（企业管理专业论文）集团公司财务控制方法研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：瑟交堡 日期： 釉肆牛矿 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：巡导师签名： 日期： 些至盔主要圭主焦笙苎一，! 摘要 近年来，我国集团公司发展迅速，但是他们的自身规模优势并没有完全 显现，相应的内部管理机制与制度还未真正建立起来，有关集团发展与经营 的决策、执行和监督体系尚不完善，集团公司面临重大管理问题。这些问题 的存在，导致集团公司过分扩张、总部与分支机构关系不j f f 更, 规模效益和集 约效益不能实现，甚至出现“割据”现象，产生内耗，严重制约着集团的进 一步发展。集团公司所面临的这些问题都或多或少地暴露在财务管理上。能 否加强集团公司财务控制已成为制约集团内部管理制度完善的“瓶颈”。 基于上述认识，本文选取了集团公司财务控制方法为研究对象，就如何 规范与强化集团公司财务控制进行了系统阐述。 本文首先强调了集团公司进行财务控制的必要性和重要意义，并介绍了 与集团公司财务控制相关的基本理论。集团公司财务控制的核心是集团公司 得以形成的联结纽带一资本控制，主要通过权限控制、组织控制和人员控制 来实现的，这是集团财务控制的基本层面，它所要解决的问题主要包括：财 务管理机构设置、职能定位与权限划分、人员配备等，这一问题通过设计集 团公司财务控制的组织模式来解决。实旅财务控制的宗旨首先是为了更好地 发挥激励机制的功能效应，实现资源集聚整合优势和管理协同优势。财务控 制方法有效与否，基本的判断标准就是：是否有助于成员企业及其员工积极 性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置 效率。本文的特点就在于将集团公司财务控制的各种方法进行了系统阐述。 从目标控制( 包括预算控制、内部审计控制、业绩评价、激励控制) 开始， 依次介绍了货币资金的集中控制、财务总监委派制、财务信息报告制度等。 山东大学硕士学位论文 集团公司财务控制在内部控制中占有十分重要的地位，建立财务控制方 法系统框架在我国是非常必要的，本文着重论述集团公司财务控制的方法， 以引起人们对集团公司财务控制方法的重视。 关键词：集团公司 财务控制组织模式资金控制 a b s t r a c t f o rt h e s e y e a r s ，n o tc o r r e s p o n d t ot h e s o a r i n ge x p e n d i n g ，t h e i n t e r n a l a d m i n i s t r a t i o ns y s t e mo ft h e g r o u pc o m p a n y i sn o ts e tu pc o m p l e t e l y ，s ol e a dt o n o tc o m p l e t e do ft h er u n n i n ga n di n s p e c t i o ns y s t e mo ft h eg r o u pd e v e l o p m e n t s d e c i s i o n m a k i n ga n dp e r f o r m i n g s ot h ee n t e r p r i s e sf a c et ot h ef a t a lm a n a g e m e n t p r o b l e m f o re x a m p l e ，o v e r - e x p e n d i n g ，u n s m o o t h r e l a t i o n s h i p b e t w e e n h e a d q u a r t e r s a n di t s b r a n c h ，s c a l e - b e n e f i t a n di n t e n s i v e b e n e f i tc a nn o tb e r e a l i z e d ，e v e np r e s e n c es e p a r a t i o nw h i c hc a u s et h ei n t e r n a ld e p l e t i o n i td e e p l y l i m i t e dt h eg r o u p sf u r t h e rd e v e l o p i n g a l lt h e s ep r o b l e m ss h o wo nt h ef i n a n c i a l m a n a g e m e n to r s o s oh o wt os t r e n g t ht h e g r o u pc o m p a n y sf i n a n c i a lc o n t r o l h a sb e c o m ei n t ot h ec r i t i c a lp r o b l e mo fc o m p l e t i n gi t si n t e r n a la d m i n i s t r a t i o n s y s t e m b a s e do nt h e u pv i e w , t h e a r t i c l e a d o p t st h eg r o u pc o m p a n y sf i n a n c i a l c o n t r o lm e a n sa s s t u d yo b j e c t ，a n a l y s i s h o wt os t a n d a r d i z ea n d s t r e n g t h t h e f i n a n c i a lc o n t r 0 1 t h ea r t i c l ee m p h a s i z e st h en e c e s s a r ya n di m p o r t a n c eo ft h eg r o u pc o m p a n y s f i n a n c i a lc o n t r o if i r s t i n t r o d u c e sr e l a t e dt h e o r i e s t h ec o r eo ft h ef i n a n c i a l c o n t r o li st h ec a p i t a lc o n t r o lw h i c hi sa l s ot h ec o u p l i n gl i g a m e n to ft h eg r o u p i t s m a i n l y r e a l i z e st h r o u g ht h ea u t h o r i t yc o n t r o l ，o r g a n i z a t i o n a lc o n t r o la n ds t u f f c o n t r o l ，a n dt h i si st h eb a s eo ft h eg r o u p sf i n a n c i a lc o n t r 0 1 t h ep r i m a r yp r o b l e m s l i e si nt h es e t t i n g u po ff i n a n c i a la d m i n i s t r a t i o n ，f u n c t i o no r i e n t a t i o n ，a u t h o r i t y d i v i s i o n ，s t u f ff i t t i n g - u pa n ds oo n t h i sp r o b l e mc a nb es o l v e db yd e s i g n i n gt h e f i n a n c i a lc o n t r o lo r g a n i z a t i o n a lp a t t e r n so ft h eg r o u pc o m p a n y i m p l e m e n t i n gt h ea i mo f f i n a n c i a lc o n t r o li st o d e v e l o pt h ef u n c t i o n e f f e c to ft h e p r o m p t i n g m e c h a n i s mb e t t e ra t f i r s t ，r e a l i z e t h e g a t h e ra n d c o m b i n e a d v a n t a g e o fr e s o u r c e s t o g e t h e r w i t h c o o p e r a t i v ea d v a n t a g e o f m a n a g e m e n t ，w h e t h e rt h e f i n a n c i a lc o n t r o lm e t h o de f f e c t i v e l yo rn o t ，t h e b a s i cj u d g e m e n ts t a n d a r di s ：w h e t h e rc o n t r i b u t et ot h ee n h a n c e m e n to fm e m b e r s e n t e r p r i s ea n ds t a f f se n t h u s i a s m ，c r e a t i v i t ya n ds e n s eo fd u t y ，a n db r i n gh i g h e r f i n a n c i a lr e s o u r c e c o n f i g u r a t i o ne f f i c i e n c y o nt h ew h o l ei nt h e g r o u p c h a r a c t e r i s t i co ft h i sa r t i c l ei s ：i ta n a l y s i s s y s t e m a t i c a l l y v a r i o u sk i n d so f 些奎盔兰塑主兰焦兰塞 6 m e a n so f g r o u pc o m p a n y s f i n a n c i a l c o n t r 0 1 s t a t i n g f r o m g r o u p st a r g e t c o n t r o j ( i n c l u d i n gb u d g e tc o n t r o l ，i n t e r n a la u d i tc o n t r o l ，o u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t e v a l u a t ea n d p r o m p t i n gc o n t r 0 1 ) ，i n t r o d u c e i n t e n s i v ec o n t r o lo ft h ef u n d ， f i n a n c i a lo f f i c e rd e s i g n a t i o ns y s t e m ，f i n a n c i a li n f o r m a t i o nr e p o r t sr u l ee t ci nt u r n r 、 g r o u pc o m p a n y sf i n a n c i a l c o n t r o li ni n t e r n a lc o n t r o l o c c u p y i n gv e r y i m p o r t a n ts t a t u s ，i ti sv e r ye s s e n t i a li no u rc o u n t r yt os e tu pt h es y s t e m a t i cf l a m e o ft h ef i n a n c i a lc o n t r o lm e a n s ，t h i sa r t i c l ee x p o u n dt h eg r o u pc o m p a n y sf i n a n c i a l c o n t r o lm e a n se m p h a t i c a l l y ，i no r d e rt oc a u s ep e o p l et a k ei n t oa c c o u n to ft h e f i n a n c i a lc o n t r o lm e a n so f g r o u pc o m p a n y k e yw o r d s ：g r o u pc o m p a n y f i n a n c i a lc o n t r o l o r g a n i z a t i o n a lp a t t e r n f u n dc o n t r o 引言 集团公司是市场经济发展的必然结果，是现代工商企业的基本标志和民 族产业实力的象征。实施大公司、大集团战略是我国国有大型企业改革和发 展的一项重大选择。国家将加大集团公司的政策扶持力度，培育一批有实力 的集团公司参与国际市场竞争，已成为我国经济工作的重要内容之一。我国 集团公司发展迎来前所未有的新机遇。 在现代市场经济条件下，大凡一个经济组织能够由单一法人结构走向多 个法人的联合体，最为深层的动因源自于市场与企业彼此间的替代机制以及 由此而带来的“交易内部化”效应，源自于为抗御日益增强的竞争风险而不 得不谋求资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息 共享效应以及由此而生成的更大的整体竞争优势。随着市场经济的高度发达 和股份制经济的日益成熟，现代企业将越来越不再只是一个单一结构的经济 组织，而是多个经济单位的联合体，其中最具时代特征的是以母子公司制为 基本结构的集团公司组织形式。由此也就决定了现代企业的管理，不应也不 可能只是囿于单一法人范畴而必须面向多级法入结构的联合体一集团公司， 并且这种管理不能仅局限于集团管理总部( 也叫母公司，简称总部，下同) 自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的管理与控制， 是一个由多级管理主体、多级管理层次、多级管理对象等构成的全方位的管 理体系。 集团公司如何实施对分、子公司等成员企业的财务控制，是当前集团公 司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企 业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务 价值虽大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。 财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率 最高、企业价值最大，从而达到集团公司及其所属子公司能在经济效益上成 为新的利润增长点的最终目标。本文试就集团公司财务控制的主要实施方法 作探讨。 一一些垄奎主要主兰堡垄奎一 第一章集团公司财务控制的基本概念及相关问题研究 企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团公司来说，加强财 务控制尤其重要。集团公司财务控制的核心，是集团公司总部即母公司对子 公司的财务控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母 公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财 务控制体系。 一、集团公司实施财务控制的必要性 传统的集团公司较多实行的是分权化管理。实行分权化管理主观上是为 了调动各成员单位理财的积极性和创造性，缩短财务决策周期，提高决策效 率；客观上来讲是由于资产规模大，资本链条长，管理跨度宽，地域分布广， 而总部的领导者由于能力、时间、精力和经验等方面的限制而难于对下属单 位实施有效控制，实行分权化管理实为不得己而为之。 集团公司分权过多，在现实中带来了一系列问题。首先，过多地分权， 容易产生各成员单位决策的次优化。各成员单位很可能追求各自的财务目标， 及各自产值、销售额的最大化等等。其次，资源在成员单位之间的调动困难， 不利于资源的有效配置。最后，过度分权将导致企业内部资源配置上的重复 浪费，影响规模经济效益的发挥。在分权管理中，如果监控不力，很容易形 成随意挪用资金和私设小金库等行为。 市场经济的发展，企业的组织形式日趋集团化，经营方式走向多元化， 组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出 现，这些变化客观上要求加强对整个集团的监管。目酊实行财务集中控制已 成为国际上一种流行的趋势。譬如，世界前5 0 0 强的公司，实现财务集中控 制的已达8 0 。实行财务集中控制有利于保证集团内部财务目标的协调一致， 大大减少内部各成员单位的“内部人控制现象”；有利于有效地进行投资方向 的调整，集中一定的财力进行战略方向调整；有利于树立“整体利益观”，实 现企业整体利益的最大化。 二、集团公司实旋财务控制的意义 在现实管理中，集团公司往往存在着一系列问题：首先，：集团成员单位 山东大学硕士学位论文 各自为政，追求各自的财务日标，导致决策的次优化：其次，资源在集团成 员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的 重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建集团公司的宗旨是实现资源集聚 整合优势和管理协同优势，倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆 绑在一起的话，集团公司就失去了存在的意义。集团公司实施财务控制正是 贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实 现集团公司的资源优化配置，有利于实现集团公司“1 + 1 + 1 3 ”的整合协 同效应。 三、集团公司财务控制的基本概念 ( 一) 集团公司及其本质 集团公司本身并不是法人，办即不具备法人资格以及相应的民事权，而 是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及 其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资格及相应的民事权利。其中 母公司是集团公司的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权， 对外形式外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法 人权。 能否最大限度地发挥集团的资源的一体化整合优势与管理协同优势，实 现整体资源配置的秩序化与高效率性，以及确立并不断拓展市场的竞争优势， 是集团公司组建与管理的宗旨。集团公司具有如下特征： 其一，集团公司的最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性， 包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、 管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势 等，能够产生“1 + 1 + 1 ) 3 ”的整合协同效应。 其二，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成 员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实现协调有序性运行。 其三，要使这种统一“规范”既有利于实现集团整体利益的最大化，同 时也有利于实现成员企业个体利益的最大化，亦即必须能够在尊重各阶层成 员企业的平等的社会人格地位，激发其积极性、创造性与责任感的基础上， 将各自的行为纳入集团的统一“规范”，以谋求资源聚合与管理协同效应的最 大化。反过来再借助集团的整体效应，进一步保障与推动各阶层成员企业利 益目标的更大实现，从而在整体与局部之问形成种利益的依存互动机制。 些至盔兰巫主兰笙丝塞 其四，为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主 导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定， 为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任 何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章 程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受 管理总部的一体化统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业，即便已 经进入，也非整体意义上的成员企业。 ( 二) 财务控制及其特征 1 财务控制的概念 财务控制是指财务人员或部门通过财务法规、财务制度、财务定额、财 务计划目标等对资金运动或日常财务活动、现金流转等进行指导、组织、督 促和约束，确保财务计划目标实现的管理活动。是财务管理的重要环节或基 本职能。 2 财务控制的特征 财务控制必须在委托代理理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、 政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体特征包 括以下几个方面： ( 1 ) 企业财务控制的主体首先是公司董事会。 ( 2 ) 财务控制的目标是企业价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡， 是企业现实的低成本和未来高收益的统一。 ( 3 ) 财务控制的客体首先是人( 经营者、财务经理等管理者、员工) 以 及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源( 资 金、技术、人力、信息) 或现金流转。 ( 4 ) 财务控制的实现方式应该是系列激励措施与约束手段的统一。 ( 5 ) 财务控制在公司财务管理中处于核心地位。 ( 三) 集团公司财务控制的特征 集团公司财务控制的核心，是集团公司总部一母公司对子公司的财务集中 控制。它是以母公司和子公司问的产权、资本关系为基础，以母公司对子公 司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的一套完整的财务控制体系。 具有如下特征： 1 财务控制多层次化 在财务控制主体上，集团企业呈现为一元中心下的多级复合结构特征。 首先，由于集团的母公司、子公司及其他成员均为独立的法人，因此，从 法律意义上讲，彼此不仅有独立的经营自主权，而且企业有着独立的理财自主 权。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财 务控制的主体，使得集团公司的财务控制的主体不只是一个，而是多个。 其次，在以产权关系为基本纽带的集团公司里，母公司必然会借助资本 杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此在集团公司内部形成了母 公司一子公司一孙公司或工厂的多层次的控制结构体系，使得集团公司的财务 控制主体表现为多层次性。 最后，无论从充分发挥资本杠干效应抑或实现资源一体化整合效应与管 理协同效应的集团组建宗旨出发，总部都需要通过一体化的战略规划与财务 政策的制定，对成员企业的融、投资以及利润分配等财务活动实施统一规划 与控制，任何成员企业的理财行为都不能游离于总部统一的财务战略、财务 政策与基本财务制度的范畴之外，从而使总部成为了集团内部财务控制管理 的核心，发挥着一元中心的作用。 2 财务控制目标协同化 在财务控制目标上，集团公司呈现为成员企业个体内部财务控制目标与 集团整体内部财务控制目标在战略上的统合性。 集团公司财务控制因遵循集团组建的宗旨，既谋求一体化整合效应与管 理协同效应，实现集团整体利益的最大化。总部势必要通过一体化的财务战 略与财务政策以及财务控制制度，规范各成员企业的理财行为，协调相互间 的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题，制约并引导各成 员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团整体利益 最大化的轨道高效、拂调、秩序化运行，最终使得成员企业个体财务目标与 集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。 3 财务控制方式预算化 面对多层次的利益主体，复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的 市场竞争环境如何协调处理各方面的利益关系，最大限度地激发成员企业 经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略 和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的 持续高效率性，成为集团总部财务管理工作的核心。国内外成功企业或集团 公司经验表明，要达成上述目的，在财务管理上，集团公司与单一法人企业 并无本质的区别，即财务管理的全面预算化。然而集团公司复杂的治理结构 与实现资源一体化整合效应的宗旨使得预算管理对集团公司更加重要，运作 过程更加复杂。 四、集团公司财务控制的内容 集团公司要想进行有效的财务控制，就必须采用适合现代集团公司管理 需要的财务控制方法，目前操作性较强，实务上需求较为强烈几项控制有： 一是通过内部审计、激励控制、业绩评价等实现目标控制；二是通过内部银 行、资金结算中心或财务公司，实现资金的集中管理与控制：三是实行财务 总监委派制度；四是规范财务信息报告制度。 集团公司作为一种企业联合体的组织形式，它的内部财务控制必然包括 单一企业内部财务控制的基本内容( 如存货控制、成本控制、信用控制等) ， 但同时又不限于其范围。从更广泛的角度看，成本控制、投资控制、税收筹 划、内部转移价格管理等内容均可纳入其中集团公司母公司对所属单位控制 的内容，本论文限于篇幅及重要性的考虑，仅就上述操作性较强，实务上需 求较为强烈的几项控制进行较为详细的阐述。 第二章集团公司财务控制组织模式与框架 设嚣台理的组织结构，明确地建立授权与分配责任的方法，有助于建立 良好的财务控制环境，然后运用适当的控制方法可大大增强企业控制意识， 提高集团公司的整体财务控制水平。 一、集团公司财务组织模式 面对极其复杂的治理结构体系，要达成集团组建的宗旨，即实现资源一 体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应以及信息共享效应等， 母公司必须建立起严格的责任控制体系，按照“投资中心”、“利润中心”、“成 本中心”这种余宇塔式的逻辑关系，对集团财务组织结构进行构造。如图2 1 所示： 投资中心 利润中心 成本中心 图2 1金字塔式预算责任体系 位于塔尖的是母公司或结合其控股的核心子公司，构成集团的“投资中 心”，担负着整个集团的战略规划、战略管理，对利润中心、成本中心发挥着 整体统驭的作用。中间层的“利润中心”不具投资决策权，而主要是从收入、 成本、利润角度对“投资中心”发挥支持作用，同时在集团中还发挥着行业 性或地区性市场经营管理的职能，最根本的任务是解决产品一市场的组合问 题a “成本中心”则是对“利润中心”进一步支持。三者目标、责任与权利彼 此对称，层层制约又层层支持，构成了个完整的责任体系。 在金字塔的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的 1 发置，不同的集团公司也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要 有两种类型：一是事业部制：二是核心企业( 或称旗舰企业) 制。 欧、美、r 集团公司在“利润中心”或中间管理层的设置采用事业部制 或事业部本部制的较为普遍。所谓事业部，实际上是代表母公司管理集团当 中某一行业或某一地区业务的中间机构。在事业部制下，是些具有业务关 联的子公司。事业部是利润中心，独立财务核算，自负盈亏。母公司在对事 业部管理绩效的评价上主要考核其利润指标。但事业部不是独立的法人，不 能独立承担民事责任。如美国通用汽车公司，将汽车市场按照价值大小分成 5 个档次，同时将公司旗下的工程整合为5 个部分，分属不同的事业部，每 个事业部负责在一个市场等级中开发、生产与销售属于那一市场等级的汽车。 这样，小批量生产豪华高档次轿车的工厂都划入凯迪拉克分部：大批量生产 大众经济性座车的工厂则均归属雪弗兰分部，等等。 在香港以及东南亚地区的一些集团公司里，主要采取了所谓的旗舰模式 来负责其多样化市场业务的战略管理。旗舰公司一般都具有独立的法人资格， 可能是子公司，也可能本身就是一个控股公司。一个集团下可以有几个旗舰 子公司，每个旗舰子公司主要从事一项核心业务，并负责该行业的战略规划 与管理。典型的例子如香港的怡和集团、台湾的台塑集团、新加坡的吉宝集 团等。 以上关于事业部模式与旗舰模式的区别主要是基于母公司行业战略管理 角度而言的，因而是粗线条的。至于对整个集团内部的不同层次，事业部制 与旗舰制可能交叉存在，从而形成各种较为复杂的模式。比如，在一个旗舰 模式的集团里，旗舰子公司本身又是一个控股公司，它对所属子公司的管理 实行事业部制：或者母公司本身又是一个旗舰公司，负责某一行业或业务领 域的战略管理。如香港汇丰集团就是一个旗舰制与事业部制并存的例子。 此外，在集团公司中，中间管理层究竟应当按行业还是按地区进行设置 或组建，通常与相关业务的技术特点以及市场结构有关。比如银行、证券、 保险等业务大多按行业划分；而房地产、能源以及自然资源的开发等往往按 照地区进行划分。这样，在集团公司内部，由于各种业务在各个地区的发展 有先有后，往往存在规模上的差别，故而在中间管理层的划分上常常存在着 不同程度的交叉性a 比如荷兰i n g 国际集团的5 个管理中心( 即事业部) 里， 有2 个是按地区划分的，其他3 个是根据业务性质划分的。 无论是旗舰子公司还是事业部都是集团公司进行行业战略管理的中间机 构，不同之处在于：旗舰子公司是独立承担民事责任的公司法人，而事业部 则只是代理母公司进行行业管理的中间机构或一缄分公司，本身不具独立的 法人资格，因此在某种意义上，可以将事业部看成是母公司职能部门的自然 延伸。无疑，在独立性方面，事业部显然要狲于旗舰子公司。同时也正是二 者独立性的差异，使得各自的作用也不尽相同。一般来说，事业部模式在贯 彻集团战略意图上最为直截了当，而且还可以方便地转移定价与合理避税， 能够更好地发挥集团优势；在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在利 用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模式则更为灵活，从而更有利于集 团公司的快速发展。 通过中间管理层的设置，把行业规划与战略的职责下放到中间管理层行 使，必然大大减轻了集团管理总部的负担，使之能够将工作的重点集中于有 关整个集团发展的战略管理上面，同时也为整个预算控制效率的提高蛆及整 体预算目标的顺利实现提供了保障。 二、集团公司财务控制的组织模式 财务控制是规范集团公司财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系 的基本手段，是正确处理集团公司各种财务管理的基本规定的保证。集团公 司财务控制组织模式决定于集团公司财务组织模式。正确确定财务控制组织 模式是进行集团公司财务控制的基础。 由于集团公司联合的紧密程度、集团企业利益等因素的差异，集团公司 的财务控制组织有多种不同的模式。根据财权的集中程度，集团公司财务控 制的组织模式有三种基本模式。 ( 一) 集权式财务组织模式 财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司进行严格控制和统一管理。 这种模式的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很小 部分的财务决策权，其人、财、物和供、产、销统一由母公司控制。子公司 的资本筹集、运用、工资薪金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免 等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并 以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。 这种模式的特点是：有利于制定和安排统一的财务政策，降低行政管理 成本；有利于母公司发挥财务管理功能，实现集团财务管理战略目标；有利 于统一调度集团公司的资本，降低资本成本。其缺点是：财务管理权限的高 些至盔兰塑主兰丝堡苎! ! ! ! ! ! ! ! ! ! = = 度集中容易挫伤子公司的积极性；集团公司财务管理缺乏合理分工和横向协 作关系。 ( 二) 分权式财务组织模式 母公司对子公司实行间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理权限。 这种模式的特点是：在财权上，子公司在资本筹集、运用、工资奖金、费用 开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项方面有充分的决策权， 子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大的财务决策。在管理上，母公 司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理的方式进 行管理，同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，扩大市场占有；在利益分 配上，母公司从子公司的发展出发，利益分配向子公司倾斜，用以增强子公 司的竞争实力。 这种模式的优点是：子公司拥有充分的积极性，易于抓住市场机会，减 少母公司的决策压力。其缺点是：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面 临的风险和可能出现的重大经营问题；弱化了母公司的财务控制权，有的子 公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益。 ( 三) 集权与分权相结合的财务组织模式 在实践中，完全集权和完全分权的集团公司财务管理模式都是比较少见 的，大多数是一种集权与分权相结合的混合模式。这种模式强调在分权基础 上的集权，是一种自下而上的多层次决策体制模式。 集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，有的强调集权，有的 强调分权，是一种“权变模式”，但应遵守“有控制的分权”这一管理信条。 事业部进行常规性管理，作为一级利润中心或成本中心，建立相应的财务组 织，按行业或地区进行行业性管理，又有行业控股公司统率、监督、控制所 属企业，这是国际企业经营管理成功的重要原因。集权与分权相结合的财务 组织模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分开相结合。 三、集团公司财务控制组织的设计 ( 一) 集团公司财务控制组织设计的目的 组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行更有效率，这 是任何组织设计的共同要求。对于集团公司而言，集团公司是由众多既有利 益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内部成 员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大服度地发挥整体 些奎盔兰婴主兰堡笙塞! ! 一 优势，这就是集团公司财务组织设计的目的。 ( 二) 集团公司财务控制组织设计的原则 在集团公司财务控制组织设计中为体现其设计目标，需要把握好以下原则： 1 集权分权适度原则 集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度， 也容易出现失控现象。 2 权责利均衡原则 分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司 的权限大但承担的责任小、就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限 小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是 对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。 3 机构的设置与集权分权的程度相适应原则 集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应 与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的 重要保证。 ( 三) 集团公司财务控制组织模式的选择 集团公司是以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调 运作，具有层次性、稳定性的企业群体。集团公司内部联合的紧密程度、组 织结构、经营领域及经营复杂性、经营规模、生产经营特点等决定了相应的 财务控制组织模式。 从我国目前集团公司的经营实践来看，以产权关系联结集团内部成员， 集权式财务组织管理最为有效。集团公司不论采取哪一种财务组织模式，在 集团内部政策上有共同特点：保持财务政策的致性，制定和实施统一的投 资政策，包括投资审批程序、规定基准投资报酬率、资金统一筹划和调度、 财会人员统一管理等。 ( 四) 集团公司内部财务控制组织的职权划分 从组织结构上看，集团公司是围绕核心企业组成的，核心企业的领导机 构就是集团公司的领导机构，因此，确立集团公司的财务领导体制，实质上 就是确立核心企业的财务领导体制。集团公司的下属企业可能不是核心企业 的一个组成部分，而是单个自负盈亏的独立法人实体，但由于他们在人事、 计划、财务等方面皆受核心企业制约，因此他们的财务领导体制采取何种形 式，取决核心企业的财务领导体制。 一个理想的集团公司财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级 分层归口控制系统。所谓多级分层归口控制系统，从纵向看，在成员企业间 存在着“集团公司( 母公司) 一子公司一孙公司”的多级控制关系，而在每 个成员企业内部存在着“公司总部一分公司( 或事业部) 一分厂( 或车间) ” 的分层控制关系( 这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所 差异) ：从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资 金、成本等的归口管理和控制。 在集权与分权相互融合的财务管理体制下，集团公司财务决策管理过程 通常涉及到匹个不同层面上的决策主体或财务机构：母公司董事会一集团财务 总部一财务结算中心或财务公司一子公司财务部。在设有中间层的事业部组织 结构体制的集团公司里，集团财务总部往往还设有财务派出机构一事业部财 务机构。 1 母公司董事会及其财务权限 母公司董事会不属于财务管理的专职机构。而是整个集团经济活动的最 高决策领导核心，其决策职责不单纯囿于财务范畴。就财务方面而言，董事 会的职能与权责主要定位于如下几个方面： 一是财务战略、财务政策( 投资政策、融资政策、收盏分配政策等) 的 制定权、调整变更权、解释权、督导实施权。 二是财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部 与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职权。 三是对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活 动的决策权以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核 心产业或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构 变更的融投资项目决策权等。 2 财务总部及其职责权限 财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、 组织领导者与最高负责者。但母公司财务部本身并不具有法人地位，而是母 公司的职能部门。其主要负责人是总部主管财务工作的副总经理或总会计师。 在一些国有控股集团公司，政府委派的财务总监甚至成为财务上的最高负责 人。作为集团日常财务管理的总部，母公司财务部的职能与权限主要包括如 i r 下基本方面： 一是为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度( 财务组织制 度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制 度等) 、重大投资及分配方案的制定、决策等提供信息支持，发挥咨询参谋作 用。在接受母公司董事会授权的情况下，可能直接参与上述过程。 二是在董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政 策的组织与实旌工作，并对组织与实旌的效果负责。 三是作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助 总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实旌财务预算控 制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位。 四是为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总经理 受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控。 五是规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权， 又能满足实旌战略预算对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团的最 佳资本结构，以保证实旋战略预算的资本需要。 六是协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 七是检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、 财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考 核，最后需要将检查与考核的结果送母公司总经理，并通过总经理提交董事 会、监事会。 八是强化集团财务风险监测与财务危机预警体系。 3 财务结算中心、财务公司及其职责权限 为了强化集团财务控制，实现财务资源的一体化整合协同效应，集团公 司可以根据自身的规模以及其他情况，在内部设置财务融通机构，如财务结 算中心、财务公司等。 ( 1 ) 财务结算中心。财务结算中心是在集团财务总部下设置的、专司母 公司( 及其分公司) 、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的 财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务结算中心也可以叫做内部 银行。财务结算中心隶属于母公司财务部，本身不具备法人地位。在有的集 团公司里，母公司财务部直接就是集团的财务结算中心。 设置财务结算中心的目的首先就在于强化总部对集团现金( 资金) 流转 1 9 的控制，并通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。 ( 2 ) 财务公司。较之财务结算中心，财务公司存在着三大特点； 一是财务公司具有独立的法人实体地位，在母公司控股的情况下，财务 公司相当于一个子公司。因而，总部在处理彼此问的权责利关系时，需要遵 循民法的基本通则。 二是财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投 资的职能( 在法律没有特别限制的前提下) 。 三是在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的 领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务 公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。 4 子公司财务部及其职责权限 子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及 空间跨度等。对于规模较小、业务相对简单、空间跨度不大的集团公司，子 公司财务部通常不单独设置，而是合并于母公司财务部，或由结算中心、财 务公司等代行职权。如果集团规模大、子公司业务较为繁杂或者母子共建跨 度较大，可以考虑单独设置子公司财务部。但无论子公司财务部是否单独设 置，有两点是必须明确的，一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利 与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、 财务政策与基本财务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化 范畴。 7 5 事业部财务机构及其职责权限 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，在财务职责权限 方面，主要包括如下方面： ( 1 ) 负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施。 ( 2 ) 贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 ( 3 ) 实施对事业部下属子公司或2 ：y - 等的财务运作过程的控制。 ( 4 ) 依据总部分级衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。 ( 5 ) 规划与调控事业部范围内子公司或工厂之间的资金配置等。 第三章目标控制 从集团财务控制来看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要通 过预算及责任会计来实现，监督评价这一环节的财务控制方法有：内部审计 监督、激励控制、业绩评价。 一、预算控制 预算控制是以集团战略规划、政策导向为依托。制定集团整体的经营管 理目标，并分解落实为各层次责任单位、直至个人的责任目标，是集团公司 管理与控制的主线条。在预算的基础上，总部对集团的财务资源以及其他各 项经济资源等作出一体化的统筹配嚣，使得资源配置从开始便与目标的实 现紧密相连，克服了资源配置的无序