（企业管理专业论文）跨国公司在华并购后文化整合模式的选择.pdf

1 论 文 提 要 企业并购是企业扩大规模增强竞争实力的重要手段但通常情况下大多 数企业并购决策都是基于企业间业务技术财务等看得到的企业资源能否实现 互补而忽视了文化制度等方面的因素尤其是文化整合然而与组织技 术管理整合相比企业文化是隐性的且根植于员工头脑之中的实现其整合相 对要困难得多如果并购重组后的企业不能快速成功地完成文化整合就会导致 企业内的矛盾与冲突 由于文化冲突引发的这些问题 并购不仅达不到预期效果 还有可能因处理不当而影响企业运行效果甚至可能拖垮并购企业随着跨国公 司在华并购活动的日益增多紧接着而来的就是并购成功以后的整合跨国公司 与被并购的我国企业能否实现真正的融合是跨国公司在华并购能否成功的关键 本文的研究重点集中在文化整合方案制订阶段的文化整合模式及其选择上 首先 阐述国内外理论研究者在文化整合模式方面的研究成果 然后以此为理论分析工 具对跨国公司在华并购后如何选择文化整合模式进行深入探讨希望对以后将 会大量进行跨国公司在华并购有一定的借鉴作用 2 abstract corporate merger and acquisition is an important means for an enterprise to enlarge its operation scale and increase its competitive strength. however, most merger and acquisition decisions were usually based on the business, technology and financial factors and neglected the corporate culture factors. the surge of merging activities of the present world has seen a high rate of failure; one main reason is that there is a lack of consideration for the post-merger culture integration. the failure of post-merger culture integration will lead to the conflict inside the corporate, and finally impact the whole merging strategy. now in china the merging activities taken by a lot of multinational corporations have been rapidly increased, post-merger culture integration also has taken more important role in such activities. since choosing the appropriate post-merger culture integration mode is the essence of the whole strategy, the paper will focus on how to select and apply the right culture integration mode. first this paper will introduce the relative theories provided by a lot of famous domestic and overseas researchers. then we will analyze how to choose and apply the appropriate culture integration mode taking above research results as theoretical method. the paper is intended to promote the culture construction and development during the merger and acquisition process. we really hope this paper can serve the merger activities taken in china. 4 前 言 从 2 0 世纪 9 0 年代开始全球范围内掀起了第五次企业并购的大浪潮在如 今科技进步和全球一体化进程日益加快的情况下企业并购也呈现出范围广 规模大和跨国化等一系列新特点并逐渐成为世界各国企业扩大规模获取竞争 优势的最有效的战略选择在中国企业并购的浪潮也是一浪高过一浪有人称 2 0 0 2 年是 中国并购年2 0 0 2 年所发生的一系列并购事件也证明了这一点 2 0 0 2 年的并购活动中涉及外资的并购活动明显增加成为 2 0 0 2年并购活动的一大特 点 然而并购战略选择能否达到预期目标即不仅仅是靠厂房机器技术 资本的叠加所能决定的也不完全取决于有形资产规模的重组和增加而更重要 的是如何在有形资源的优势互补过程中克服并购企业和被并购企业之间的文化 冲突进行文化整合实现从有形资源到企业文化为核心的无形资源整合从而 在根本上提高企业的核心竞争力 根据近年来国内外并购案例的研究 企业文化在企业并购中有着特殊的重要 意义整体来看企业文化整合的整个过程主要包括整合前对不同企业文化差异 的调查与评估制订整合方案和执行整合方案三个阶段我们可以看出其中制 定文化整合方案是整个整合过程的核心是整个过程的关键因此目前国内外 的企业文化整合理论的研究的重点都集中在文化整合方案制订阶段的文化整合 模式及其选择上所以本文将会首先阐述国内外理论研究者在这方面的研究成 果然后以此为理论分析工具对跨国公司在华并购后如何选择文化整合模式进 行深入探讨希望对以后将会大量进行跨国公司在华并购有一定的借鉴作用 由于作者的水平有限同时我国理论界对于这个问题的研究还处于摸索阶 段相关资料不多所以论文中难免存在不多缺陷恳请各位专家教授不吝赐 教 5 第一章 企业并购与跨国公司在华并购概述 一企业并购与跨国并购概述 企业并购是合并和收购的简称 是指一个企业通过购买另一个企业全部或部 分的资产或产权从而控制影响被并购的企业以增强企业竞争优势实现企 业经营目标的行为企业并购是一种提高生产力促进两个或多个企业优势互补 的经营方式目的是要达到一种双方都适合的规模实现各种节约成本的部署 跨国并购是跨国收购和跨国合并的总称 是指一国企业( 并购企业) 为了达到 某种目的通过一定的渠道和支付手段将另一国企业( 目标企业) 的整个资产或 足以行使经营控制权的股份收买下来 原来两个不同国家的企业可以通过跨国收 购与合并结合成为一个新的法人实体 而企业资产和经营的控制权从当前企业转 移到外国公司前者成为后者的子公司跨国并购是跨国公司为了维持其生存和 谋求发展根据全球经济环境和内部组织结构的变化及时对自身的体制结构 功能和规模等重新进行组合的一种组织变革或制度创新 是世界对外直接投资的 主要方式 企业并购本身只是社会资源的一种重新布局一种优化组合但是企业经 营的好坏 并不能通过企业并购就能解决即使企业做出的并购的决策是完全正确 的当企业并购活动发生时, 特别是跨国跨地区并购, 使原来处在不同边际域的 企业文化共处于同一时空环境中, 必然导致双方文化的摩擦企业并购后若没有 适应的战略协同 文化融合 制度整合等一系列后续手段来发挥并购的综合效果 企业并购本身不可能是成功的而在通常情况下大多数企业并购决策都是基于 企业间业务技术财务等看得到的企业资源能否实现互补而忽视了文化制 度等方面的因素尤其是文化整合因此在当前国内盛行的企业并购活动中 并购企业与被并购企业之间的企业文化冲突是一个值得关注的问题 如何对不同 企业文化进行整合它将影响到企业并购本身目的能否实现 二跨国公司在华并购的现状与发展趋势 我国 2 0 0 2 年实际使用外资的总额达到了 5 5 0 1 1 亿美元截止 2 0 0 2 年 1 2 月 底全国共批准外商投资企业 4 2 4 1 9 6 个合同外资 8 2 8 0 6 0 亿美元实际使用 6 外资 4 4 7 9 6 6 亿美元跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出由 于我国政策的限制 国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式2 0 0 2 年世界投资报告中显示2 0 0 1年我国吸收了 4 6 8 8亿美元的国际直接投资 但只有不到 5 % 是通过跨国并购的方式进入我国的其余的都是采用的新设投资 方式近年来我国政府已经认识到跨国并购投资的重要性最近国家正在加紧 制定相关的法律文件从 2 0 0 2 年 1 1 月 3 日开始后的不到 1 0 天内国家有关部 门相继出台了关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知合 格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法和利用外资改组国有企业暂行 规定等三个重要文件 1 这些文件和证监会此前已经发布的外资参股基金管 理公司设立规则和外资参股证券公司设立规则相结合使得我国资本市场 的开放领域形成了从入世协议框架下的证券业和基金业的开放 到外资直接参与 国有产权和非流通股权的并购转让市场 再到允许合格的境外机构投资者直接投 资股市场等渐次展开的全方位开放局面 我国资本市场的每一个环节和组成部 分基本上为外资进入建立了政策通道例如艾默生全资收购安圣电器公司阿 尔卡特以 5 0 % + 1 控股上市公司上海贝岭的第二大股东上海贝尔 达能集团购买上 海梅林资产等等据估计2 0 0 2 年外国企业在中国进行的收购交易总额为 1 5 9 亿美元并有迅速增长之势 从前景来看外资在华并购将进入黄金时期而且将会逐步成为中国今后吸 引外资的主要方式 2 主要原因如下第一外资并购在中国发展是经济全球化 的必然结果而我国加入世贸组织则为外资并购在中国的发展创造了良好条件 经济全球化要求跨国公司以全球的视角来组织生产销售活动形成 就近生 产就近供货的全球网络许多公司在从本土化走向国际化的过程中往往使 用并购这一手段快速扩张第二外资并购的发展是外商对在中国的直接投资存 量进行结构调整的必然要求 中国是一个巨大的市场 是跨国公司兵家必争之地 到 2 0 0 2 年底中国吸引的外国直接投资超过了 4 4 8 0 亿美元这么大的一笔投资 存量时时刻刻都发生结构性的调整行业内的重新洗牌特别是大型跨国公司 出于战略考虑对市场早期进入者包括中资和外资进行收购并购第三外 1 胡峰 徐薇跨国公司并购我国上市公司中的法律规范问题研究福建论坛(经济社会版)2003 年 第 1 期 2 刘锦屏 外资在华并购将进入黄金期上海商业2004 年 1 月 7 资并购的发展有利于国有资产存量的调整中国巨大的国有资产存量的有序调 整将为跨国公司在华并购提供很大的空间国有资产存量在调整过程中一方 面要退而求进一方面又要进中有退实现投资主体多元化并购方式是 外资参与国有资产存量调整的有效途径 企业并购作为企业发展的一种模式从文化的角度来看也就决定了企业并 购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程 又是新企业的企业文化模式形成 和发展的过程同时也是两种企业文化相互交融整合的过程是企业群体的共 同意识共同价值观调整再造的过程并购后企业的文化整合是指企业在一定 的战略指导下完成企业并购操作之后并购企业与被并购企业的经营战略组织 机构规章制度人员和管理风格的相应调整然而与组织技术管理整合 相比 企业文化是隐性的且根植于员工头脑之中的 实现其整合相对要困难得多 在企业并购过程中不可能像更新设备转换产品那样容易改变被并购的原有企 业的文化观念它们往往会在很长一段时期内继续在原有群体中发生作用与并 购企业发生各种冲突和磨擦 如果并购重组后的企业不能快速成功地完成文化整 合就会导致企业内的矛盾与冲突由于文化冲突( 指不同形态的文化或者文化 要素之间相互对立相互排斥的过程) 引发的这些问题并购不仅达不到预期效 果还有可能因处理不当而影响企业运行效果甚至可能拖垮并购企业 第二章 跨国并购后的企业文化状况以及文化冲突 一企业文化的内涵以及跨国并购后企业文化的特点 企业文化是一种亚文化是社会大文化的有机组成部分企业文化是指企业 在长期发展演变过程中企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观它包括最高 目标经营哲学历史传统礼仪习俗行为规范管理制度等以及由此表现出 来的企业风范和企业精神等 3 任何企业的经营活动都必须在特定的文化环境中 进行并在此基础上形成企业特有的文化价值观这种文化价值观既体现了民族 性又体现了企业个性从而成为企业识别系统中不可缺少的部分作为一种意 识形态的东西它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性同时不同企业的企业 3 廖泉文 李鸿波企业并购的文化整合动因障碍分析及其模式选择管理科学2003 年 2 月 7 资并购的发展有利于国有资产存量的调整中国巨大的国有资产存量的有序调 整将为跨国公司在华并购提供很大的空间国有资产存量在调整过程中一方 面要退而求进一方面又要进中有退实现投资主体多元化并购方式是 外资参与国有资产存量调整的有效途径 企业并购作为企业发展的一种模式从文化的角度来看也就决定了企业并 购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程 又是新企业的企业文化模式形成 和发展的过程同时也是两种企业文化相互交融整合的过程是企业群体的共 同意识共同价值观调整再造的过程并购后企业的文化整合是指企业在一定 的战略指导下完成企业并购操作之后并购企业与被并购企业的经营战略组织 机构规章制度人员和管理风格的相应调整然而与组织技术管理整合 相比 企业文化是隐性的且根植于员工头脑之中的 实现其整合相对要困难得多 在企业并购过程中不可能像更新设备转换产品那样容易改变被并购的原有企 业的文化观念它们往往会在很长一段时期内继续在原有群体中发生作用与并 购企业发生各种冲突和磨擦 如果并购重组后的企业不能快速成功地完成文化整 合就会导致企业内的矛盾与冲突由于文化冲突( 指不同形态的文化或者文化 要素之间相互对立相互排斥的过程) 引发的这些问题并购不仅达不到预期效 果还有可能因处理不当而影响企业运行效果甚至可能拖垮并购企业 第二章 跨国并购后的企业文化状况以及文化冲突 一企业文化的内涵以及跨国并购后企业文化的特点 企业文化是一种亚文化是社会大文化的有机组成部分企业文化是指企业 在长期发展演变过程中企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观它包括最高 目标经营哲学历史传统礼仪习俗行为规范管理制度等以及由此表现出 来的企业风范和企业精神等 3 任何企业的经营活动都必须在特定的文化环境中 进行并在此基础上形成企业特有的文化价值观这种文化价值观既体现了民族 性又体现了企业个性从而成为企业识别系统中不可缺少的部分作为一种意 识形态的东西它具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性同时不同企业的企业 3 廖泉文 李鸿波企业并购的文化整合动因障碍分析及其模式选择管理科学2003 年 2 月 8 文化又有很大的差异性由于企业文化的差异性以及自身特性企业并购中必然 伴随着并购企业和被并购企业两种企业文化的相遇交汇甚至冲突企业文化整 合便应运而生成为企业间整合的关键企业文化整合是指企业在并购过程中将 相异或矛盾的文化特质在相互适应认同后形成一种和谐协调的文化体系 为了理解跨国并购后企业文化中的冲突和矛盾 我们有必要对跨国并购后企 业文化的特点进行简单分析跨国并购后企业文化的特点 4 一逆向性 跨国并购后的企业物质文化和制度文化首先磨合而非精神文化物化的结 果而一般企业的精神文化都是先于物质文化和制度文化的 二多元性 价值观和信念呈现多元性 来自不同的文化背景中的员工各自具有不同的价 值观和信念由此决定了他们具有不同的需要和期望以及与此相一致的满足其 需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和准则 跨国公司并购后建立自己的企 业文化的过程并不是消除原有的民族文化差异的过程 而是在尊重和保留民族文 化差异的前提下建立超越个别成员的文化模式的全新共享文化的过程 三两极性 跨国并购后企业的文化具有积极性和消极性 在积极性方面表现为企业文化 的各个层面顺利融合优势互补并在此过程中培养和选择双方认同的价值观和 行为准则消极性表现为不同的企业文化发生冲突产生妨碍企业发展的不利因 素 四动态性 文化认同和融合的过程性 跨国并购后的企业中存在着差异较大甚至互相冲 突的文化模式来自不同文化背景的人们无论是内心世界还是外部行为都可能 存在明显的差异这些差异只有逐步被人们相互理解和认识进而产生关心同 情和认同的心理然后才能逐步取得共识并建立起共同的全新的企业文化就 跨国并购后企业内部建立自己特有的企业文化这一过程而言一般遵循如下步 骤 文化接触局部了解文化选择文化冲突文化沟通进一步 选择文化认同形成文化进一步沟通完善企业文化因此周期 4 林山 黄培伦跨文化企业的文化特点冲突和整合科技进步与对策2001 年第 11 期 9 长过程复杂成本高是跨国并购后企业建立起自己特有的企业文化所必须付出 的代价 五复杂性 经营环境的复杂性相比较国内企业而言跨国并购后的企业所面临的经营 环境要复杂得多除去社会制度等方面得显著差异外企业成员在管理目标的期 望上经营观念上管理协调的原则上以及管理人员的管理风格上均存在明显的 差异 这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突 使管理决策更加困难 但是文化差异在一定意义上是一种有利的条件比如由于文化差异和观念的冲 突势必会增加创新的机会为新观点和新方法的产生提供更大的空间从而增 强企业的科学决策能力和解决问题的能力 二跨国并购后企业文化冲突产生的原因及其表现形式 不同企业文化差异与文化距离是引起企业文化冲突的根本原因 文化差异是 指不同文化之间的不同特点包括东方的西方的传统的现代的一个国家 的和另外一个国家的一个民族的和另外一个民族的等等文化差异源于文化产 生的背景和历史有其必然性和合理性对文化差异我们应该以相互尊重为基本 前提文化差异是区分不同民族不同国家不同企业的重要标志有了文化差 异就有了企业不同的经营战略实施结果上的不同形成百舸争流优 胜劣汰的格局给经济生活带来活力在经济全球化的过程中企业文化受到 冲击和影响 值得肯定的是优秀企业文化的熏陶可以帮助企业树立正确的经营观 念制订正确的经营战略同时应该否定的是不尊重文化差异而导致的文化冲 突文化差异很难用贵贱来划分的因为文化差异有其存在的必然性 和合理性正确的态度是相互尊重文化差异如果蔑视对方的企业文化差异必然 会导致抵制发生冲突在企业内不同地位的人所持的文化观点除了不同的 一面之外还有共同的一面不同的一面往往表现在文化差异上解决这一问题 需要沟通沟通的目的在于相互理解和相互尊重不能说上层管理人员的文化 观点一定是对的中层和下层人员文化观点一定是错的文化距离是指文化上的 认同程度它打破国家民族地域的界限是真正的跨国界在企业文化中具 体表现为近而远近而近远而近远而远等等文化距离和 10 文化差异的概念的不同之处在于由于企业及人们的认同感不同存在先进的后 进的优秀的和落后的企业追求的是先进的优秀的企业文化有了文化距离 方面的认同大家就可以接受企业伦理道德规范负起企业的社会责任形成国 际竞争游戏规则维护良好的市场秩序这是以企业文化差异为背景的也就是 在保留不同企业文化差异的基础上逐步达成的共同的境界 并购企业之间由于在所有制地域规模水平行业特点和历史传统上存 在不同因而作为企业之魂的企业文化就具有很强的个性相互之间表现 出很大的差异性由于企业文化主要是一种意识形态的东西因而它具有较强 的历史延续性变迁的迟缓性在企业并购后每种文化都有内生的保护自我的 力量因此企业文化不可能像更新设备资产重组那样容易变动和整合它们往 往在很长的一个时期内继续存在并发生作用 这就构成了并购后整合所必须重视 的障碍 5 文化差异对于企业并购来说是重要而又繁杂的变量一旦企业并购后两 种迥异的企业文化遇在一起必然带来经营思想价值观念工作方式管理制 度等各方面的冲突并可能在某段时间内存在两个相对独立的有不同价值取 向的利益集团 双方存在利益冲突 而产生这些冲突的渊源 是企业文化的冲突 它的影响是全方位全过程的特别是对跨国跨地区跨行业和跨所有制的企 业并购文化冲突会显得更加明显具体体现在以下三方面 ( 一) 精神文化冲突 企业精神文化是企业价值观企业精神企业经营观念和经营哲学等意识 形态的总和它是企业文化的核心由于企业原来的精神文化已为员工所认同 接受 当企业并购后 这种主体意识受到冲击或否定 员工的精神支柱发生动摇 甚至完全崩溃因而会感到失落和迷惘这样企业原有的两种文化便会互相抵 触排斥 ( 二) 制度文化冲突 企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工行为制定的规章和制度 企业并购后必然会对原有的组织机构管理制度和行为规范进行调整重构 在这个过程中 员工常有一种怀旧心理 难以适应这个转变 以致对新制度文化 5 许鹏 陈力著企业文化人民出版社1994 年 7 月第一版 11 在意识上和行为上有意无意地抵触新旧制度文化的冲突在所难免 ( 三) 物质文化冲突 企业物质文化往往以实物形式体现如企业产品广告和包装等企业并购 后要重新进行战略规划制定新的产品策略促销策略等从而引起新旧物质文 化的冲突由于文化差异的存在在企业并购过程中就不可避免地存在很大的 文化风险企业并购过程中的文化风险一种是对并购企业和目标企业文化对立 和距离的测定另一种是阻碍两种文化有效融合的能力由于企业文化以一种价 值观念形态的方式存在这使对它的改变往往较纯粹物质利益的调整更难以实 施因而具有不确定性它是资金人力物质设备等要素组成的有机体和所 有生命有机体一样 具有免疫功能 对外来的刺激 具有一种与生俱来的排斥力 因此当给并购企业引入一种新文化时原有企业文化对外来文化及文化改革 具有很强的排他性和对抗性 且外来强制压力越大 其反作用力也越大 企业新 旧文化不能很好地融合这是并购过程中文化风险产生的另一因素如果企业在 并购过程中 不能有效解决文化冲突 避免文化风险 企业并购将难以最终成功 三跨国公司在华并购后进行文化整合的必要性分析 任何并购都只是方式手段而不是目的不应为并购而并购要重视并购后 的文化整合如果没有企业文化的融合合资企业就会出现貌合神离形连心散 的现象只有取长补短扬优避劣并达成共识形成结盟取胜双赢模式的企 业文化企业才会有生命力凝聚力和竞争力 6 企业并购后通过资本结构的调整并购企业只获得了形式上的控制权只 有在企业文化整合完成之后并购企业才能真正地影响被并购企业美国著名管 理学者彼得杜拉克在管理的前沿中曾这样告诫人们公司收购不仅仅是 一种财务活动只有在整合业务上取得成功才是一个成功的收购否则只是在 财务上的操纵 这将导致业务和财务上的双重失败 7 而 ps萨德沙纳姆在 并 购与收购的开篇中也明确指出收购和并购通常使两个相互独立的具有不 同公司特性文化和价值体系的组织包容在一起所以成功的并购取决于不同组 6 尹宏祯 跨国并购后的文化思考中外企业文化2003 年第 3 期 7 彼得 杜拉克著管理的前沿上海译文出版社1986 年 12 织之间如何进行有效的整合 8 在两位管理学大师如出一辙的表述中管理整 合在企业并购中的重要性和地位可略窥一斑在企业并购中管理整合的内涵 十分丰富包括资产整合人力资源整合组织战略整合和企业文化整合四项主 要内容其中文化整合的作用尤其突出企业并购要想取得成功需要并购双 方实现身心意三位一体化身是指企业资产技术及人力资源的整合 重组心是指企业战略的协同以及组织机构的整合重构意是指企业文化的 整合即企业价值观企业精神经营哲学的合一这是身和心的中枢 所以只有实现企业文化整合并购企业才能一体化从而达到 1 + 1 2 的协同效 应实现规模经济 值得强调的是目前无论是并购方还是被并购方决定并购后往往只关注财 务管理法律程序的了解忽视企业的文化整合大大降低企业并购的效果和效 率 麦肯锡咨询公司曾研究了1 9 7 2 1 9 8 3 年间英美两国最大工业企业进行的1 1 6 项收购以 1 9 8 6 年的财务资料为分析依据结果显示只有 2 3 % 的收购赚到了钱 失败率却达到 6 1 % 另有 1 6 % 成败未定默塞尔管理咨询公司对过去 1 0 年里 2 0 0 家大型公司的合并作了调查发现合并后的三年里有 5 7 % 的合并企业的盈利落到 了同行后面商业周刊在 1 9 9 9年所做的调查显示在过去 3 5年的岁月里 参与并购活动的公司股票价格平均下降了 4 %财富在 2 0 0 0年所做的调查显 示有 7 5 % 的并购活动所产生的并购收益小于并购时所付出的成本那么是什么 原因导致大多数并购活动不尽如意呢? 麦肯锡咨询公司最近所做的一项研究表 明在过去 1 0年中采用杠杆收购的公司有 8 0 % 取得了成功其平均年投资 回报率高达 3 5 % 大多数公司与被收购企业之间并没有互补之处其中更有超过 半数的收购遇到了被并购企业管理层的强烈反对 9 可见并购失败的原因并不 是通常所说的恶意收购或缺乏协同作用而是另外有原因也就是说只有少数公 司在并购之前考虑到了并购后如何将公司整合在一起 而并购以后所能够产生的 成本节约销售增长则被大大夸大了企业并购的成功与否不是仅依靠被并购企 业创造价值的能力在更大的程度上则是依靠并购以后的整合如果并购企业 只注重物质设备资产等有形资产的调整与整合而忽视企业文化和精神观念的 融合那么并购双方将会貌合神离甚至出现一方以胜利者自居另一方不甘随 8 ps萨德沙纳姆著 并购与收购中信出版社1 9 9 8 年 9 胡峰 跨国公司在华并购后的整合问题研究学术探索2003 年第 4 期 13 和双方格格不入引发组织冲突最终导致并购失败通过企业文化整合把 新型的文化作为催化剂与粘合剂发挥新型文化同一性与能动性的功能就能对 企业拥有的各种内外资源进行有效配置可以促进企业管理各层面的改革和完 善从而使并购双方真正形成有机的整体实现并购企业自我内存优化的目的 如前所述我国已经逐步放开了跨国公司在华并购的种种限制这些限制的 放松必然会导致跨国公司在华并购浪潮的到来 随着跨国公司在华并购活动的日 益增多紧接着而来的就是并购成功以后的整合( 尤其在跨国公司在华并购中更 应注重文化的整合) 跨国公司与被并购的我国企业能否实现真正的融合是跨国 公司在华并购能否成功的关键 第三章 跨国公司在华并购后文化整合的战略模式选择 一影响企业并购后文化整合的若干因素分析 企业文化差异对企业并购后文化整合以及绩效的影响非常复杂 决不是一种 线性相关关系两者之间的作用机制会受到很多因素的影响 1 0 即跨国公司在华 并购后进行文化整合地过程要受到多方面因素的影响 一受文化整合的程度的制约 驱动并购的战略决定了双方交迭的程度当交迭程度较高时发 生文化冲突的可能性会比较大跨国公司在华进行的混合并购中由于跨国公司 与被并购企业的业务不同可能互相独立性会比较强发生文化冲突的机会就小 一些比如格林科尔对科龙电器的并购就属于这种情况但跨国公司在华进行 的垂直并购和水平并购中由于双方业务相关性强跨国公司作为并购方一般会 谋求组织整合来实现协同进行文化整合的力度就会相应地大一些如柯达公司 通过9 8 协议对我国感光产业并购后的整合力度就十分大 二受并购双方相对规模大小的影响 参与并购的双方规模越接近 并购方越难以保证在所有需要整合的领域都认 识清楚不过当被并购企业的规模较并购方小得多的时候其成员的要求和利 益可能会被忽略在华进行并购地大多是吐界上赫赫有名的巨型跨国公司而被 10 程兆谦 徐金发企业文化与购并研究外国经济与管理2 0 0 1 年 9 月第 2 3 卷第 9 期 14 并购的我国企业规模相对要小的多从规模来看跨国公司在华的并购无疑是典 型的大吃小类型的并购由于跨国公司在华并购中的双方实力的巨大差异使得 并购后的文化整合障碍相对较小如上海通用 2 0 0 2年底在我国开创了合资汽车 企业与母公司一起参与重组的先河通过这个成功的案例可以看到美国通用进 入中国以后对上海通用所进行的文化整合是卓有成效的 三与并购双方的多文化宽容度有一定关系 有些西方学者认为 1 1 当购并方对文化差异比较宽容或者企业对外来文化 也比较宽容的时候, 都会减轻企业文化差异对企业并购后文化整合和绩效的负面 影响也就是说不同文化背景的并购也可能是一桩美满的公司联姻如果在华 并购的跨国公司对异质文化比较宽容 或者被跨国公司并购后我国企业对外来文 化也比较宽容的时候 就会减轻企业文化差异对并购绩效的负面影响 一般而言 欧美企业在我国倾向于选择新的行业或者有发展前途的领域进行投资 敢于冒风 险对我国的政治经济和文化等方面的特点调研比较详尽对进入我国市场充 满信心并且有长期战略 而欧美以外的企业( 尤其是以东亚国家和地区为主) 普遍 对我国国情调研不充分对华的投资战略缺乏长期性甚至带有很大的盲目性 因此来自于欧美国家的企业在华的本土化程度相对较高在华并购时相比较而 言能够较好地解决文化冲突问题 而东亚国家和地区的企业在华投资企业本土化 程度相对较低文化冲突比较明显我国被并购的企业如果处于发达沿海地区 或者历史较短 或者国有程度较低 则对跨国公司的并购的抵触程度相对要弱些 反之则会有较强的抵触情绪 二跨国并购后文化整合战略模式的理论概述 有关企业并购后的文化整合模式不同时期的不同的学者提出了不同的理 论但从本质而言这些文化整合模式理论所要表述的基本内容是相通的 根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度, 西方 学者曾提出了四种企业文化整合模式: 吸纳式渗透式分立式和消亡式奈哈 迈德提出了吸纳式文化整合文化模式在这种模式中, 被并购方完全放弃原有 的价值理念和行为假设, 全盘接受并购方的企业文化, 使并购方获得了完全的企 11 cartwright cooper: “the role of culture compatibility in successful organizational marriage”, academy management review, 1993,7 15 业控制权 鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西, 很难轻易舍弃, 奈哈 迈德推论, 这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀, 能赢得被并购 企业员工的一致认可, 同时被并购企业原有文化又很弱的情况伊万斯通过分析 丹麦最大的两家银行的并购案例提出了渗透式文化整合模式, 即并购双方在 文化上互相渗透, 都进行不同程度的调整 他指出, 当并购双方的企业文化强度相 似, 且彼此都欣赏对方的企业文化, 愿意调整原有文化中的一些弊端时, 适用这种 文化整合模式当然, 并购方将不得不放弃部分的控制权夏普罗彼克等人都 曾研究过分离式文化整合模式顾名思义, 在这种模式中被并购方的原有文化 基本无改动, 在文化上保持独立, 由此获得较大的企业控制权 运用这种模式的前 提是并购双方均具有较强的优质企业文化, 企业员工不愿文化有所改变, 同时并 购后双方接触机会不多, 不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突最后一种模式 是由贝瑞和安尼斯提出的文化消亡式整合模式, 即被并购方既不接纳并购企 业的文化, 又放弃了自己原有文化, 从而处于文化迷茫状态的整合情况 两位学者 认为这种模式有时是并购方有意选择的, 其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙 以便于控制, 有时却可能是文化整合失败导致的结果 无论是何种情况, 其前提是 被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化 1 2 三跨国并购后文化整合战略模式理论的新诠释 上述理论都是针对企业进行全面整合而言的具体到企业文化整合我们还 需要对上述理论作适当的变动与深化我们知道企业在进行跨国并购后进行整 合的目的就是要使并购双方形神合一 充分发挥整合优势 实现企业目标 所以 作为企业一系列整合中最为关键的一环的企业文化整合 就要更好地体现这一整 合原则这就必然要求在理性的跨国并购中必须按照并购双方的企业文化的发 达程度而不是单纯的力量对比来构建新的企业文化 因为只有将新的企业文化建 立在比较先进的一种文化基础上 或集两种文化之大成 才能体现出整合的优势 才能更好地促进新企业的发展我们可以从如下角度入手重新归纳出并购后文 化整合的四种战略模式为了论述的方便我们可以将企业文化的形成和发展阶 段合称为企业文化的低级阶段 而把比较成熟和成熟阶段合称为企业文化的高级 12 蔡宁 沈月华西方企业并购中的文化整合模式与选择理论研究综述学术月刊2001 年 11 月 16 阶段根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段可运用的整合战略模式可 以分为同化隔离融合和引进等四种模式 1 3 具体的对应关系列表如下 表 1 文化整合模式 被并购企业的文化发展阶段 低级 高级 低级 融合 引进 并购企业的文化 发展阶段 高级 同化 隔离 即当并购企业和目标企业的文化处于低级阶段时可以采取融合模式当并购企 业和目标企业的文化都处于高级阶段时可以采取隔离模式当并购企业的文化 处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段时可以采取同化模式当并购企 业的文化处于低级阶段而目标企业的文化处于高级阶段时可以采取引进模式 四各种企业文化整合战略模式的运用 文化整合是企业并购中并购企业与被并购企业双方互动的过程所以企业并 购中的文化整合模式比较复杂并且比较多样化根据不同情况选择不同的文化 整合模式时要特别注意 避免因文化整合模式的选择不当而导致文化整合的失败 并购后的存续或新的企业文化呈现混沌无所适从的状态即存续企业或新 企业即不珍惜原来的价值观将其抛弃同时又不认同整合后企业的文化 1 4 一融合模式 融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相 互渗透和共享当并购双方企业文化都不完善且同处于较低级的发展阶段并 且没有一方取得明显的发展优势时就适宜在新企业中推行融合型文化整合战 略在这种情况下并购双方都希望保留相对独立的经营自主权同时也愿意采 纳双方的某些文化和实践从理论上讲融合要求并购双方都能从对方文化中获 益但又不对任何一方的文化个性造成破坏这样通过运用融合模式而新产生 的企业文化由于是站在两种文化的肩膀上因而具有其中任何一种企业文化所 无法比拟的优势能更好地推动新企业的发展由于运用这种整合模式产生的是 13 陈春花 刘晓英企业并购中的文化整合中外管理2002 年 5 月 14 廖泉文 李鸿波企业并购的文化整合动因障碍分析及其模式选择管理科学2003 年 2 月 17 一种相异于甲乙原有文化的全新的企业文化因而不会使双方员工产生文化殖 民或文化掠夺的不公平感容易得到他们的理解和认同从而大大减小了整合 过程中可能遇到的阻力使整合目标易于实现 但运用这种模式也存在较大的局限性 因为这种整合的目标是要产生一种更 为先进的新的企业文化并且由于两种文化都不存在比较优势缺乏一种主 导力量因而整合速度可能会较慢并且可能由于对两种文化的评估缺乏科学性 而使整合偏离预定的目标再加上员工对新文化理解的准确程度尚难料定因而 有可能大大增加整合风险提高整合成本 二隔离模式 当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时 对新企业的企业文化整 合就适宜采取隔离模式即两个公司在并购的同时仍可以比较独立地运作因为 两种企业文化在各自的企业中都发展较好经过不断地培植与完善都已处于成 熟或比较成熟的发展阶段 处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦 寐以求的巨大财富尤其对于其载体企业文化的寄生企业来说更是其走向 颠峰不可或缺的核心要素 正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的 战略地位因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时用其中任何一种取 代另一种或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化对企业原有的企业文化 来一次彻底的文化革命都是不可取的因为并购双方各自的企业文化在本企业 都已经根深蒂固并取得了巨大的成功如果这种企业文化在并购后突然被一种 全新的企业文化所置换就必然会使企业对这种异己的新鲜血液产生强烈的 排斥反应从而阻碍企业上升的势头而整合后的新企业通过利用协同效应所取 得的成果也会由于这种企业的内耗而化为乌有 所以比较可行的方法是在整合后 的新企业中同时保留这两种优势文化实行一企两制即允许它们保持自己 的特色 个性以及相互的独立性 并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上 进行最广泛的交流与合作互补有无通过这种形式不但没有挫伤并购双方的 积极性还在企业中开创了一种互助互长生动活泼的良好局面这种文化整合 主要适应于某些跨国公司之间的并购 因为双方文化背景和企业文化风格迥然不 同甚至相互排斥在文化整合的难度和代价相对较大的情况下如果能够保持 彼此的文化独立避免文化冲突反而更有利于企业的发展 18 运用这种文化整合模式的优点是 由于并购双方的文化基本上都得以保存下 来因而招致的非议会较少整个整合过程一般会比较顺利不会遇到太多太大 的阻力同时还可以通过两种文化的交流与合作发挥优势互补的效用但运用 这种模式也存在较大的风险由于实行一企两制这就要求新企业应具备高 超的管理和协调才能否则不仅达不到整合目标还可能导致企业纠纷不断 矛盾重重使并购走向深渊 三同化模式 同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体地个性 文化 和实践的过程如果并购一方公司的企业文化正处于高级的发展阶段而另一方 被并购公司的企业却处于较为低级的发展水平那么在新企业的文化整合过程 中就可以运用同化模式即将优秀的并购公司文化在新企业中全面推广把被 并购公司文化同化为并购公司的文化 由于新公司中的企业文化是以并购公司文 化为标准这就必然要求并购公司的企业文化必须相当成熟和成功能够挑起企 业文化重塑的大梁否则就应当采取融合模式而不是同化模式在运用这种整 合模式时还有以下几方面应当引起注意同化不是一个强制的过程同化的前 提是一方愿意接受另一方的文化当一个组织无法取得成功时其管理人员和雇 员感到他们公司的文化不仅无效而且成为改善公司业绩的障碍时 该组织的成员 往往就会愿意采用他们认为是优秀的能带来业绩改善的外部文化这就要求并 购企业充分尊重被并购企业当前的文化现状 循序渐进地对被并购企业的文化进 行重塑 决不可急于求成 强制灌输一般说来 可以通过定期举办文化培训班 让企业全体员工都能获得一个全面深入地学习和认识新的企业文化的机会在 培训过程中 通过剖析乙公司文化存在的巨大弊端并充分展现甲公司文化存在的 无可比拟的优越性逐渐获得乙公司员工对新的企业文化的认同和支持此外 还可以通过优秀的甲企业员工所带来的示范效应来加速新企业文化的传播 再次要努力熨平并购后双方员工可能存在的情感伤口此外还应在企业中多 开展一些有双方员工都参加的座谈会和一些文娱活动 使双方员工能尽快融为一 体由此可看出这种整合模式的优点是较好地体现了并购发起方的意志并且 整合速度快如果能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应就可能使双方尤 其是并购发起方获得巨大的效益 19 对于被并购企业而言同化可能是最困难的一种模式选择为了与并购企业 取得一致被并购企业必须放弃自己的文化个性即使这种并购是自愿的同样 也会涉及高风险因为他们不可能对并购企业的文化有深度的了解另外被并 购企业的成员可能会有正把自己以及所在企业的命运交给别人的感觉 因为同化 将终止被并购企业作为一个文化或法律实体的存在如果同化是并购企业强加 的同化并不是被并购企业的成员所偏爱和愿意的方式那么组织变化和调整就 会因其成员的抵触而变得非常困难 这就要求并购方的企业文化必须足够成熟和 成功一般来说这种文化整合速度较快效果明显但不利于博采众长会引 起被并购企业更大的不信任和冲突 四引进模式 当被并购企业或者通过其庞大的规模和资金势力 或者通过运用某种谋略而 在与并购方进行的控制与反控制的博弈中取胜时 其企业文化可能只处于低级阶 段的水平而被并购企业虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下风但其企业 文化可能已处于高级阶段的水平在这种情形下根据利益最大化的经济原则 并购企业就应当弃王者思想和家长作风从整个企业的大局着眼对被 并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重 并虚心向被并购企业学习其成功之 道尤其是对被并购企业优秀的企业文化资源要予以足够的重视力争把握其 文化的精髓此外还要将这些从被并购企业文化中抽象出来的精华部份进行一 番雕琢使之系统化理论化然后再将其纳入自己的文化中使之成为并购企业 的文化金字塔中一个不可或缺的组成部份通过这种方式并购企业可以充分利 用被并购企业的先进的文化资源成功实现两种企业资源的优势互补为企业的 全面整合乃至并购动机的实现迈出坚实的一步 这种整合方式的特点是虽然并购企业在并购大战中取得了决定性的胜利 但它非常尊重对方能够放下架子不耻下问虚心向对方学习其文化的合理 内核这种做法必然也会赢得被并购企业员工普遍的尊重与好感为企业文化的 全面整合奠定坚实的情感基础不言而喻这种整合方式的最大优点是不仅能 博采两家之所长 实现甲企业的并购目标 同时其挑起的文化冲突与纠纷也最小 从而使企业文化的整合风险实现软着陆当然这种整合模式也存在着不足若 被并购文化的菁华部份虽然在被并购企业中能发挥出色的作用 但却不适应并购 20 企业的企业文化战车的整体节奏就会由于水桶效应的存在反而会把被并购 企业文化这个火车头拖跨造成优势资源的极大浪费这种文化整合模式在 以弱胜强型并购中较为常见 在实践中 虽然大部分跨国并购中的企业文化整合都可以从上文讨论的几种 整合模式中找到理想的战略模式但这并不意味着这些模式是彼此孤立相互隔 离的事实上这些整合模式之间有着千丝万缕的紧密联系比如这四种模式 其实都包含了甲乙两种文化彼此交流相互学习的精神实质所以这几种模式 并没有十分明显的界限在实际操作当中真实的情况往往是把这几种模式结合 起来搭配使用形成各种组合模式以完成单个模式无法完成的使命