（企业管理专业论文）高效终端团队建设研究.pdf

卜一 一 a b s t r a c t n u m e r o u sa n a l y s i sa n dp r a c t i c a le x p e r i e n c e sh a v es h o w nt h a tag o o di n c e n t i v e m e c h a n i s ma n dag o o do r g a n i z a t i o n a lf o r mo fat e a ma r eo fg r e a ts i g n i f i c a n c ef o rt h e r a i s eo ft h ec o r p o r a t ep e r f o r m a n c e b u tm o s to ft h ee x i s t i n gs t u d i e so f t e nf o c u s eo nt h e t o pm a n a g e m e n tt e a m ，w h i c hi sc o m p o s e db ym i d d l ea n dt o pm a n a g e r so ft h ee n t e r p r i s e ， f e ws t u d i e sh a sb e e nd o n eo nt e a m sa tt h eg r a s s r o o t sl e v e lt h a tm a d eu p b yw o r k e r sa tt h e p r o d u c t i o nl i n e s u c ha ss a l e st e a m sa n dp r o d u c t i o nt e a m s b a s e do nt h et r u t ht h a tt e a m s a tt h eg r a s s r o o t sl e v e la t t r i b u t eal o tt ot h ei m p l e m e n t a t i o no fc o r p o r a t es t r a t e g ya n dt h e r e a l i z a t i o no fe n t e r p r i s ev a l u eo nt h et e r m i n a lm a r k e t ，t h i sp a p e rf o c u s e so nt h ea n a l y s i s o ft h e s et e a m s f i r s t l y , t h et e a mc l a s s i f i c a t i o ni sr e d e f i n e db a s e do ne x i s t i n gr e s e a r c h e s t h e naf o u r - d i m e n s i o n a lt h e o r e t i c a lm o d e li sm a d et oh e l pc r e a t i n gh i g h - p e r f o r m a n c e t e r m i n a lt e a m s a n dt h em o d e l i sv e r i f l e db yt h ec a s eo ft h ee s t a b l i s h m e n to fh a i e rs a l e s t e a m s t h i sp a p e rs u g g e s t st h a tt e a m si na ne n t e r p r i s ec a nb ed i v i d e di n t ot o p m a n a g e m e n tt e a m s m i d d l et e a m sa n dt e r m i n a lt e a m s t h ef o u r - d i m e n s i o n a it h e o r e t i c a l m o d e lc a ne f f e c t i v e l yg u i d et h ep r a c t i c eo fe n t e r p r i s e s ，a n dh i g h p e r f o r m a n c et e a mc a n o n l yb e e nc r e a t e db a s e do nt h ef o u rd i m e n s i o n sw h i c ha r ec u s t o m e r s ，t e a mm e m b e r s ，t h e t e a mi t s e l fa n dt h ee n t e r p r i s et h a tt h et e a mb e l o n g st o i na d d i t i o n ，t h ei m p l i c i ti n c e n t i v e m e c h a n i s mw h i c hc h a r a c t e r i z e db yt h eh o n o r si n c e n t i v ea w a r d ，c o m p e t i t i o nw i t h i nt h e t e a ma n ds u p e r v i s i o nw i t h i nt h et e a ma r eo fg r e a ts i g n if i c a n c ei nt h ed e v e l o p m e n to f h i g h - p e r f o r m a n c et e a m sa sw e l la st h ee x p l i c i ti n c e n t i v em e c h a n i s m k e yw o r d s ：t e r m i n a lt e a m s ；h a i e r s a l e st e a m s ；i m p l i c i ti n c e n t i v em e c h a n i s m 目录 引言1 第1 章绪论2 1 1 研究背景及意义2 1 2 研究思路3 1 3 研究目的及创新之处5 1 4 研究方法5 第2 章国内外研究综述6 2 1 国外研究综述6 2 。1 1 幽队的含义6 2 1 2 团队的激励7 2 1 3 团队绩效8 2 2 国内研究综述9 2 2 1 团队的激励9 2 2 2 团队绩效11 第3 章高效终端团队的分析及理论模型1 4 3 1 高效终端团队1 4 3 1 1 团队分类的重新界定1 4 3 1 2 高效终端团队的定义1 6 3 2 高效终端团队的影响因素1 6 3 2 1 终端团队所处的外部环境1 6 3 2 2 终端团队所处的内部环境1 7 3 2 3 终端团队互动过程1 8 3 3 终端团队发展现状1 9 3 4 高效终端团队的四维理论模型2 2 第4 章海尔集团直销班团队建设案例分析及策略提炼2 4 4 1 海尔集团简介及海尔直销班建设背景2 4 4 2 海尔直销班案例的引入及运行机制2 6 4 2 1 直销班案例引入的可行性分析2 6 4 2 2 直销班的人员匹配机制2 7 4 2 3 直销班的目标确定原则2 8 4 2 4 直销班的激励机制2 9 4 2 5 直销班的培训机制3 1 4 3 数据调查及分析3 2 4 3 1 问卷调查的发放及回收3 2 4 3 2 问卷调查结果分析3 2 4 4 建设高效终端团队的理论策略3 9 第5 章结论及展望4 l 5 1 研究结论4 l 5 2 研究不足与展望4 l 参考文献4 3 攻读学位期间的研究成果4 7 附录4 8 致谢5 l 学位论文独创性声明5 2 学位论文知识产权权属声明5 2 l 引言 己l 吉 丁i口 随着信息化时代的到来，企业所处的生存与发展环境更加复杂多变，如何增强 企业的灵活应变能力并进一步提高企业绩效成为众多学者和企业家不懈追求的目标 之一。企业绩效的提高依赖于员工的努力和贡献，然而员工的努力水平和其对企业 的贡献率又需要以良好的激励机制为载体。所以，完成企业目标和提高企业绩效的 根本途径就是建立完善的激励机制束提高员工的工作积极性。然而现实中企业员工 却面临两重挑战：一方面，知i j 经济的到来使其素质、能力不断提高，员工希望参 与到企业决策中去，己不甘心做企业余字塔型等级结构的维护者；另一方面，市场 竞争强度的同趋激烈使得企业中各项工作复杂和综合程度不断提高，仅靠单个部门 或员工个人的参与已无法有效地完成仓业作业。基于这种现实状况，众多学者和企 业家提出在企业中建设具有良好激励机制支撑的团队是一种有效的解决途径。然而 无论在理论界还是实践中，得到关注最多的往往都是高层管理团队，也有不少对诸 如项目团队等由企业中层管理者所组成的团队进行的研究和分析，但是对于企业的 一线人员所组成团队，却鲜有人问津。事实上，却正是这些一线人员承担着将企业 战略付诸实践和在终端市场上实现企业价值的重要责任，因此，深入系统的研究企 业一线人员所组成冈队的激励机制及绩效对于企业发展和深度发掘团队潜力具有重 要的理论和现实意义。针对上述情况，本研究采用文献阅读、案例研究和问卷调查 相结合的方法，在研读前人文献的基础上，对团队类别进行重新界定，提出了高效 终端团队的定义，并通过对终端团队影响因素及现状的分析，创造性地提出高效终 端团队的四维理论模型，最后结合海尔集团直销班团队的建设案例对本文提出的理 论模型进行了检验。笔者认为，本文的研究不仅能够在理论上丰富和拓展现有团队 理论，并且在实践中对企业团队的建设也具有一定的指导意义。 青岛人学硕十学位论文 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 随着经济与技术的迅速发展，企业的生存与发展环境也在发生着翻天覆地的变 化。这些变化时刻考验着企业的生存和协调能力，并且只有处理好企业发展与所处 环境的关系，才能从根本上提高企业绩效。企业绩效的提高依赖于员工的努力和贡 献，然而员工的努力水平和其对企业的贡献率又需要以良好的激励机制为载体。所 以，完成企业目标和提高企业绩效的根本途径就是建立完善的激励机制去提高员工 的工作积极性。但是，现有企业实践却使员工面临着两难的困境：一方面，随着员 工队伍的f l 趋多元化和其素质、能力的不断提高，越来越多的员工希望参与到企业 决策中去，他们更倾向于自己采取行动，自己管理自己，已经不甘心做企业会字塔 型等级结构的维护者；另一方面，随着市场竞争强度同趋激烈，企业中各项工作复 杂和综合程度不断提高，工作任务的难度也在不断加大，只靠单个部门或员工个人 的参与已经无法有效地完成企业工作，甚至会导致企业整体绩效的降低。所以，为 了解决当前企业的这种困境，众多的企业已经丌始从原来的以内部为导向、以职务 为重心和以管理阶层为主导的方向转变为以顾客为导向、以工作过程为重心和以员 工参与为主导的方向。与此同时，协同作战、联合进攻的团队观念成为竞争制胜的 关键所在。在l a w l e r ，c o h e n ( 1 9 9 2 ) 受质量和参与学会委托而实施的一项调查结果 中显示，进入财富杂志1 0 0 0 强的企业运用团队的比率，由4 7 上升到1 0 0 。其中1 0 0 的企业使用了项目团队；8 7 使用了功能团队；4 7 使用了固定的工作团队。并且 在1 9 9 5 年的调查中，采用团队工作设计的比率继续保持快速上升趋势( l a w l e r ， m o h r m a n ，l e d f o r d ，1 9 9 5 ) 【l l 。因此，正! t 1 s t e v e n ( 1 9 9 8 ) 所言：“传统的管理方法 即强调各就各位、集权管控和保持僵化的程序的做法，币如马车一样迅速变为历史 的遗迹”【2 1 。当团队协作的观念被广泛用于企业实践时，团队激励和团队绩效的理论 得到了长足发展。 随着团队观念的不断发展，高管团队的激励和绩效问题被大量提及。例如，高 管团队的年薪对企业绩效有显著f 相关( j o s c o w ，1 9 9 3 ：m o e l l e r ，2 0 0 4 ；李燕萍等， 2 0 0 8 ) 【3 1 【4 】【5 】；高管团队成员之问的信任、决策模式是提高团队绩效的关键因素 ( a m a s o n ，1 9 9 6 ；d o o l e y ，1 9 9 9 ) 1 6 】【。7 】还有一些学者研究高管团队特征对团队或 组织绩效的影响( p r i e m ，1 9 9 9 ；w e i n g a s t ，2 0 0 5 ；孙海发，伍晓奕，2 0 0 3 ) 【8 】【9 j 【i o 】。 不仅理论界如此，实践界对高管团队或是中层管理团队的激励和绩效也比较关注。 例如，据不完全统计，华尔街同报和哈佛商业评论中对高、中层管理团队的 激励和薪酬问题的关注远远高于其对一线执行团队的关注，并且实践家们也大都认 2 第1 章绪论 为对这些团队的激励依靠计件和提成为主的以量定酬的机制足以调动其成员的积极 性( m i c h a l i s i n ，2 0 0 4 ；l a n t z ，2 0 0 3 ) 】【旺j 。然而，事实并非如此。对一线执行团 队的有效激励不仅依赖于以量定酬的显性激励，还要依靠隐性激励的机制去实现其 团队绩效的全面提高。例如，海尔集团全员动念管理的用人机制在这方面就很有代 表性：“相马”为“赛马”原则( 侯强，林贤，2 0 0 5 ) 【1 3 1 。这是一种鼓励内部竞争的隐 性激励，虽然该机制不是针对一线执行团队所没置，但是其在一线执行团队中的作 用却不容忽视。海尔集团最近在其终端销售团队中实施的直销班模式也是一种发展 利用一线执行团队的力量从而实现其“粘性营销”战略的典型案例。此外，根据d o o l e y ( 1 9 9 9 ) 对美国2 0 0 家上市公司的一份调查报告显示：那些直接跟顾客打交道的终端 ；i 队给企业带来的收益爿是企业真币的中流砥柱，他们为企业创造的直接财富是其 他类型团队总和的1 2 4 倍，其| h j 接创造的财富( 包括培育新市场、吸引新顾客等) 是其他类型团队创造价值的2 6 7 倍【7 1 。为此，深入系统地研究终端团队的激励机制及 绩效对于企业的发展和深度发掘团队潜力具有重要的理论和现实意义。 1 2 研究思路 本文的研究思路如图1 1 所示：其一，对相关文献进行集中刚顾和梳理后发现， 基于团队的现有研究中有两个方面有待进一步完善。一方面，现有对团队理论的研 究中，大都集中于研究高管团队的激励和绩效问题，而对于一线执行团队激励和绩 效的研究相对不足，尤其对于一线团队激励机制中的隐性激励没有成型的系统研究； 另一方面，对于现有团队理论的研究中，团队理论的影响维度还有待进一步拓展。 现有研究中，团队绩效主要是基于团队成员之间、团队本身发展以及团队发展对企 业绩效的影响展丌。但是，团队绩效影响维度向客户方向延伸的研究仍有待完善。 鉴于此，提出本文的主要研究问题。其二，为了深入研究一线执行团队的激励机制 及绩效问题，本文分析研究问题时，一方面在对一线执行团队进行系统研究的基础 上将其重新界定为终端团队，另一方面详实分析影响终端团队发展的因素及现实状 况。其三，基于对终端团队影响因素和现实状况分析的基础上，提出解决终端团队 激励机制和绩效问题的高效终端团队的理论模型。其四，以典型的终端团队海尔直 销班为研究案例，对本文提出的高效终端 i j 队理论模型进行实证检验，并据此提出 企业组建高效终端团队的相关对策。最后，在前文分析的基础上提出本文结论并为 后续研究提出展望。 3 1 一 青岛人学硕十学位论文 一一 图1 1 研究思路结构图 4 第1 章绪论 1 3 研究目的及创新之处 本研究试图达到以下目标：其一，通过系统研究团队激励机制和团队绩效的理 论，旨在能够完善现有团队理论，同时在此基础上为建立高效终端团队提供一个新 的理论框架。其二，转变企业观念。一方面，转变企业仅是侧重于提高高管阴队激 励机制以求改变企业绩效的1 日有观念，使其重视终端团队对企业的重要价值；另一 方面，通过对高效终端团队的研究，使企业了解并重视隐性激励机制在终端【羽队激 励中的重要作用。其三，拓展现有终端团队的研究模型，并基于此提出高效终端团 队p g 个维度的理论模型，使其更具理论意义和现实意义。旨在利用完善后的模型能 够为企业团队建设和提高绩效提供一些具有建设性和f j 矿瞻性的建议和对策。 虽然国内外对于团队激励机制和团队绩效方面的研究成果颇丰，但是专门针对 终端团队的系统理论研究并不多见，尤其是国内对终端团队隐性激励的研究文献较 少。基于此，在对国内外文献系统梳理的基础上，本研究的创新点可归纳为：其一， 在集中系统研究终端团队相关理论的基础上，对团队分类进行重新界定。其二，通 过研究提炼出隐性激励机制在终端团队中的重要价值。其三，提出高效终端团队四 维理论模型，并以海尔直销班的典型案例为实践基石，为企业终端团队建设的实践 提供一个具有指导意义的可行性框架。 1 4 研究方法 本论文拟采用文献法、案例研究法、问卷法等进行分析。 ( 1 ) 文献法：通过文献检索、阅读和综述i 深入了解国内外关于团队及团队激 励的研究现状，并在此基础上形成具体的研究思路和研究模型。 ( 2 ) 案例研究法：通过对海尔直销班团队建设案例的研究分析，对高效终端团 队的四维理论模型进行验证。 ( 3 ) 问卷法：通过问卷调查的方法，收集关于海尔直销班成员的一手资料，使 文章更具有晚服力。 5 青岛人学硕+ 学位论文 2 1 国外研究综述 第2 章国内外研究综述 随着市场竞争的r 益加剧，余字塔式的传统层级制度已经越来越不适合当今企 业发展的需要。因此，具有适应力强、灵活多变以及发展迅猛等特点的团队组织形 式成为企业实现其目标的有效途径。有关团队理论的现有研究主要基于团队的含义、 团队的激励以及团队的绩效三个方面展丌，下文将逐一论述： 2 1 1 团队的含义 学者们对团队含义的看法并不完全一致，其中具有代表性的观点主要有： 其一，侧重于经济学视角的定义。a l c h a i n ，d e m s e i z ( 1 9 7 2 ) 基于经济学视角 将团队看作是一种合作生产方式，这种生产方式主要包含三种关键要素，即共同使 用多种生产资源、所生产产品由一个追加的因素创造了团队组织问题而不是每一参 与生产的资源的分出之和以及团队生产使用的所有资源不能隶属于单个人【1 4 】； s i m e n ( 1 9 8 6 ) 认为团队主要是集体行为所产生的一种结果，其成员之间相互依赖和 制约，并且各个成员对企业产出的贡献不仅依赖于其自身的工作状态而且还需受制 于其他成员的努力【l5 j ；m i c h a e l ，m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 则是从委托代理的角度将团队定义 为是一系列保证企业目标实现的具有激励约束性质的产权集合【1 6 】；h o l m s t r o m ( 1 9 8 2 ) 将团队定义为是一组独立选择努力水平但是却共同生产的代理人实现团队 绩效大于每个成员绩效和的一个过程，并且在这个过程中虽然每个代理人的努力水 平不可独立观测，但其对产出的边际贡献率需受制于其他代理人的努力水平f 1 7 】。 其二，侧重于管理学视角的定义。r o b b i n s ( 1 9 9 7 ) 在区分团队和群体本质的基 础上，认为只有正式群体才是真正意义上的团队，指出团队的含义就是指为了实现 某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体【掩】；k a t z e n b a c h ( 1 9 9 9 ) 将团队定 义为是由少数有互补技能、期望为共同目的、绩效、目标和方法而相互担负责任的 人组成的群体i h j ；s a l a s ( 1 9 9 2 ) 认为，团队主要是指可以区分的两个或多个人，个 别成员都拥有专业技术与能力，为了实现共同且重要的目标或任务，从而进行动态、 相互依赖、适应性的交往，并且在这个组织中每一个人都负责扮演特殊的角色或发 挥特殊的功能 2 0 1 ；j e s s u p ( 1 9 9 2 ) 则认为团队不只重视整体目标的实现，更强调成 员问相互依赖与彼此承诺的关系【2 1 】；s h o n k ( 1 9 8 2 ) 指出，团队是指包含两人或两 个以上成员，并且通过成员间的彼此协调和努力，最终完成共同的任务的一个正式 组织 2 2 1 ；c o h e n ，b a i l e y ( 1 9 9 7 ) 为团队是指工作中相互依赖，共同为工作成员分担 6 第2 章国内外研究综述 责任，而且在一个或以上的社会群体中，能够将自己、同时也被他人看作是一个完 整社会个体的一群人的集合；r a m s d e n ( 2 0 0 0 ) 则将团队定义为这样一个群体： 群体中的成员具有异质性、群体有着与众不同的个性特征、成员们相互协作共同承 担领导职责、成员一起努力达成目标以及垓群体应和其他群体以及所处的系统保持 紧密联烈2 4 j 。综上，我们可以明显看出不论是基于经济学视角还是基于管理学视角， 团队都是具有一定功能和为实现企业目标而共同努力的一个f 式群体。鉴于此，本 文在前人研究的基础上将团队定义为：为了实现共同目标，有两个或以上成员所组 成的一个相互依赖、同担风险、特征鲜明的正式组织或群体。 2 1 2 团队的激励 团队激励理论一直是学术界研究如何实现企业目标和企业价值的重要内容之 一，因此，西方学者基于激励理论作了大量研究。其研究成果可以主要概括为以下 两个方面： 其一，对团体激励机制内容的研究。激励机制最早发端于经济学，c o a s e ( 19 3 7 ) 从经济人的理论假设出发，将激励视为实现企业利润最大化和效用最大化的一种手 段i z 5 j ；s c a n l o n ( 1 9 3 8 ) 认为团队激励就是以团体整体作为对象来进行激励的一种激 励方法，为得是通过合作来实现组织的目的【2 6 】；v i c k e r s ( 1 9 9 6 ) 则在对阿罗和德佰 鲁的竞争均衡范式研究的基础上提出企业内部团队激励的问题，并且认为激励 机制应该是兼顾团队目标和企业利润的一种对企业经营者的控制行为；而真正意义 上的团队激励的内容来自于委托代理理论延伸上的分类，将其分为隐性激励和显性 激励：所谓的显性激励，是指委托代理契约中对企业经营者的报酬激励，其随着企 业剩余的增加而给予代理人一定比例的奖励，例如奖金、期权、年薪掣2 7 】；所谓的 隐性激励，是指委托人和代理人经过多次的博弈之后，在市场竞争与声誉机制的基 础上形成的一种内生于企业经营者的自我驱动性激励( c h e ，y o o ，2 0 0 1 ) ，其具有 激励成本较低、激励作用耐久以及可实现代理人自我激励的特征【2 8 1 。学术界对团队 激励理论的定义和分类大都借鉴隐性激励和显性激励的这种分类，因此本文在后续 研究中也将采用这种分类方式，对其他学者的分类不再作过多的赘述。 其二，团队激励机制存在的必要性。a l c h i a n ，d e m s e t z ( 1 9 7 2 ) 在c o a s e 交易成 本和合约分析的理论框架下展丌了对企业中团队生产的研究。他们认为，由于团队 生产是一种协同生产方式所以每一个成员对团队的贡献不能够被精确的计量，并且 团队生产方式也会给偷懒者带来“搭便车”机会，所以如果没有有效的监督，团队 生产的整体绩效就会遭到损失【1 4 】。但是基于同样的考虑，在监督者的团队中也可能 会存在偷懒的监督者，于是，要想实施有效的监督机制必须设法使监督者的偷懒动 机变得对自己不利，从而达到监督者和被监督者之i 、日j 的激励相容性。鉴于此，为了 7 青岛人学硕十学何论文 达到团队绩效提高的目的，必须要有监督者，但有监督者还不得不首先解决为监督 者提供激励的问题，即激励机制的设定是提高团队绩效的必要选择( m a n u e l ，g r e g ， 1 9 7 7 ；k l a u s ，k e r p p o l a ，1 9 7 4 ) 2 9 】。为了设计有效的分配机制来解决团队生产中经 常出现的“搭便车”问题，h o l m s t r o m ( 1 9 7 9 ) 提出了基于委托代理问题的两个结论： 第一，在任何满足代理人参与约束及激励相容约束而使委托人与其效用最大化的激 励和约束中，代理人都必须承受部分风险；第二，如果代理人是风险中立者，那么 就可以通过代理人承受完全的风险( 也就是让其成为唯一的剩余权益者) 的办法来 达到激励效果；此外，为了减少代理人搭便车的偷懒行为，一种团体激励方式就是 突破a l c h i a n ，d e m s e t z 所提倡的“监督”团队成员的方式，通过打破这种“预算平 衡约束”机制实现激励的目的。打破“预算平衡约束”后，由于每个成员都不希望 受到惩罚，所以每个成员都会去选择帕累托努力水平投入工作，在这种情况下，帕 累托最优的纳什均衡就会出现f r 7 1 。其实，团队工作中常用的个人基本工资加团体奖 金的激励形式就属于这种情况。以上对团队激励理论的讨论多是基于对显性激励机 制存在能够解决何种问题而进行的研究，并且上述研究的视野仍以静态博弈的一次 性交易为主，然而现实情况有时并不如此。因为在团队激励理论中，临时性团队的 组建并没有长期合作团队那么普遍，并且常存在着非正式组织，所以，团体中的隐 性激励机制问题以及团队参与人之问的多期博弈问题同益得到重视。例如，c h e ， y o o ( 2 0 0 1 ) 研究发现当团队的成员之间只进行一次交易时，理性的成员往往会利用 欺骗等手段获得自身利益最大化，导致团体总体业绩不是最优。然而，当i ；i l j 队成员 问进行多次交易时，成员为了需要建立自己的声誉而获取长期收益，那么此时基于 竞争、声誉等隐性激励机制就能够充分实现激励代理人的目的；此外，团队多期博 弈中成员问的相互监督的隐性激励也不容忽视1 2 引。j e f f r e yc a r p e n t e r ，h e r b e r tg i n t i s ( 2 0 0 6 ) 通过研究团队内部的相互监督和激励问题，发现“同伴制裁 ( p e e r m o n i t o r i n g ) 是一种解决激励问题的有效手段，因为由于互惠原则，团队成员有着强 烈的愿望去惩罚“偷懒”同伴【3 。 2 1 3 团队绩效 实现团队绩效是团队激励机制建立的主要目的之一，因此要想深入研究团队理 论发展的脉络，还必须关注团队绩效理论的发展轨迹和最新动态。目前而言，有关 团队绩效的研究主要侧重于两个方面的探讨：团队绩效的内涵和影响团队绩效发展 的因素。 其一，对团队绩效内涵的研究主要基于其定义和所包含的维度展开。例如， h a c k m a n ( 1 9 9 0 ) 认为团队绩效是指团队能够实现预定目标的实际结果，并将其分 为三个方面：团队的产量( 数量、质量、速度等) ；团队对其成员的影响( 结果) ； r 提高团队工作能力，以便将来更有效地工作【3 0 】。n a d l e r ( 1 9 9 6 ) 则指出团队绩效 主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意度； 团队成员继续协作的能力【3 1 1 。c o h e n ，b a i l e y ( 1 9 9 7 ) 】将团队绩效定义为团队成员为 达到集体目标而共同努力的过程及成果，并将其分为生产力、决策、服务的质量等 维度，它可以用其输出的产品或服务加以衡量【2 3 1 。d o n a l d ( 1 9 9 8 ) 将团队绩效在逻 辑上分为两个部分：短期绩效和长期绩效。所谓短期绩效是指团队达成成本、工期 和技术产出目标的能力；所谓长期绩效是指团队内部成长和成熟的程度f 3 2 】。h o e g l ， g e m u e n d e n ( 2 0 0 1 ) 认为团队绩效指团队满足即定质量、成本、时l 目j 等同标的能力， 他们还建立了团队合作质量与团队绩效关系模型【”】。 其二，影响团队绩效发展的因素。k a t z ，a l l e n ( 1 9 8 8 ) 对5 0 个研发项目团队的 研究结果表明，团队内沟通对于项目的成功具有显著的正向影响，并且不同职能部 门问的有效协调工作对于成功的设计和新方法的执行至关重要。他们还强调可以把 团队看成一种机制，应用团队可以整合各种所需技能，从而可以成功地完成那些复 杂、具有不确定性的任纠3 4 j ；s i m p s o n ( 1 9 9 4 ) 认为有三种因素对团队绩效影响最为 关键：团队本身的构成因素、团队受到的管理层以及其他相关部门的影响、闭队组 成初期的内部过程和技巧【3 5 】；j o n e s ，h a r r i s o n ( 1 9 9 6 ) 通过调研发现，团队的凝聚 力、任务的重要性、使用者的代表性以及团队成员的参与度是制约团队绩效提高的 关键因素【3 6 1 ；此外，其他方面影响团队绩效的因素还包括团队成员对他们共i 司的任 务所做出的努力程度( h a c k m a n ，1 9 8 7 ) 3 0 】、团队创造力和决策( c h a t m a n ，f l y n n ， 2 0 0 1 ) 3 7 】以及团体气氛和团体结构等( l e w i n ，1 9 4 8 ；s a l a s ，1 9 9 9 ) 3 8 】【2 们。 2 2 国内研究综述 我国学者对团队理论的系统研究起步较晚，尤其是作为一个以集体主义著称的 国家，传统的价值观强调个体对集体的依赖和从属，个人利益和行为不能独立于群 体利益和行为而存在，这种观念挫伤了个体的积极性，也造成了我国团队理论研究 的滞后性。伴随着我国经济体制向市场经济的转型，个体和团队的重要性同益突出， 学者们也丌始了对团队激励和团队绩效的系统研究。尤其在企业中，团队发挥着越 来越重要的作用，管理人员普遍发现，团队比其他形式的职能机构或稳定群体更为 灵活( 詹振波，2 0 0 5 ) ，以团队为基础的管理方向改革对企业的发展有着深远的影响 【3 9 】。 2 2 1 团队的激励 我国学者对团队激励的研究可大体上分为对团队激励研究的视角、激励主体的 9 青岛人学硕十学位论文 激励方法的研究。 其一，团队激励的研究视角。我国对团队激励的研究最早也只集中于经济学和 管理学两个角度。一是经济学视角。经济学角度的团队激励研究主要偏重于针对委 托代理中出现的信息不对称问题和博弈沦等方面。蒋琦( 1 9 9 6 ) 从制度经济学和组 织行为学两个角度对团队生产行为进行了研究，得出采取外界监督和施加压力的方 式，并且利用组织行为学中的内在激励可以减少团队中的机会主义【4 0 】；魏云峰和张 列平( 2 0 0 0 ) 利用非合作博奕理论分析了在创新企业中创新者与非创新者的剩余收 益分配方式，并从团队激励的视角提出了最佳分配方式【4 l 】；魏斌，汪应洛( 2 0 0 1 ) 通过对团队生产中搭便车现象的分析，在h o h n s t r o m d 的激励方案基础上设计了一种 改进的分配机制，采用奖励标兵的方式激励整个团队的积极工作，实践表明这种方 式明显优于奖励为主、惩罚为辅的激励方式【4 2 1 。二是管理学视角。管理学理论在团 队激励中的应用集中在团体行为研究和激励模型构建等方面。赵伟( 1 9 9 9 ) 从成员 风险意识、激励类型、工作方式和监督机制等几个方面分析了现有团队激励机制设 计中存在的问题，并研究了激励机制对成员行为的影响【4 3 】；俞清( 2 0 0 2 ) 在层次激 励的团队模型基础上探讨了团队收益的分配问题，并提出团队成员激励应该突出团 队成员的相对重要性【删；廖冰( 2 0 0 3 ) 充分整合了传统的激励理论、需求层次论和 期望理论，从团队地位、团队成就、团队文化、团队成员融洽度和成员激励五方面 探讨了团队激励的作用机制，在此基础上构建了创新性的团队激励模型【4 5 】；毛刚 ( 2 0 0 4 ) 则针对非营利组织团队，根据h o l m s t r o m 的团队理论建立了激励机制模型 【4 6 】。除此之外，还有学者从心理学、社会学角度对团队激励问题进行了研究，如张 体勤( 2 0 0 1 ) 在对知识团队分析的基础上，认为需要改变传统的团队绩效考核与激 励办法，强调对知识员工的激励应是建立在心理契约之上的兑现承诺和价值观回报 【4 7 】；还有学者从个人主义和集体主义方面分析了团队培训的相关问题。 其二，激励主体。我国现有激励的主体主要包括高层管理团队以及各种性质的 团队，如研发团队、营销团队等，其中针对高层管理团队激励的研究较为充分，针 对基层团队的研究较少。由于组织的战略选择和绩效水平在很大的程度上取决于高 层管理人员个体的特征，所以现有文献将对高管团队的研究主要集中在对团队成员 的研究，其中对高管的激励方式研究最为充分，现有的激励方式主要可以分为产权 激励、股权激励等内容。高管团队的产权激励。对企业高管的激励不同于对一般 员工的激励，对高管的激励机制主要取决于产权和所有制结构。如果要有效解决激 励的持续性和稳定性问题，就需要给予被激励人相应的剩余索取权和控制权( 张维 迎，1 9 9 7 ：钱颖一，2 0 0 2 ) 4 8 】【4 9 】，所以对高管的激励不应该仅仅是一种利益激励， 更应该是一种所有权激励，而建立产权激励机制就可以使得外部性高度地内在化， 进而调动高管团队的工作效率，提高企业业绩( 李仕明，魏立新，1 9 9 9 ) 1 5 u j 。张维 l o 一 第2 章国内外研究综述 迎( 1 9 9 7 ) 通过进一步的研究，用隐藏行动的道德模型论证了企业经营者具有剩余 索取权是有效地解决道德风险的一种方法，同时证明了让委托人选择经营者的权利 一8 1 。股权激励。我国学者经过调研分析，针对股权激励对企业绩效的贡献得出了 不一致的结论。李增泉( 1 9 9 9 ) 以披露年报的8 4 8 家上市公司中的7 9 9 家为分析样 本，研究了经理人员( 仅包括董事长和总经理) 的持股情况与公司绩效的关系，发 现我国高管人员的持股比例偏低，不能发挥其应有的激励作用；而周建波，孙菊 生( 2 0 0 3 ) 的研究却表明我国上市公司管理层持股与否与持股多少与公司绩效并没 有明显的相关性，过度的股权激励反而可能沦为高管层掠夺股东权益的工具1 5 2 1 。 货币薪酬激励。李增泉( 1 9 9 9 ) 的研究同时证明了上市公司管理层年薪! j 公司业绩 的相关性并不明显，货币薪酬激励机制并没有起到预期的激励效果【5 l 】：曾敏等( 2 0 0 2 ) 研究认为当货币薪酬激励额度很小时，货币或非货币激励都会起到作用，但在大额 激励下，非货币激励的有效性远大于货币激励【5 3 】；晏艳阳，许均平( 2 0 0 4 ) 则通过 对2 0 0 3 年上市公司年报数据的研究，发现核心管理薪酬与经营业绩有显著正相关关 系【5 4 1 。 综上可知，我国学者对基层团队的研究较少，尚未形成完整的理论体系。黄健 柏( 2 0 0 2 ) 分析了研发团队激励薪酬的运行机理，并将激励薪酬运用到了研发项目 团队的激励活动中，证明了其有效性【5 5 】；陈春花，杨映珊( 2 0 0 4 ) 从组织行为的角 度研究了科研团队的运作模式和激励机制【5 6 】；康育林( 2 0 0 9 ) 通过对销售团队激励 状况的分析，将销售团队激励失效的原因归结为激励方式不科学、激励方式单一和 忽视整个团队的建设等【5 7 】。 2 2 2 团队绩效 我国学者对团队绩效的研究主要包括团队绩效的定义和内容、团队绩效的影响 因素、团队的绩效考核以及激励与团队绩效等几个方面。 其一，团队绩效的定义和内容。徐芳( 2 0 0 3 ) 提出团队绩效包括团队的工作成 果( 数量、质量、速度、成本等) 、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改进 三方面内容1 5 引。黎绮、黎志成、胡斌( 2 0 0 4 ) 将团队绩效定义为团队为达到目标而 采取的各种行为及其结果，主要有三个方面内容：一是团队的工作成果，包括工作 数量、质量、速度、成本等方面；二是团队对其成员的影响，即团队成员的工作成 果；三是团队未来工作能力的改进【5 9 1 。卢向南等( 2 0 0 4 ) 认为团队绩效是指团队的 运行状态( 如团队工作技巧、沟通决策过程的状况、员工的行为状态等) 、项目完成 结果及其影响、团队成员成长状况( 成员成就感的满意及对团队工作归属感的培养) 等一系列因素的综合体，并提出一个类似于工作分解结构的项目团队绩效影响因素 模型，该模型将影响项目绩效的因素归为项目团队组成因素、团队过程因素和环境 l l 青岛人学硕十学位论文 因素三个类别【删。 其二，团队绩效的影响因素。张小林等( 1 9 9 7 ) 指出团队绩效主要受群体成员 的能力、性格、团队规模、凝聚力、目标、团体内的关系、冲突、决策等因素的影 响【6 。王重鸣( 2 0 0 0 ) 认为影响团队绩效的因素主要包括团队结构因素和团队过程 因素。团队结构因素包括团队构成的多样性、团队的规模、团队角色的组合；团队 过程因素主要包括团队氛围、团队学习和自我管理、团队管理动因、团队绩效评价 四个因素【6 2 1 。李勇( 2 0 0 8 ) 通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现州队 目标、成员选择、职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影i l 向团 队绩效的七个关键因素【6 3 】。常宏建( 2 0 0 9 ) 从团队利益相关者、企业战略目标、团 队的目标和任务、团队策略、团队流程、团队能力六个方面构建了一个基于利益相 关者的团队绩效管理框架【6 4 1 。王学敏( 2 0 0 9 ) 将影响团队绩效的因素归纳为团队目 标、团队的文化与团队精神、团队成员的素质与能力、团队的结构与成员的角色、 评价与激励机制、良好的沟通机制和公平公正的团队氛围等六个方面，并从各方面 分别提出了具体建议【6 5 】。潘梦清( 2 0 0 8 ) 从博弈论的角度解释了团队工作绩效不高 的原因，并提出利用团队薪酬激励、目标管理、畅通的人员进出通道、形成惩罚偷 懒和“搭便车”行为的相应制度等来提高团队绩效m 】。针对高管团队的绩效，王智 慧，魏利群( 2 0 0 4 ) 通过对高管团队成员的传；己性特征与企业业绩关系的实证研究， 发现高管团队的平均年龄与组织绩效成i f 比，而年龄的多样化程度与团队绩效呈负 相关关系【6 7 】；吴维库，富萍萍等( 2 0 0 8 ) 在以价值观为本的领导行为与团队有效性 的实证研究中，证明了团队成员角色明确、智力丌发和魅力型领导与团队的绩效之 间的正相关关系【6 8 】；黄宏斌，秦辉等( 2 0 0 8 ) 在企业高层管理团队人口统计学特征 的研究中，验证了人口统计学特征对团队绩效有重要的影n i 匈1 6 。 其三，团队的绩效考核。顾英伟，李颖，贾玉杰( 2 0 0 6 ) 将平衡计分卡运用于 销售团队的绩效考评，使各项考核指标量化且易于管理【7 0 1 。吕占峰( 2 0 0 7 ) 认为， 博弈论对通常处于冲突与竞争的环境之中的团队绩效考核具有重大意义，他以博弈 论为理论依据提出了团队绩效考核问题解决的原则并指出团队行为制度化是团队绩 效考核的核心所在【7 1 1 。王鲜，张玉新，王先甲，吉海，陈智英( 2 0 0 7 ) 应用博弈论 的方法分析了常见绩效考核中出现的问题，并在此基础上引入抑制恶意评价的惩罚 措施，建立了新的考核机制，能有效避免常见的考核缺陷【7 2 1 。赵立丛( 2 0 0 9 ) 从科 研团队的特点出发，提出了绩效考核双向指标设定的重要性和方法1 7 引。 其四，激励与团队绩效。许小东，郑宏民( 2 0 0 8 ) 以六个不同行业的团队为调 研对象，采取访谈及问卷调查两种方式对非经济性激励因素与企业团队绩效的关系 进行量化研究，得出结论在经济性激励因素基本相同的情况下，非经济激励因素对 于效绩的j 下面影响在短时间内即可产生【_ 7 4 】。陈玉刚，张东方( 2 0 0 9 ) 提出非f 式奖 1 2 第2 章国内外研究综述 励的运用对于企业团队建设有重大意义，他们认为有效运用非币式奖励需要遵循奖 励需按大拇指原则、奖励形式应不断出新、奖励需与员工喜好匹配、奖励需配合员 工达成的成就、奖励要抓住适当的时机血大原则，并在此鐾础上深入剖析了实施非 正式奖励对领导的特殊要求，为企业团队建没中实施非正式奖励