（企业管理专业论文）长春C银行的薪酬体系研究.pdf

1，“a o ji，1 本人郑重声明： 所知，除了特别加以 本人的研究做出重要 担。 学位论文作者 学位论文使用授权书 本学位论文作者完全了解东北师范大学有关保留、使用学位论文的规定，即：东北 师范大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权东北师范大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编本学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：踯 日 期：趋丝：兰：! i 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 指导教师签名：盎国鉴、 日期： 塑f 亚：配叫 电话： 邮编： 之r ：、。 j ， - ， 、 o “ _ 个 ， tj ， 二十 代管理理 人力资源 展与留住 本研 行薪酬执 现组织目 本文 问题，以 的薪酬情 关键词： a b s t r a c t t h et w e n t y f i r s tc e n t u r yi sa l le r af u l lo fo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s ，b u ta l s o c o m p e t i t i o ni nt h ee r ao fh u m a nr e s o u r c e s m o d e mm a n a g e m e n tt h e o r yt h a tu l t i m a t e l y m u s tr e f l e c tt h ec o m p e t i t i v ef i e l di nt h et a l e n tc o m p e t i t i o n f a c et h ef u t u r ec o m p e t i t i o n ， h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h ek e yt os u c c e s sf o rc o m m e r c i a lb a n k s ，as o u n ds a l a r y m a n a g e m e n ts y s t e mi st oa t t r a c t ，m o t i v a t e ，d e v e l o pa n dr e t a i nt a l e n to f t h e , m o s tp o w e r f u l t 0 0 1 i nt h i ss t u d y , h o wt oe s t a b l i s has a l a r ys y s t e mf o rc h a n g c h u ncb a n ka st h eb a s i s f o rap r o f o u n da n a l y s i so fc h a n g c h u ncb a n kp a yt h ep r o c e s so fi m p l e m e n t a t i o n p r o b l e m s ，a n di no r d e rt os t i m u l a t et h es a m et i m eb ee n t h u s i a s t i cs t a f f , i m p r o v es t a f f e f f i c i e n c y , a c h i e v eo r g a n i z a t i o n a lg o a l s ，o nt h ec h a n g c h u nc b a n kp a ys t r u c t u r ed e s i g n a n da p p l i c a t i o n t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of o u rp a r t s ，i n c l u d i n gt h eg e n e r a lp a r to fr e m u n e r a t i o n , c h a n g c h u nc b a n kp a ys t a t u sa n dp r o b l e m sa n dh o wt oe s t a b l i s har a t i o n a lo r g a n i z a t i o n f o rt h ed e v e l o p m e n to fc h a n g c h u ncb a n kp a ys y s t e m ，b u ta l s op a yt h es a m ei n d u s t r y , m a d eac o m p a r i s o n s i n c et h em i d d l eo f2 0 mc e n t u r y , t h et h e o r yo fc o n s t r u c t i v i s mh a s b e e nv e r yp o p u l a ri nt h ew o r l d k e yw o r d s ：c u r r i c u l ak n o w l e d g e ；c o n s t r u c t i o n ；c o n s t r u c t i v i s m ；s o c i a lc o n s t m c t i v i s m ； i n d i v i d u a lc o n s t r u c t i v i s m i i ( 二) 长春c 银行薪酬执行中存在的问题1 7 四、建立适合长春c 银行的薪酬管理体系2 0 ( 一) 长春c 银行的职位薪酬体系建立2 0 ( 二) 长春c 银行的技能薪酬体系建立2 7 ( 三) 长春c 银行的绩效薪酬体系建立3 2 ( 四) 薪酬体系应用反馈及同行业比较i ”3 4 结论3 7 参考文献38 附勇乏一4 0 后记41 u i 东北师范大学硕士学位论文 引言 金融是社会经济中最为活跃的领域，金融行业的多变性和其迅猛的发展，导致商业 银行这一金融市场的主体，为了能够使其适应金融行业的多变性，就需要与时俱进不断 的调整和改变自己，也就是说，商业银行的变化源于金融环境的不断变化，特定的金融 环境就决定了商业银行的形态、管理方式及其发展战略。面对席卷全球的金融危机，对 金融全球化、金融市场竞争激烈的新环境、金融市场与实体经济的复杂关系，如何提升 商业银行的整体竞争力，是商业银行面临的重要课题。商业银行的核心竞争力也逐渐转 变为人力资源的竞争，商业银行人力资源的重要性源于其对人才的培养、留用、激励的 困难性，同时由于金融创新的不断变化，商业银行的人员分工、人员的薪酬结构更加细 化，因此，本文所探讨的长春c 银行的薪酬设计及管理体系的问题也是金融行业普遍关 注的问题。 无论是与其他国家的金融业和商业银行相比，还是与我国其他行业或其他类型企业 相比，我国金融业和商业银行的发展速度是很快的。同时也就吸引了众多的从业者的眼 球。中国统计年鉴显示，1 9 8 7 年_ 2 0 0 6 年，金融行业在岗职工由1 5 4 万人增加到2 9 9 9 万人，2 0 0 8 年实现金融业实现增加值7 5 8 6 6 亿元，占整个第三产业的8 9 5 。金融业 在岗职工年人均工资已达到3 9 万元，是全国平均水平的1 8 8 倍。2 0 世纪后半叶，随着 全球经济的飞速发展，无论从形式上还是从实际内容，资本跨国流动以及资本相关业务 的跨国运作逐渐成为商业银行的日常工作。金融全球化的环境下，长春c 银行的人力资 源管理已经成为长春c 银行管理体系中的核心部分，那么对于如何设计长春c 银行的 薪酬管理体系，以及通过薪酬管理体系的设计，实现增强长春c 银行的核心竞争力；吸 引和留住核心人才即是本文的主要研究对象。 内外的竞争压力迫使管理者考虑薪酬决策的可能性。劳动力成本可能会占到总成本的一 半以上。在金融、专业技术服务等行业，以及学校和政府机构，这个比例更高。但即使 在同一个行业内部，不同公司的劳动力成本占总成本的比例也是不同的。除了把薪酬当 做费用外，管理者还通过薪酬赖影响员工的工作态度和改进组织的经营绩效。员工获取 薪酬的方式会影响他们的工作质量、对顾客的态度、灵活处理事务和学习新技能的主动 2 东北师范大学硕士学位论文 性，或者提出创新和改进性建议的积极性。薪酬对员工的行为进而对组织的生产率与效 益的这种潜在影响，管理者们就必须从自身的角度重新看待薪酬。 ( 4 ) 员工的角度 作为对员工所从事工作的回报，工资通常是员工收入保障的主要来源。因此，薪酬 在人们的经济与社会福祉中扮演着重要角色。员工可能会将薪酬看作雇主与自己的交换 中的一种回报，也可能将薪酬视为作为公司员工应该获得的一种权利，或者是对出色完 成的工作的报酬。把工资描述为一种报酬，对那些不太愿意上班的人来说似乎有点牵强， 但假如人们把工资看作对自己付出的努力的回报而不是报酬，这种分歧就会对员工和管 理者产生误导。员工会对教育和培训进行投资，并在工作场所付出自己的时间和精力， 薪酬就是对这些投资和付出的回报。 2 、薪酬形式 薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成部分。在通常情况下，薪酬形式划分为直 接薪酬和间接薪酬，前者主要是直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时 间有关的薪酬，后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式支付 给员工的报酬。 。 3 、薪酬目标二t 组织希望借助薪酬管理达到怎样的目标，是设计薪酬体系的基础。薪酬管理对于任 何一个组织而言都是一个比较棘手的问题，这是因为薪酬管理系统需要同时达到效率、 公平以及合法三大目标。 ( 1 ) 公平目标 公平是薪酬体系的基本目标，公平目标则是制定薪酬系统考虑的首要目标。只有在 员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意感，薪酬的激励作用才能 得到体现。员工的公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标 准相比是低还是高。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或组织外部员工获得的奖 励与他的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我 价值评估或者是组织所作出的承诺。 ( 2 ) 效率目标 效率目标可以进一步细化为两个方面： 一是提高薪酬支出获得的效益。这就要求企业在薪酬上的每一分投入都是有成效 3 他们会将自己的薪酬与同一组织中从事相同工作的其他员工、从事不同工作的其他员工 进行对比，如果他认为相对于组织中的其他工作以及其他员工，自己的工作获得了公平 的报酬，他就会感到内部一致性。内部一致性强调的重点是根据各种工作对组织整体目 标实现的相对贡献大小来支付报酬。 2 、职位分析 ( 1 ) 职位分析范畴界定 工作分析是针对某一特定职位的工作内容加以分析，清晰界定该职位的固有性质和 工作职责，并且明确认知在履行该职责时应当具备的技术、知识、能力的活动。职位分 析的直接成果形成了职位说明书，即工作职责描述和任职资格条件。它是人力资源管理 中一项基础性的活动，它通过搜集、整理、分析、综合一项工作所包含的各种信息，从 而提供出一套关于该工作的极为有价值的参考资料，从而为组织的高效运行和发展提供 4 东北师范大学硕士学位论文 了帮助，为实现人与工作最优匹配提供了重要前提，为管理的科学化、规范化打下了坚 实的基础。 ( 2 ) 职位分析的意义 每一个重要的人事功能都被认为是职位分析的潜在使用者。不同的人事功能所需要 的职位分析数据的种类也不同。例如，确定承担某种工作所需要的技能和经验既可以阐 明招聘和晋升的标准，又可以明确培训的需求。在绩效评价方面，员工和管理者为促进 绩效评价的开展都会关注职位所要求的行为预期结果。 基于职位相关信息的内部结构为管理者和员工提供了一种确定和理解薪酬差异的 工作相关性基础。理解这种接触的员工可以看清自己的工作在整个组织中所处的位置， 并可以指导自己的行为与组织目标保持一致。当管理者遇到挑战时可以使用职位分析数 据为自己的决策辩护。 在薪酬管理方面，职位分析主要又两个关键用途：一是确立各种职位在工作内容上 的相似性与差异性，二是协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构。如果职位的工 作内容等同，为这些职位确定的薪酬也要尽可能相等，当然地域不同除外。另一方面， 如果职位的工作内容存在差异，这些差异加上竞争对手所支付的市场工资率，就可以作 为薪酬差异化的部分依据。对薪酬决策者来说，关键的问题仍是确保所收集的数据能为 决策服务，并被相关的管理者和员工接受。 ( 3 ) 职位分析在薪酬管理中的作用 现代组织的人力资源管理的发展，从整体上看主要表现两方面的趋势：一是强调人 力资源管理的战略导向；二是强调人力资源管理各功能模块的系统整合。而工作分析在 这两个趋势中扮演着关键性的角色。前者是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过 渡的桥梁；后者是对人力资源管理系统内在各功能模块进行整合的基础与前提。 3 、评价工作：职位评价 ( 1 ) 职位评价的范畴界定 职位评价又称职位评估，是建立在组织工作分析基础上的基础性人力资源管理活 动，其主要的服务对象是建立组织职位价值序列和设计组织薪酬体系。 ( 2 ) 职位评价的战略意义及功能 在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价扮演了极为重要的承上启下的作 用：首先职位评价展示了组织、战略认可的报酬要素，从而实现了组织战略与报酬体系 的有效衔接，对组织发觉和获取核心竞争力提供了明确的操作导向；其次职位评价是组 5 东北师范大学硕士学位论文 织建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具，是薪酬体系“内部一致性”的集中体现； 此外，职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立、明确心里契约的途径，同时有效 传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。 ( 3 ) 职位评价在薪酬管理中的作用 职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人 力资源管理体系中，职位评价主要有几个用途：第一，建立职位价值序列。职位价值序 列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列。通 过职位评价将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。第二， 设计薪酬体系。职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职 位基本薪酬的主要依据。第三，解决劳资纠纷。职位评价为员工薪酬的确定提供了客观 依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。 ( 三) 外部竞争性：决定薪酬水平 所谓外部竞争性是指本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时更具竞争力。企 业想要获得有竞争力的优秀人才，必须要制订出一套对人才有吸引力并在行业中具有竞 争力的薪酬系统。外部竞争性对薪酬水平和薪酬结构提出了要求。这就要求组织通过界 定外部相关劳动力市场，进行市场工资调查，确定有竞争力的薪酬水平，也需要组织在 此基础上设计适合本企业的薪酬结构。 1 、竞争性的界定 ( 1 ) 外部竞争性的决定因素 外部竞争性的决定因素包括劳动力市场、产品和服务市场以及各个组织及其员工所 独有的特点三方面。 ( 2 ) 竞争性薪酬政策的选择 薪酬水平是组织内部一系列劳动力费用的平均水平。具体有三种传统的薪酬水平政 策：领先型、跟进型和滞后型。 实行跟进型政策的原因，主要是由于与竞争对手的工资率不匹配将导致现有员工的 满意度下降，并且限制组织招聘员工的能力。跟进型政策试图确保组织的工资成本与产 品市场上的竞争对手大体一致，并确保其吸引求职者的能力与劳动力市场上的竞争对手 大体相当。而领先型政策是使雇主吸引和留住员工的能力最大化，并将员工对工资的不 满降至最低限度。滞后型是支付低于市场工资率的政策可能会影响公司吸引潜在员工的 6 东北师范大学硕士学位论文 能力。但是如果滞后型薪酬政策辅之以未来更高回报的承诺，就会提高员工忠诚度并强 化团队的战斗力，从而提高生产率。 2 、薪酬设计组合 ( 1 ) 薪酬调查 薪酬调查是一种收集并判断有关其他雇主薪酬支付状况的系统过程。薪酬调查的结 果反映了劳动力市场的供求状况，从而为劳动者的人力资本投资决策提供指导，为企业 提供薪酬设计方面的决策依据及参考。 ( 2 ) 制定薪酬原则和策略 薪酬策略是企业人力资源管理中重要的环节，它需要由企业的经营战略做指导，并 完全与企业的战略方向保持一致。 ( 3 ) 薪酬预算及成本控制 薪酬预算就是需要在薪酬管理过程中根据成本、开支方面的权衡取舍，进行科学合 理的预算。薪酬预算往往能够帮助组织控制成本，提高经济效益。 由于薪酬具有持续上涨的趋势，因此，薪酬成本上升与组织利润目标的矛盾、薪酬 成本的扩张与组织支付能力之间的矛盾几乎贯穿于组织发展的任何阶段。为了解决这两 大矛盾，薪酬成本控制就需要贯穿组织薪酬战略，提高利润水平，同时把薪酬成本控制 在组织预期的、能够承担的范围内。 ( 四) 员工贡献：决定个人报酬 1 、绩效薪酬 ( 1 ) 绩效薪酬界定 绩效薪酬，即根据员工的实际岗位职责并在工作中的业绩来确定其对组织的贡献度 的衡量标准。绩效薪酬属于薪酬管理中的一项非常重要的组成部分。按照员工的实际工 作业绩为其设定定量完成的工作业绩指标，其实际完成指标和设定的指标对应关系即为 绩效部分。绩效薪酬又分为个人绩效和集体绩效，个人绩效是源于个人为组织的贡献度， 个人绩效往往更注重个人的工作结果，而集体绩效是基于个人存在与组织中的，为其组 织集体的贡献。 ( 2 ) 绩效薪酬模式 绩效薪酬一般就是按个人和集体的薪酬绩效来区分。例如银行中的个人贷款客户经 东北师范大学硕士学位论文 理和公司贷款客户经理，个人客户经理的目标客户是个体，即某个人，同时个人客户经 理的指标完成也完全基于个人客户经理自身的实际资源和服务客户的能力，其绩效薪酬 模式就是个人绩效。对公客户经理一般是以团队的业绩指标衡量，即客户的属性就是以 某一个集体而不是个人，对公客户经理的业绩指标完全取决于其所在团队的营销业绩， 如果团队的总体业绩未达标，而团队中的个人业绩超额完成，那么其绩效薪酬的水平也 会低于平均水平，即集体绩效。 ( 3 ) 绩效薪酬支付形式 表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同 的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益 共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支 付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、 成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激 励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的 绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。 2 、绩效工资计划 ( 1 ) 绩效工资概念 ，绩效工资是根据员工的绩效评价结果而对其基本工资进行的动态调整，并将调整的 结果作为下一个考核周期内的工资水平。绩效工资的产生是由于在企业的日常运作中， 在基本工资的基础上还必须根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整，以体现 其激励性。由此可知，绩效工资实际上是在基本工资基础上的增加，因而会对企业的人 工成本造成长期影响，这也是它与其他激励薪酬的最大区别。 ( 2 ) 绩效工资的要素 a 、加薪幅度 绩效工资的幅度主要取决于员工绩效水平的高低和该员工在其工资范围内所处的 位置。员工的工资范围所处的位置越高，其加薪的幅度也就越大，反之则相反。 b 、加薪时间 合理确定加薪时间，对于适时考核员工工作绩效、激励员工以及减少考核的工作量 都极为重要。 c 、加薪预算 确定合理的绩效工资加薪预算，对于控制公司的成本是非常必要的。 8 东北师范大学硕士 ( 五) 员工的福利 1 、福利在薪酬体系中的位置 ( 1 ) 传递组织文化与价值观 文化与价值观是一个组织的灵魂，现代组织 认同。因为员工对组织文化与价值观的认同程度 就越强，也就越能为组织做出贡献。 ( 2 ) 吸引和保留人才 组织的成长源于自己的核心竞争力，而核心 获取与保留。随着经济的发展，目前员工不仅看 利也是员工选择组织所要首先考虑的内容。 ( 3 ) 节约人工成本 因为大多数国家的法律中都有对组织福利在税收上的减免条款，即作为福利发放的 一 项目可在税前列支。所以福利的发放间接地使组织节约了成本，也使员工实际收入增加。 2 、福利项目的选择 ， 福利可以划分为两个部分，一部分为法定福利，是根据国家的政策、法律和法规， 组织必须为员工提供的各种福利，在中国它主要指组织必须为员工缴纳的各种社会保 。 险；另一部分成为非法定福利，它是组织根据自身的管理特色和员工的内在需求，为员 工提供各种补充的福利。 ( 1 ) 法定福利 我国的法定福利简称“五险一金”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险和住房公积金。 ( 2 ) 其他福利形式， 其他福利形式是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补 充保障，主要包括：企业补充医疗、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训 性福利、医疗保险福利、意外补偿金、文体旅游福利、金融性福利以及其他生活性福利。 9 在香港本地银行中列第四位的永隆银行，这是中国大陆迄今最大、香港近七年来最大的 银行控股权收购案例。 ( 二) 长春c 银行的组织机构 1 、长春c 银行的组织结构 长春c 银行的组织机构中，高层管理人员是由行长和副行长构成，中层管理人员是 由各部室的总经理( 也就是负责人) 以及总经理助理组成。职能部门由办公室、计划财 务部、风险管理部组成。营销部门由营业部、零售银行部、公司银行部组成。长春c 银 行的组织结构图如下图所示： 1 0 2 、各部f - j l 积, 责分析 长春c 银行由于规模原因，其组织结构简单，各职能清晰，主要由五部一室构成， 零售银行部、办公室、营业部下设部室，各部门的主要职责如下： 零售银行部：负责制定全辖零售银行业务发展计划、政策和措施，并组织实施；负 责全辖零售银行业务运行管理、产品宣传、推广及市场发展与管理，指导全行开展零售 业务宣传工作，负责全辖营业厅的形象宣传：根据上级行制定的制度、管理办法，结合 本地区的实际，组织制定实施细则并推广实行，对零售业务进行合规性检查、操作风险 管理、指导、监督业务操作、进行风险提示，严控风险发生； 公司银行部：负责研究制定全行公司银行业务的发展战略规划；制定全行公司银行 业务发展的市场定位、行业定位、客户定位。负责制定分行公司银行业务年度发展目标 和年度目标计划的分解、监测通报。负责公司银行产品的营销、推广。负责黄金客户、 重点客户及目标客户的选择，牵头参与并直接推动营销工作。负责区域经济、金融形势、 市场动态和客户需求等方面的调查与研究，负责制定资产业务区域、行业、质量等市场 开发规划，确定资产业务营销目标客户名单；对营销目标客户条件、适用产品、方案营 销、联动营销、定价原则、资金归行率等提出初审意见；监测、督促、推动资产业务目 标的落实。 东北师范大学硕士学位论文 计划财务部：负责牵头处理各类税务事务；负责分行全面预算的编制、下达、控 、考核、评价等；负责费用、固定资产等各类财务资源配置工作。对固定资产负有综 管理职责，对出纳机具、电子设备负有归口管理职责，负责出纳机具、电子设备的购 、维护和管理；负责利率、中间业务价格综合管理；负责分行重要空白凭证的制订， 责区域性重要空白凭证的印制及分行各种重要空白凭证的领用、保管和发放。负责会 业务用一般凭证需求计划的制订以及凭证的领用、保管和发放；根据总分行要求，加 对计算机软件和硬件的管理，对分行的计算机软件质量和系统运行质量负责，保证业 系统正常运行。 风险管理部：负责分行权限内的授权转授权管理工作并监督执行，负责公司客户 用等级评定和管理工作；负责公司客户资产业务的审查审批工作：负责公司客户资产 务资料完整性和合规性的审核及放款操作工作；负责组织、指导、推动分行授信后监 检查，以及对重点客户重点调查和检查、特殊关注企业监测和检查( 含现场和非现场 查方式) ；负责管理分行不良资产清收、抵债及核销资产的初审工作；负责分行法律 查、案件管理和常年法律顾问工作；负责分行的内控合规工作。 营业部：负责办理对公本外币存贷款业务、中间业务。负责办理个人本外币存贷款 务、中间业务。充分有效的调度和运用资金，保障银行资产质量。加强与分行有关部 的沟通协调，发挥服务平台作用，做好各项服务工作。 办公室：组织起草分行综合性文稿；组织安排分行综合性会议，协助行领导协调 理涉及全行的重要活动；负责分行印章管理工作，保管和按规定使用分行公章，监督 查分行其他印章和业务用章的管理和使用；负责分行机构建设的综合性工作；负责分 行人力资源管理工作，制定并组织实施人力资源发展战略、规划与相关政策；负责组织制 订分行组织结构设计与岗位设置的原则、人员招聘和配置的标准，并组织落实；负责分 行干部队伍规划管理工作；负责分行薪酬福利工作的规划管理；建立健全各项安全保卫 工作制度，加强内部安全管理，严格实施各项安全防范措施，保障银行财产和员工人身 安全。开展“三防一保”等安全防范宣传教育，预防各类案件和事故的发生。 ( 三) 长春c 银行薪酬体系现状及执行情况 l 、长春c 银行目前执行的薪酬体系 ( 1 ) 薪酬的责任部门及其分工 长春c 银行中人力资源室是c 银行薪酬管理的责任部门，其具体的岗位及职责划 1 2 b 、奖金 ， 奖金属于变动收入，与绩效考评相关，根据所在单位经营业绩和个人工作绩效考核 发放。 c 、费用 包括过节费等费用项目。过节费每年逢元旦、春节、五一、国庆以及行庆各发一次。 d 、每月初支付上月工资。具体发薪日以所在单位人力资源部门的规定为准。奖金 由各单位视需要进行按季或按月发放。费用的发放按所在单位的规定执行。 长春c 银行为员工提供的福利保障体系： e 、基本社会保险 基本社会保险指社会保险和住房公积金。员工在我行工作期间享受国家和地方规定 的基本社会保险。 f 、企业补充保险 企业补充保险是由我行为员工提供的补充性保险福利，包括企业年金和补充医疗保 险。 东北师范大学硕士学位论文 g 、企业年金 企业年金是我行为提高员工退休后的养老保障而建立的一项福利计划。 h 、补充医疗保险 补充医疗保险是我行为提高员工的医疗保障水平而建立的一项福利计划。 i 、商业保险 为保障员工安全，我行为员工购买了一系列团体商业保险。 j 、人身保险 员工因意外伤害或疾病导致身故或残疾的，将由保险公司按保险金额进行赔付。 k 、重大疾病保险 员工在保险期间内首次罹患保险合同约定的重大疾病的，将由保险公司按照保险金 额进行赔付。 l 、航空意外险 员工使用本人名下的c 行信用卡支付全额飞机票款或支付8 0 的旅行团费，即可获 赠航空意外保险。 m 、其他福利：子女医疗费，员工子女未满1 8 周岁的，可依据所在单位规定报销 一定的子女医疗费用。行服，员工享受所在单位统一安排制作的工作服装行员贷款，员 工符合规定条件的，可申请行员住房贷款。具体请留意所在单位相关规定。员工体检， 员工定期参加所在行( 部) 组织的健康体检。“三八 和“六一”节日福利，女员工逢 “三八 节日、子女1 4 周岁以下的员工逢“六一 节日可享受所在行( 部) 提供的节 日福利或慰问 2 、长春c 银行发展阶段中薪酬的演变过程 长春c 银行筹备组组建于2 0 0 8 年4 月，由于是筹备的初期，主要工作是吸纳高级 管理人才筹建班子成员。除总行指派的一名副行长外，其他都由行长任命，随后办公室 主任、营业部总经理、零售银行部总经理、公司银行部总经理、风险管理部总经理以及 跟随的几名员工总计不过3 0 人，由于没有正式进入银行发展的正常规模，薪酬管理就 没有办法实施，仅以一个基数作为每一个人的生活费发放，其他福利均没有体现。 随后，在通过报纸招聘广告，笔试、面试后，合计入职员工8 0 人，基本己经满足 了具备了银行各部门的人员需求。组建初期，行长为了能够留住员工，并且保证开业时 的人员数量，就以岗位薪酬的基本水平进行发放，后期开业后已经进入正常的运营情况， 由办公室对各部门上报的岗位及人员情况，人力资源室根据上报的人员信息以及上家银 1 4 行的 系数 起到 理和 户经 东北师范大学硕士学位论文 三、长春c 银行薪酬体系设计存在的问题 ( 一) 长春c 银行各岗位序列的薪酬现状分析 1 、客户经理序列薪酬现状 ( 1 ) 对公客户经理薪酬现状 对公客户经理主要职责是负责银行与企业用户的沟通，发展新客户维护老客户，同 要对a 类企业的融资申请进行企业调查，待融资申请审批完毕后，由银行为客户放款， 间必须具有对风险控制的能力。 c 银行对公客户经理的薪水是由基本工资+ 奖金构成，基本工资是由行员级别和浮 系数确定的，而奖金则包含营销费用+ 任务完成率奖励两块。在客户经理任职期间可 适当报销交通费和通讯费。客户经理的奖金主要是由绩效考核结果计算的。 ( 2 ) 个人客户经理薪酬现状 个人客户经理的薪酬分为岗位工资和奖金两部分。 个人客户经理奖金根据c 银行零售银行部计算的个人客户经理业绩考核得分决定 客户经理级别和浮动系数，以及c 银行根据客户经理综合行为表现确定的考评得分结 岗位工资分为两部分，一部分是按照目前行内薪酬福利管理办法核定的行员级别基 工资，另一部分是个人客户经理行内确定的客户经理等级系数决定的月度浮动工资， 者相加即为个人客户经理的岗位工资； 岗位工资是个人客户经理工资的基础部分，不受当期指标业绩完成情况的影响，每 固定发放。等级系数是根据其上一季度的业绩考核得分确定的浮动系数，等级系数按 季调整。计算公式：岗位工资= 基本工资+ 浮动工资。 奖金是与客户经理等级系数( 即浮动系数) 和综合表现考评结果挂钩。根据客户经 理业务指标完成情况和日常行为表现按季考核，按季发放。c 银行零售银行部根据客户 经理上季度业绩指标完成情况统一计算的客户经理季度业绩考核得分，确定相应的级别 系数，通知人力资源室作为客户经理当季绩效奖金的浮动系数标准。同时，零售银行部 根据个人客户经理上季度日常行为表现确定其综合表现考评分，通知人力资源室作为计 算客户经理绩效奖金的依据。 1 6 为了能够尽快了解c 银行目前薪酬管理中存在的问题，完善c 银行的薪酬管理系 统，c 银行对所有员工发放了薪酬调查问卷，按照客户经理、柜员、机关人员的满意程 度，进行如下分析： 对公客户经理个人客户经理柜员机关人员 非常满意 1 9 2 3 1 2 9 一般满意 6 3 6 6 5 9 5 5 不满意 1 2 8 2 1 2 8 弃权 6 3 8 8 由此可以看出按照现有的薪酬体系，柜员和机关人员的满意度比较低，产生低满意 度的主要原因有： 个人客户经理和对公客户经理由于有各项费用补助以及高额的任务完成率奖励，薪 水要远高于柜员和机关人员，但个人客户经理无论从压力、对c 银行的贡献以及指标的 压力都远低于对公客户经理，而客户经理的工资是按客户经理序列设计的，因此造成了 1 7 东北师范大学硕士学位论文 对公客户经理满意度要低。 柜员的基础薪酬低于客户经理和机关人员，但由于有营销费用奖励，因此总体的薪 酬水平要高于机关人员，却低于客户经理，虽没有大的指标压力，但是不定期的业务检 查、技能考试等等造成较大的工作压力，是造成低满意度的原因所在；机关人员没有任 何营销费用，但从工作强度、对营销部门的服务来看，仍然存在着工资差异，造成低满 意度。 2 、员工对薪酬体系不明晰 由于长春c 银行属于新建分行，因此薪酬体系完全按照总行的薪酬体系进行硬搬硬 套，造成薪酬体系的不完善严重滞后于c 银行的快速发展。而员工方面，每月打入工资 卡的工资并不明白其构成：基本薪水多少、绩效工资多少、奖金多少，绩效考核也没有 完全上线，也不清楚自己的绩效考核系数究竟得了多少分，奖金的来源是什么，这些都 不清楚。不明了的薪酬构成就难以激励员工，而且员工之间互相比较，造成很不好的影 响。 3 、人力资源工作被忽视 人力资源是企业的核心部门，但c 银行建行初期，由于指标压力，上层领导注重的 只是c 银行的存款吸收量和贷款放量多少，缺乏对人力资源工作的重视。人力资源隶属 于办公室，肩负招聘、培训、绩效考核、党群等综合性工作，人员编制紧缺，事务性工 作又比较繁琐，这就造成了无法体现人力资源的优势，将人力资源管理部门变为了传统 的人事部门，只为员工做做工资，核核考勤等事务性工作，没有真正的将人力资源开发 出来，这就使得c 银行的薪酬体系建设无法做到统筹规划和安排，因此c 银行就陷入 了一个非常被动的局面。 4 、缺少对岗位的分析 ， 如果企业缺少对各岗位的精确的分析，那么各岗位的价值就无法在工作中体现出 来，同时也无法衡量c 银行内部每一项工作的价值。岗位分析是薪酬建设中一个很重要 的环节，而分析的结果就会成为确定薪酬的基本依据。c 银行没有对各职位进行岗位分 析，也就无法继续对岗位进行评价，无法制订合理的薪酬体系，因此c 银行的内部员工 就常常会对薪酬产生强烈的不满情绪。 学历 从事 冈、 1 9 东北师范大学硕士学位论文 四、建立适合长春c 银行的薪酬管理体系 建立合理的薪酬管理体系就要明确c 银行的人力资源管理战略，为改进薪酬体系， 建合理的人力资源管理体系，c 银行在薪酬改革前指定了人力资源管理战略： ( 1 ) 设计灵活的、能够应对不断变化的环境，以客户为中心和以市场为导向的组 结构；强调精干和扁平化，加强条线管理，更加充分地授权； ( 2 ) 加强人员的规划与招聘，准确和及时地解决人员配置问题；降低成本并提高 活性，组织更加灵活的工作团队，发挥员工的潜能； ( 3 ) 培养高素质的柜面服务人员、客户经理、产品经理，引进高水平的、有国际 经验的专家型人才和业务管理人才； ( 4 ) 建立更为公开透明的晋升制度，鼓励从内部提升以激励员工及为招行内部员 提供更多职业晋升的机会，有计划地开发管理人员的领导力( 宏观思考的能力、分析 题的能力、组织协调的能力和应变的能力) ： ( 5 ) 通过有效的绩效管理，合理和具竞争性、激励性的薪酬福利制度，有吸引力 职业生涯发展规划，提高员工的劳动生产率，并使其愿意长期服务； ( 6 ) 努力改进和完善员工培训体系，发展远程培训渠道，采用先进职业培训技能 技术，实施兼职讲师和培训辅导人制度，通过一级、二级、三级培训和网上培训课程， 提升我行员工的专业技能和综合素质，以改进和发展员工的绩效，并帮助员工个人的职 业发展； 。 ( 7 ) 通过不断引进和应用新的管理技术，替代人工密集的工作，降低成本，提高 工作效率； ( 8 ) 创造追求卓越及团队合作的企业文化，保持员工的高度奉献精神。 ( 一) 长春c 银行的职位薪酬体系建立 l 、职位薪酬特点及其优缺点 ( 1 ) 职位薪酬概念及其特点 职位薪酬，也称为基于职位的薪酬体系，是指员工的薪酬或工资是按照员工在组织 内所在的特定职位来发放的。员工薪酬的高低取决于这些职位的价值，而这些职位的价 值又是根据一套评价指标体系得出的。 2 0 东北师范大学硕士学位论文 职位薪酬是一种传统的薪酬体系。其最大的特点就是，员工基于什么样的职位就得 到什么样的薪酬。与其他薪酬体系相比，职位薪酬基本上只考虑职位本身的因素，而不 考虑人的因素。在这种薪酬体系下，某些员工的个人能力可能远远超过其所在职位的技 能要求，但是在职位没有变更的情况下，他只能得到与当前工作内容相对等的薪酬水平。 具体来看，职位薪酬具有下列一些特点： 第一，职位薪酬是与古典的科学管理理念相适应的一种传统的薪酬管理制度。 第二，职位薪酬的设计理念和原则是“因事设岗，以岗定人，以岗付酬”。 第三，企业职位结构必须适应企业的业务流程，保证企业经营任务的完成，薪酬结 构保证特定岗位吸引和留住所需人员。 第四，职位薪酬是一种计时工资，任职资格要求是劳动者素质的下限。 第五，职位与员工匹配是通过员工甄选、绩效评价以及升迁竞赛来保证的。其中， 甄选主要是针对新进员工，而绩效评价和升迁竞赛则针对老员工。 ( 2 ) 职位薪酬的优缺点 优点：第一，职位薪酬体系实现了真正意义上的同工同酬，因此是一种按劳分配的 体制；第二，按照职位体系进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；第三，晋 升和薪酬增加之间的连带性对员工当前工作具有激励性。第四，职位薪酬有利于保证企 业工作任务的完成和组织结构的稳定。 缺点：第一，由于员工薪酬水平与职位挂钩，因此，当员工升职无望时，其工作积 极性会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职现象。第二，由于职位薪酬是根据员工职位 所规定的工作内容支付的，因此职位薪酬可能会促使员工只关注自己的职位职责，而不 关注整个企业的发展战略和组织使命，以及其他职位的工作内容和工作职责，不利于员 工之间相互协作。第三，由于员工职位晋升取决于员工的相对绩效和技能水平，因此职 位薪酬体系可能会导致员工之间的恶性竞争。第四，由于职位薪酬体系相对稳定，因此 当企业内外环境出现重大变化时，职位薪酬体系不利于企业对环境变化做出积极反应。 2 、长春c 银行职位薪酬的设计流程及具体操作方法 ( 1 ) 确定职位薪酬的设计流程 基于职位薪酬体系是依据职位价值来确定薪酬水平的，因此职位薪酬就必须建立在 职位分析和职位评价基础上的，具体流程如下： 2 l 东：i i ：w 范大学硕士学位论文 ( 2 ) 确定适用于职位薪酬的岗位及岗位分析 a 、成立工作分析小组，主要由人力资源室牵头，行长为工作分析小组组长，办公 室主任担任副组长，各部室负责人及人力资源相关岗位为组员，同时邀请咨询公司就 工作分析的目的、意义、方法对工作分析小组进行专业培训。于此同时在c 银行范围 内发布工作分析通知。 b 、按照各岗位的工作分析，初步拟定客户经理岗( 含对公客户经理和个人客户经理) 施行岗位薪酬体系，并在工作分析的基础上将客户经理序列分类。 ( 3 ) 确定职位薪酬的具体方法 第一，确定客户经理的薪酬要素，并划分每个薪酬要素的等级。薪酬要素一般包 括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个类别。例如个人客户经理就可以按 下图所示进行界定： 要素名称：个人客户经理 要素类别：工作责任 要素定义：负责零售银行资产、负债、中间业务的营销推广和市场开拓； 负责个人信贷业务受理和贷款三查； 负责个人信贷业务客户服务、存量维护和日常管理； 作为贷款回收的“第一责任人 ，负责及时收回到期贷款本息，负责 清收、转化逾期、呆滞等不良贷款及升级“后三类资产 等级等级分类 1助理客户经理 2客户经理( 三级、二级、一级) 3高级客户经理( 二级、一级) 4 资深客户经理( 二级、一级) 个人客户经理奖金根据c 行零售银行部计算的个人客户经理业绩考核得分决定 的客户经理级别和浮动系数，以及分行根据客户经理综合行为表现确定的考评得分结 果。 岗位工资分为两部分，一部分是按照目前行内薪酬福利管理办法核定的行员级别 基本工资，另一部分是个人客户经理行内确定的客户经理等级系数决定的月度浮动工 资，两者相加即为个人客户经理的岗位工资。 岗位工资是个人客户经理工资的基础部分，不受当期指标业绩完成情况的影响， 每月固定发放。等级系数是根据其上一季度的业绩考核得分确定的浮动系数，等级系 数按季调整。 计算公式：岗位工资= 基本工资+ 浮动工资 奖金是与客户经理等级系数( 即浮动系数) 和综合表现考评结果挂钩。根据客户 经理业务指标完成情况和日常行为表现按季考核，按季发放。c 行零售银行部根据客 户经理上季度业绩指标完成情况统一计算的客户经理季度业绩考核得分，确定相应的 级别系数，通知c 行人力资源室作为客户经理当季绩效奖金的浮动系数标准。同时， c 行零售银行部根据个人客户经理上季度日常行为表现确定其综合表现考评分，通知 东北师范大学硕士学位论文 c 行人力资源室作为计算客户经理绩效奖金的依据。客户经理绩效奖金与客户经理季 度考核结果确定的级别浮动系数、客户经理季度综合考评分成正比例关系计算。 个人客户经理级别、系数确认标准 等级确认标准对应系数 考核分数低于6 0 分，或加入客户经理序 助理客户经理 o 8 - 1 0 列不足一季度 客户经理( 三级)考核分数6 0 , - - , 9 0 分 1 2 1 4 客户经理( 二级)考核分数9 0 , - - 1 1 0 分 1 5 - 1 7 客户经理( 一级)考核分数1 1 0 - 1 3 0 分 1 8 1 9 考核分数1 3 0 - 1 6 0 分，列个人客户经 高级客户经理( 二级)2 0 2 2 理序列前3 0 考核分数1 6 0 1 9 0 分，列个人客户经 高级客户经理( 一级) 2 3 2 5 理序列前3 0 考核分数19 0 - - 2 4 0 分，列个人客户经 资深客户经理( 二级)理序列前2 0 ，连续1 年评定为高级 2 6 2 7 客户经理以上级别 考核分数2 4 0 - - 3 0 0 分，列个人客户经 资深客户经理( 一级)理序列前2 0 ，连续1 年评定为高级 2 8 3 o 客户经理以上级别 考核分数3 0 0 分以上，列个人客户经 首席客户经理理序列前1 0 ，连续1 年评定为资深 3 3 客户经理以上级别 个人客户经理每季进行考核，根据其考核结果确定客户经理下季度的绩效奖金标 准。每年进行总评，作为其年度聘任依据。 各级别的客户经理在从业期间，除可参加分行新产品、新业务的培训外，根据其业 绩表现可优先参加总行举办的各种客户经理及境内外业务培训班。 季度考核期内，如遇客户经理休产假、长期病假或新加入客户经理队伍，考核期内 实际有效工作月份不足三个月，可不参加考核，本季度的考核等级按其未列入客户经理 序列之前的级别计算；若本人自愿参与考核的，按实际工作成绩考核，不予考虑业务量 折算。休产假的客户经理3 0 部分奖金全额发放，休长期病假的客户经理3 0 部分奖金 2 4 东北师范大学硕士学位论文 不发放。 季度考核期内，如遇客户经理休产假、