（企业管理专业论文）长春燃气股份有限公司组织结构设计研究.pdf

摘要 本文通过对长春燃气股份有限公司现行组织结构的分析，根据其发展阶段的特点、 战略规划、外部环境与企业文化，对长春燃气的组织结构进行设计。对母子公司进行 较合理的职能定位，建立有效的法人治理监督机制，从而达到有效控制和利用资源的 目的，以期增强长春燃气对资源的支配能力，增加长春燃气的核心竞争力。 通过对长春燃气的组织结构进行重设计，将现有的组织结构理论运用于实际，指导 企业更好的配置与利用资源，进行有效的权利分配，发挥积极效应，提高长春燃气的 核心竞争力。本文通过对长春燃气组织设计的研究，归纳了组织结构；提供一套具有 操作性的组织结构诊断的方法与程序；对进行组织结构设计应注意的事项进行了总结， 希望对其他企业具有一定的借鉴意义。 关键词：长春燃气组织结构组织设计 a b s t r a c t 1 1 l i sp a p e ra n a l y z e dt h eo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ko fc h a n g c h u ng a sl t d b a s i n go i li t s d e v e l o p i n gp r o p e r t i e s , s t r a t e g yp l a n , e x t e r n a le n v i r o n m e n t , a n dc o r p o r a t ec u l t u r e ，t h i sp a p e r d e s c r i b e dan e wo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r kf o rc h a n g c h u ng a sl t d t od e f i n et h er e l a t i o n s h i p o fb r a n c h - o r g a n i z a t i o na n dh e a d q u a r t e r s , a n dt oe s t a b l i s he f f e c t i v ec o r p o r a t em o m m r s y s t e m 1 1 地g o a l so ft h es t u d ya r et oc o n t r o la n du s cr e s o u r c e se f f e c t i v e l y , t oi m p r o v et h e d o m i n a t ea b i l i t yo fc h a n g c h a ng a sl t d ，a n dt oe n h a n c ei t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s b a s i n go n r e - d e s i g n i n gt h eo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ko fc h a n g c h u ng a sl t d ，t i f f ss t u d yu s e dt h et h e o r y o fo r g a n i z a t i o nt og u i d et h ec o r p o r a t i o nt oc o n f i g u r ea n du s er e $ o 渊t od i s t r i b u t er i g h t e f f e c t i v e l y , t or e a l i z ee f f e c ta c t i v e l y , a n dt oe n h a n c ei t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s a c c o r d i n gt ot h es t u d yo fo r g a n i z a t i o n f r a m e w o r ko fc h a n g c h u nl t d ，t h i sp a p e r c o n c l u d e dan e wo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r ka n dp r o v i d e das e to fd i a g n o s t i ca p p r o a c h e sa n d p r o g r a m so fo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k , a n ds u m m a r i z e dt h ep r e c a u t i o ni t e m so fo r g a n i z a t i o n d e s i g n n 地a u t h o rh o p e dt h er e s d t so ft h ep a p e rb eu s e f u lr e f e r e n c e sf o ro t h e rb u s i n e s s o r g a n i z a t i o n s k e y w o r d s ：c h 哟g h l mg a sl t d ；o r g a n i z a t i o m ls t r u c t u r e ；o r g m m l o a 脚 长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，长春燃气股份有限公司组织结构 设计研究是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除 文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写 过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方 式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者签名：壹羔童鲤g 年兰- 月2 呈日 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意长春理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名；圭亚蛐g 年立月日 指导导师签名： 1 1 研究背景 第一章绪论 对一个企业，特别是改制的企业在不同发展时期，如何设计组织管理系统，显然是 一个至关重要的问题，也是管理者颇费脑筋的问题。现代企业管理组织机构成功模式很 多，如著名的松下模式、i b m 模式、微软模式等等。但没有哪一个模式是放之四海皆准 的，也没有哪一个企业抱着一种模式一成不变的。组织机构具体如何设计，还应该从企 业自身实际情况出发，科学合理地设计，并根据企业成长中不同时期的特点，进行必要 的调整。 长春燃气股份有限公司( 以下简称长春燃气) 的前身是长春煤气公司。长春煤气 公司始建于1 9 2 4 年，属国有大型二类企业。公司下设东郊煤气厂、煤气管理处、双阳 天然气公司、长春汽车燃气发展有限公司、煤气安装发展有限公司、振邦化工公司、 燃气热力设计研究院、供销公司、物业公司等9 个二级单位。 长春燃气事业是城市基础设施建设和社会服务业的重要组成部分。多年来，一直 由政府投资建设。经过解放后特别是改革刀= 放2 0 多年来的发展建设，取得了不凡的业 绩。这期间，企业先后实行了减员增效、主副分离、资产重组等内部改革，有效地推 动了企业的发展，并成长为集生产、输配、供应、设计、施工和售后服务为一体的吉 林省最大的管道燃气生产供应企业。 尽管企业基本保持了自我完善、自我发展的念势，但因为受到产权单一、包袱沉 重、资金短缺等国有企业固有弊端的羁绊，企业在发展中遇到了许多新的问题。要从 根本上解决这些问题，只有走市场化道路。于是，在长春市政府的直接领导下，市国 资委专门成立了工作小组，对一些有合作意向的外资企业的综合实力进行了多方考察， 最后选择了百江投资公司。经由吉林省国资委、吉林省商务厅批准后，正式签署了合 作协议。此次合作采取转让产权的方式进行，由长春市国资委将持有的燃气控股部分 产权转让给香港百江投资有限公司、深圳市华孚能源投资公司。转让后，长春燃气控 股有限公司依法变更为中外合资企业。市国资委拥有燃气控股5 0 产权，百江投资与华 孚能源分别拥有4 8 和2 产权。 长春燃气股份有限公司于2 0 0 0 年1 2 月1 同在上海证券交易所正式挂牌上市，总 股本4 0 6 5 亿元，流通股1 6 1 7 亿元，拥有4 个控股子公司，一个参股公司，即：长 春振威燃气安装发展有限公司、延吉盛世光华燃气有限公司、长春汽车燃气发展有限 公司、长春燃气热力设计研究有限公司、本溪本台铸管股份有限公司，一个东郊制气 厂和一个客户服务中心。长春燃气股份有限公司承担着长春市区5 6 万燃气用户和2 7 5 6 户工业用户以及延吉市区的3 5 万燃气用户的供气任务。 长春燃气股份有限公司和很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改 交企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的组织结 构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。 1 2 国内外研究现状 组织理论起源于2 0 世纪初，产生于西方工业化国家，经过不断的演化发展，形成 了多种不同的理论流派。每种理论都从不同的角度研究组织问题，各有建树。从发展 过程来看，组织理论经历了古典组织理论、行为科学组织理论和现代组织理论三个主 要发展阶段。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，行为 科学组织理论主要是针对组织的行为方面，而现代组织理论从心理学和行为科学来分 析组织中的人际关系与非正式组织，将组织看作开放的系统，并注重环境与组织之间 的互动关系等。这些理论各有侧重，但总的来看各种组织理论不管其研究的角度、方 法等如何不同，它们对组织研究的目的都是在于解释和寻找与环境相适应并能创造效 率和效益的组织结构模式。 国外现代组织设计理论中，首先对于组织设计的变量，主要有r i c h a r dld a f t 的观 点、g a l b r a i t hj a yr 的观点和s t e v e nlm c s h a n e 的观点。r i c h a r dld a f t 教授认为，组 织设计的变量分为结构变量和情境变量两类。g a l b r a i t hj a yr 在设计组织战略， 结构和流程的实用指南一书中提出了组织设计的框架模型，包括五个要素，战略、 结构、流程、激励和人事。s t e v e nlm c s h a n e 教授认为组织设计的权变性包括组织规模、 技术、外部环境和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化与分权化、正规 化和部门化。其次，现代的组织设计由传统的以结构为中心的组织设计向以流程为中 心的组织设计转变；以机械式的组织设计向网络化的组织设计转变；以僵硬的组织设 计向柔性的组织设计转变。第三，在组织系统理论方面，开放的自然系统组织设计理 论成为主导，取代了封闭系统理论。开放的自然系统组织强调组织设计是开放的，组 织的生存和发展离不开外部环境的作用，其重心是追求与外部环境相适应的组织生存 和长寿。 我国学者其实很早就开始关注组织设计研究，但是从整体上将其视为一个学科并 加以重视却是最近几年的事情，所以在研究成果的数量和质量上还不能和其他学科相 媲美。尽管如此，理论界对组织设计的研究对我国的企业发展有着重要的影响。2 0 世纪 9 0 年代初，我国学者歼始重视追踪组织理论的国际前沿课题，比如流程组织、柔性组织、 网络组织和组织变革等问题。国内期刊上经常见到相关的综述性文章。比如。王风彬针 对职能维和流程维这两个组织结构的维度，接连发表了介绍结构变革( 职能维) 和过程 变革( 流程维) 的两篇文章，是最早引进西方组织变革理论的我国学者之一。孙国强和赵 民杰、刘松博等学者将网络组织内涵等相关问题进行了深入的挖掘：张志勇等人对基 于流程的组织设计研究进展进行了综述；蒋峦等人则回顾了组织柔性结构的演进。大 量的国外组织设计与变革方面的著作也纷纷被国内学者翻译成中文。国内学术界的视 2 野不再仅仅局限于组织结构中的职能维而是将组织结构的学科领域拓展到了流程维； 不再仅仅局限于组织内部，面是扩展到了国际上所普遍关注的组织间关系领域：不再仅 仅局限于静态的组织结构，而是更加关注动念的组织变革和新型的组织形态。正是通过 这些努力，我国的组织研究能够一直跟上西方组织理论的发展，并在此基础上推动了我 国组织理论和实践的进一步发展。 1 3 研究内容与思路 本文分为五章，以组织设计理论为基础，分析了长春燃气股份有限公司的组织结 构现状，并对长春燃气的组织结构进行了设计。最后一章提出了长春燃气组织结构设 许方案实施的步骤、要点和规避风险。 通过对长春燃气股份有限公司现行组织结构的分析，根据其发展阶段的特点、战 略规划、外部环境与企业文化，对长春燃气的组织结构进行设计。通过理顺其母子公 司产权关系，有效的处理母子分集权这一对重要矛盾，对母予公司进行较合理的职能 定位，建立有效的法人治理监督机制，从两达到有效控制和利用资源的目的，以期增 强长春燃气对资源的支配能力，增加长春燃气的核心竞争力。 通过对长春燃气的组织结构进行重设计，能有效的将现有的组织结构理论运用于 实际，指导企业更好的配置与利用资源，进行有效的权利分配，发挥积极效应，提高 长春燃气的核心竞争力。本文通过对长春燃气组织设计的研究，归纳了组织结构、母 子公司制的基本理论；提供一套具有操作性的组织结构诊断的方法与程序；对进行组 织结构设计应注意的事项进行了总结，希望对其他企业具有一定的借鉴意义。 3 - 2 1 组织理论的演变 第二章组织设计理论 尽管早期的一些经济学家，实践者给我们留下了大量的有关组织的论述，但对组 织进行系统研究进而建立一套完整的组织理论却是2 0 世纪以后的事。以2 0 世纪3 0 年 代为界，在此以前，差不多所有的管理学家和管理专家们尽管也在谈论组织，并且也 对组织的问题进行过研究，但是，他们都没有想到过用“组织理论”这一术语来概括 他们的工作。1 9 3 7 年，厄威克与古利克的管理科学论文集闯世，第一次正式提出 “组织理论”这一概念以后，各种对组织的研究才归并到“组织理论”的名下。管理 理论与组织理论逐渐成为两个平行的研究类别”。 关于组织理论的研究，前人有的是从经济角度进行研究，有的是从社会的角度研 究社会组织理论，本文主要从管理的角度来研究组织理论的发展轨迹。 自从泰罗于2 0 世纪初丌辟了组织理论研究之先河以来，组织理论经历了从古典组 织理论、行为科学组织理论到现代组织理论的发展进程。其演变过程如图2 1 。 古典组织理论 行为科 现代纽织理论 泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯得组织理论 厄威克和古利克的组织理论 社会系统学派的组织理论 决策理论学派的组织理论 经验主义学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变学派的组织理论 图2 - i 组织理论演进幽 2 1 1 古典组织理论 古典组织理论为组织理论的形成和发展做出了巨大贡献，其中的许多基本原理至 今仍然被许多国家的企业参照实行。古典组织理论的主要代表人物有泰罗、法约尔、 4 - 治 理 i嬲i 学 韦伯、厄威克和吉利克等人。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与安排来进行研究的。这一理论体系为 组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。但 由于受时代和阶级利益的限制，古典组织理论的研究也有明显不足之处。首先，此理 论只将组织当作一个封闭型的系统来研究，而未探讨组织与其外在环境之间的相互关 系、相互影响。其次，他们在强调组织的非人格化、理性化时，忽视了对人的主观能 动性及多方面的需求的研究，把人视为生产工具与经济动物，忽视人的尊严与价值， 只一味地强调去适应组织结构，而忽视了个人对组织结构的能动作用。 不管怎样，古典组织理论的思想对新的组织理论具有深刻的影响，很多内容仍然 具有强大的生命力，并奠定了组织理论进一步发展的基石。 2 1 1 1 泰罗的组织理论 美国工程师弗雷德罩克温斯洛泰罗被称为“科学管理之父”，主要研究工厂内 部生产管理方面的问题。尽管泰罗的科学管理理论并没有专门讨论组织理论问题，但 他的组织思想包含在他的管理思想中，他是以企业组织为研究对象的。泰罗的科学管 理理论中具体涉及到组织的思想主要体现在三个方面： 一是单独设立计划职能部门。在企业中设置计划职能部门是泰罗科学管理理论中 最重要的思想，其目的是把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学 的工作方法。 二是实行职能工长制。泰罗主张应将组织内的各管理职能迸一步实行专业化和标 准化，把整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使每个管理者只承担一两种管理 职能，从而提高了组织内部的工作效率。尽管职能工长制由于违反了命令统一性的管 理原则，造成多头指挥，在现实当中并没有被广泛的运用，但泰罗的这种职能化的管 理思想对职能部门的建立和管理职能的专业化有重要意义。 三是泰罗为组织管理提出了一个极为重要的原则例外原则。即主张企业的高 级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员去负责处理，而自己保留对例外的事 项一般也是重要事项的决策权和控制权，以便集中精力处理最主要的事情。这种例外 原则成为现代分权理论的来源。m 2 1 1 2 法约尔的组织理论 法国的享利法约尔以管理过程和管理组织为研究重点，着重研究管理的组织和 管理的活动过程，提出组织过程理论。该理论以大企业为研究对象，探求普遍适用的 “管理一般原理”。具体来说，法约尔在组织理论上的主要贡献体现在如下几个方面： ( 1 ) 从组织管理过程的角度提出了管理的五项基本职能：计划、组织、指挥、协调 和控制。法约尔认为，这五项职能中组织职能是非常重要的。离开了组织职能，企业 就无法成为一个有机的经营体，也无法萨常地运转。 ( 2 ) 从组织职能角度提出了管理的十四条基本原则，这些原则仍然是指导人们设 计管理组织结构、进行组织管理的指导方针与思想。 5 ( 3 ) 提出了组织的层级结构原理。根据法约尔的理论，组织的金字塔式结构是组 织规模增长和发展结果。随着组织规模不断扩大，人员增多，原有的简单等级就难以 适应组织发展的要求。这时，就必须增加管理层次来解决管理任务急剧增加的问题， 这样组织中的管理层级则必然会增加，组织也就逐渐变为金字塔结构。同时法约尔认 识到了管理幅度与管理层次之间的关系，并最早提出了最高领导者管理幅度的经验数 字。他主张在整个组织中保持比较小的管理幅度，越往上，管理者直接管理的下属人 员越少，一般不要超过6 人。 ( 4 ) 设立参谋机构。法约尔主张设置参谋机构来协助直线领导人员，但参谋机构 只接受最高领导的命令，只对领导负责，不能向下级发布命令。法约尔一方面认为正 常的组织形态应当是线性组织，另一方面，他又认为在正常的组织中应当设立非线性 的参谋组织，实质上是在寻求直线制组织与职能制组织的有机结合。 ( 5 ) 提出了组织中的“跳板”原则。法约尔强调组织管理中的层级原则，认为来 自上级的指令或来自下级的报告都不能脱离层级线路进行传递。但是，对于大型组织 来说，权限线路往往比较长，如果一味按照层级原则可能会影响组织效率，甚至滋生 官僚主义。为了解决这个问题，法约尔设计了一种分层管理的“跳板”原则( 也叫“法 约尔跳板”或“法约尔桥”，如图2 - 2 中虚线所示) ，即同一层级的管理者之间对一些 问题直接协商解决，只有无法协商解决时，才一需要按照组织层级向上级报告，由上 级仲裁。 a 圈2 - 2 跳板原则 一6 一 q 2 1 1 3 韦伯的组织理论 “组织理论之父”马克斯韦伯是德国的社会学家和组织学家，他对组织理论的主 要贡献是提出科层组织理论，又称理想的行政组织体系理论。 韦伯的理想的行政组织体系理论，是指通过职位或职务，而不是通过个人或世袭 地位来管理，管理要以理性为依据，根据知识与事实来领导，而不是随意地、主观地、 任意地来领导。这一理论可以概括为三个基本方面： ( 1 ) 行政组织体系构造的基础。 韦伯指出，任何组织的存在都是以某种形式的权力为基础的，以保证组织的秩序 达到组织的目标。而权力主要有几种类型：一是传统的权力，它是以一种对古老传统的 神圣不可侵犯性及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的传 统权力；二是神授的权力，它是以对某一个人的特殊的、超常的神圣性、英雄行为或 典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发稚的规范榜样或命令的信仰作为基础的神 授权力；三是合理一合法的权力，它是以一种对正规规则形式的“法律性”，以及对那 些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权利的信任为基础的法定权力。他指出每 一种权力各有其理想的组织，而行政组织则是合理一合法的权力最适宜的组织形式， 在这二种权力之中只有合理一合法的权力才是行政组织体系构造的基础，才是保证组 织健康发展的最好的权力形式。 ( 2 ) 行政组织体系的主要特点是： 第一，实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责 任作为正式职责而使之合法化； 第二，各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级体系； 第三，组织内人员的任用应通过正式考试或培训，使人员胜任职务的要求； 第四，所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的； 第五，行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员，并且有明 文规定的升迁制度，有严格的考核制度； 第六，行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者： 第七，行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规 则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。 ( 3 ) 理想的行政组织体系的组织结构。 韦伯把理想的行政组织体系的组织结构分为三个层次，高级管理阶层、中级管理 阶层和低级管理阶层( 如图2 3 所示) 。高级管理阶层的主要职能是决策，中级管理阶 层的主要职能是贯彻执行最高层领导的决策，而低级管理阶层或一般工作人员主要是 做实际的具体工作，由此各司其职，各负其责。 一7 - 图2 - 3 理想的行政组织体系的组织结构 2 1 1 4 厄威克和古利克的组织理论 林德尔福恩斯厄威克和卢瑟哈尔西古利克分别是英国和美国的管理学家。 他们是古典组织理论和管理理论的汇集者，并首次提出了“组织理论”这一学科名称。 厄威克和吉利克一直致力于收集和整理前人留下的组织思想，大量的研究使他们 确信，合理的结构对于士气和效率来说，远比组织成员的个性重要得多。因此，他们 特别重视组织结构的研究，并提出了组织结构的十大原则，即目的、专业化、协调、 权限、统属、职责、统一、幅度、平衡、继续性原则。“1 2 1 2 行为科学组织理论 行为科学理论始于2 0 世纪2 0 年代，早期被称为人际关系学说，它把整个的企业 组织管理理论建立在个人需要的行为基础上，是一种以人为中心的组织理论。它的兴 起对西方整个社会科学都产生巨大的冲击，而且更强烈地影响到组织理论的发展。行 为科学的管理组织理论主要代表人物是梅奥、麦格雷戈等。 行为科学组织理论是一种运用科学的方法，研究在特定环境下的员工如何以某种 方式行为的理论，从而改变了人们对组织的理解。但该理论仍然把组织看成是封闭的 社会系统，而忽略了整个社会体系中对工人地位有直接影响的技术和经济变化的冲击。 而且，尽管他们所用的是“人际”关系的说法，但工作环境人性化主要还是作为提高 生产率的手段，而不是其本身的目的。但是，组织理论的研究者还是受到了该理论的 影响，它是组织理论中一个不可忽视的重要流派。 2 1 2 1 梅奥的组织理论 乔治埃尔顿梅奥进行了著名的霍桑实验，并将实验的结果发表在1 9 3 3 年出版 的工业文明中的人的问题一书中，提出了新的有关组织理论的原理。 ( 1 ) 进行组织结构设计要考虑到人的需要和特点。梅奥等人认为组织中的人是“社 一8 会人”，他们不单纯追求会钱收入，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的 友情、安全感、归属感和受入尊重等。并且出于这种需求面引起行为动机，因两满足 这种动机就是能够提高组织的生产率，因此，大量非物质因素被引入到管理组织的激 励机制中。在进行组织结构设计时，不能只考虑工作的特点，而是要着重考虑员工的 需要和特点。 ( 2 ) 组织中除了正式组织外，还有“非j 下式组织”。非正式组织是由企业成员在共 同工作中由于共同的兴趣、感情、价值观等因素而结成的非正式团体，它与正式组织 相互依存，是一种无形的、但又实实在在存在的组织形态，它会通过影响工人的工作 态度来影响企业的效率和目标的实现。 ( 3 ) 企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作， 采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久地合作。 在梅奥之后，组织理论转向了对人性的进一步探索。在对个体行为的研究上，先后 出现了马斯洛的“需要层次理论”、赫兹伯格的“双因素理论”、弗鲁姆的“期望理论” 和麦格雷戈的“y 理论”。在群体理论方面，对群体之间的人际关系、群体的结构、规 范、特点等方面都进行了研究，其中也涉及到组织结构交量对群体工作效率的影响。 卡特卢因的团体动力学理论指出团队虽然不是正式组织但它也和正式组织一样有一 个结构，只是这种组织结构非常不明确也不容易辨认，团队的规范对团队成员的行为 影响可能比正式组织的规章制度还要大。 2 ，1 3 现代组织理论 组织理论自2 0 世纪6 0 年代以后，进入了新的发展时期，涌现出了各种不同观点 的组织理论流派，有人也把这一时期的组织理论概括为现代组织理论。 现代组织理论是在古典组织理论与行为组织理论基础上形成与发展起来的一种组 织理论。该理论把着眼点由组织内部转移到环境，并由组织被动适应环境的观点转变 到影响环境，这一理论为组织理论提供了一个全新的视觉和分析方法。 2 1 3 1 社会系统学派的组织理论 社会系统学派是美国管理学家切斯特欧文巴纳德所首创，该学派从社会学的 观点来研究组织，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们 的相互关系看成是一种协作系统。社会系统学派的组织理论对组织问题提出了许多精 辟的论述。 ( 1 ) 巴纳德认为，组织是两个或两个以上的入有意识地加以协调的活动和效力的 系统，对这个系统要作为整体来看待，因为其中的每个组成部分都以一定方式与其它 部分相联系。 ( 2 ) 组织要形成为一个整体，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要 素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。面三者中信息沟通是基础。组织的共同目 标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通j 能相互联系，形成动态的过程。 ( 3 ) 巴纳德认为组织一旦建立。其最终目的就是组织的存续和发展，即维持组 9 织平衡的问题。只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。所谓组织 的平衡就是贡献与诱因的平衡。诱因具有使组织的参加者经济的和非经济的动机得到 满足的效用。如果诱因和贡献平衡，组织的参加者就会对工作产生积极性。诱因与贡 献的平衡是保证组织存续的必要条件，因此，组织存续只能在诱因贡献的基础上实现。 嗍 2 1 3 2 决策理论学派的组织理论 决策理论学派的代表人物是西蒙。西蒙认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是 决策。组织就是作为决策的个人组成的系统，其主要职责就是能够弥补个人的有限理 性，做出令人满意的决策。他还对传统理论中直线与参谋的关系提出了改进，主张下 级可以接受多个上级的命令，但如果命令发生冲突，那么下级就只能服从其中一个上 级的命令，即所谓“狭义的指挥统一”。每个单位在某一个特定的领域内具有全权。而 关于组织的层次等级结构，西蒙同以往结构理论的观点基本一致，并阐述了层次等级 结构的合理性。他将组织比作“一块三层蛋糕”，最高层设计系统，确立目标，并监督 其实施，是非程度化决策；中层管理r 常操作和分配，是程序化决策过程；最下层从 事基本的操作，是程序化决策。 2 1 3 3 经验主义学派的组织理论 以彼得德鲁克为代表的经验主义学派也是现代管理理论的一个重要派别，它以 向企业经理人提供企业管理的成功经验和科学方法为目标。该学派对组织理论的贡献 主要在于： ( 1 ) 提出了组织结构设计的规范，即明确性、经济性、远景方面、理解本身的任 务和其目的任务、决策、稳定性和适应性、永存性和自我更新。 ( 2 ) 德鲁克认为目前组织有五种组织结构模式：职能结构、矩阵结构、事业部结构、 分权制结构和系统结构。这对实际工作很有参考价值和借鉴意义。 2 1 3 4 系统管理学派的组织理论 系统管理学派是弗莱蒙特e 卡斯特、詹姆斯e 罗森茨韦克和约翰逊等美国管 理学家在系统论和控制论的基础上建立起来的，它侧重对工商企业的组织结构和模式 进行分析，并从系统的概念出发考察计划，组织、控制等企业管理的基本职能，其主 要理论要点是： ( 1 ) 组织是一个开放系统。无论是生物系统还是社会系统都必须具有连续不断的 投入、转换和产出循环，否则系统是不可能生存下来的。企业组织从社会环境中输入 能源、材料、资金、信息等资源，经过生产过程的转换，企业将这些投入转化为产品 或服务输出到社会环境中，这种输入输出的不断循环维持组织的生存与发展。企业组 织作为开放系统处于其环境的持续性相互作用之中，并达到动态平衡。 ( 2 ) 组织系统包括众多的分系统。组织是一个开放的系统，它由许多分系统组成： 目标和价值分系统。目标和价值观是组织系统的不可缺少的部分，目标与价值观 影响到组织中的各个层次及各个分系统。 1 0 技术分系统。它是指完成工作任务所需的各种知识，包括在将投入转换为产出时 所运用的各种技术。它取决于组织任务的要求，而且随特殊活动的变化而变化。技术 不仅影响社会心理分系统，而且影响组织的结构。 社会心理分系统。它由相互作用的个人和群体所组成，包括个人行为与动机、地 位与作用的关系、群体动力学和影响系统。 结构分系统。它是指组织工作任务分工和协作的方式方法。结构系统通过组织图、 职位与工作说明、规划与程序等表示出来。 管理分系统。管理分系统联结着整个组织，它使组织与其外部环境发生联系，它 制定目标、拟定全面的战略和经营的计划、设计结构并建立控制程序。 ( 3 ) 用系统观点看组织。传统的组织理论强调把组织机构和工作划分为各个部门， 实行直线职能制。系统管理理论则强调把所有的活动联结起来实现总的目标，同时也 承认高效率的子系统的重要性。在系统管理的组织体制中，企业的活动是机动灵活的， 而组织机构则相对比较稳定。企业的组织结构是个完整的系统。 2 1 3 5 权变学派的组织理论 权变理论是2 0 世纪7 0 年代在西方资本主义国家形成的一种管理理论。这一理论 以开放系统观为基础，考察的对象主要是组织的外部环境。由于外部环境的复杂性及 变化性，因而主张组织结构根据环境的变化不断进行调整。权变理论认为没有放之四 海皆准的、最优的管理组织结构，不同的组织以及同一组织在不同发展阶段上，都应 根据具体的环境因素、内部条件来建立相适应的管理组织结构。该理论的主要代表人 物是琼顺德沃德、伯恩斯和斯托克、劳伦斯和洛奇等。 保罗劳伦斯和杰伊洛奇的组织理论。劳伦斯和洛奇是最早发现组织与环境之 间的权变关系的研究者，他们认为环境因素不但影响着一个单位的管理组织结构设置， 就是在同一个组织内，下属各部门的组织结构也会随着各自面临的环境的不同而有所 不同。他们认为管理组织结构可分成差异化组织结构和一体化组织结构两大类。通过 研究，他们发现，当处于不稳定、动荡环境中时，企业需要高层的管理者运用各种的 方法来协调内部的各种活动，以形成统一的整体，一体化的结构在这种环境下是有效 的组织形式。相反，就应采用差异化的组织结构。当然，两者并不是径渭分明的，在 一体化形式下的组织的各个部门也会因其面临的环境不同而采用不同形式的组织结 构。盯1 伯恩斯和斯托克的组织理论。伯恩斯和斯托克曾在2 0 世纪6 0 年代初对英国2 0 多 家企业进行了调查。研究结果表明，组织环境对组织结构有很大的影响。他们提出组 织环境分为相对稳定的和不稳定的两种类型，不同的环境与不同的组织结构相对应。 两种不同的环境就形成了两种不同的管理组织结构模式一机械式组织结构与有机式组 织结构。机械式组织结构适用于处于稳定环境中的组织，而有机式组织结构适用于不 稳定或不可预测环境中的组织。而且他们还发现，现实中没有一个组织纯粹采用机械 式或有机式的组织结构。多数组织的结构都是介于两者之间，或两者都有。组织所处 1 1 环境的本质和特点决定了其更偏重于采用哪一种组织结构。 琼伍德沃德的组织理论。琼伍德沃德研究了技术与企业组织结构之间的关系。 她根据技术的复杂程度不同，把技术分为三种类型：单件小批量生产、大批量生产和长 期连续生产技术，这三种技术表现为从简单到复杂的变化。对组织来说，应建立与其 技术特点、类型相符合组织结构体系，才能获得成功。 2 2 组织设计 2 2 1 组织及组织结构定义 在英文中“组织”( o r g a n i z a t i o n ) 一词源于“器官”( o r g a n ) 指具有特定功能的细 胞结构。后来随着社会的进化，人类种群的增多，组织一词逐渐被引申为某种人类群体。 1 8 7 3 年英国哲学家斯宾塞将组织一词引进了社会科学，他在提出“社会有机体”这一 概念的同时，将组织看成是已经组合的系统和社会跚。随着时代的发展人们对组织的认 识在不断地深化，组织概念也经历了由传统向现代的转变。 传统的组织概念是在古典组织理论中提出的。认为组织是为了达到特定的共同目 标，经由各部门分工合作和不同层次的权利和责任制度而协调一群人活动的结构系统。 其强调组织具有三个特性：共同目标、劳动分工和协调。它把组织看成是一个封闭系统， 强调内部的分工与协作。 现代的观点认为组织是一个开放的系统。组织是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构与有意识协调活动的系统，同时有同外部环境保持密切的联 系。该定义非常强调组织是一个系统并且是一个开放的系统，组织与环境具有密不可 分的关系。 不同的历史阶段，不同的人对组织有不同的看法，而且随着时代的变迁，人们对 组织的认识和研究仍将继续下去。正如理论家马奇和西蒙所言：“组织的定义并没有多 少目的，一个更为理性的认识是它们提供了我们理解所研究组织现象的基础。” 组织结构是指组织内部各个有机构成要素之间相对稳定关系的一种模式。它既表 现为静态的组织结构又体现在动态的组织活动中。组织结构的本质是组织成员之间的 分工协作关系。 企业内部的组织结构是现代化企业的骨架和“神经系统”。从理论上讲，它是集合 了一群人，为了达到共同的目的，通过权责分配和层次结构所构成的一个完整的有机 体。企业组织结构是随着时代及环境改变而不断加以调整和变化的。” 组织结构的内涵，是组织成员为实现组织目标在管理工作中进行分工协作，在职 务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。其主要内容包括职能结构、层次结构、 部门结构和职权结构等四个组成部分。 2 2 2 组织设计的原则 ( 1 ) 确立实现组织的目标。一个组织结构的设计是否成功，关键是看组织目标实现 1 2 程度如何，能完成组织目标的最简单的组织结构即是最好的组织结构。为使组织结构 更好地为实现目标服务，在设计时应注意：一要合理划分层次和单位性质，使每个组织 角色都有自己的位置；二要做到责权一致，在设计时对任何职位委以责任时，必须委 以相应的权力；三要使权力受到监督和约束，不致滥用权力；四要做到指挥统一，既 不能多头指挥，也不能越级指挥。 ( 2 ) 保持组织具有较高的效能。组织要发挥出应有的功能，没有较高的效能是做不 到的。这里的效能一方面指组织管理的质量；另一方面指管理的效率。做到既保证管 理的质量，不至于管理失控，又能提高效率，这才是组织结构设计所追求的效能。为 保证组织结构具有较高的效能，设计时应强调：一要注意专业化分工与协作，既要分工 以提高效率，又要协作以保证整个组织目标的实现：二要设计适当的管理幅度，管理 幅度的确立受组织任务的复杂性、管理者和被管理者素质、内外环境的变化速度、管 理者与被管理者之间联系和沟通方式等的影响，应根据组织的实际情况加以确定；三 要设置定员标准，以避免冗员的产生，影响效率。 ( 3 ) 有利于组织成员需要的满足和人员的成长。组织不是刻板僵化的机械系统，而 是一个社会人际关系系统，要使每个组织成员都真j 下发挥作用，还需要通过组织设计 满足成员的需要，促进成员的成长。为此，应当做到以下几点：一是要尽量减少组织层 次，使上下沟通顺畅，发挥成员的积极性；二是要适当授权，锻炼下属的能力；三是 岗位设计与分配要便于发挥人的能动性；四是要有助于组织成员的发展，给予晋升的 机会。 ( 4 ) 保持弹性，以适应复杂多变的外部环境。组织结构不能一成不变，应根据环境 的变化而进行调整和变革。为使组织结构有弹性，应做到以下几点：一是使部分结构具 有弹性，根据任务和实现组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要 性，若无存在必要，则应立即改组；另外，根据环境和任务的要求，可成立若干工作 组，问题解决后就解散；二是使职位具有弹性，设置职位要按任务和目标而设，不能 因人设职，要定期更换干部，要对管理人员和专业人员实行双重层级制，并使职位、 知识、贡献和报酬间的关系弹性化；三是使人员编制保持弹性，应根据业务的增减变 动随时进行调整。 ( 5 ) 有利于保证决策的质量和速度。企业组织的生存和发展在很大程度上取决于管 理者决策的速度和质量。为了保证决策的迅速性和正确性，应注意以下几点：是要设 置专门的信息、收集、加工与处理部门让其提供决策的参考和依据；二是在设置指挥 与控制渠道的同时，要建立意见沟通和协调行动的渠道；三是要建立咨询机构和咨询 制度，发挥专家的作用，保证决策的科学性。 2 2 3 影响组织设计的因素分析 ( 1 ) 环境与组织设计的关系 环境的不确定性。组织设计的重要任务之一，就是要使企业内部结构的运行适 应于外部环境。对企业组织结构来说最为重要的是环境的不确定性。保罗劳伦斯( p a u l 1 3 l a w r e n c e ) 和杰伊洛奇( j a y t 、，l o r s c h ) 1 9 6 7 年出版的组织与环境一书中明确指出： 环境的不确定性不但影响一个单位的组织结构设置，就是在一个组织内，下属各部门 的组织结构也会随着各自面临的环境的不同而有所不同。组织面临的环境越不确定， 其内部各部门之b j 组织结构的差异化程度就越大“”。 组织设计的对策。随着环境不确定性程度的提高，组织设计工作中通常采取以 下几项对策： 增加企业的职能部门和职位的数量，以加强企业的对外联系职能。由于企业的环 境因素复杂多变，企业对外联系的方面和工作量就相应增加，从而要求增加必要的职 能部门和工作岗位。 加强企业管理中的协调和综合职能。当外部环境处于复杂且变化的状态，企业的 各个部门必须进一步专业化才能对付环境的不确定性。部门高度专业化的结果必然造 成不同部门在目标、价值观、工作导向等方面具有明显的区别。 增加组织结构的柔性。对待环境不确定性的另一个组织对策是增加组织结构的柔 性。英国的伯恩斯和斯拖克为了考察外界环境对企业管理系统的影响，对英格兰和苏 格兰的2 0 多家企业迸行了调研。他们发现处于急剧变动中的公司组织结构和处于稳定 环境中的组织结构并不相同，他们把它们概括为柔性结构和刚性结构两种类型。n o 刚性结构和柔性结构的特征对比如表争l 所示： 表2 - 1剐性结构与柔性结构的对比 刚性结构 柔性结构 有正式的组织和明确的领导戈系领导关系不明确常有变动 分= 细、明确的任务、权责规范分i ：粗、任务和权责笑系常常调整 规范化的规章和稗序规范化的规章、程序较少 决策权限集中丁上层决策权限卜放 主要靠纵向沟通士要靠横向沟通 职能制事业部制会矩阵制 强化计划职能和对外部环境的预测。在环境多变的情况下计划和预测工作的重要 性就增加了。计划和预测可以使企业早做准备从而削弱外界变化的不利影响。改进 计划的工作方法，提高计划水平。 ( 2 ) 战略与组织设计的关系 企业战略是组织设计的一个重要变量。1 9 6 2 年美国的哈佛大学历史学家埃尔佛雷 德钱德勒( a l f r e dc h a n d k r ) 发表了战略与组织结构一书，根据对美国1 0 0 多家大企 业的调查研究，他提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想。这一研究表明：战略 与组织结构的有效结合是企业生存与发展的关键因素”。战略对组织结构的影响主要 体现在以下几方面： 公司战略对企业组织结构形式的影响。公司战略对企业组织结构设计起着决定性 - 1 4 - 的作用，公司战略对公司组织结构形式的影响表现为经营领域战略同组织结构的对应 关系，如表2 2 所示。 表2 2经营领域战略与组织结构对应关系表 经营战略组织结构 专业化 职能制 主副业多元化 附有单独核算单位的职能制 限制性相笑多元化( 纵向一体化) 混合机构 非限制性相关多元化( 共享价值链某一环讧)事业部制 无关多元化 母子公司制 企业业务竞争战略对企业组织结构的影响。不同的业务竞争战略对企业组织的 集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化的要求均不同，表2 3 是 波特分析三种基本竞争战略对企业组织结构的影响。 战略对企业关键职能的影响。任何一家运行良好的公司都必须将关键职能配置 在企业组织结构的核心地位，必要时由总经理亲自抓，组织结构设计也须明确指出公 司的关键职能或部门，以切实保证企业目标的实现。表2 - 4 是米歇尔罗伯特关于企 业战略决定关键职能的研究成果。 表2 - 3二种基本竞争战略对企业组织结构的影响 战略组织特征 明确的职责分l ：和责任、高度的中央集权、严格的成本控制 标准操作样序、高效的资源获取和分销系统 低成本战略以满足严格的定量目标为基础的激励 密切监督、有效的员i ：授权 经常和详细的控制性报告 有机的、宽松方式的行动部门间较强的协调性 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 差异化战略 重视主观评价和激励而不是定鼙指标 轻松愉快的r ：作氛用鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工较多的授权 高层指导与f 属决策在特定战略目标上结合 奖励和报酬制度灵活与客户戈系密切 聚焦战略衡鹫提供服务与维护的成本 强调客户忠诚 加强员i ：与客户接触的授权 1 5 表2 - 4企业战略