（企业管理专业论文）项目型企业组织结构创新研究——以施工企业为例.pdf

项目型企业组织结构创新研究 一以施工企业为例 摘要 在如今的市场经济环境下，项目型企业面临着巨大的竞争压力。要想在这种 残酷的竞争中存活下去并取得进一步的发展，其必须不断加强对项目进行管理和 运作的能力，这就在一定程度上要求企业的组织结构要能支持企业的业务流程。 然而，由于历史原因我国的相当一部分项目型企业的组织结构存在着与企业业务 流程相悖的现象。如何对企业的组织结构进行变革使其适应企业的业务流程成为 摆在项目型企业面前的一个难题。 本文将利用业务流程再造理论，针对项目型企业自身的特点进行专题研究， 并联系建筑施工企业的实际，为项目型企业进行组织结构变革构建出一种适宜的 方法，从而为项目型企业组织结构变革提供一种参考。 本文的研究工作主要分为两大部分。第一部分，在原有组织理论的基础上， 结合时代因素以及学术界的新观点对组织结构的发展趋势以及测评方式进行理 论研究。以此形成本文一个重要的理论基本点，对本文接下来的研究提供一个理 论上的支持和方向上的指导。 第二部分，首先通过对项目型企业针对性的分析来对项目型企业有一个全面 清晰的认识，在此认识的基础上，结合业务流程再造理论、价值链理论来对项目 型企业组织变革进行构建。最后，结合施工企业的实际情况来对以上进行的研究 进行进一步的探讨和检验。 关键词：项目型企业组织结构业务流程再造 r e s e a c ho nr e c h a n gin go fp r o je c t 。o rie n t e de n t e r p ris e s o r g a n iz a tio n ais t r u c t u r e t a k eac o n s t r a c tio nc o m p o n yf o re x a m ple a b s t r a c t i n t o d a y s e n v i r o n m e n to fm a r k e te c o n o m y ，t h ep r o j e c t o r i e n t e d e n t e r p r i s e sa r ef a c i n gt r e m e n d o u sp r e s s u r eo fc o m p e t i t i o n i no r d e rt o s u r v i v ei nt h i sb r u t a lc o m p e t i t i o na n dm a k ef u r t h e rd e v e l o p m e n t ，w em u s t c o n t i n u et os t r e n g t h e ni t sa b i l i t yo fm a n a g ea n do p e r a t et h ep r o j e c t t h i s d e m a n d sac e r t a i ne x t e n t ，t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r em u s tt os u p p o r t t h eb u s i n e s sp r o c e s s h o w e v e r ，d u et oh i s t o r i c a lr e a s o n sm o s to f p r o j e c t o r i e n t e de n t e r p r i s e s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n db u s i n e s s p r o c e s s e sa r ei n c o m p a t i b l e h o wt oc h a n g e st h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e o fe n t e r p r i s e st oa d a p tt h e i rb u s i n e s sp r o c e s s e sc o m e st ob ead i f f i c u l t s t a t e dw h i c ht h ep r o j e c t o r i e n t e de n t e r p r i s e sa r ef a c i n g t h i sp a p e rw i l lu s et h et h e o r yo fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n d c o n d u c tr e s e a r c hb a s i n go nt h ep r o j e c t o r i e n t e de n t e r p r i s e s o w n c h a r a c t e r i s t i c s t h e nw ew i l ll i n kt ot h ea c t u a lc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s t oc o n s t r u c tas u i t a b l em e t h o d ，t h u s ，t op r o v i d ear e f e r e n c ef o rt h e c h a n g i n go ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t h er e s e a r c hi sd i v i d e di n t ot w op a r t s t h ef i r s tp a r t ，b a s e do nt h e o r i g i n a lt h e o r yo ft h eo r g a n i z a t i o na n d1 i n kt ot h ef a c t o r sa n da c a d e m i c p e r s p e c t i v et oa n a l y s i st h en e wt r e n d so fo r g a n i z a t i o n a lc o n s t r u c ta n d e v a l u a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t h u se s t a b l i s ha ni m p o r t a n t b a s i ct h e o r yi no r d e rt op r o v i d eat h e o r e t i c a ls u p p o r ta n dg u i d a n c e t h es e c o n d p a r t ，f i r s t l ym a k et a r g e t e da n a l y s i s o ft h e p r o j e c t o r i e n t e de n t e r p r i s e ss ot h a tw ew i l l h a v eac o m p r e h e n s i v ea n d c l e a ru n d e r s t a n d i n ga b o u tt h ep r o j e c t o r i e n t e de n t e r p r i s e s o nt h eb a s i s o ft h i su n d e r s t a n d i n g ， c o m b i n i n gb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n d e n t e r p r i s ev a l u ec h a i nt h e o r yt oc o n s t r u c tam e t h o df o rt h ec h a n g i n go f t h ep r o j e c t o r i e n t e de n t e r p r i s e s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e f i n a l l y 。w e w i l l1 i n kt ot h ea c t u a ls i t u a t i o no fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e st oc a r r y o u tm o r er e s e a r c ho nt h ef u r t h e re x p l o r a t i o na n dt e s t i n g k e yw o r d a ：p r o j e o t - o rie n t e de n t e r p ris o so r g a niz a t io n ai s t r u c t u r e b u sin e s sp r o c e s sr e e n gin e e rin g 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含未获得l 注! 翅遗直墓他益要 缱别直盟曲：奎拦丑窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的 同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位做作者躲幸州签锢期叼年6 月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家 有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以 将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 辛钾吖 i 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签字妥易暂 签字日期：年月 日 电话： 邮编 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 1 绪论 1 1 选题背景及意义 随着市场经济的逐步完善，我国企业逐步走向国际市场，许多企业，包括众多的施 工类项目型企业开始公开参与国内和国际竞争。但其中相当一部分施工企业现在还存在 经营粗放，经营管理方式不合理，组织结构相对落后的现象。如何使这些企业稳步发展， 提升其核心竞争力，建立有效的管理模式和组织结构模式，更多地参与国内和国际竞争， 已成为施工企业面临的难题。 1 1 1 项目型企业概述 所谓项目，一般是指“一种复杂的、非常规的一次性的努力，受到时间、预算、资 源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。” 项目型企业是指那些以项目结构为主要组织形式，为了追求特定的项目结果而组建 的企业，这类企业需要完成复杂的、非程式化的任务，要求临时聘用各种熟练的专家， 并要求他们之间进行合作。项目型企业的范围随着项目这种组织结构形式的普遍推广而 不断扩大。此类企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企 业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。施工企业是典型的 项目型企业。 由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理己深入到各 行各业，以不同的类型，不同的规模而出现。在行业性方面，建筑业的项目实践历史最 悠久，随后是2 0 世纪4 0 年代美国的国防工业，既而是各行各业，现在项目管理也受到 了高科技产业及各种社会大型活动的重视，开始在这些领域发挥它的作用。在项目类型 方面有各种不同角度的理解，如宏观、微观，重点、非重点，工程、非工程，硬项目、 软项目等。 在市场经济体制下，企业的组织机构对于提高企业的竞争力起着至关熏要的作用， 在经历了学习鲁布革经验、推广项目法、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后， 我国项目型企业的总体管理水平有了显著提高。 项目型企业常采用职能型、项目型和矩阵性组织结构，同一般企业相比，它们表现 出自己独特的特点。在现在的商业环境中，企业管理所面对的挑战，概括起来就是复杂 性、不确定性与竞争性不断加剧，这一切因素的变化对管理思维、管理理论以及管理方 法产生着巨大的影响。而且，企业传统的作业、业务生命周期不断缩短，创新性活动日 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 益频繁，企业业务日益具备了项目的特色。变化中包含大量的项目，项目又带来大量变 化。基于项目推动的企业经营管理的核心业务是一个又一个的创新性项目，成功的、基 于项目推动的管理型企业一般具有如下基本特点： 第一，以项目开发与经营为基础 项目型企业主要以项目开发与经营为基础，在i t 、生物制药、现代制造业、现代农 业以及金融、保险、证券、培训、咨询等服务业等行业较多。施工企业，作为传统项目 型企业，当然也具有相同的特点。 第二，创新能力强 项目型企业只有保持较强的创新能力，不断推出新的产品和服务，才能引导需求与 创造需求，并能更好地服务需求。项目型企业往往以项目团队的协作与创新为基础，形 成独特的创新文化，并能够引领众多企业推动产业的发展。 第三，业务拓展快，高成长 项目型企业能够及时捕捉稍纵即逝的商业机会，建立强大的业务网络，具有很强的 业务拓展能力，通过一个个的项目成功运作推动企业高速度成长。 第四，知识管理能力强 项目型企业能够不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，通 过有效的业务，进行有效的团体学习与全过程学习，形成企业强大的无形资产。对处于 新商业环境中的项目型企业，良好的知识管理能力，极大地降低了企业关键人才流失所 带来的经营管理风险，进行有效的知识创新、积累与扩散，并使企业的创新能力得到延 续。 第五，项目管理能力强 项目型企业发展的关键在于项目，项目选择的正确与否，以及项目管理水平的高低， 决定着企业的命运。该类企业注重项目管理模式的运用和发展，注重项目管理与企业发 展的辨证关系，项目与企业战略紧密相关， 第六，企业文化起到核心作用 项目型企业最大的资本是知识型团队， 项目成功率保持在较高水平。 而知识型团队中最大的资本是知识型员工， 知识型员工具有自主性、创造性与流动性的特点，“诚信、进取、沟通、协作、服务、 开放”的企业文化对增强企业凝聚力、迎接各种挑战具有核心的推动作用。 2 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 1 1 2 项目型企业组织结构创新的必要性 企业的组织结构对企业的长远发展以及竞争能力的培养等诸多方面是极为重要的。 一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织结构才能取得实现，它影响与决定企 业的运作效率与效果。现行的项目型企业的组织结构虽然在一定程度上具有灵活性、适 应性、自主性、开放性等优点，同时也存在临时性、风险性、松散性等特点，这些特点 与企业发展战略的传统逻辑所要求的长期性、稳定性、可控制性、可预测性之间存在着 巨大的冲突，这也是影响众多项目型企业可持续发展的一个重要原因。例如，在中外电 影业中，很多昙花一现的所谓“一片公司”不胜枚举，能够保持长期发展的也只有迪斯 尼、派拉蒙、华纳兄弟等屈指可数的几家公司；在软件业中，大大小小的软件公司更是 多如牛毛，但像微软这样通过一个个项目的成功运作不断发展成为国际化的大公司也是 凤毛麟角。 在企业组织结构一系列的、连续的改革中，项目型企业的组织结构得到了一定程度 的优化，管理水平有了一定程度的提高。但同时，我们也应当看到，旧的企业组织体系 与管理模式仍然存在，由此导致项目型企业对外部环境的变化反应迟钝，新技术、新工 艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，内部协调混乱。这些问题已经影响到企业的市 场竞争力，而这些课题很大程度上属于企业组织理论研究的范畴，因而组织结构创新是 摆在项目型企业面前的一个重要课题。 组织结构创新作为管理创新的一个重要组成部分，通过创造一种新的更有效的资源 整合范式，有效实施、创设一个新的组织结构并使之有效运转，同样为企业创造价值。 尤其是在项目型企业中，这些企业的管理者比一般企业的管理者更有必要认真研究和设 计本企业的组织结构，使项目型企业找到真正适合自己的创新型组织结构，使企业能给 项目团队更稳定、更到位的支持，使企业与时俱进，长久立于不败之地。 在施工类的项目型企业中，鲁布革工程先进的管理机制，使在计划经济体制下的国 有施工企业开始分化，固化的公司- - i 程队一施工队的多层次行政管理体制和劳动组织 开始解体，组织结构扁平化和矩阵式的组织管理系统开始建立，人、财、物等生产要素 进行优化配置的内部市场开始发育，一种全新的企业内部管理机制在施工企业开始运 转，成了当时学习鲁布革经验的主旋律。 项目法施工是施工企业深化内部体制改革的一项重要内容，也是施工管理体制改革 的突破口。企业改变了一贯实行的企业一工程处施工队一生产班组的“四管三核算” 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为斜 的传统建制，形成经营决策层、项目管理层、劳务作业层和市场服务层相互促进、相互 制约的组织结构。 实施基于项目经理负责制下的团队管理模式是目前我国施工企业一种新的尝试。这 种模式结合行业的特点、吸收项目管理的优点并发挥了团队组织的优势，为施工行业优 质高效地完成工程项目提供了强有力的保证。 有鉴于此，笔者认为，要突破我国项目型企业向前发展的巨大障碍，我们可以在进 行自我分析的基础上借鉴西方最先进的管理理论知识，如业务流程再造理论，并结合国 内企业发展的实践经验，逐步探讨中国企业自身发展的道路，形成有中国企业自身特点 的组织结构模式，以此来为我国企业寻求一条发展之道。本文研究的意义就在于利用企 业业务流程再造这一新生的管理理论，并在此基础上对项目型企业组织结构创新进行理 论和实证的研究，并构建一种科学实用的基于业务流程再造理论的项目型企业组织结构 创新模式，为施工企业提高市场竞争力，获得竞争优势提供参考和借鉴。同时，这也是 本文创新之处。 1 2 研究目标 本文是一个理论与实践相结合的研究，笔者希望通过这项研究，寻找一套适合项目 型企业特点的、基于业务流程再造的企业组织结构创新的管理理论和方法，为众多项目 型企业尤其是施工企业提供有益的借鉴，从而提高项目型企业组织管理的效率，提高企 业的经济效益。 1 3 主要研究内容 第一部分主要介绍研究背景及意义，包括什么是项目型企业、为什么项目型企业组 织结构需要创新，同时阐述研究的目标、内容和方法。 第二部分是相关理论综述，包括组织结构理论、项目管理理论以及业务流程再造理 论。 第三部分是关于项目型企业组织结构创新要点的论述，其中包括对项目型企业的组 织结构类型比较分析、组织结构问题分析、组织结构创新要点分析以及组织结构选择原 则分析。 第四部分是本文的重点，是基于业务流程再造理论的项目型企业组织结构创新，包 括基于企业价值链的项目型企业业务流程分析、基于流程再造的组织结构创新途径以及 组织结构创新效果的评价。 4 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 第五部分为某施工企业组织结构创新的案例分析。 第六部分为本文的结论部分。 本文的研究基本思路如图卜1 。 图卜l 研究思路示意图 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 1 4 研究方法 本文采用系统分析方法和理论与实证相结合的研究方法。 系统分析方法。在整个研究过程中，始终把组织结构当作一个完整的系统来对待。 系统论思想告诉我们，任何一个系统都是由各种相互作用又相互联系的要素所组成的整 体。系统内的各个组成要素之间都是有机联系的，必须认真分析各个组成要素的结构关 系以及它们对系统整体的影响和作用，进而再决定各项要素的组合搭配。文章紧密围绕 着组织结构的系统整体性来考虑，从而保证建筑企业组织管理的严谨和完整。 理论与实证相结合方法。传统的理论研究，尤其是我国的学术研究往往与现实联系 得不够紧密，由此导致所最终得出的结论或成果在企业进行具体操作的时候容易出现与 实际的背离。为最大程度地避免这种现象的产生，本文作者在理论分析的基础上，结合 具体事例对本文所探讨的问题进行了实证研究，这不仅增加了本文研究成果的普遍适用 性，也使得研究结论具有更高的可信度和实用性。 6 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为倒 2 相关理论综述 2 1 组织结构理论 2 1 1 组织结构理论研究现状 美国著名的管理学家赫伯特西蒙( h e r b e r t a s i m e n ) 曾经说过，“有效的开发社 会资源的第一个条件是有效的组织结构。”在社会资源稀缺的年代里，如何重新构建组 织结构，消除所有不利于组织提高效率和有效运作的障碍，产生协调作用，使组织的每 一部分都为整体增加价值，增强组织的效率是组织面临变革的重要任务之一。 从理论上讲，组织是集合了一群人，为了达到共同的目的，通过责权分配和结构层 次所构成的一个完整的有机体。组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其内涵 是人们在职、责、权方面的结构体系，目的在于建立和维持一个适宜的职务结构，即通 过职务结构和职权关系的设计和保持，使每个人都了解他在组织中的隶属关系和工作关 系，排除由于混乱和任务不明确给工作造成的障碍，建立一个默契配合的工作环境。 国外关于组织结构的研究，早期主要是关于正式结构，组织成员间的正式关系。在 2 0 世纪5 0 年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学 派。前者主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用，后者倡导工作的标准化，认为 组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层 峰式结构”( b u r e a u c r a t i cs t r u c t u r e ) 。 2 0 世纪6 0 年代后，关于组织结构的研究修正了上述两种极端的观点，开始综合地 来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间 的关系等。 2 0 世纪6 0 一7 0 年代的另一学派的研究称之为“权变理论”，主要探讨组织结构与组 织所处情境之间的关系。他们反对“存在着一个最好的组织结构形式”的观念，认为组 织结构的确立不管是根据直接控制、标准化，还是相互调整，都应根据组织所处的情形 来设立。 2 0 世纪7 0 年代，对5 0 多项有关组织结构研究的评论重申了组织结构与雇员的态度 和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明，看出简单的因果关系的努力肯定会失败； 组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有达成完全一致的认识。 以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理 组织模式。以信息为基础的组织结构，使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原 7 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 则，向一位上司汇报的下层人数是严格限制的，5 至6 个是上限。这一原则正被一个新 的原则所取代“沟通幅度”原则：向一个上司汇报的下属人数的限额，只是取决于 下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”，本来就是获得信息的能 力。信息系统能更好地提供这种能力，能比向上司汇报做得更快、更准确。 在国外对组织结构形式不断研究的同时，国内许多企业与研究人员也逐步认识到现 行的组织结构与快速变化的社会的不适应性，开展了这方面的探索研究。2 0 世纪8 0 年 代，国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出，要对新形势下的组织结构进 行重新研究。他认为，金字塔式的组织结构，信息在传递过程中会歪曲、消耗，而网 络结构式的组织结构可以改变这一点，但它会改变“组织模式和权力分配”，因而，这 就需要进行管理心理学的研究。 复旦大学芮明杰教授等在柯达电子( 上海) 有限公司进行了“中层革命”研究。通过 减缩组织中间管理层，改变中层管理人员的工作性质，进行组织结构的调整，经过“中 层”组织变革后，组织形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。 目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制 ( u n i t a r yf u n c t i o n a lf o r m ) 或称金字塔结构转向事业部制( m u l t i d i v i s i o n a lf o r m ) ， 企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自主权的非独立组 织，但资源控制在最高层，这种组织结构比较适合“规模经济”，但却难以适应信息化 的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是：在对业已形成的m 型组织结构进行全面改造的基础上，对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。 8 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 2 1 2 组织结构基本类型 随着组织理论的发展，企业组织结构形式也得到不断的扩展。常见的主要有直线职 能制( u 型结构) 、事业部制( m 型结构) 、矩阵制、多维制、超事业部制、控股公司制( h 型结构) 、模拟分散管理制等等。 1 ) u 型组织结构 1 9 世纪末2 0 世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化 的职能结构，即u 型结构。其特点是企业内部按职能( 如生产、销售、开发等) 划分成 若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制 和统一指挥。u 型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业 管理职能作用的长处，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是， 从2 0 世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下 降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，这种结构的缺陷日渐暴露，高 层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越 来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到2 0 世纪初，通用汽车 公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用m 型组织结构， 此后，许多大公司竟相仿效。 2 ) m 型组织结构 m 型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经 营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司 的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中 解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价 各部门的绩效。与u 型结构相比较，m 型结构具有治理方面的优势，且适应现代企业经 营发展的要求。m 型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实 体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。 3 ) 矩阵制结构 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品( 项目) 划分的横向 领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结 合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某 9 项目型企业组织结构刨新研究一以施工企业为倒 项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动 的，任务完成后就可以离开。与u 型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的 开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确， 各方面有专长的人都是有备而来，克服了u 型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵制结 构适用于一些重大攻关项目，企业可用这种结构来完成涉及面广的、临时性的、复杂的 重大工程项目或管理改革任务。 4 ) 多维制和超事业部制结构 多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国 道一科宁化学工业公司于1 9 6 7 年首先创立。在矩阵制结构( 即二维平面) 基础上构建产 品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构，若再加时间维可构成四维 立体结构。虽然它的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维 制结构未改变矩阵制结构的基本特征，即多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统 的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 超事业部制是在m 型结构基础上建立的，目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分 成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变m 型结构的基本形态。 5 ) h 型组织结构 h 型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连 接。h 型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各 子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委 员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强， 缺乏必要的战略联系和协调。因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。 6 ) 模拟分权制结构 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各 生产单位的积极性外，再就是解决企业规模过大、不易管理的问题。高层管理人员将部 分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺 点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了 解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 2 1 3 组织结构的发展趋势 1 ) 扁平化趋势 1 0 项目型企业组织结构创新研究以施工企业为例 所谓企业结构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，企业结构形态由 标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程，在科学管理运动的深刻影响下， 西方的企业逐渐形成了一套等级森严的层级组织体系，层级越来越多，信息的处理和传 递要经过若干环节，致使整个组织对外部环境变化的反应迟钝，在激烈的市场竞争中处 于不利地位。2 0 世纪8 0 年代以来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革， 减少管理层次，扩大管理幅度，企业结构呈现出扁平化趋势。受全球化、市场化和信息 化潮流的猛烈冲击，组织环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又为组织适 应这一趋势提供了相应的技术工具。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一 个重要的原因在于它的中层过于庞大。实际上，中层的膨胀，部分取决于在传统技术条 件下企业规模扩大的相应举措，部分由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自 身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事，这已成为传统官僚组织普遍的弊 病。信息技术的发展更使得如此庞大的中层显得越来越不重要，先进的信息手段不再需 要大批的中层来处理、筛选、传递自上而下或是自下而上的信息。这样，大部分的中层 不仅成为组织发展的累赘，甚至会阻碍更为有效的信息流通与传递，降低组织的运作效 率。2 0 世纪9 0 年代初期，出现了业务流程再造或企业再造的潮流，其核心思想之一就 是要把原来的金字塔型的组织结构扁平化。美国的企业管理大师彼得斯呼吁要摧毁公司 的层级组织，他认为，有1 5 或2 0 个管理层次的公司已经落后了。因而，减少企业的层 级数，对传统的中层进行削减和瘦形也就成为组织适应信息时代要求的必然选择。通过 这种削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化( f l a t t e n ) ，使企业的高 层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。企业结构的扁 平化是对层级结构的进一步完善和发展。 2 ) 柔性化趋势 顾客快速多变的个性化需求与激烈的市场竞争环境所形成的微利时代，都给企业的 生产经营带来巨大的挑战，快速地将顾客需求转化为高品质、低成本、个性化的产品， 将是确立企业综合竞争优势的关键。 企业柔性生产模式指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境 适应市场需求变化的快速重构能力的表现。而柔性生产模式就是为更好地响应市场需求 的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整， 提高对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当前和未来的市场环境。企业柔性生 产模式不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性，是从 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变 性的表现。就制造设备来说，实施柔性生产的企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装 的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。目前，在世 界一流企业中广泛采用的精益生产( l p ) 、准时制生产( i - i t ) 和敏捷制造( 删) 的管理方法， 都是柔性生产模式的具体体现。柔性生产模式要求企业实现组织结构的“柔性”。一般 而言，企业组织柔性是建立在以下三种能力的灵活运用之上的，这三种能力是：一是运 用市场机制协调各单位盈利能力，这就要求企业拥有一套有效的激励机制和相应的财务 核算系统，以及有效的信息系统；二是跨业务单位的网络能力，这种能力需要以统一的 人力资源政策来加以支撑，使得企业能够对其拥有的人力资源进行灵活的调配；三是与 合作伙伴的外部联系网络能力，企业需要具有与其他企业建立知识联盟以实现优势互补 的能力，同时能够以内部联系的网络与这种联盟结合起来，以创造新的竞争优势。 3 ) 分立化趋势 所谓分立化，是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司部门与下属单位 之间内部性的上下级关系变为类似于外部性的公司与公司之问的关系。值得注意的是， 企业的分立化与划小经营核算单位的方式是不同的。两者之间最大的区别在于，分立化 是以一种市场平等关系来联结公司总部与所属各个分公司和子公司之间的关系；而划小 经营单位仍然是以一种企业内部的层级关系进行管理。此外，分立化是在产权关系上进 行的变革，公司总部对所分立的各个分公司和子公司通过股权投资和股东管理等手段进 行控制，而划小经营单位则通过一系列的内部行政管理手段进行控制。通过分立化所形 成的各个分公司和子公司是独立的法人实体，拥有完全的独立经营地位，而通过划小经 营单位所形成的各个基层单位并不是一级独立的法人，不具有完全的独立经营地位。根 据经济学中的交易费用概念，不论是用层级制手段( 权威) 还是用市场手段组织生产，都 会发生一定交易费用。简单地说，如果用层级制手段组织生产时的交易费用小于用市场 手段组织生产的交易费用，层级制手段的应用空间就会扩大，这时将出现企业间的合并。 反之，如果用市场手段组织生产的交易费用小于用层级制手段组织生产的交易费用，市 场手段的应用空间就会扩大，这时就表现为企业的分立。2 0 世纪8 0 年代以来，许多大 型企业实行的层级制的组织模式已不能适应环境变化的需要，因此，各种从根本上代替 层级制的组织手段大量出现。在企业内部的运作中，这种变革的趋势之一是用市场机制 代替层级制的行政机制，这就是分立化的变革方向。分立化可以有两种方式：一种方式 是横向分立，即按照产品的不同种类进行分立；另一种方式是纵向分立，即按照同一产 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为倒 品的不同生产阶段进行分立。 4 ) 网络化趋势 随着全球经济的一体化，人们发现，在全球化大市场竞争环境下，任何一个企业都 不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中的上下游企业，建立一条经济利益 相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社 会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。特别是在以信息和网络为主要特点的 信息经济时代( 或称知识经济时代) ，效率的提高一方面要求企业内部分工专业化，但更 主要的是要求企业自身的专业化。由于企业不可能也不必要在完成产品的全部所需专业 方面都具有专业性，按照效率原则，必然的结果就是企业从“全能型”向“专能型”转 化，即建立在企业层次上的按照核心能力标准展开的企业专业化分工与合作。企业向“核 心化”，“专长化”方向发展，要求对各个分工方之间的系统进行整合。企业内部分工， 需要有效的管理方式，将生产活动在合理分工之后再有效地使其完整起来( 体现在业务 流程的合理配置) ；企业间的专业化分工后的整合，则只能通过彼此之间的合作来实现， 即企业的网络化合作。随着企业间专业化分工越来越细化，企业核心能力的专业性越来 越强，由此带来的专业化效率和整合的价值就会越来越大。企业与合作伙伴之问共同建 立跨越双方组织界限的团队，这种新型团队不仅代表新型伙伴关系的形成，更成为双方 挖掘潜在生产力的来源。这种企业间的价值创造源泉，就是企业合作网络。虚拟经营是 实现企业网络合作的有效方式。 虚拟经营就是指将企业优势环节以外的环节交由市场完成，让优势环节获取规模经 济，并进一步提升优势环节的核心能力或核心专长。企业保留其关键的增值活动过程， 而对原来由企业自己提供的某些产品( 服务) 及其他职能进行资源外取或者把这些职能 组织剥离出去，将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业，这就 是价值链的外包战略。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立 企业的竞争优势。从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买 高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外，当 多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投 资，缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技 术知识，而且可以不断地更新产品。企业通过虚拟经营实行价值链的外包战略，把其所 研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与 开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 能力。这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。例如，日本丰田集团总公 司就有1 6 0 多家小企业与之发生外包交易。由于彼此之间相互依赖，共享知识与技能， 共同开发与生产，既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产 成本，改进了质量，加速了新产品开发过程。这样，企业可以把资源集中在供应链的增 值过程即满足顾客需求和为顾客提供最佳服务的核心活动过程上，通过资源集约来 获得增值并放大增值效果。企业在价值链的基础上就形成了一个纵向合作网络。 5 ) 边界模糊化趋势 随着信息技术的迅猛发展，传统企业的行为模式因企业各个层次和各部门之间、供 应商与顾客之间、不同地理位置之间长期存在的界限而受到制约，企业的发展强烈要求 一种可以自由往来于各边界的企业结构。企业不会再用许多界限将人员、任务、工艺及 地点分开，而是着力考虑如何影响这些界限，使某些想法、信息、人才、奖励及行动很 快地落实到最需要的地方，以实现竞争优势。企业边界出现了模糊化趋势。企业边界模 糊化为分享互补的能力，追求更短的产品开发周期，减少风险等提供了一种更为有效的 机制。值得注意的是，企业边界模糊化并不是说企业不需要界限了。事实上，为了将人 员、工艺及生产分开，为了集中关注某些机宜并使之具有其独特性，为了使组织定型， 某些边界是必要的。没有这些界限，企业就会变成一团乱麻，毫无头绪，人们不知道该 做什么，任务、资源及技能的协调也会茫然无绪，方向感更不清晰了。与传统许多企业 中的相应的边界不同，将来企业的边界是可以互相渗透的，就像活生生的不断进化的肌 体中可移动的灵活的膜一样。企业边界模糊化趋势可能主要体现在以下几个方面： 第一，企业与企业环境之间的边界模糊化。全球化、战略联盟和组织一顾客之间的 联系渠道等，都可以突破组织与外部环境之间的界限。可1 ：3 可乐公司把它自己看成是全 球性公司，而不是一家美国公司或是大西洋公司。n e c 公司、波音公司和苹果计算机公 司，都与数十家公司建立伙伴关系，构建自己的战略联盟。未来企业的一个重要的技术 基础是网络化计算机系统。网络化计算机系统使人们能够打破组织内和组织问的界限， 进行通讯联系。例如，电子邮件使数百名公司员工能够同时分享某一信息，让文件管理 人员直接向高级经理人员传递信息。 第二，企业纵向结构边界模糊化。由于最大限度地减少地位和等级方面的差距，使 组织完全改变了传统的金字塔结构。主要做法之一是建立跨层级的小组、决策参与制和 全方位业绩评价体系等。跨层级小组的成员包括高层经理人员、中层管理者、监督人员 和第一线的工作人员等。参与决策制是指一个组织的重大决策的参与者不仅包括高层管 1 4 项目型企业组织结构创新研究一以施工企业为例 理人员，也涉及一些普通的组织成员。全方位业绩评价体系是指建立由同层级的人员、 上级人员和下级人员参与的评价制度对成员的工作业绩进行评价。 第三，企业横向结构边界模糊化。这主要体现在：用跨职能部门小组代替职能部 门；不同职能领域之间人员的横向转移和轮换。跨职能部f l d , 组是围绕一种产品或一 项服务的整个生产经营：过程来安排各项活动的，而不是按照局部的职能任务来组织各 项活动。人员横向轮换则可将这些组织成员由专家变为通家。 第四，企业物理空间边界模糊化。由于现代信息技术的发展和互联网的极大发展， 企业可能突破地理距离所带来的成员家庭所在地和工作所在地之间的隔绝，让组织成员 在家中上班，实行家中上班制度。例如，美林证券公司的证券分析师可以在蒙大拿州自 己的寓所里完成他的工作；而一家旧金山公司的软件设计师可在科罗拉多的博尔丁市进 行工作。美国现在已有数百万公司员工工作在公司大楼的物理空间之外。实行家中上班 制度在一定程度上突破了公司在物理空间上的界限。 2 2 项目管理理论 我国对于组织结构的研究已经开始，但是对于项目型企业组织结构的研究却还处于 萌芽状态。鉴于项目型企业的业务管理和目前比较流行的项目管理的相似性，因而我们 可以参考项目管理的理论成果。 对于项目管理的研究，主要有三个理论流派：一个学派是技术学派，他们认为项目 是管理控制的对象，这个领域的研究人员大多有着工程科学和应用数学的背景，技术学 派的研究内容主要包括：项目进度管理、成本管理、项目质量管理、范围管理、风险管 理、项目管理软件等等。这方面国内外都取得了大量的研究成果，发展的相对比较成熟。 另一个学派是组织学派，这一学派将项目管理与行为科学相结合，如社会学、组织 理论和心理学等，主要从组织结构的角度研究项目型企业、项目组织，从战略管理的角 度研究项目管理与战略管理的结合，从知识管理的角度研究项目间的和项目内的学习， 从人力资源的角度研究项目团队中人员的行为模式和激励考评问题，从管理哲学角度研 究项目思维和项目管理价值观。 三是综合学派，综合了技术学派和组织学派的研究，把项目管理对象和项目管理过 程结合起来，