（企业管理专业论文）铁路运输企业高层管理人员绩效考核体系研究.pdf

摘要 摘要 铁路运输企业向现代企业转型的过程中，需要有适合自身特点 的绩效考核体系。以前，铁路运输系统的绩效考核工作是分散于各大 路局分别进行的，全路没有统一的绩效考核指标体系，绩效考核工作 缺乏整体协调，难以准确反映、评价和比较各运输单位领导层的工 作。铁道部因此希望展开铁路运输企业高层管理人员绩效考核体系研 究，统一对各大运输企业高层管理人员的考核标准，采用适应铁路运 输系统特点的绩效考核实用方法对其进行考核，以利于正确地反映高 层管理人员的工作绩效，推动高层管理人员的绩效进步，为运输企业 人才培养和梯队建设提供充足的依据。 首先，通过专家调查法，获得了铁路运输企业高层管理人员绩 效考核指标体系，这个指标体系由5 大类共1 2 个细分指标组成，涵 盖了“德”“能”“勤绩”“廉”等主要内容。然后，运用层次 分析法，获得了铁路运输企业高层管理人员绩效考核指标权重体系。 它既包括5 大类指标的大类权重，也包括所有1 2 个指标在整个指标 体系中的权重。第三，将已获得的指标体系和指标权重体系应用于 2 0 0 2 年铁路运输企业高层管理人员绩效考核工作，通过模糊测评法 将模糊的评定结果转化为具有可比性的精确数值形式的考核结果，得 到了三个铁路局所有3 5 位被考核者的考核综合得分。第四，根据三 个铁路局的3 5 个样本数据，研究了1 2 个考核指标与个人整体业绩表 现的相关关系，得到的结论显示：绝大多数考核指标与个人整体业绩 表现具有较强的线性相关关系，而指标“民主作风”与个人整体业绩 却没有显著相关性，这对于修正绩效考核体系提供了依据。最后，给 后续的研究提出建议并指明方向。 关键词：铁路运输企业绩效考核体系层次分析法模糊测评 垒! 竺堡坐 一 a b s t r a c t o nt h er o a do f r a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e sf r o mt r a d i t i o n a lt o m o d e ms t y l e ，s e l f - a d a p t e d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m i s r e q u i r e d p r e v i o u s l y ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw a s e x e c u t e ds e p a r a t e l yi ne a c hr a i l w a y b u r e a u a n dt h e r ew a sn ou n i f o r mi n d e xs y s t e mf o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l o ft h ew h o l er a i l w a y s ot h a tm e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw o r ki nd i f i e r e n t b u r e a u sc o u l d n tb ec o o r d i n a t e de f f e c t i v e l y a tt h es a m et i m e ，s u c hk i n d o fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc o u l dh a r d l y r e f l e c t ，a p p r a i s e a n d c o m p a r e a c c u r a t e l yt h ep e r f o r m a n e eo fl e a d e r so ft r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s t h e r a i l w a ym i n i s t r yt h e r e f o r ee x p e c t st or e s e a r c ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf o rs e n i o re x e c u t i v e so fr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s ，w h i c h c a n u n i f yt h ea p p r a i s a lc r i t e r i ai nv a r i o u se n t e r p r i s e s ap r a c t i c a la p p r a i s a l m e t h o dt h a ts u i t st h es p e c i a l t yo fr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ns y s t e mi sa l s o r e q u i r e d t h ep u r i ：i o s e o fs u c hk i n do fa s s e s s m e n t i s r e f l e c t i n g t h e p e r f o r m a n c e l e v e lo fs e n i o re x e c u t i v e s a c c u r a t e l y p r o m o t i n g t h e p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n to ft h e m ，a n dp r o v i d i n gf o u n d a t i o nf o rt a l e n t s c u l t i v a t i n ga n db a c k u pl e a d e r s t r a i n i n g f i r s t l y ，t h r o u g he x p e r ti n v e s t i g a t i o n ，a c q u i r e t h e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti n d e xs y s t e mf o rs e n i o re x e c u t i v e so fr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o n e n t e r p r i s e s ，w h i c hi n c l u d e s5c a t e g o r i e sa n d1 2s u b i n d e x i nt h ef i e l do f m o r a lc h a r a c t e r ，c o m p e t e n c y ，d i l i g e n c e 、p e r f o r m a n c ea n dd i s i n t e r e s t e d n e s s s e c o n d l y ，t h r o u g ha n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s ，a c q u i r et h ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti n d e x w e i g h ts y s t e m w h i c hi n c l u d e sw e i g h t sb o t l lf o rt h e5 c a t e g o r i e sa n dt h e1 2s u b - i n d e x ，t h i r d l y ，p u tt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t s y s t e mi n t op r a c t i c e o fr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o n e n t e r p r i s e s a n d g e t 3 5 i n t e g r a t e d s c o r e so fa s s e s s m e n tf r o m3 r a i l w a yb u r e a u sb yu t i l i z i n g i n d e f i n i t ea p p r a i s a lm e t h o d f o u r t h l y a c c o r d i n gt ot h e3 5d a t a r e s e a r c h t h ec o r r e l a t i o nb e t w e e nt h e1 21 n d e xa n di n d i v i d u a l i n t e g r a t e d p e r f o r m a n c e ，w h i c hs h o w sm o s to ft h ei n d e xa r eh i g h l yc o r r e l a t e dw i t h i n d i v i d u a ii n t e g r a t e dp e r f o r m a n e ee x c e p tt h ei n d e xo f “d e m o c r a t i cs t y l e ” f i n a l l y ，g i v es o m es u g g e s t i o nt ot h ef o l l o w i n gr e s e a r c hw o r ka n dp o i n to u t ar e a s o n a b l e w a y k e yw o r d s ：r a i l w a y t r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma n a l y t i c a lh i e r a r e h ) p r o c e s si n d e f i n i t ea p p r a i s a l 独创性声明 y 5 8 5 9 1 1 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导 下进行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了 文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北方交通 大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名：i 鱼垫 日期：旦年三月苎日 来经f 考、等帮厨煮 勿仑斗7 f 1 前言 1 1 研究背景及问题的提出 绩效考核是人力资源管理中的一个重要内容，一方面它是衡量 组织成员工作表现和贡献的重要手段，另一方面它提供的考核结果是 对组织成员进行公正、公平的评价和奖惩的重要依据。它可以为诸如 人员升迁、工资分配、员工选拔与培训等人事决策提供标准和支持。 绩效考核不仅包括对一个企业组织或其下属某一部门的工作绩效进行 考核，还包括对组织中某一个人的工作绩效进行考核。自1 9 9 8 年铁 道部明确提出扭亏增盈目标以来，铁路行业在提高管理效率、增进管 理效益方面做了大量卓有成效的工作，提前实现了扭亏目标。但是， 目前取得的成绩还是有限的，铁路要应对其他交通方式越来越剧烈的 竞争，还需要不断提高效率、加速发展，需要铁路加快向高效率的现 代企业模式转变。作为现代企业模式的主要特征之一，完善的绩效考 核体系对于推动企业发展意义重大，因此铁道部决心在这方面下大力 气进行研究。在此之前，铁路运输系统的绩效考核工作是分散于各大 路局分别进行的，全路没有统一的绩效考核指标体系，绩效考核工作 缺乏整体协调，难以准确反映和评价各运输单位领导层的工作，也客 观上阻碍了铁路运输系统高层管理人员的选拔、培训工作。铁路运输 企业高层管理人员绩效考核体系研究就是在这样一个背景下被提出和 推进的，铁道部希望通过这样一个研究，能够得到一个科学的针对铁 路运输系统高层管理人员的绩效考核指标体系、反映各指标重要性程 度的权重体系，以及适应铁路运输系统特点的绩效考核实用方法。本 文作为这一研究课题的初步成果，将从理论上研究获得铁路运输企业 高层管理人员绩效考核指标体系的方法，并运用这些方法获取具有实 证意义和实用价值的指标体系。 在本研究课题中，被考核者是各大运输局的高层管理人员，包 括局长、党委书记、总工程师、总经济师、总会计师、纪委书记、工 会主席等。党委书记是铁路运输企业党委的主要领导人，主持党委全 面工作。要带领党委一班人自觉地坚持正确的政治方向，领导企业的 北方交通大学硕士学位论文 思想政治工作和精神文明建设；坚持民主集中制原则，带头执行党的 纪律，抓好党的思想、组织和作风建设。围绕企业改革和生产经营活 动，积极参与决策企业的重大问题，履行保障监督的职责。积极支持 局长依法行使职权，协调局长与职代会及群众组织的关系。铁路局长 是铁路运输企业行政的主要领导人，对企业的生产经营、管理负有全 面领导责任，是铁路局的法人代表，依法行使职权。总工程师是局长 在科研技术管理方面的参谋和助手，是铁路局的领导成员之一。在局 长的领导下，围绕铁路发展总体布局，认真贯彻执行党和国家的技术 政策；主持制定全局的科技发展规划和技术改造计划并组织实施；组 织重大科技问题攻关：组织领导技术革新活动；推广应用技术革新成 果，对全局技术管理、技术水平、技术进步负主要责任。总会计师是 局长在开展经济核算、落实经济责任、实行财务管理方面的参谋和助 手，是铁路局的领导成员之一。在局长的领导下，组织有关部门对企 业经营管理决策进行可行性研究，组织制定落实财务计划，及时上缴 利税和其他上交款，对财务预决算进行审查；领导推行全面经济决 算，合理地使用资金、财务与物资，节约支出，提高企业经济效益和 社会效益：加强财务基础工作，组织经济活动分析和审计工作，对铁 路局的会计和财务管理工作负有主要责任。局长在经营管理方面的参 谋和助手，是铁路局的领导成员之一。在局长领导下，贯彻执行党和 国家的经济政策；紧密围绕铁路发展总体布局，确定全局经营战略目 标；主持制定并组织落实铁路局的投资经营计划；组织有关部门发挥 管理效能、落实经济承包责任制、提高经济效益：组织收集、分析经 济信息，检查考核各项经济指标完成情况。指导和监督经济法规的执 行，对全局的经济管理、经营状况负主要责任。纪委书记和工会主席 也是铁路局领导班子成员，他们主要负责纪律监察检查和群众工作， 分别从领导干部和普通群众着手，为全局的发展保驾护航。 1 这些高级管理人员的工作，直接地决定了各个运输单位能否圆 满完成国家运输任务，以及获得良好的经济效益和社会效益。铁路的 特殊性质，决定了铁路运输部门不仅仅是经济单位，更是关系国计民 生的战略性部门，对其高层管理人员的考核，就不仅显得必要，而且 十分的重要。此外，通过考核，在揭示现有人员优劣势的同时，也能 2 前言 逐渐明确选拔后备力量的标准，为选拔和培训新的高层管理人员奠定 基础，从而保证这个战略性部门组织绩效的高度连续性。 1 2 研究意义 本项研究的主要意义在于：第一，统一铁道部对于各大运输企 业高层管理人员的考核标准，以利于正确地反映高层管理人员的工作 绩效，推动高层管理人员的绩效进步，并为运输企业人才培养和梯队 建设提供充足的依据；第二，在此项研究的基础上，可以归纳提出铁 路运输企业高层管理人员人才素质的判断模型，有利于制订铁路运输 企业人才选拔、培训的具体方案；第三，从方法论上讲，本研究将探 讨绩效考核指标的选取方法( 尤其是在专家调查法基础上对指标集的 修正) 、权重确定方法以及适应铁道部要求的考核方法，这一方面对 普通绩效体系的建立提供工具，另一方面也为铁道部这一中国最大的 企业提供实用的考核工具。 3 北方交通大学硕士学位论文 2 研究内容、思路、主要方法和成果形式 2 1 研究内容 铁路运输企业高层管理人员绩效考核体系研究的主要内容包括 三个方面。第一，研究适应铁路运输企业特点的高层管理人员绩效考 核指标体系。铁路运输是一个相对比较特殊的行业，安全、及时、准 确的客货运输是市场对它的要求。这种相对特殊性使得它对于员工尤 其是领导者的工作素质要求与其他行业不同，因此，在进行考核时， 选取的指标要能够准确地反映出该行业的特点。第二，研究反映该绩 效考核指标体系中各指标重要性程度的指标权重体系。确定考核指标 体系之后，为使之具备可用性，就要对各指标赋予权重，以反映各指 标在整个指标体系中的重要性程度，同时为计算得到数值化的考核结 果提供依据。第三，研究适用于铁路运输企业的绩效测评方法。为了 体现公正和民主，铁道部倾向于将对运输系统高层管理人员的考核权 力交由职工代表大会，由职工代表大会根据考核量表对相关指标进行 分等级的评定。这样就产生一个问题，以分等形式得到的评定结果， 无法直接应用于绩效考核成绩的计算，因此就需要研究怎样将这种相 对较为粗略的评定结果转化为较为精确的考核分数，从而能够对各被 考核者进行准确的比较。 2 _ 2 思路 本课题研究的整体思路是这样的：首先通过专家调查法确定铁 路运输企业高层管理人员指标体系；然后，针对已选取的指标体系， 运用a h p 法( 层次分析法) 确定指标权重体系；第三，将已获得的 指标体系和指标权重体系应用于2 0 0 2 年铁路运输企业高层管理人员 绩效考核工作，通过模糊测评法将模糊的评定结果转化为具有可比性 的精确数值形式的考核结果；第四，运用数理统计法确定选取的指标 体系与个人整体业绩表现的相关性，从而验证通过专家调查法获得的 指标体系是否科学、完整，并得到具有较高相关度的指标集合。这个 4 研究内容、思路、主要方法和成果形式 指标集合将作为下一次修正指标体系的基础。最后，给后续的研究提 出建议并指明方向。 2 3 主要方法 本项研究致力于将理论研究与实证分析、定性与定量方法结合 起来，具体来说主要使用了如下方法：专家调查法、a h p 法( 层次 分析法) 、数理统计法( 相关分析) 、模糊测评法。 2 4 成果形式 本文是铁路运输企业高层管理人员绩效考核体系研究的初步成 果，该项研究还将在此基础上进一步完善。它主要包括这几项成果： 铁路运输企业高层管理人员绩效考核指标体系、指标权重体系、模糊 测评方法、修正考核指标体系的依据和建议等。 5 北方交通大学硕士学位论文 3 绩效考核内容简介 3 1 绩效考核的含义 3 1 1 绩效的定义 讨论绩效考核，首先要从绩效的含义与特征入手。 绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工 作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、 工作成果的质量和数量、工作效益三个方面队一个人的工作绩效可 以在很大程度上反映其自身的各项素质，它是个人素质与工作环境相 互作用的结果。 企业员工的工作绩效，是指他们那些经过组织考核的工作行 为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率 等方面完成的情况；对职工个人来说，则是上级和同事对自己工作状 况的评价。企业通过对其职工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可 据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的 考核是具有监控功能的。 3 1 2 绩效的特点 多因性、多维性与动态性是绩效的显著特征。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是 由多种因素决定的。影响职工工作绩效的因素主要有职工的激励、技 能、环境与机会，其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后 两者则是客观性影响因素。由此，我们可以得到一个工作绩效模型。 多维性是指职工的工作绩效是在多方面表现出来的。因此，我 们对职工进行考核时，应全面考核、综合分析，只有这样才能得出较 为正确的结论。如要考核一个工人的工作绩效，除了考核其产量指标 完成情况外，还要考核质量指标、原材料及能源消耗指标的完成情 况。同时对他的出勤状况以及遵守纪律、团结、服从等方面的表现也 要综合考虑，逐一评估。我们上面所讲的要全面考核，并非否定在考 6 绩效考核内容简介 核过程中应突出重点，即各维度权重可能不等，考核侧重点会有所不 同，至于如何突出重点，应依据考核的具体目的和要求决定。 动态性是指绩效是企业员工在一定时期之内的工作行为和工作 结果，也就是说员工个人的工作绩效在不同时期，可能会是不同的。 这就要求我们在进行考核时，一定要以发展变化的观点去看待职工的 工作绩效，切不可以一时的印象、主观的想法去代替应做的考核工 作，否则会造成不良的后果。另外我们还应看到，由于企业的内外条 件也是在不断变化的，我们所制定的考核标准过去是合理的，现在可 能有些会变得不合理、不适当了，因此，对这部分标准必须要进行修 改，以适应变化了的新情况。 3 1 3 绩效考核的内涵、意义 绩效考核简称为考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用 科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面 的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对 员工的工作做系统的评价。由于这个评价体系是非孤立的、不完全固 定的，而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此，我们称 之为“绩效考核系统( p a s ) ”( 见图1 1 ) 。 绩效考核是一个企业的人力资源管理工作的重要手段和方法， 但它并不是企业人力资源管理的目的。以往，员工对绩效考核的理解 总是带有一定的片面性，总是觉得考核就是“被上级窥探，监督自 己”。在现代企业人力资源管理中，绩效考核是以公正恰当的人力资 源管理为目的，对应于业绩和能力给予相应的待遇。因此，有效地运 用绩效考核，并使员工理解绩效考核的真正意义而抹去其负面印象， 提高劳动效率，对企业来说是极有意义的。 z l 绩效考核的意义在于： 首先，它是人力资源管理的一个重要的环节，绩效考核在人力 资源管理体系中是一个中闻环节，是组织发展与个人发展的基础，同 时又是其它管理环节决策的重要依据。企业通过考核来了解员工，决 定人力资源开发的计划与政策，决定对不同的员工采取不同的培训方 7 北方交通大学硕士学位论文 法，给以不同的薪金。个人通过考核了解自己的长处与不足，知道领 导与同事对自己的看法，以便扬长避短，提高自己的能力。 其次，考核又是提高企业经济效益的重要手段，企业通过考核 检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工 的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。 最后，考核又是人力资源管理的基础工作，人力资源配置、确 定劳动报酬、员工晋升和奖惩、制定培训计划等，都要以考核的资料 为依据，以考核为基础，同时是个人发展计划制定的依据。因而它是 人力资源管理的重要的基础工作。 图1 - l ：绩效考核系统 8 绩效考核内容简介 3 2 绩效考核的目的、功能 绩效考核时企业为了顺利地进行奖金的核定、加薪、晋升、能 力开发、人事调配等人力资源管理工作的一种有效手段。其主要目的 表现在以下两方面： ( 1 ) 对企业而言，可以为制订人事决策和制定员工培训计划提 供科学准确的依据。企业在进行人事调整( 升迁、降职、解聘) 、薪 资调整( 奖金的核定、加薪) 等人事决策时应该和严格与统一的绩效 考核的结果结合起来。通过绩效考核，企业对其从业人员的能力、工 作态度以及工作实绩加以评价，以便进行人事决策。 企业的管理着以及培训工作负责人在进行培训i 需求分析以及制 定培训计划时，应把绩效考核的结果作为决定员工是否需要培训及确 定培训内容的主要依据。通过绩效考核，企业能准确地把握其员工的 能力，有效地进行指导、培养以及培训。通过建立准确和有效的绩效 考核体系，也能够指导企业选拔和培养后备人才。 ( 2 ) 对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。绩效 考核为个人提供了评价自己工作效果的机会，根据绩效 考核的结果，可以帮助个人了解什么是有效的工作行为，什么 是 不良的工作行为。个体也可以从中更清晰地认识到哪些是自己 的优势，哪些方面是自己的短处，这样就可以更好地设计自己的工作 生涯，以扬长避短，更好地发展自己。 绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环 节，是因为它自身具备以下重要功能： ( 1 ) 控制功能绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。 通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系， 使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手 段，使员工时时记住自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工 作的自觉性。 9 北方交通大学硕士学位论文 ( 2 ) 激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使 员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极 性。 ( 3 ) 标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的 标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考 核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风 气，使企业的人力资源管理标准化。 ( 4 ) 发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面 是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员 工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处 和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长 处，促进个人的发展。 ( 5 ) 沟通功能考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话， 并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员 工沟通提供了机会，增进相互的了解。 3 3 绩效考核的原则 在绩效考核的整个过程中，都应自始至终地遵循“公平、公 正、公开”的基本原则。即绩效考核的标准对每一位员工都是公平 的；考核标准及要求应该是员工所知晓的、公开的；绩效考核者在考 核过程中应以事实事实为依据，以公正的态度进行考核。绩效考核者 在考核过程中应该排除个人感情因素，严格按照绩效考核标准以及过 程实施要求进行。在具体的绩效考核中应特别注意以下几个方面： ( 1 ) 应该让考核对象从考核期一开始就明白考核标准。 ( 2 ) 要使每一个员工都十分清楚地理解，考核不是为追究过 去，而是为了改进未来。考核也不是管理者的目的，而是一种对大家 一视同仁的人力资源管理手段，要建立一种互相信任的机制。 ( 3 ) 绩效考核不应是单向的，要给被考核者谈谈自己的看法、 意见和设想的机会。考核者也应善于聆听，考核过程也是企业获得有 价值反馈信息的一个良好机会。 1 0 绩效考核内容简介 ( 4 ) 在考核之后的面谈重，应该积极肯定员工的成绩，对不足 之处也应当面指出，以便其今后能加以改进。在每次考核之后，还应 该继续保持与员工的持续交流。 ( 5 ) 绩效考核的结果一定要作为今后人事决策( 如升迁、加薪 等) 的主要依据，不能将考核结果束之高阁。因为，一旦考核结果在 人事决策中不发挥重要的依据作用，人们会对其效力产生怀疑，降低 对绩效考核的热情和信任程度，这会从根本上损害绩效考核的本来目 的，不利于绩效考核及一系列相关人力资源工作的开展，更不利于这 些工作效力的发挥。 3 4 绩效考核的几种常用方法 在考核员工的一些数量化指标时一般会采用一些定量的客观 性指标。例如采用制定工作定额的方法对一线员工进行工作绩效的考 核。由于客观性指标存在许多局限，人们就更倾向于用主观评价的方 法来来评价无法用客观性指标考核的那部分工作绩效。为此人们创造 了多种形式的考核方法，常用的方法主要包括如下几种”j 。 3 4 1 量表评定法 量表评定法是绩效考核中最古老而又最流行的方法。这种方法 要求考核者对被考核人在一系列与工作相关的特征上做出程度评定 ( 打分) 。由于与工作相关的特征有很多，不可能全部考核，因此所 考核的这些特征是需要对员工重点加以考核的内容。 最简单的评定量表是要求考核者对绩效的好坏程度做出区分 ( 如表3 - 1 ) 。 表3 - 1 绩效评定量表 评定结果 评定项目 54321 知识水平 决策能力 计划能力 语言能力 l 北方交通大学硕士学位论文 备注：评定项目水平分5 级，最高为5 分最低为1 分。 这种方法的不足之处在于评定者的偏见会影响评定结果。同时 这种评定方法有趋中的倾向，评定者一般倾向于给出中间等级的评 定，回避极端等级。另外，不同的评定者对各因素的理解会不同。 3 4 2 正态分布法 正态分布法要求评价者按事先定好的比例把被评价者分成不同 的等级。比如，可能把被评价者的绩效分成：低绩效者占l o 、低 于平均绩效者占2 0 、平均绩效者占4 0 、高于平均者占2 0 、高 绩效者占1 0 。 这种方法的理论基础是：员工的绩效是呈正态分布的，这种方 法的特点是两端的人少，中间水平的人多。实践证明，人的许多心理 特点都基本符合正态分布规律。上述比例分布正式根据正态分布估算 出来的。应用正态分布法的一种操作方法时，把每一位被评员工的姓 名写在一张独立的卡片上，然后针对每一为被评者的特质( 如工作态 度、工作质量、积极性和创造性等) ，把每一位被评者的卡片放入适 合的类别中。这种评定方法需要有定数量的被评价者，以保证在每 类中都有一定数量的人，并占有相应的比例，否则要是人数太少，这 种方法就不适用了。 正态分布法的优点主要表现在：避免出现考核标准过分宽松的 情况发生；避免出现考核标准过分严格的情况发生；避免出现考核结 果全部趋中倾向的现象。这种方法的主要缺点则在于，当一群人的绩 效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把一些被评价者归入不适 当的类别中去，从而挫伤一些被评价者的工作积极性。 3 4 3 两两比较法 这种方法要求评定者把所有的被评价者两两进行比较，最后把 被评价者按绩效高低排列起来。这种方法使得评定者更容易操作，特 别是当被评定者数量较多的时候也能比较可靠地排除相对等级。具体 做法是先将被评价者的姓名都写在事先准备的一张张的卡片上，以便 每个人与其他所有人进行一一比较，评定者每次只需比较出每对被评 1 2 绩效考核内容简介 价者中绩效更高的那个即可。最后，只要把每个被评人在每对比较 中绩效更高的次数加起来，就可作为最终排序的基本参数依据。举个 例子来说，在共有5 个被评者的情况下，每个被评者都将与其他4 个 被评者逐一成对比较。假定乙的绩效被评为高于其他4 个人，则根据 两两比较的结果及可以得到乙的绩效指数为4 4 = 1 。如果丙的绩效被 评为高于2 个同事，而低于另两个同事，则他的绩效指数为 2 4 = 0 5 。指数为一是最高值，只有高于所有其他同事的人才能达到 这个值，而指数为0 则表明其绩效水平低与其他所有的人。最后，每 个员工将根据其绩效指数排列顺序。指数越高，绩效水平也就越高。 比较结果见表3 2 。 表3 - 2 比较结果表 田 乙丙丁戊 田 上 + j 乙 丙 + 丁 上 + 戊 + 对比结果 o 51o 5o0 5 两两比较法的最大不足在于，当有大量员工需要评价时，这种 方法显得很复杂和浪费时间。我们可以推算，当有n 个被评者时，评 定时需要配对比较n ( n 一1 ) 2 次。如当需对5 个员工进行评定时，评定 者需配对比较5 + 4 2 = 1 0 次，而当员工仅仅增加至1 1 个，则配对比较 要增至l1 + 1 0 2 = 5 5 次。因此，这种方法一般适合于人数不多( 1 0 人 左右) 的绩效评价。 3 4 4 关键事件法 所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失 败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。关键 事件法需要对每一位待考评者一本“工作绩效日记”或“工作绩效记 录”，由考察者( 通常是被考评者的直接上级) 随时记录。需要注意 的事，所记录的事件既有好事，也应有工作过程中的失败事件。所记 录的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般 1 3 北方交通大学硕士学位论文 的、琐碎的、生活细节方面的事。所记载的也应是具体的事件与行 为，不是对某种品质的批判，如“某人对工作认真负责”等等。 由此可见，用于考核员工的关键事件是在高的工作绩效和低的 工作绩效之间造成差别的工作行为。由于考核人把每个被考核对象在 完成这些事件时的行为记录在案，这些记录就作为绩效评定时的一个 以工作行为为基础的出发点。当然，不同评价对象的关键事件可能不 能直接比较，所以事先应由人力资源管理专家准备一些标准化的关键 事件。 关键事件法的优点在于：首先，它使得考核者不得不考虑下属 员工在整个考核期( 一年或更长时间) 里所积累的关键事件并花足 够时间去分析，从而避免了在评定中只关注最近有关绩效状况的倾 向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属 做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进不足；再次，关键事件 法由于借助于一系列事实记录而使得许多人为主观评定误差得以较好 的控制。 3 4 5 评语法 评语法是一种传统的考评方法。在评语法中，评定者可能需要 对被评价者行为的长处和短处进行评判描述。一般来说，评定者可以 对被评价者的绩效从各方面进行定性的描述，通常没有固定的格式要 求。 在我国，许多机关和企事业单位考核员工时经常使用评语法。 评语法是对员工在一定时期内( 通常为半年或一年) 的工作绩效进行 评述，评述形式有自我评价、上级评价和群众评议。由于这种评定方 式比较灵活方便，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进 工作绩效、加强民主监督起到了积极的作用。这种方法的一个显著特 点是评定者可以对被评价者的绩效进行比较全面而深入的评价，并且 可以对被评价者当前的工作行为和潜力给出负有实用价值的意见和建 议。但是，由于评语没有固定的格式要求，是用这种方法评出的员工 绩效也就很难进行横向比较，即使是同一个评定者所评定的不同人之 间也很难去比较。 1 4 绩效考核内容简介 由于评语法的上述局限，有人在此基础上提出一种可称为“结 构描述法”的绩效评定方法。这种方法继承了“评语法”的优点，同 时针对其不足之处进行修正，主要是在评定中加入一个个“小标 题”，使评定时能按一定的绩效内容进行。这样的评定结果就局有了 一定的可比性。 3 4 6 综合评分法 综合评分法是将考核因素综合分配给一定的分值，使每一个考 核因素都有一个评价尺度，然后根据被考核者的实际情况和表现在各 项考核因素上评分，然后汇总得出总分。这种考核方法使考核因素尽 可能量化，减少人为因素引起的考核标准不统一的问题。而且，量化 后的考核可以借助计算机来进行统计、汇总和分析，这样可以大大提 高考核的效率和质量。表3 3 是个综合考核的考核表。 表3 - 3 综合考核表 部门姓名职务考核总分 项目分数考核情况说明 上3 0 出勤 3 0 由 1 5 下 l o 上 3 0 能力 3 0 由 2 5 下 2 0 上3 0 续效 3 0中2 5 下 2 0 上 2 0 职业修养 2 0 由 1 5 下 1 0 i 综台意见 咀上介绍的绩效考核常用方法不是仅有的考核方法，不同的企 业会根据自己的实际情况设计一些独特的绩效考核体系。众所周知， 每种绩效评定方法都会有它的长处和局限性。不论从理论上还是实践 中看，没有一种方法能适用于所有场合，或者说想寻找一种在任何场 合下都适用的方法是不存在的。在具体的绩效考核实践中，通常需要 将不同的考核方法有机地结合起来使用。在选取考核方法时，主要要 1 5 北方交通大学硕士学位论文 考虑以下几个因素：绩效评价的目标、费用及被评价者的职务层次和 类型等。 在铁路运输企业高层管理人员绩效考核体系研究中，我们力图 将上述几种常用考核方法有机结合起来。现在的企业考核实践中，越 来越多的企业采用民主评议方法对干部进行考核。【6 j 铁道部决意推进 领导干部考核的民主化，更多听取广大职工的意见，因此调整考核 者，将考核权主要地交给对领导班子工作有切身体会的职工。这种基 于职工代表大会的考核取向，对考核方法提出了新的要求，即不能简 单地采用某一种已有的考核方式，而是要利用各种方法中的有利因 素，形成一种综合方法。具体来说，我们采用评语法中的群众评议的 方式，同时给群众评议提供量表工具，使得评议能够有统一的格式和 标准。此外，我们还将运用模糊测评法( 在论文的第四部分中将详细 介绍) 把考核结果转化为具有可比性的综合评分，这里就包含了综合 评分法的思想。总之，根据铁道部运输企业高层管理人员考核的要求 和特点，我们将多种考核方法有机地融合在一起，以保证其科学和实 用。 3 5 国外绩效考核研究状况简介 绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一，c a s c i o 曾把绩 效考核说成是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。多年以来， 管理学家从理论研究和管理实践方面一直在寻找更加科学有效的绩效 考核方法。 绩效考核中采用的效标测量主要分为判断性测量( i u d g m e n t a l m e a s u r e s ) 和非判断性测量( n o n j u d g m e n t a lm e a s u r e s ) 两种类型。 判断性测量侧重于对个体行为的评价，需要在考核过程中由个 体对他人的绩效水平作出判断。这种考核过程主要包括三个环节：收 集信息，价值权衡，及对被考核者的绩效加以说明。 非判断性测量的重点不是行为，而是行为的结果，不需要抽象 和综合的测量。这类测量数据主要通过计数、观察或将被考核者进行 直接比较而获得。传统的非判断性测量包括生产输出、废品率、任务 完成时间、缺勤率、事故率等生产数据和人事数据。非判断性测量具 1 6 绩效考核内容简介 有一定的局限性，表现在：受个人控制之外情境因素的影响( 如工作 环境、经济形势等) 较大；表示的是行为的结果和输出，而不是行为 本身；某些职务找不到合适的客观指标衡量其绩效。正是由于非判断 性测量存在以上缺点，研究者和管理者们逐渐将研究的重点放到绩效 的判断性测量上。 从2 0 世纪6 0 年代开始了基于行为的绩效考核方法的研究，到 了8 0 年代已成为绩效考核方法的主流，至今仍是管理实践和理论研 究的热点。 行为主义科学家从2 0 世纪六十年代开始对如何增强绩效考核的 有效性这一问题产生兴趣，他们试图寻找和描述与职务有关的员工行 为，并且认为这种与职务有关的行为应该是可被观察、可被定义、可 被测量的。他们把基于行为的绩效维度定义成与绩效相关的行为和特 征，并且可以通过关键事件技术( c r i t i c a li n c i d e n tt e c h n i q u e ，简称 c i t ) 来获得。关键事件技术是j o l i lcf l a n a g a n 在1 9 4 9 年人事评 价的一种新途径( “an e wa p p r o a c ht oe v a l u a t i n gp e r s o n n e l ”) 一书中提 到的方法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述 实际职务的绩效和行为。c a s c i o 认为某一职务的关键事件是指在有效 工作和无效工作之间造成差别的行为，它是由了解职务的观察者对那 些与有效工作和无效工作有关的行为进行报告。关键事件可以通过个 体访谈、个体观察和问卷三种方式来获得。通过任职者对职务活动的 分析，来确定那些导致工作成功和失败的行为，从而形成一个行为列 表，再让专家从中选出与特定绩效维度相关的行为。分析者可以通过 经验方式或因素分析的统计方法来归类某些内容相似、彼此相关的行 为，从而形成特定的绩效维度。 到了2 0 世纪7 0 年代和8 0 年代，研究者又不断开发出颇具影响 的行为测量方法：如行为锚定等级评价法( b a r s ) 和行为观察量表 法( b o s ) 等方法。这些方法的一个共同特征是：通过关键事件技术 ( c i t ) 进行职务分析，从而获得与绩效有关的行为指标，再采用等 级评价方法将这些行为指标合成为评价工具。其中锚定等级评价法 ( b a r s ) 被认为比其他的绩效考核工具有更好的和更公平的考核结 果，因为它是把关于特别好或特别差绩效的叙述加以等级化，来建立 1 7 北方交通大学硕士学位论文 行为锚定等级体系，并且每个等级尺度上都附带着相应的关键事件描 述。当然，使用行为锚定等级评价法比使用其他的绩效考核方法要花 费更多的时间。归。 绩效行为指标主要是通过职务分析的方法来获得。过去，职务 绩效通常限定在职务说明书中所规定的职责和作业范围内。然而，近 几年来国外对职务绩效的理解上也出现了新的认识。 s m i t h ，o r g a n 和n e a r 等人在1 9 8 3 年提出组织公民行为 ( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r ，简称o c b ) ，把它定义为职务 外行为，主要是对同事进行帮助和对组织的责任感。【7 1 b r i e f 和m o t o w i d l 0 1 9 8 6 年提出与组织公民行为相似的一个概 念，即亲社会组织行为( p r o s o e i a lo r g a n i z a t i o n a lb e h a , ，i o r 简称 p o b ) ，它的定义是有益于他人幸福、愉快的行为。o c b 与p o b 的 区别是p o b 可以是职务内行为，也可以是职务外行为；p o b 有可能 在对个人有利的同时对组织造成不利影响，比如：因为帮助同事解决 个人问题而延误了工作。 b o r m a n ，m o t o w i d l o ，r o s e 和h a n s e r l 9 8 5 年在研究士兵的绩效 时发现，有些绩效与团体有效性有关，但不在技术熟练中，它包括三 个维度：坚定的决心和与之一致的行动( d e t e r m i n a t i o n ) ，忠诚与服 从( a l l e g i a n c e ) ，团队精神( t c a m w o r k ) 。 综合上述三方面的研究b o r m a n ，m o t o w i d l o l 9 9 3 年指出，职务绩 效除了包括作业绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 以外，还应该包括关系绩效 ( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。作业绩效是指任职者通过直接的生产活 动，提供材料和服务