间上的吝啬，注定了项目的延期与烂尾。一个优秀的人的 价值，远胜过两个薪水较低的平庸的人。糟糕的管理几乎注定失败， 优秀的经理使项目的成功成为可能，但唯有优秀的员工才会使其成为 现实。我认为这种说法独立的去看并没有错，但如果加上应用的条件 确未必尽然。这是软件开发项目获取人员的一个误区。 我认为，对于一个具体的项目，最出色的不一定是最佳人选，只 有最合适的才是最佳的人选。最佳人选是指受过相应的技能培训，有 经验，素质高，适应项目模式和环境的人员。对于项目来说，获得最 佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。吉姆柯林斯在从 优秀到卓越一书提到：“人是最重要的资产”这句格言如果改为“合 适的人才是最重要的资产”可能更确切一些。在一般人眼里，似乎出 1 8 软件开发项目人员的获取 身名牌大学，经过国际著名公司的熏陶，有着诱人的工作经历，就是 最合适的人才了。殊不知，即使是块好料子，也不一定适合于你的项 目。能够在有序的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个无序的 复杂状态，往往就会显得束手无策，坐以待毙。数不清的“空降兵” 败阵而归，其本质就是“不合适性”在作怪。撇开文化冲突，环境差 异等因素，仅就每个人所独有的心态就已经构成了适不适合你的项目 的关键因素了。德国吉恩鲍姆人事咨询公司的一份新研究报告指出， 所谓最优秀的高素质人才的失败往往不在于其缺乏专业知识或者国 际经验，而是苛求、自我评价过高和难于适合环境。所谓合适人才的 特质集中表现在为人的兼容性和做事的韧性，以及顽强的执行力。尽 管有些人看来没有“漂亮的外衣”、“时髦的经历”，但很实用，具 有潜在的成长性和持久力。项目管理队伍在选择关键性核心人员时， 就应该把择人的重心放在这个基本点上。 然而，由于前面所述的认识误区，困于发展瓶颈的项目经理们， 挖空心思到外面去“挖人”，这固然没错。但要三思而后行，看起来 好的，可能并不一定实用。挖人的确是一个快捷有效的办法，但毕竟 是短期行为，它有四个缺点： 第一，代价高。没有足够诱惑的薪资人家不会跳槽，挖来挖去结 果把工资水平都炒高了。现在有好多软件公司都不盈利，甚至亏损， 员工的工资却很高，由此可以略见一斑。看一下图3 1 的“人财”金 字塔，就一目了然了。 图3 一l挖人的人财金字塔错层 图3 1 ( a ) 左边是“人才”金字塔，右边是人力“成本”倒金 字塔，处于“人才”金字塔顶端的人群，其潜在的创造财富价值的能 力要高，当然人力成本也就高。挖来挖去，很容易出现图3 一i ( b ) 1 9 北京交通大学硕士学位论文 错层现象，中等能力水平的人才确要花费与雇佣高级人才一样的成本 才能获得。这种情况无疑会增加人力成本风险，而且，很容易纵容能 力不足的人。 第二，风险高。挖来的人可能是技术骨干，脾气较大，他的跳槽 导致原项目的巨大损失，如果有一天新的项目让他稍感不适或有更大 的外来诱惑，他照样跳槽，那时同样会给新的项目带来很多不利。 第三，挖来的人不一定适应。且不说专业方向上的细微差别会导 致一个专家变为外行，即使一个真正的高手，在新的团队里也有一个 适应磨合过程。 第四，不利于地域人才环境。我们说一个地域的同行从业人员构 成这个行业的人才环境。a 企业的领导以为只有他们单位的研发人员 没有研发流程概念，过两天招来一个来自b 企业的程序员，结果发现 他编程也是不搞设计的，这就反映了人才环境的问题。如果把人才环 境比作森林的话，一味挖人就是只砍树，不植树，总有一天会出现青 黄不接的。 其实，最实用、最合适的人可能就在自己身边。为了从长计议， 不妨确立“人才就在自己的身边”的理念，不断的发掘身边的最适合 项目的，最能促进项目成功的人。从长远的角度来看，获得最合适的 人员最有效的方法便是建立可供挑选的内外部人才库。运用科学的、 先进的人力资源评估系统有助于“知人善用”。 古人言：“唯才是举”，“知人而善用”。何谓“才”? 如何“知 人”? 在如今社会里，不再是“察相以知人”，而是通过科学的评测 体系对选择对象进行全面的、客观的、公正的评估。 整个测评系统包括常见的性向测试、态度测试、知识测试、语言 能力测试等等。以下介绍一种综合能力评估公式。项目管理团队可以 用如下公式来对候选人进行评分来测评候选人员能力，达到一定分数 的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对人员数量配比的考 虑。 s c o r e = w i c i ( i = i t 0 8 ) c i 是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下： 2 0 软件开发项目人员的获取 lc i 的取值 01 23 i 含义该人此项9 功很差，完有一定此项能 此项能力较好。能力优秀，有丰 全没有相关经验，或力，或曾从事过或有较多相关项富的同类项目开 c l 不适合描述此人少量相关工作目经验发经验 m 是权重值，对应c i 描述的能力在本项目中的重