（企业管理专业论文）领导行为与员工工作满意度的关系研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 工作满意度作为企业生态系统的四大指标之一，最能反映员工对工作投 入和对组织认可程度的心理状态，它会对个体一系列的心理和行为产生影响。 满意度高的员工更有可能回报组织，而对工作不满的员工，往往会采取退缩 行为逃避工作，让组织付出很大代价。而管理者作为组织人力、财力和物力 以及调动切积极因素的关键，他们的领导行为会影响到员工工作的方方面 面。研究管理者的领导行为和员工的工作满意度之间的关系，一方面可以丰 富当前我国相关领域的研究成果，另一方面可为各类型组织的管理者在日常 管理工作中提供参考和借鉴，较多采用那些可以提高员工工作满意度的领导 行为，具有较大的理论意义和现实意义。 在对以往相关文献总结回顾的基础上，本研究选取了广州市三家企业的 2 4 8 名普通员工( 非管理者) 作为样本，采用闯卷调查法收集相应数据。通过对 问卷所获得的数据进行统计分析，探讨领导行为对工作满意度的相关影响， 同时也针对不同个人属性进行差异比较，得到以下研究结论： 1 员工的不同个人属性中，除了性别对领导行为的感知有影响，其余的 人口统计变量如教育程度、年龄、工作年限、与主管共事的时间等都对此无 影响。但是，在对工作满意度的研究中发现，只有工作年限会对员工的工作 满意度有影响，性别、年龄、教育程度均对此无影响。 2 ，领导行为和员工工作满意度测量结果表明这两个变量之间成正相关关 系。其中，挑战性、授权他人和唤发民心对员工的总体工作满意度有直接影 响。授权他人、唤发民心和激励共同理想对员工的上级满意有直接影响，挑 战性和唤发民心对员工的晋升满意有直接的影响，授权他人和唤发民心对员 工的工作本身满意有直接影响。 关键词：领导行为：工作满意度：相关分析：回归分析 西南交通大学硕士研究生学位论文第1i 页 a b s tr a c t j o bs a t i s f a c t i o n ，a so n eo ft h ef o u ri n d i c e so fe n t e r p r i s e se c o s y s t e m ，c a n r e f l e c te m p l o y e e s p s y c h o l o g i c a ls t a t em o s te f f i c i e n t l y ；i ta l s oh a sg r e a ti m p a c t so n e m p l o y e e s b e h a v i o r t h o s ew h oh a sh j i g l lj o bs a t i s f a c t i o na r em o r el i k e l yt or e p a y t h e i ro r g a n i z a t i o n s o nt h ec o n t r a r y , e m p l o y e e sw i t hl o wj o bs a t i s f a c t i o na r e i n c l i n e dt oa d o p ts o m ew i t h d r a w a lb e h a v i o r j o bd i s s a t i s f a c t i o ni sd i r e c t l yr e l a t e d t oa b s e n t e e i s m ，g r i e v a n c e s ，a n dt u r n o v e ra n di sv e r yc o s t l yt ot h eo r g a n i z a t i o n a n dl e a d e r s h i pb e h a v i o r , w h i c hi st h ep i v o t a lf a c t o ri na l l o c a t i n gm a n p o w e r a n df i n a n c i a lr e s o u r c e sa n dm a t e r i a lr e s o u r c e s ，h a ss i g n i f i c a n ti n f l u e n c e so n f o l l o w e r s e m o t i o na n dm e n t a l i t y t h e s t u d y o nt h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e n l e a d e r s h i p b e h a v i o ra n d e m p l o y e e s j o b s a t i s f a c t i o nh a sc e r t a i nt h e o r e t i c a l m e a n i n ga n dr e a l i s t i cm e a n i n g o no n eh a n d ，s u c hs t u d yc a nr i c ht h et h e o r e t i c a l f r u i ti nr e l a t e dr e s e a r c hf i e l d ，o nt h eo t h e rh a n d ，i tp r o v i d e sm a n a g e r sw i t hs o m e r e f e r e n c et oe n h a n t ef o l l o w e r s s a t i s f a c t i o n i nt h i ss t u d y , 2 4 8e m p l o y e e sa r es e l e c t e da si n v e s t i g a t i o ns a m p l e d a t ei s c o l l e c t e dt h r o u 【g hq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o n ，a n di su s e df o rs t a t i s t i c sa n a l y s i s a s t u d yi sc o n d u c t e dt od i s c o v e rt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nl e a d e r s h i pb e h a v i o ra n d e m p l o y e e s j o bs a t i s f a c t i o n ，a n dd i f f e r e n c e s b e t w e e ns t a t i s t i c sv a r i a b l e s t h e r e s e a r c hr e s u l t sa r ea sf o l l o w s ： 1 p e r s o n n e l c o n c e r n e di t e m s ，s u c ha se d u c a t i o n a le x p e r i e n c e ，a g e ，a n d y e a r so fw o r k i n gw i t hd i r e c t o r s ，h a sn oi m p a c to nb o t he m p l o y e e s s e n s eo f l e a d e r s h i pb e h a v i o r a n dt h e i rl e v e lo fj o bs a t i s f a c t i o n b u tg e n d e rh a si n f l u e n c eo n e m p l o y e e s s e n s eo fl e a d e r s h i pb e h a v i o r , w h i l et e n u r eo i l t h e i rl e v e lo fj o b s a t i s f a c t i o n 2 l e a d e r s h i p b e h a v i o ri s s i g n i f i c a n t l y a n dp o s i t i v e l yc o r r e l a t e dw i t h e m p l o y e e s j o bs a t i s f a c t i o n a m o n ga l lf i v el e a d e r s h i pp r a c t i c e ，c h a l l e n g i n gt h e p r o c e s s ，e n a b l i n go t h e r st oa c t ，a n de n c o u r a g i n gt h eh e a r tc a np r e d i c te m p l o y e e s j o bs a t i s f a c t i o n a n de n a b l i n go t h e r st oa c t ，e n c o u r a g i n gt h eh e a r ta n di n s p i r i n ga s h a r e dv i s i o nc a np r e d i c te m p l o y e e s j o bs a t i s f a c t i o nw i t hs u p e r v i s o r ；c h a l l e n g i n g t h ep r o c e s sa n de n c o u r a g i n gt h eh e a r tp r e d i c tp r o m o t i o ns a t i s f a c t i o n ，w h i l ew o r k s a t i s f a c t i o nc a nb ep r e d i c t e db ye n a b l i n go t h e r st oa c t ，e n c o u r a g i n gt h eh e a r t 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 il 页 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1 研究背景 1 1 1 研究的理论背景 第1 章绪论 工作满意度和客户满意度、公司财务数据、品牌忠实度一起构成了企业 生态系统的四大指标，作为四大指标之一，员工的工作满意度被广泛研究， 它最能反映员工对工作投入及对组织认可程度的心理状态。而这样的心理状 态能有效解释员工在组织中的行为及表现，如工作绩效、组织公民行为、缺 勤、离职意向、离职行为等。大量的研究表明，工作满意度与许多重要的个 人和组织结果有关。工作满意度是员工对工作的一种情感体验，满意度高的 员工更有可能回报组织，他们积极地投入到工作之中，不但尽心尽力地完成 本职工作，而且会表现出一些超越其职责要求的行为。对工作不满意的人， 会更频繁地缺勤，对工作本身的不满，容易导致员工逃避工作，而且不满的 员工更有可能辞职。按照m c n e e s e - s m i t h ( 1 9 9 6 ) 的观点，拥有较高满意度的员 工更有可能留在公司，而且具有更高的工作绩效。她还指出工作不满意与员 工旷工、离职直接相关，这会让组织付出很大的代价。 在人力资源管理实践中，影响员工工作满意度的因素很多，如薪酬分配、 晋升状况、组织公平感等。在很多情况下，员工的工作满意度还会受到上级 的领导行为的影响。比如，在日常工作中，主管领导对下属进行过多的干涉， 会让员工感觉受到严重束缚产生不满。而由于时问压力，领导者往往与下属 中少部分人建立特殊关系，给予他们更多的信任和关照，这样虽然使得这少 部分人对工作有较高的满意感，但是却会造成其他员工的不满。其次，领导 者自身是否对工作表现出激情和干劲，能否为下属有效地提供支持和动力并 做到赏罚分明，都会对员工的工作满意度产生重要影响。t r o t t 和w i n s o r ( 1 9 9 9 ) 认为“员工需要知道他们得到管理者的支持”，这样会提高他们的工作满意度。 m c n e e s e s m i t h ( 1 9 9 6 ) 认为领导行为与员工工作满意度直接有很强的相关关 系。 领导，作为组织管理的重要职能之一，是连接计划、组织和控制等管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 职能的纽带，是有效管理工作必不可少的环节，同时也是实现组织目标的关 键。从2 0 世纪3 0 年代领导理论开始出现至今一直褥到了学者们的大量研究， 而且人们对其始终保持着非常浓厚的研究兴趣。简言之，领导是领导者运用 组织赋予的权力，通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影 响，使其朝着组织目标努力的影响过程。它包括决策、用人、指挥、协调、 激励和思想政治工作等。从领导主要职能的实现对象来看，人始终是领导工 作的核心内容。领导职能的实现，主要是由组织中管理者的领导行为来实现。 在领导行为过程中，领导本身只是一个人际间的影响力，这种影响力是在不 同环境中通过不同的权力运用、意见沟通等程序来达成组织目标的。组织的 管理者是指挥者、带领者，处于主导地位，具有权威性。而被领导者的角色 特征是接受管理者的指挥，又参与管理者工作，共同实现组织的目标。领导 行为是一种有目的的活动，它以能够实现组织的目标为其衡量的标准。除此 之外，领导行为还具有侵组织成员共同获得适当满足的功能。成功的领导行 为，在组织中应该使组织内的成员获得物质上和精神上的适度满足。而这也 是维系一个组织稳定的基础。 任何组织的成功都依赖于管理者和员工的共同努力。为了了解组织的有 效性，很多学者和研究人员进行了大量研究，建立了有关领导和工作满意度 的理论。了解领导行为的不同类型以及它们怎样影响工作满意度是很重要的。 对领导行为进行研究的原因之一就是因为这样的研究能够帮助人们明确在当 代企业，领导者需要具备什么样的领导技能和技巧。明确哪些领导行为能够 提高员工的满意度，这样管理者就能采取相应的领导措施，有的放矢。因此， 研究领导行为对工作满意度的影响不但具有较高的理论价值，更有助于企业 发现组织内的管理者所存在的一些问题的深层次原因，为企业改进人力资源 管理提供咨询和建议，具有较强的实践意义。 1 1 2 研究的现实背景 企业在高速发展、竞争非常激烈的情况下，往往过多地追求经济效益， 而较少关注人的需要，从而使员工的权利受到伤害，造成人际关系的紧张以 及员工心理压力的增大，进而使员工滋生对工作的不满。如何为员工设置有 效的工作目标，通过什么样的方式保证员工获得公平、公正的待遇，进而提 高他们的满意度，是我国企业领导者急需解决的关键问题。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 另一方面，随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、 信息化和多元化。信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再 也不能以独裁的方式来管理员工。特别是在我国社会经济转型的背景下，员 工知识水平和自身素质有了很大提高，工作不仅仅是他们的生存手段，他们 追求的也不仅仅局限于薪水、职位，他们希望能够在工作中实现自己的理想， 体现自身的价值。这就使得他们在日常工作中迫切渴望真正能够承担责任， 旌展抱负，因而愿意并且能够面对更大的挑战。这对管理者也提出了更高的 要求，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优 秀员工，并且提高他们的工作热忱和工作满意度，是值褥我们深入探讨的问 题。 总之，市场全球化和跨文化经营与管理，技术和社会变革日新月异的趋 势以及员工素质的提高要求企业有更高的弹性和具备适应能力的领导。本文 通过研究领导行为对员工工作满意度的影响，为管理实践提供相应的启示， 使企业的管理者在实际工作中更关注能影响员工工作满意度的行为。 1 2 研究目的 基于上述研究背景，本研究以广州市三家企业的一般员工为对象，探讨 领导行为和员工工作满意度之间的关系，以此来加强企业对这两者的概念以 及它们之间的关系的理解。具体来讲，本研究的目的有以下几点； 1 了解企业的领导行为现状，探讨员工的不同人口统计变量( 年龄、性 别、教育程度、工作年限、与主管共事时间) 是否会对员工的领导行为认知 产生影响。 2 了解企业员工的工作满意度现状，探讨员工的不同人口统计变量( 年 龄、性别、教育程度、工作年限) 是否会造成员工工作满意度上的显著差异。 3 探讨企业中领导行为与员工工作满意度的关系，不同类型的领导行为 ( 挑战性、授权他人、唤发民心、榜样作用和激励共同理想) 是否会对不同 类型的工作满意度( 晋升、上级和工作本身) 以及员工的总体工作满意度产 生影响。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 1 3 论文内容及结构安排 本论文一共分为五章，各章主要内容安排如下： 第一章为绪论。本章主要介绍随着时代的变迁，科学技术的发展，我国 企业面临的经营环境发生了很大变化，知识型员工不断涌现，由此带来的人 力资源管理中存在的一些问题以及从组织行为学角度来认识和研究这些问题 的必要性，阐述了研究目的及意义，提出所要研究的问题。 第二章为相关领域文献综述。本章主要对研究中涉及到的领导理论、工 作满意度的研究进行回顾和总结，讨论了它们的基本概念，对相关理论和模 型进行了较为系统的归纳整理。一方面总结前人研究的成果和经验，为本次 研究打下理论基础，另一方面在对已有文献进行研究的基础上提出研究假设。 第三章为研究设计。本章介绍了研究构思、研究对象的情况、研究方法、 研究问题和程序，并介绍了本次研究中用到的调查问卷体系。 第四章是实证研究分析。本章运用s p s s1 1 5f o rw i n d o w s 统计软件对领 导行为和工作满意度的问卷进行信度和效度分析，并对样本情况进行简要介 绍，探讨员工的不同人口统计变量对领导行为感知和工作满意度的影响，研 究各变量之间的关系，得出统计结论。 第五章为结论和建议，本章对研究结果进行了探讨，总结得出论文的主 要结论，并根据结论为企业管理者提供相关的管理建议。此外，本章还分析 了研究中的一些不足之处，同时对未来的研究给出一些建议。 论文的结构关系见图1 - 1 第一章绪论( 提出问题) 0 第二章相关领域文献综述( 分析问题) 第三章研究设计( 提出解决思路) 0 第四章实证研究分析( 解决问题) 上 第五章结论和建议( 得出结论) 图1 - 1 论文结构图 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 第2 章文献综述 本论文的目的是探讨管理者的领导行为与员工工作满意度之间的关系。 本章将对国内外以往的研究进行回顾和总结，为本次研究的构思和设计提供 理论基础。有关领导理论的文献回顾主要包括以下几个方面：( a ) 领导特征理 论；( b ) 领导行为理论：( c ) 领导权变理论。在回顾了这三阶段的领导行为理论 之后，本文还将讨论交易型和变革型领导研究图式。在有关员工工作满意度 方面，本文首先概括了目前学者们给出的工作满意度定义，然后对工作满意 度的前因变量和结果变量以及现有的一些工作满意度量表进行总结。 2 1 领导理论 在回顾以往的研究成果之前，我们有必要先弄清楚什么是领导。 f i e d l e r ( 1 9 6 7 ) 将领导定义为一种人与人之间的关系，他认为人与人之间的权 力和影响并不是平均分配的，某些人对他人行为活动的影响比别人对他的行 为活动的影响更大，这样就产生了领导关系。一个组织的领导质量在很大程 度上决定了组织的成败。c o f f m a n ( 1 9 9 5 ) 认为领导是帮助组织或团队成长或实 现其目标。b r y m a n ( 1 9 8 6 ) 对领导下的定义则是“掌控团队成员使其朝着目标 努力的社会影响过程”，领导不仅是要影响他人的行为，它更多的是与提高他 人自发的顺从有关。k r e i t n e r 和k i n i c k i ( 1 9 8 9 ) 也给出了和b r y m a n 类似的定 义，认为领导是领导者试图获得员工参与实现组织目标的社会影响过程。结 合文章的研究内容，本文倾向b r y m a n 的观点，认为领导是指组织中的管理者 通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，使其朝着组织 目标努力的影响过程，而领导行为则是管理者在这一过程中的所作所为。为 了叙述上的方便，除非特殊说明，本文中的领导者指的都是拥有组织赋予权 力的管理者。 随着管理理论的发展，有关领导问题的理论主要有四类，分别是领导特 征理论、领导行为理论、领导权变理论以及变革型交易型领导理论。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 2 1 1 领导特征理论 早在2 0 世纪3 0 年代，就出现了关于领导的理论即领导特征理论，这种 理论认为有效的领导者可以从领导者个人的性格中识别，领导是天生的而不 是后天形成的。早期的领导理论研究都着重在寻找杰出领导者所具有的某些 共同的特性或品质上( d o h e r t ya n dd a n y l c h u k ，1 9 9 6 ) 。b a s s ( 1 9 8 1 ) 认为领导 者通常就是那些继承了财富或拥有丰富社会阅历的优秀的个人，他们占有的 财富和自身的能力把他们和普通人区分开来。而根据s i e g e l 和l a n e ( 1 9 8 2 ) 的观点，领导特征理论是基于这样一个假设：领导者被赋予某些特征，这些 特征使得他们在大部分的情况下都能成为一个有效的领导者。 众多研究人员通过几十年的研究，罗列出许多领导者的特征，他们认为 一个有效的领导者会比那些非领导者或下属更多的表现出这些方面的特征。 2 0 世纪6 0 年代，著名心理学家吉赛利( e e c h i s e l l i ) 在管理才能探索一 书中研究探索了领导者的八种个性特征( 包括才智、首创精神、督察能力、自 信心、适应性、判断能力、性别和成熟程度) 和五种激励特征( 对工作稳定性 的需要、对物质金钱的需要、对地位权力的需要、对自我实现的需要和对事 业成就的需要) 。 y u k l ( 1 9 8 9 ) 认为领导者具备一些杰出的能力，比如进取精神、非凡的远 见和不屈不挠的毅力。b r y m a n ( 1 9 8 6 ) 将领导特征划分为三类：体格特征、能 力特征和个性特征。体格特征包括身高、体重、体形和外表，能力特征包括 智力、讲话的流畅性、学问和知识，个性特征则包括保守倾向、内向性 外向性、自信心和情绪控制能力。 b a s s ( 1 9 9 0 ) 指出特征理论把领导视为单向性的，他认为领导者具备某些特 征使他们和下属区分开来，但是这种理论并没有考虑领导者和下属的交互作 用，也没有考虑不同的情境对领导者的能力产生的影响。随后的研究认为领 导者的特征很难衡量，关于领导者特征的研究结果都不确定，而且特征理论 忽视了下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏因果的区分， 单纯依靠特征理论不能对领导有全面的理解。因此，学者们开始转向对领导 行为的研究。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 1 2 领导行为理论 与领导特征理论不同，领导行为理论认为重要的不是领导者个人韵性格 特征，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎 么做。k r e i t n e r 和k i n i c k i ( 1 9 8 9 ) 认为对领导行为的研究能帮助研究人员明 确哪些类型的行为能够让领导者更有效地影响他人。 f i e d l e r ( 1 9 6 7 ) 把领导行为描述为领导者引导和协调其团队成员工作的 特定行为，把领导方式定义为个人在各种领导条件下促使他采取特定行为的 潜在的需求结构( n e e d s t r u c t u r e ) 。他认为领导方式在任何情况下都是不变 的，而领导行为却会随情况而变。不过大多数的研究人员都把领导方式和领 导行为视为同义语。 美国密歇根大学社会研究所的利克特认为，一个有效的领导者应该面向 下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的成员建立一种团结一 致、互相支持的关系。为此，他假设了四种管理方式：专权一命令方式、温和 一命令方式、商议一讨论方式、集体参与方式。 美国俄亥俄州立大学的领导研究发现了领导行为的两个维度：定规 ( i n i t i a t i n gs t r u c t u r e ) 和关怀( c o n s i d e r a t i o n ) 。定规是领导行为的任务导 向维度。高定规的领导者会制定个人的任务分配，设定最后期限，他们从不 向下属征求建议和看法。而低定规的领导者倾向于不采取主动，让下属自行 定义任务和最后期限。过分高的定规与高流动率、高申诉率以及低满意度联 系在一起。关怀是领导行为的人员导向维度。高关怀的领导者非常关注下属， 喜欢在相互信任的基础上发展自己与下属之间的关系，高关怀往往与高工作 满意度、低流动率以及群体凝聚力联系在一起。 h o u s e ( 1 9 7 1 ) 认为领导者的行为能够促使下属提高生产力。比如，如果领 导者能够满足下属的一些需求，下属就会在工作中有更好的表现，产生更高 的绩效，从而使组织生产力提高并获得利益。 b r y m a n ( 1 9 8 6 ) 讨论了领导行为的四个方面：员工参与领导、奖励策略、 激励策略和控制策略。他认为员工参与领策略往往被视为激励下属的一种方 式，和员工满意度、低的离职率以及良好的上下级关系正相关。奖励策略分 为积极奖励和消极奖励，积极的奖励策略能够产生更高的满意度，而消极的 奖励策略往往对员工工作绩效和满意度有不好的影响。激励策略是指领导采 取一系列措施如设立明确的目标、建立反馈体系等，创造适当的组织条件并 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 以此激励员工，某些激励策略和奖励策略很相似，它和组织效力正相关。控 制策略是领导者采取强制、监督措施等控制下属的行为，有效的控制能够使 员工以组织目标为导向努力工作。 b a s s ( 1 9 9 0 ) 讨论了三种不同的领导方式：集权型、民主型和放任型。集 权型的领导以任务为导向，不太关心下属的需求。民主型的领导关心下属， 注重人际关系。而放任型的领导将自己的权利下放给下属，不会特别注重人 际关系。 日本学者三隅二不二在吸取前入研究成果的基础上提出了著名的p m 理 论，从领导者执行群体的两种功能：实现群体的特定目标( p e r f o r m a n c e ) 和改 善群体自身的正常运转( m a i n t a i n ) 两个维度来分析领导行为。我国学者徐联 仓等人对p m 理论进行了研究，并根据我国国情对p m 量表进行标准化。后来 凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。 不过，不论是特征理论还是行为理论，都只把关注的焦点集中在领导者 本身上，未能就组织中的领导给出令人满意的解释，这就使得研究人员继续 提出了领导权变理论。 2 1 3 领导权变理论 最被广泛接受的权变理论是管理学家f i e d l e r 提出的，他认为有效的领 导不仅取决于领导者的行为和性格特征，同时还取决于他们所处的组织内外 环境。他把领导工作看成一个过程，认为领导者之所以成为领导者，主要是 受各种环境因素的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用，而对一个领 导者的工作最起作用的基本因素是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。 没有哪种领导方式就一定比别的领导方式更好，也不存在适合所有工作场合 的领导方式。 此外，h o u s e 建立了路径目标领导理论。这种权变理论将领导者的角 色视作是为了实现理想的目标，而对下属的激励水平施加影响，情境的特性 决定了领导者行为的选择。领导者可以通过以下各种方法施加自己的影响： 在下属达成理想的目标的时候进行奖励；在下属为实现目标而努力的时候提 供支持：制定能够提供内在激励的任务分配方案，并且清除掉各种障碍。简 言之，路径目标领导理论就是为下属扫清道路，让他们实现理想的目标。 领导者的行为可以提高下属的激励水平，并且可以提高下属的工作满意度。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 y u k l ( 1 9 8 9 ) 认为领导权变理论强调环境因素的重要性，比如：领导者的 权利、领导所在单位的工作性质、下属的品质特性和组织的外部环境特征。 s t o g d i l l ( 1 9 8 1 ) 认为领导方式是权变理论最重要的因素，它是领导者和工作 团队之间的一个交互作用体。 而按照b a s s ( 1 9 9 0 ) 的说法，领导权变理论者们把为伟大领导者的出现看 成是时间、空间和环境的结果。权变理论让人们对领导的有效性有个更深刻 的理解，同时也为最近的交易型变革性领导研究范式打下了基础。 2 1 4 交易型变革型领导 2 0 世纪7 0 年代开始，学者们开始重新审视管理者和下属之间的关系。根 据对政治领导的研究，b u r n s ( 1 9 7 8 ) 将领导行为划分为互相对立的变革型领导 和交易型领导，指出交易型领导主要是通过权变奖励来激励下属。 变革型领导强调的是领袖魅力、个性化关怀以及智能激发。领袖魅力是 变革型领导最重要的一部分，因为魅力可以赋予领导者权力。魅力型领导者 的追随者们会信任领导者，认同领导者，对领导者具有高度的信心。个性化 关怀意味着领导者要承认下属之间的差异，给予个性化的指导，而且会为下 属提高支持和建设性的批评意见。而智能激发是指领导者对于各种问题和解 决方案建立起高度了解的能力，它要求以下属为中心，刺激下属去想象群体 全新的未来状态。 b a s s ( 1 9 8 5 ) 把b u r n s 的概念引入到商业组织当中，指出变革型领导和交 易型领导有区别但并不是完全相互对立的领导行为。变革型领导主要通过让 员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为组织 和团队牺牲自己的利益，超标准完成工作任务。交易型领导通过外在奖励和 纪律来激励员工。 b a s s ( 1 9 8 5 ) 把交易型领导刻画成那些在现有体系或文化中起作用的，喜 欢避免风险，注重时间约束和效率，喜欢那些能够被控制的过程。交易型领 导在稳定、可预见的环境中交易获得成功。 a v o l i o 和b a s s ( 1 9 8 8 ) 把变革型领导描述为喜欢寻找新的工作方法，冒着风 险寻找机会，相对较少安于现状，喜欢有效果的答案而不是有效率的答案。 他们不仅对环境做出反应，还试图改变和创造环境。 b a s s 等还构建了多因素领导行为量表，该量表有5 个子量表共7 3 个项目。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 在这5 个子量表中，有3 个是描述变革型领导的特征：领袖魅力、个性化关 怀和智能激发，有2 个描述的是交易型领导的特征：权变奖励和例外管理。 k o u z e s 和p o s n e r ( 1 9 8 7 ) 提出了与变革型领导有关的5 种领导行为：挑战 性、激励共同理想、授权他人、唤发民心和榜样作用。并开发了领导行为总 量表，来分辨变革型领导的特征。其中挑战性是指管理者善于创新和独立思 维，寻找解决问题的新方法，敢于冒险，乐意尝试变革，并且鼓励和支持下 属思考和冒险；唤发民心是指管理者关心支持下属，对下属在工作中取得的 成功或所做出的贡献表示认可，并能提供适当的奖励以激励他们；对下属抱 持较高的期望并能与下属交流这种期望，将奖励和下属的工作绩效联系起来， 完成任务后会进行庆祝。榜样作用是指管理者制订卓越的标准，在日常工作 中为下属树立良好的榜样，以供下属效仿；授权他人指的是管理者培育团队 中合作和协调的能力，在决策时吸收下属人员的意见，让下属的积极性参与 到每项决策的实施过程中去，以此创造一种相互信任的氛围，保持良好的合 作关系；同时，管理者还能帮助下属提高工作能力；激励共同理想是指管理 者通过激励调动下属的积极性，提高工作绩效，并能和下属交流愿景，同时 也鼓励下属分享这种愿景，使下属对未来充满热情，愿意为组织的前景努力 工作。k o u z e s 和p o s n e r ( 1 9 9 7 ) 认为管理者越多的表现出领导行为总量表中所 包括的行为，他就越可能成为有效的领导者。 s h o e m a k e r ( 1 9 9 9 ) 比较了b a s s 等构建的多因素领导行为量表和k o u z e s p o s n e r ( 1 9 8 7 ) 提出的领导行为量表，发现这两个量表有很多相通之处，挑战 性和激励共同理想在概念上与b a s s 的智能激发很相似，榜样作用对应的是 b a s s 量表中的个人关怀，而唤发民心则与权变奖励类似。不过b a s s 的模型中 没有与授权他人对应的概念。s h o e m a k e r 还指出k o u z e s p o s n e r 的模型允许 变革型交易型领导在这5 种行为里共存。 f i e l d s 和h e r n o l d ( 1 9 9 7 ) 也持相同观点，认为k o u z e s 和p o s n e r 提出的 模型允许变革型和交易型领导在这5 种行为里共存，两种类型的领导行为能 够同时发生，互相强化。比如，领导者可以一方面将奖励和绩效挂钩( 交易 型领导) ，另一方面，他又会庆祝下属取得的成功( 变革型领导) 。 s h o e m a k e r ( 1 9 9 9 ) 利用k o u z e s 和p o s n e r 构建的领导行为量表研究了销售 主管的领导行为与销售人员的工作满意度、角色清晰度和自我效能感的关系。 通过对一个制造厂的2 7 7 名销售人员进行调查，发现5 种领导行为都和他们 工作满意度正相关，对角色清晰度和自我效能感也有不同程度的影响。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 p o d s a k o f f ( 1 9 9 0 ) 构建了变革型领导行为总量表，从6 个关键维度来衡量 变革型领导：向下属描绘愿景、提供恰当的榜样、鼓励员工接受组织目标、 高的绩效期望、为员工提供支持、智能激发。p o d s a k o f f 和m a c k e n z i e ( 1 9 9 6 ) 采用变革型领导行为总量表进行研究，结果表明除智能激发外的其余5 种领 导行为对总体工作满意度有影响，其中为员工提供支持对工作满意度的影响 最大。 从已有的研究研究来看，变革型和交易型领导的研究范式已经得到了一 定的证明，但是对其子维度还没有达成一致意见。本文将采用k o u z e s 和 p o s n e r 构建的领导行为量表，从挑战性、激励共同理想、授权他人、唤发民 心和榜样作用5 个方面来研究领导行为与工作满意度之间的关系。 总之，领导对组织的有效性和生产力有深远的影响。在上个世纪产生了 很多关于领导的理论，领导特征理论的核心观点是领导能力是天生的；领导 行为理论着重研究的是领导者用于影响下属的行为，认为领导效能与领导者 采取的领导方式和形成的领导风格有关；领导权变理论则把情境因素加入到 了领导行为概念之中，注重领导者所处的组织内外部环境对其领导效能的影 响，认为有效的领导受到各种环境因素的影响。交易型领导理论则把下属和 领导者之间看作契约交换关系，下属通过努力工作换取领导者的奖励：而变 革型领导提供了动态的领导形式，领导者通过自身魅力等激励下属为了一个 共同的目标而努力。变革型交易型领导理论认为每个领导者都会表现出变革 型和交易型两种特性，不过不同的领导者在这两方面的表现强弱不同。 2 2 工作满意度 2 2 1 工作满意度的定义 1 9 3 5 年h o p p o c k 发表他的博士论文工作满意度之后，学术界开始正 式研究工作满意度，大量有关这个题目的论文相继出现，直到现在工作满意 度仍然是一个十分引人注目的题目。由于研究对象的不同，学者们对工作满 意度的定义也不尽相同，主要的定义如表2 1 所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第12 页 表2 1 工作满意度的定义 学者 年代工作满意度的定义 工作满意度为一种心理状态整体性的单一概念，故 h o p p o c k 1 9 3 5 测量工作满意度最普遍的方法，即是指员工对工作 满意程度，而不需划分数个层面来衡量， o e t z e l s 由个人与组织的关系层面探讨，认为工作满意度是 1 9 6 8 一种存在于个人需要与组织期望两者问一致性的函 c a m b e l l 数。 工作满意度是一个人根据其参考构面对于工作特征 s m i t h1 9 6 9 加以解释所得到的结果。 工作满意度是指在一工作体系中，成员对于该体系 p r i 1 9 7 2中的角色所具有的感觉或感情，倘若有正面的感觉 或积极的反应即为满意；反之，则为不满意。 工作满意度的程度视一个人在工作中实际获得与他 p o r t e f1 9 7 3 所认为应该获得的差距而定。 d a v i s1 9 7 7 工作满意度为员工对其工作喜好或不喜好的程度。 工作满意度是指源于工作的一种愉快且正面的情感 l o c k e1 9 7 6 反应。 工作满意度是个人健康、安全、成长，关系、自尊 d e s s l e r1 9 8 0 等需求，从工作或工作结果中获得满意的程度 k r e i t n e r 工作满意度是个人对其工作多个层面的一种感情或 1 9 8 9 情绪，这种感情或情绪既包括积极的感觉也包括消 k i n i c k i * 极的感觉。 工作满意度是指个人对工作保持的一般性态度，即 r o b b i n s1 9 9 2 员工认为从工作中应得的报偿和实际报偿间的差 距。 m c n e e s e 1 9 9 6 工作满意度是个人对其工作的感觉。 s m i t h + p a r s o n s *1 9 9 8 工作满意度是员工喜欢他们的工作的程度。 资料来源：黄春生厦门大学博士学位论文，2 0 0 4 。部分为本研究整理加入 虽然上述学者们给出的工作满意度定义存在差异，但是综合起来我们可 以将它们归纳为三种定义： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 ( 1 ) 综合性定义 此定义是将工作满意度的概念作一般性的解释，重点在于工作者对其工 作及其有关环境所保持的一种一般态度。它的特征在于把工作满意度视为一 个单一概念，并不涉及工作满意的面向、形成的原因与过程。 ( 2 ) 期望差距定义 此定义是将满足的程度视为一个人在特定的工作环境中，实际所获得的 价值与其预期应获得价值差距，二者差距越小，个体的满意度程度越高，反 之，差距越大则个体的满意程度越低。期望差距是从个人的期望来看，是个 人主观决定而不在于他人的比较。此外，工作满意度还受员工需求对其自身 的相对重要性的影响。比如，对某些员工来说，一个额外的假期比一次加班 获得额外报酬的机会更重要( s i e g e l l a n e ，1 9 8 2 ) 。 ( 3 ) 参考架构定义 此定义认为员工在某方面实际所得与他认为在这方面应该获得的相符的 话，他就会对工作中的这一方面表示满意。这个模型与差异理论的区别在于 构面理论把工作分解成不同的组成部分，每部分都会影响员工的满意度， 每个部分的得分加起来就得到员工的总体工作满意度分数。根据这种理论， 即使员工在某方面的实际所得超过了他的预期收获，他还是有可能会对工作 产生不满( s i e g e l & l a n e ，1 9 8 2 ) 。因此，此类定义可说是特殊构面的满意，其特 征是工作者对特殊构面的情感反应。但其构面数到今天为止，也没有具体的 答案。 在对上述对工作满意度的定义进行总结的基础上，结合本文的研究内容， 本文采用参考架构定义，认为工作满意度是一个人根据其参考架构对工作特 征加以解释后所得到的结果，某一种工作情境是否影响工作满意度涉及许多 因素，如工作好坏的比较、与其它人的比较、个人的能力以及过去的经验等 等。借鉴组织行为学研究所广泛认可的衡量构面，本文从工作报酬、晋升、 上级、同事和工作本身5 个构面来衡量员工的工作满意度。 2 2 2 工作满意度的前因变量 早在2 0 世纪一二十年代的美国，人们把钱当作工作满意度的唯一前因变 量，认为员工只对挣钱有兴趣，只要给钱他们就愿意长时间地工作。 t i m m r e c k ( 2 0 0 1 ) 指出，把奖励或金钱作为激励最终会导致滚雪球的效果，使 西南交通大学硕士研究生学位论文第14 页 员工对奖励和金钱的期望越来越高，一旦不能得到他们期望的奖励或金钱， 员工就会滋生不满。 g e r h a r t ( 1 9 8 7 ) 和p 0 0 1 ( 1 9 9 7 ) 认为个人特征和工作动机是工作满意度的两 个重要的决定变量。个人特征包括：能力、阅历、知识和工作经历( p o o l ，1 9 9 7 ) ， 而工作动机则和员工的工作道德强度有关，他们认为工作道德强度越高，员 工越可能有较高的工作满意度。 s i e g e l 和l a n e ( 1 9 8 2 ) 探讨了决定工作满意度的三种变量：工作本身、报酬 和领导。其中工作本身包含的因素有工作多样性、工作难度、工作量、员工 所承担的责任、员工自主强度、工作的复杂性和创造性，所有这些因素都和 智力考验水平有关。s i e g e l 和l a n e 认为报酬一方面能够满足人们衣食住行的 需求，同时它还作为身份地位的象征，能够带给员工满意度。员工和他们的 管理者之间的关系也是决定工作满意度的重要决定因素。 a r v e y 、a b r a h a m 、b o u c h a r d 和s e g a l ( 1 9 8 9 ) 把影响工作满意度的个人因素 分为积极因素和消极因素两类。积极因素包括员工对工作产生热情地能力、 对组织产生信赖和满意感的能力。消极因素有员工对组织或自身担忧、疑虑、 害怕和不满的倾向。 k r e i t n e r 和k i n i c k i ( 1 9 8 9 ) 提出了四种导致员工工作满意或不满意的因素： 需求满足( 员工感觉到他们的工作能够满足他们的需求的程度) 、获取差异( 员 工希望获取的和他实际获取的这二者之间的差异) 、价值实现( 员工感知到的 从工作中实现的自身价值) 、组织公平( 员工感知到的组织对他们的公平程 度) 。 a g h o ，m u e l l e r 和p r i c e ( 1 9 9 3 ) 发现了更多的工作满意度的决定因素，包括 分配公平、领导支持、内部劳动力市场、同事间的亲密关系或友谊、报酬。 他们还发现了导致