（企业管理专业论文）韩国跨国企业的核心人力管理研究.pdf

摘要 该论文在分析了在华韩国企业人才资源管理的成功实践后，在进一步的讨论分析 了如何才能实现培育以留住人才的人力资源管理系统，并且尝试提出了建设性的包括 重新设计职务之则、强化核心力量；引进团队成果奖励制度体系的分红制；通过扩大 授权以提高创造力；通过构筑e h r 系统以改善h r 服务：以及强化以核心人才为中心 的h r 政策的种种手段和措施。论文认为是无论怎样出色的想法和措施，h r 系统的重 新调整应该在经营战略的大脉络中进行，最重要的是，要在充分考虑自己所处的环境 和企业文化氛围中的情况下推进h r 系统的革新。 本文研究分析了跨国企业的核心人才管理，科学鉴定了核心人才的概念和范围， 分析了赋予核心人才动机的过程和因素，讨论了相关的人才管理理论，进一步分析了 跨国企业以及其他在华韩国企业的成功案例和经验，并且尝试性地提出了具有建设性 意义的种种措施。笔者希望通过进一步强调人事，尤其是核心人才的战略意义和作用， 向企业，尤其是在华韩国企业传达一种信号。这种信号就是要想获得公司持久的竞争 力，在现在愈来愈激励的竞争中胜出，务必要确保实施符合公司发展和实际情况的核 心人才战略，挖掘、培育并留住适合企业发展的核心人才。这就是本论文的意义所在。 关键词：核心人才：跨国企业：韩国 a b s t r a c t t h i st r e a t i s ea n a l y z e st h es u c c e s s f u lp r a c t i c ei nh u ma nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ti nk o r e a ne n t e r p r i s e s a n dt h e nf u r t h e rd i s c u s s e do nh o wt ob u i l d ah u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mf orb r e e d i n ga n dk e e p i n gt a l e n t s i t a l s ot r i e st os e tf or t hc o n s t r u c t i v es u g g e s t i o n so fv a r i o u sme t h o d sa n d a p p r o a c h e so n h o wt o r e a s s i g nr e s d o n s j b t i e s o f d i f f e r e n tp o s i t i o n s s t r e n g t h e n i n gc o r ep o w e r ，i n t r o d u c i n gr u l e s o fm e l o n c u t t i n gu n d e rat e a m a c h i e v e me n t r e w a r d i n g s y s t e m ， e n h a n c i n g i n n o v a t i o n b ye x t e n d i n g a u t h o r i z a t i o n s ，i m p r o v i n g h rs e r v i c e b yc o n s t r u c t i n g e - h rs y s t e m ，a n d c o n s o l i d a t i n gt h eh rp o l i c yf o c u s i n go nc o r et a l e n t s t h et r e a t i s eb e l i e v e st h a t n oma t t e rh o we x c e l l e n tt h ei d e a sa n dme a s u r ea r e ，t h ea d j u s t me n to fh r s y s t e ms h o u l db ec o m b i n e dw i t ht h eb i gs k e l e t o no fb u s i n e s ss t r a t e g y m o s t mp o r t a n t l y ，t h ei n n o v a t i o no fh rs y s t e ms h o u l db ec o n d u c t e du n d e rs u f f i c i e n t c o n s j d er a t i o no ft h ee n v ir o n m e n ta n db u s i n e s sc u l t ur e t h i st r e a t i s es t u d i e st h em a n a g e m e n to fc o r et a l e n t si ncr o s s n a t i o ne n t e r p r i s e s ，s c i e n t i f i c a l l yd e f i n i n gt h ec o n c e p ta n ds c o p eo fc o r et a l e n t s ，a n a l y z i n gt h ep r o c e d u r e sa n df a c t o r sf o re n d u i n gc o r et a l e n t sw i t hm o t i v a t i o n s ，d i s c u s s i n gr e l e v a n tt h e o r yo nt a l e n tm a n a g e m e n t ，f u r t h e ra n a l y z i n gs u c c e s s f u lc a s e sa n de x p e r i e n c e sb yc r o s s n a t i o ne n t e r p r i s e sa n do t h e rk o r e a ne n t e r p r i s e si n c h i n a ，a n dt e n t a t i v e l yp u t t i n gf o r w a r ds o m ec o n s t r u c t i v es u g g e s t i o n so fme a s u r e s b yr e i t e r a t i n gt h es t r a t e g i cm e a n i n g sa n de f f e c t so ft a l e n t s e s p e c i a ! l y c o r et a l e n t s ，t h ea u t h o ri st r y i n gt od e l i v e ras i g n a l ，t h a ti s ，i no r d e rt om a i n t a i ns u s t a i n e dc o m p e t e n c ea n dt os u c c e e di nt h ef u r i o u sc o m p e t i t i o n ，i ti sc r u c a it oi m p l e m e n tas t r a t e g yt o w a r dc o r et a l e n t st h a ts u i tt h ed e v e l o p m e n tp l a n a n da c t u a ls i t u a t i o no ft h ec o m p a n y ，s oa st oe x c a v a t e ，b r e e da n dk e e pt h e s ec o r et a l e n ta p p r o p r i a t ef o rb u s i n e s sd e v e l o p m e n t t h i si st h er e a li n t e n t i o no ft h i st r e a t i s e k e y w o r d s ：c o r et a l e n t s ，m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ，k o r e a 第一章前言 虽说“核心人力等于人”，但是，所谓的“人”这种资源本身就是个复杂的合成 体。其特点是，“人”的行为不仅可预测性小，根据所处环境的不同，其行为还有可 能完全出乎人们预料。凭借过往的经历很难判断一个人的现有水平，更不可能正确预 测一个人将来的行为。即，只凭借过往的数据很难判断一个人的潜在能力。如今，我 们已经不必再强调部门管理在企业管理中的重要性，现在的热门话题是人力资源管 理。2 0 世纪6 0 年代，多数企业都是依靠市场营销这项基本功赢得了市场；2 0 世纪 8 0 年代，是依靠质量经营和质量技术稳扎稳打；进入2 1 世纪，则是人力资源管理的 好坏左右着企业的发展。 近年来，因全球化、信息技术及互联网的发达、知识经济的到来及风险型企业的 日渐活跃，各企业为了留住核心人才或预防人才流失，开始了疯狂的“人才争夺战”。 尤其是对大企业而言，一觉醒来往往发现核心人才已经跳槽到了风险型企业，且此种 情况越演越烈，成为了保障公司竞争力的致命隐患。近年来，多数转向风险型企业的 x 世代都是为了维持生活和工作之问的平衡而选择跳槽。在这种状况下，韩国的各企 业，尤其是大型企业采取什么样的措施才能减少核心人才的流动，管理核心人力及留 住核心人力呢? 为此，我们需要明确何为核心人力，赋予动机过程及形成原因是什么。 另一方面，韩国各企业进军中国市场时面临的最棘手的问题也是人力资源管理。如今， 人力资源管理不仅是韩国和中国的热门话题，也是全世界所关注的议题。韩国有句谚 语，“屋里漏的瓢在外照样漏”，就如此言，如果在韩国的人力资源管理是成功的， 则已经进入中国市场或将要进入中国市场的各企业就无需对此过分担心，然而，在韩 国成功的人力资源管理经验究竟对韩国企业进军中国市场起到什么作用呢? 以上这 些就是本文所要阐述的内容。 近年来，如三星、l g 等为代表的进军中国的大型韩国企业通过设立控股公司积 极推进在华的经营当本土化：并实施本土化经营活动。进军中国的大型企业也逐渐扩 大社会公益事业，致力于履行企业的社会责任，树立了为中国社会积极贡献的企业印 象。同时三星公司高呼“成为中国人喜爱的企业，为中国社会做贡献的企业”的口号， 促进经营结构的本土化。s k ( 株) 以o fc h i n a ，b yc h i n a ，f o rc h i n a 的经营理 念来促进生产、销售、经营的本土化，2 0 0 4 年任命了中国籍c e o 。 以三星和l g 为首的韩国企业积极参与中国少数民族地区、边防地区、贫困地区 等中国政府促进的“希望工程”，而且积极支持教育事业。就像这样，韩国的大型企 业进军中国的同时在入力方面也推行本土化战略，为了确保和培养他们，韩国的大型 企业不惜花费支持中国的多种事业。 i 睫着全球化、信息化时代的到来，人才匮乏的现状逐渐凸显出来。这是因为没能 正确掌握核心入力和赋予动力的过程及因素，而且重视工作与生活的平衡的同时流失 人力而出现的现象。在人力资源管理方面，一个团队无法团结起来，人力管理及培养 系统、人事管理制度也并不完善，这就是目前的现状。基于这些观点，本研究主要讲 述核心人力管理的重要性与目的。 2 第二章跨国企业的核心人力管理 第一节核心人力管理的概念及重要性 一、核心人力管理的概念 在韩国企业，核心人力指的是企业的c e o 、专业经理人、下一代领导人及科技人 才等。即把可成为企业c e o 的人力、象专业经理人般具有专业素质的人力、企业下一 代的领导级人才、开发企业下一代核心技术的r d 科技人力当作核心人力看待。所谓 的核心人力并不是指尖端技术等领域的专家，而是指企业实践中的实干型领导人力。 也就是说，核心人力并不是指难以替代的、只做指定工作的人力，而是指可以自行设 计业务流程、可保持企业战略发展动势的可培养的人力。与此同时，最近所强调的核 心人力，通常指的是具有领导亲和力能够与周边人员沟通合作，以此提升企业凝 聚力、具备正确的伦理意识以及对企业忠诚的人力。从这一侧面，我们不难看出企业 内部对核心人力的要求是相悖的。即劳动市场需要的是具有专业能力及管理能力，如 g e n e r a lc o m p e t e n c y ( 综合素质) 的人力，而企业内部需要的却是具有战略性业务领 导力，对企业忠诚，可提升企业凝聚力的人力如f i r m - s p e c i f i cc o m p e t e n c y ( 企业 专有能力) 。 上述两项是当今企业所强调的人力必备能力，而个别企业主张的企业专有能力是 企业所要求的传统能力。其重要性至今不可忽视。在这种观念的基础上，核心人力可 定义为两种，即一种是人力的可替代性，一种是人力的市场价值。 图1 表示个别企 业根据其不同特性，从人才市场雇佣核心人力的难易程度。市场需要可供随时雇佣的 专家，然而，韩国企业所强调的核心人力更趋向于不易替代的企业家领域的人力。这 说明，从某种意义而言，韩国国内真正的核心人力指的是难以重新构建、市场价值高 的所谓“企业内部的专业经营人力”。 3 图2 - 1 ：核心人力的概念 个别企业定义核心人力有一项不可忽略的要素，即该定义是不是立足于企业战略 制定的。企业是一种创造价值的另类黑匣子，具有异常复杂的生理特性，很难统一界 定出一个标准。因此，即使企业在劳动市场找到了优秀人力并投入生产，也并不说明 就一定能够获得高产出。因为就人力而言，他并不是什么现成品，他需要长时间在企 业内部磨砺，通过相应的技能培训与实战总结，才能为企业实现创收。比如，三星企 业会长李健熙也曾言及，“一定要培养人力。培养一个人力通常需要2 0 至3 0 年。将 来，人才就是质量。国家也好、企业也好，都要不惜花费大量金钱，花费大量精力， 才能培养出具有国际竞争力的人才。”这种观点与2 l 世纪的代表企业6 e ( 通用) 公司的c e o 杰克韦尔奇的观点极为相似。韦尔奇也是在g e 工作多年的前提下，不 断挖掘出自身能力的。另一方面，围绕着核心人力是企业“内部培养( m a k e ) ”还是 “外部引进( b u y ) ”的分歧，他们更强调核心人力是企业“内部培养”这一说。 综上所述，企业引进和挖掘核心人力虽然很重要，但是，一定要在充分考虑该企 业发展战略的基础上分析所谓核心人力的重要性，这才是我们应持有的正确观点( 见 图1 2 ) 。战略上的重要性是指一个核心人力在执行该企业战略时将起到什么程度的 作用，该企业也应该立足于自身的企业战略、企业文化及企业特性，引进或培养适合 的人才。也就是说，只盲目地采用市场价值高的核心人力并不是一个有效的战略措施。 山本成一等著，人才、薪酬，退休金组合战略东洋经济新报社，1 9 9 9p a 6 4 大多数的核心人力都是企业培养的，而不单纯地出自教育机关的培养。因此，构筑企 业自身的人力资源管理及培养体系，充分运用通过内部体系挖掘及培养人才的战略， 才是确保核心人力最重要的举措。 c o f t o c h n o i o g y 二、核心人力管理的重要性 有厂、 龟核心人办岁 、。： 无 小 战略雷萼件 图2 - 2 ：核心人力领域2 大 2 l 世纪是知识经济时代，知识就是企业竞争力的源泉。为了企业能够持续稳定 的发展，对核心人力的开发与管理是需要企业持之以恒贯彻的。然而，很难说韩国各 企业对核心人力的开发和管理是系统而完善的。现况是，以韩国几家知名企业为首的 大企业进一步认识到了核心人力的重要性，已经在加大力度开展对海外及国内优秀人 力的管理与培养。即，韩国的核心人力战略才刚刚起步，就像刚学会走步的婴儿一样， 正在努力探索，一点一点地向前迈进。 具体而言，韩国存在各种类型的企业，比如，因普通职工的强烈抵制，连“核心 人力”这种字眼都不敢轻易使用的企业、各种管理或培养核心人力的人事制度已经完 全瘫痪的企业、表面上虽然仍在选拔核心人力，但只剩下有名无实的管理制度的企业 等( 三星经济研究所，2 0 0 4 ) 。韩国的这些企业不断提出质疑，郎管理及培养核心人 力是否真的能够创造与企业付出相应的成果，并要求回答培养核心人力的成果能具体 到什么程度。 2 r o b e r tb a m e r , t h ef u t u r i s t ，m a y j u n 2 0 0 0 5 一、核心人力确保战略 第二节核心人力管理的目的 多数先进企业都有一个习惯性原则，就是公司的最高决策者通常都是从该公司内 部挖掘和培养。想要培养和留住有发展潜力的璞玉，很重要的一点是要向这些未来人 力明确展示公司的宏伟蓝图以及有意致力于人类社会发展的恢宏大义。比如，日本经 营之父松下幸之助提出了“自来水哲学”，即“产品和服务要像自来水一样，进行批 量生产批量销售，以供应所有家庭的需求”；嘉信理财的总裁查尔斯一r 一舒瓦布 ( c h a r l e sr s c h w a b ) 也是以“让每一个普通市民都享有资本所得的机会”为使命。 这样看来，企业发展的关键是这些宏伟的蓝图必须得经实践证实。有一则传说般的小 故事，加利福尼亚的一对老夫妇曾将房屋抵押给舒瓦布的公司，而一场大火毁掉了一 切，然而，舒瓦布不仅延迟向这对夫妇行使债权，还给他们安排了新居。这则故事传 达给员工的恰恰是公司的蓝图并非虚构，而这种贯彻行为恰恰也成了人才一度争相投 向舒瓦布的契机。热情是核心人力最应具备的特征，只要找到可释放自己热情的对象， 核心人力将毫无余力的奉献，结果，不仅公司会得到社会的认同，也能提高公司员工 的热情。因此，多样化的未来展望和使命感是企业发展必不可少的。 有一个有趣的实例。以电器行业起家的索尼公司会长盛田昭夫大胆起用了一个既 不是电子工程学科出身，又不是经营学科出身，而是毕业于音乐学院的人员担任公司 的重要职务。此人就是现任索尼公司董事会主席大贺典雄。这说明在创业初期索尼的 定位就不只是一个单纯的电器行业，而是早已明确了要发展成为数字时代文化娱乐企 业的目标。盛田昭夫认为引领索尼发展的人不应是具备硬性( h a r d ) 思维的工科背景 人才，而应是具备软性( s o f t ) 思维的艺术背景人才，这才全力提拔了音乐大学出身 的大贺，他的这种构思实在是绝妙无伦3 。 另一方面，如果一个公司根据所从事行业和所处环境只培养一种类型的人才，今 后遇到新的发展机遇时，该企业将很难有余力应对这种新情况。也即是说，一个公司 3 大贺典堆从音乐大学毕业后，于1 9 年进入索尼公司担任c d 的研发，从1 2 年起担任公司社长兼最高业务执 行长官( c o o ) 1 9 9 5 年，盛田嘤夫因身体不适，完全退出公司经营。只担任名誉会长，大贺被选任为会长靛c e o 大贺任命出井伸之专务出任公司社长，继井深大一盛田昭夫、盛田昭夫一大贺典雄的创业模式之后，创建 了新一代的联合经营模式约翰，纳森( j o h nn a t h a n ) 著，s o n y 新力王圉) ，y b m s i - s a 出品 6 的人力储备应该具有一定程度的多样性。进化论也证明，具有多样性的个体群的生存 机会比单一个体群大的多。在如今这种经营环境复杂，变化多样的时期，可以说只拥 有一类人才的企业境况非常“危险”。在现代社会灵活多样的战略要求下，这种同质 性有可能成为一个企业致命的弱点。 二、核心人力管理的实践 近来，在引进和挖掘核心人力的呼声中，维持和管理核心人力成了更大的热门话 题。据说核心人力一股需要6 2 个月的适应及学习才能为公司盈利，而其中的4 0 则会因为融不进该公司而在1 8 个月后离职。核心人力的辞职将会给公司带来相当于 管理人员平均工资约2 4 倍左右的损失。即，“核心人力辞职后的损失= 培训费+ - v 资+ 退休金+ 公司招聘所需的各项费用+ 机会成本”。能否留住核心人力的关键在于该公司 前9 0 天的培训能否足够吸引核心人才。核心人才通常会在2 3 年内换一次工作，其 根本原因是这些核心人才一开始进入企业时所受到的初期适应训练不当造成。核心人 力在早期的9 0 天就会做出很多决定，诸如做出公司是否适合自己的判断并决定去留 等。其中8 0 的人说会因其它公司更好的薪资报价而选择离开，4 8 的人说如果觉得 公司不适合自己的发展，也会选择离开。一个公司有效的适应训练体系会对留住核心 人力及提高职务满意度起到非常重要的作用。因此，为了使核心人力尽快适应新公司 并有所成绩，有必要引进过渡转换训练( t r a n s i t i o nt r a i n i n g ) 模式。通常，过渡 转换训练后，绩效会提高3 6 ，r o i ( r e t u r no ni n v e s t m e n t ) 会增加1 4 倍。入社 初期9 0 天内的适应训练顺序如下5 ： 判断职员所处阶段 评价职员缺点一 支持员工自主性学习一 与新公司开展 业务一 开展团队建设一 构筑合作关系一 与公司建立默契一 为成功迈出有力 的一步 另一方面，保留和管理核心人力最重要的手段是非金钱性的制度。原因在于，核 心人力本身领取的薪资就高于市场的平均值，非金钱性制度是他们衡量一家企业水准 的一项重要的差别化制度。刚进公司时，核心人力通常会较重视工资和福利等金钱因 素，一旦入社，则会更加重视非金钱性因素。就先进企业而言，他们通常都会积极运 4 据韩国可持续发展网( k s d n ：s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tn e t w o r k ) 的公告，最近因人为话动加尉，生物的多 样性正在逐渐减少这将对人类的发展带来及其严重的影响。 5w a t k i n s m ， t h e f i r s t9 0d a y s 。s h r ma n n u a lc o n f e r e n c e 2 0 0 4 6 的发表内容 7 用各种非金钱性因素留住人力，然而，韩国的企业大多希望通过金钱因素管理人力。 非金钱性制度包括促进核心人力的品牌忠诚度，获得社会认同，职业培训，体贴女性 职员的福利等。 表2 1 ：针对核心人力的各时期人事制度的重要性比较8 初入公司时执行任务时离职时 1 有竞争力的福利 1 来自最高决策者的关心1 晋升及与上级关系 2 ，有竞争力的薪资2 有挑战性的职务 2 生活与工作的平衡 3 生活与工作的平衡3 自主决定权3 薪资 4 职业培训及晋升机会4 职业培训及晋升机会4 整体工作环境 5 有挑战性的职务5 公司名声5 培训机会及企业文化 同时，我们有必要积极开展多元化管理，这是人才结构多样化的必然要求。随着 经济的全球化，多民族、多语言、多文化的人才同在一个职场任职，越发显示出多元 化管理的重要性。为了取消职场上人种、性别、民族等天生的差异，便形成了一项法 规。起初，多元化管理就是为了有效遵守该项法规而开始的。美国劳动市场中，新涌 入的约8 5 的人力是女性、少数民族及移民。随着各企业进军海外市场，雇佣形态 变得多元化，进修整合及外包增加，团队协作体系进一步推广等，人力资源的结构变 得更加复杂多样，多元化管理也就备受重视了。对待多元化问题的观点也逐渐演变为 在知识上、经验上、教育上、功能上、价值意识上的差距。同时，企业对多元性的关 注和投资力度也相应加大。各公司的人事经理中，有6 6 承认自己的公司对多元化 管理非常关注，核心人力的8 0 则表示会优先选择多元化管理出色的企业7 2 0 0 1 年 的调查中，有8 3 的企业表明将继续加强或增加对多样化管理的投资8 。为了紧跟全 球化经营的趋势，如今的大多数企业都将多元化管理当作提高企业竞争力的有效手段 使用。只符合法律及社会要求的消极的多元化管理将不利于公司的全球化经营。因此， 为了实现全球化经营目的，有必要有效运用多元化管理手段提升公司竞争力。以下是 澳大利亚i b m 企业的一则文化多元性管理实例。 i b m 认为保障文化的多元性是澳大利亚i b m 的核心d n a 9 ，为此，引进了称作 。摘i 刍t o w e mp e 州n ( 0 3 ) 叮a i e mr e p o 。s h r m f o r t u n es u n t e yo nt h ec h a n g i n gf a c eo fd l v e 鸺i t y 2 0 0 2 5h u b b a r d 。e e ( 2 0 0 4 ) t h e d n e m i t ys c o r e c a r d 。e l s e v i e rb u t t e r w o r t h h e i n e m a n n p 8 9 d n a 是最近先进企业之问使用的概念，指其企业打造自有企业的独特的个性、竞争力的固有源泉 “s h a d e so fb l u e ”的文化多元化管理程序，并凭借该程序解决多文化团队成员之间 的各种矛盾，使得成员之间沟通得以流畅，团队工作效率得以提升；同时开展多元化 的文化援助项目，使多元化成为了i b m 文化的重要组成部分，倒如为中国人举办新春 晚会，制作文化日历，制定文化假日等。为了能够正确使用多元化的人力，对待多元 化的观点也要相应改变。最基本的观点应是立足于取消各种差别及保障公司公正性的 基础上雇佣多元化员工，并开拓新市场。最高阶段则是尊重多元化，并通过多元化促 进公司职工的交流与学习。 差别一公正性观点 差别对待是错误的 忽视相互间的差异， 关注如何同化多样性 接受合法性观点 关注多样性，欲将 多元化管理当作实现 公司目标的手段使用 学习一整合观 要尊重员工之间的差 通过相互润的差异 促进学习，争相发挥 首创精神 图2 - 3 ：多元化观点的演变 资料：e l y ，r j a n dt h o m a s ，d a ( 2 0 0 1 ) ，“c u l t u r a ld i v e r s i t ya tw o r k ：t h ee f f e c t so fd i v e r s i t y p e r s p e c t i v e so nw o r kg r o u pp r o c e s s e sa n do u t c o m e s ”，a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y ，4 6 ( 2 ) ， 2 2 9 - 2 7 3 三、重视企业长期成果的薪酬制度 薪酬观点从以个人为主转向了以企业为主。市场竞争越激烈，就越需要保障公司 而不是个人的竞争能力。2 0 世纪9 0 年代后期，降低人事费成了一个热门话题，进而 改变了过往以个人成果为中心的薪酬习惯。北美企业中有7 6 因人事费支出过剧而备 受煎熬，其中的3 8 已开始削减人事费。在激烈的竞争环境下，为了生存，人们普遍 认识到优先保障一个公司的获利能力比保障个体利益要要重要得多。 9 图2 4 ：浮动薪酬制度的主要变化( 2 0 0 0 2 0 0 3 ) 资料：t o w e r sp e r r i n ( 2 0 0 3 ) “r e w a r da n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc h a l l e n g e s ” ( 本调查以全世界1 ，3 0 0 多家企业为对象进行) 近来，与企业效益直接挂钩的浮动薪酬制度日渐盛行。根据企业当时的效益，预 先决定浮动薪酬的财源，再根据下属公司或个人贡献大小分配财源已成为时下的薪酬 趋势。运用最广泛的浮动薪酬制度是根据企业的整体效益决定职工薪酬多少的分红制 ( p r o f i ts h a r i n g ) 。还有，以项目团队为单位的奖励机制以及分配收益的增产奖励 ( g a i ns h a r i n g ) 也是以企业效益为中心的有效的浮动薪酬制度。 以世界闻名的高成果企业n u c o r 集团( 美国国内生产率，收益率第一的钢铁公司) 的团队奖励机制为例，他们采用的也正是与企业效益直接挂钩的浮动薪酬制度分 红制( p r o f i ts h a r i n g ) 。该公司职工的基本工资比市场上的平均工资低2 5 ，然而， 通过集团奖励机制的有效运用，确保了远高于竞争公司的实际工资水平( 实际工资的 5 0 以上来自浮动薪酬) ，同时，企业效益高时员工工资高，企业效益低时也要相应削 减员工相当一部分的工资”。如果企业要采用浮动薪酬制度，比起短期效益，要更加 重视3 年以上的长期效益所能支付的现金奖励主要以主管人员及核心人力为对象的 长期奖励机制，是能够让核心人力持续为企业创收和有效预防他们跳槽而采取的必要 方案。比起现在大多数企业采取的以发放认股权证为主的长期奖励机制，以平均3 年以上的长期目标为单位发放的现金奖励更能吸引核心人力的关注。以下是a 公司 引进长期现金奖励机制的案例。 1 0 资料：参考c o l l i n s , j ( 2 0 0 1 ) 。g o o dt og r e a t ：w h ys o m ec o m p a n i e sm a k et h el e a p a n do t h e r sd o n t 及 c r e d i ts u i s s ef f 嘣b o s t o n 公司的a n n u a le q u 时r e p o r t ( 2 0 0 1 ) 1 0 a 公司是世界第一位的电脑直销公司，a 公司取消了以往的认股权证制度，而改 采用现金奖励的长期薪酬制度，并在股价不能如实反应公司效益的质疑下，改为评价 公司5 年内的长期收益增长率，并以现金形式将实际收益分配给主管人员及核心人 力通过引进此项制度，a 公司不仅解决了股价不能如实反应公司效益的问题及认股 权证价值下降的风险，还有效留住了公司的核心人力，取得的实质性的改善”。 四、核心人力培养战略 核心人力不是一个相对性概念，一个企业的所有员工都可以是核心人力，也可以 像甲壳虫乐队那样，组织内没有一个核心人力。也即是说，核心人才指的并不是程度 差异，而是种类差异。不同的人，其所受的待遇及所承担的职责都会不同。日本岛津 制作所的研究员田中耕一之所以能够获得诺贝尔奖，至少是因为公司没有过多干涉他 的研究行为，而任其发挥所致。另一方面，有一种学说称，如果让爱因斯坦这类天才 每天都去负责日常事务，则会导致他们的精神异常。实际上，爱因斯坦在年轻时曾一 度在专利厅任职，相当长时间都是负责日常事务。然而，就是在此期间，他在工作之 余颠覆了现代物理学理论。以上例子说明，田中也好，爱因斯坦也好，都是在组织负 担相对小，干涉少的情况下才创下了佳绩。因此，公司从现在起就有必要挖掘能成大 事的人力，并给他们准备足够的成长空间。出色的人力往往在普通人群中显得鹤立鸡 群，不是受排挤，就是性格怪异”。因此，公司内部已经成型的日常习惯等都有可能 成为卓越人力发挥领导能力的拦路石。所以，人力有必要分门别类地进行管理。韩国 的企业有一种风俗，当一个员工被提拔为优秀人力时，往往会受到其他员工的抵制或 孤立。然而，如果在提拔后予以该员工相应的大项目和相关权力，则同事的嫉妒心理 及抵制心理造成的影响将相对小很多。而且，人事评估制度中，对普通员工和核心员 工的评估标准也要区别对待，这种人事制度上的区分是必须的。 未来c e o 的候补人群也与专业技能出众的研发型人才同等重要。培养可直接指挥 企业经营战略的野战司令官型的人力，其方法与培养研发人员的方法稍有不同。以 g e 为例，入社3 4 年后有c e o 潜质的人才群体需要接受个别的培养训练。如果能够 在该项训练中脱颖而出，将会被任命为公司监查人( c p s ：c o r p r a t ea u d i ts t a f f ) ， ”资料 m e r c e r ( 2 0 0 3 ) 。b e n c h m a r k i n ga n du st r e n d si ne x e c u t i v ec o m p e n s a t i o na n dh u m a nc a p i t a l s t r a t e g y 参考研讨会中发表的资料 “c o n s t a n t i n ev o nh o f h a n c r a n k s a n dc u r m u d g e o n s ：h o wt om a n a g ed i f f i c u l tp e o p l e 。j u n1 1 9 9 9 。h b r 1 1 授予全公司文件柜及抽屉的钥匙。这同时也意味着该员工可以随意阅览公司所有的信 息。 至运二 二二量耍二二 二= 夏二 图2 - 5 ：6 e 公司的监查人员培养体系 这种做法允许员工可从低职位起就以企业家为目标努力，也可以让他们学会战略 的重要性，同时，根据员工成长阶段的不同，赋予不同的战略项目，让他们体系地掌 握战略决策能力。 1 2 第三章韩国跨国公司的人力资源管理 第一节现状 韩国企业已意识到，过去产业社会的人力无法适应知识社会的竞争，从而真实地 认识到培养符合知识社会的人力的重要性。因此酋先龙头企业积极促进知识经营，对 企业需要的新人力定义为知识劳动者，并且把确保和培养知识劳动者作为企业竞争力 的源泉。 金融风暴之后，改变原先的人力资源典范的同时失去了传统的优点，为了克服金 融风暴、确保流动性，只重视了短期成果而导致了长期成长基础的损坏，为了克服危 机也曾重视过核心人力，但都无法长期维持。对个人成果的过分奖励导致了个人主义 的显明，并且削弱了对组织的忠诚，节省人工费等费用更加恶化了工作与生活的平衡。 韩国企业为了开发符合工作特征的领导能力，持续性地挖掘和培养赋予公司竞争力和 使企业得到尊敬的领导人。同时，以长期的观点来看，应具备培养接班人的“接班人 计划( s u c c e s s i o np l a n ) ”和开发领导能力的计划，并且选拔符合企业价值观( c o r p o r a t e v a l u e ) 的领导模范，不断地挖掘出领导能力的力量，这就是当前最要紧的事。 使有利于企业的成长，同时还能为国家经济作出贡献的核心人力能够放心地工 作，应及时给他们提供条件，只有世界级的技术人员及管理人员汇聚一堂时，企业才 能生存下去，国家经济才能繁荣昌盛，核心人力的能力与成果充分得到回报，而且受 到社会的尊重时，企业与国家的竞争力才能提高。不仅在物质上给予奖励，通过细心 的内心管理使他们能够最大限度发挥其能力，这就是作为领导者的职能，从不必要的 限制中保护他们，引导他们适应在大家庭里。对核心人力的不平等待遇导致他们离开， 不仅是企业的损失，而且是国家的损失。金融风暴之后，依靠工龄和文凭的人事管理 制度虽有所改善，但是正确地实施工作成果制还有待提高。根据能力与成果进行奖赏 的工作成果制成为所有企业与组织的基本系统时，才能提升国家的竞争力，虽然很多 企业实行的工作成果制的人事制度在一定程度上已得到完善，但是根据工龄实行的人 事制度仍不少。同时为了保留过分的个人主义和部分利己主义所产生的个人为中心的 成果制的弊端，把组织成果与个人奖赏同时启动，通过正确理解工作成果制和构建人 事制度，为公司的长期发展打好基础。 1 3 人事负责人为了使公司的战略目标得以实现，应起到顾问的作用，为了使c e o 以及其他经营团对更加理解和重视人事的含义，应注重信息管理，通过知才善用的人 事管理和入，增强竞争力。其实这段时问，人事部门一直鼓励其他部门能够详细地确 定成果指标，但却忽视了自己部门的人事指标。因此应引进与战略目标有关的具体人 事指标来进行评价。引进人事的品牌和营销观念，提高人事服务的作用与质量，提高 对人事的信任度，打破作为支持部门的人事部门，积极提高自己的服务质量，对人事 服务实行营销。另一方面，赢得公司内外客户的信任，并且与员工满足、聘用优秀人 力等经营成果连接，为了迎接新挑战，再次回顾这段时间促进的制度改善是否符合本 公司，并且不断地寻求注重长期观点和组织成果的人事系统的变化。为了竞争力质的 飞跃，体系化地开发和维持核心领导与人力。人事部门应重视多样化与尊重个性、确 保透明性、工作与生活的平衡等，使其持续性地成长。 第二节存在的问题 最近核心人力成为社会性话题，形成了核心人才缺乏的共鸣。最近大韩商公 会议所以2 2 0 个首尔地区制造企业为对象进行调查的结果发现，每4 个对象企业中有 3 个( 7 l9 ) 企业呼吁缺少核心人力。可是却存在高级人力向国外外流的趋势。据韩 国猎头公司的统计，2 0 0 1 年一年内向国外外流的技术人力就有3 ，0 0 0 人之多。据当 前i m d 的世界竞争力报告所说，在高级人才外流领域中韩国位于4 7 个调查对象国家 中的第3 0 位。在掣趔科学技术人才为对象的问卷的调查中，在海外留学后希望留在 当地的回答占3 1 ，在国内有适合的工作时回国的回答为6 2 ，无条件回国的回答不 足7 。 企业认为的核心人力缺乏体现在两个方面。第一，外部劳动市场上缺乏具有企业 所需的核心能力的人力。过去企业环境稳定，业务的不确定因素少，所以比专业知识 或力量，更侧重对公司的忠心和组织团结、瞬间的业务爆发力等，t 不管是什么工作， 只要处理好，就被认为是全能人力。但是，现在是企业内的人力，也需要在自己所属 领域与企业外部的专家进行竞争，如果没有掌握专业能力，就会被企业淘汰。这表示 个人依赖企业成长的时代已结束，个人的核心技术和能力左右公司胜衰的时代已到 来。第二，如何开发内部劳动市场的人力。将其培养成核心人力的问题。到目前为止， 韩国企业存在很多通过高佣金( r o y a l t y ) 和领导能力创造业绩的人力。可是，由于 1 4 外界核心人力的流入，使他们的价值跌落，如同被视为核心人力= 外部人力。最 近，企业在内部人才中开发专门创造业绩的人力，研讨将其培养为内部核心人力的方 案。他们的专业性开发，对确保成为今后企业内部的高级管理人员或经营者基本素质 有投资意义，同时将兼有创造业绩的热情和领导能力的内部人才培养为核心人力方面 具有一定意义。 如果要在进入企业这个黑匣子后发挥领导能力，任何入力都需要融入到企业内 部，这种组织融洽也与过去的公司人的风格不同，要求全新的能力。公司人 并不是以真诚的领导能力引导组织，而是重视分级组织下的最高经营层和最底层员工 之间的中继管理，即r e l a ym a n a g e m e n t 。进而，在中间管理层中很难找出作为领 导可以做出需要承担风险的决议，解除组织矛盾，直接发挥手下员工教练作用的实质 性的领导作用的人力。就这样，缺少能够起到对一个人而言的小c e o 发挥作用的 中间管理层。这也是因为严重的核心人力缺乏引起的。 随着数码经营的扩大，去除中间层( d i s i n t e r m e d i a t i o n ) 成为话题，对中问管理 者的r e l a ym a n a g e m e n t 批判更深化，韩国企业体会到当前专业人力缺乏，而且在领 导能力和热情方面，同时也感到人力的缺乏，这归根结底是因为期间安稳地生存在组 织内的公司人型现象导致的。核心的企业人才与其说是在教育机构培养，反而在 企业内部形成的情况居多，所以确保核心人力上最重要的是企业自身的人力管理及教 育系统。据大韩商公会议所的问卷调查结果显示，虽然是以企业为对象的调查，但是 企业自身由于核心人力的供求不均衡导致的企业的人力管理疏忽为2 6 2 ，没 有适用于核心人才的先进的教育课程为4 3 4 。 归根结底，期间依赖于模仿技术的稳定的经营环境下，固守量性成长期的普通的 人事管理的韩国企业，迎接突如其来的知识经济时代及全球竞争时代，面临了核心人 力缺乏的深刻问题。 随着中国持续高速发展，进军中国的企业没有预测到的问题相继出现。一说起中 国，就会联想到低劳动力、巨大的市场、丰富的资源，预测不会有什么缺乏的中国市 场，进军中国的企业苦诉意外地有了为很多不足而苦恼。没有符合条件的人才而 苦恼，缺乏工厂运行所需的能量而苦恼，生产品难以销售而苦恼。当然，这里人力缺 乏也是一个问题。中国企业的人力缺乏现象逐渐深化。去年，中国城市地区失业率为 4 2 9 6 ，青年失业率很高，是9 9 6 。可是企业怎么会人才而苦恼昵，这虽然是无法理解 的现实，但分析中国各地区的劳动市场情况，就不得而知了。 1 5 百_ 5 2 54鬻，嘴 黪；j 4 e 8 3 孕1 8 麟黛 里= ： 溺 一# 引 一w 女_ “”# 一 黧l l o 砖 ，酌 图3 - 1 ：主要地区的劳动力供求情况 与应聘人数超出招聘人数的全国情况不同，上海、浙江、广东等企业密集地区的 招聘指数大大高出应聘指数。进军的韩国企业数量高出2 千个的这些地区的劳动市场 转变为供应商市场。但是，这种劳动力需求剧增并不是就近的事情，而是1 9 9 0 年代 未随着外国人直接投资开始的，是在高成长地区为中心持续存在的现象。这个问题最 近才成为问题是因为，直发挥产业支持基础作用的民工( 农村出身的单纯劳动力) 的流入显著减少开始的。甚至离开当前工作单位的民工也大有增长。民工离开的理由 很简单。民工的眼光高了，他们己不愿意在工资低、劳累的劳动集约型行业工作了。 尤其，最近最为难咀聘请的1 7 - 2 5 岁的女性劳动者的这种情况也居多。对她们而 言，工厂已成为向服务业移动的转折点。最近，随着减免农业税等政府政策、农产品 价格上升等原因，农村地区收入增加也是一个理由。 1 6 图3 2 ：城市和农村的收入增加率变化 认为物价低，没有压力，收入也高，反而是故乡更好，反而不愿意进城没， 回农村的农民增加。就这样，劳动者对工资的要求升高，最近最低工资也上涨，劳动 者的工资也呈现出快的上升率。 图3 3 ：各主要地区的法定最低公司上涨变化 难以给高工资，工作环境恶劣的中小企业招聘人才越为困难，劳动集约型事业领 域应研讨是否向工资水平低的内陆地区的方案。高级人才市场也一样。难