（企业管理专业论文）面向顾客价值创造的战略聚集组织构建研究.pdf

摘拦 摘要 随着信息时代知识经济的发展，战略管理对于企、l k 来说不但不应该减弱，反而需要进一 l 步加强。战略管理可以分为两大部分， 。部分是战略选择，另一部分是战略实施。战略选择 与战略实施两者相互联系，相互渗透，都对企、i p 长期竞争能力的形成起重要作用。因此要想 使企业在当今内外变化异常迅速的环境背景下长久地立于不败之地，必须协调好战略选择与 实施之间的关系。笔者认为，为适应时代发展的要求，一方面企业战略选择应以客户需求为 中心。只有创造出顾客价值，企业本身的价值以及员工的价值才能得到体现，进而也创造了 股东价值。另一方面，为实施以顾客为主的战略，应建立起战略聚焦组织，该组织借助平衡 计分卡这一工具能够很有效地将战略付诸实施。为此，本文将对企业战略聚焦组织的建立与 企业创造顾客价值目标的达成进行对照，探讨两者的关系。 本文先从战略管理角度引出了论述的主题，即企业以顾客为主的战略选择与能够有效实 旌战略的战略聚焦组织的建立：接着介绍了顾客价值的概念与特点，对创造顾客价值的相关 理论进行了综述，并论述了顾客价值在战略管理中的位置；然后简述战略聚焦组织的内涵及 产生的现实背景与理沦依据，战略聚焦组织的基本原则和意义，并对建直战略聚焦组织的工 具作了简要介绍，引入了战略聚焦组织的支持方法整合绩效管理方法：随后通过对战略 聚焦组织摹本原则的详细论述，阐明了战略聚焦组织是如何将企业创造顾客价值的战略f 1 标 成功地落实于整个企业中；最后运用整合绩效管理方法来说明企业构建面向顾客价值创造的 战略聚焦组织的具体步骤，通过五个过程与八个组成部分将战略聚焦的基本原则贯彻于仓业 的实践当中。 关键词：顾客价值创造战略聚焦组织b s c 整合绩效管理 a b g n a c t a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fk n o w l e d g ee c o n o m yi ni n f o r m a t i o na g e ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n tn o to n l y s h o u l dn o tb ew e a k e n e dt oe n t e r p r i s e ，b u tn e e dt ob es t r e n g t h e n e df u r t h e r s t r a t e g i cm a n a g e m e n t c a nb ed i v i d e di n t ot w om a j o rp a r t s ，o n ei st h es t r a t e g i cc h o i c e ，a n dt h eo t h e ri s t l es t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n t h e s et w op a r t sa r ec o n n e c t e dw i t he a c ho t h e r , p e r m e a t ee a c ho t h e r ；a n dp l a ya n i m p o r t a n tr o l et ot h ef o r m i n go f e n t e r p r i s e sl o n g t e r mc o m p e t i t i v ep o w e r t h u s ，t om a k ee n t e r p r i s e s e s t a b l i s hi na nu n a s s a i l a b l ep o s i t i o nf o ral o n gt i m eu n d e rt h es i t u a t i o nw h e r ec h a n g e sa l eu n u s u a l l y f a s tn o w a d a y s ，e n t e r p r i s e sa d m i n i s t r a t o rm u s tc o o r d i n a t et h er e l a t i o nb e t w e e nt h es t r a t e g i cc h o i c e a n di m p l e m e n t a t i o n it h i n k ，i no r d e rt om e e tt h er e q u e s tf o rd e v e l o p m e n to ft h i se r a ，o no n eh a n d e n t e r p r i s e ss t r a t e g i cc h o i c es h o u l dc o n s i d e rc u s t o m e r sd e m a n da st h ec e n t r e o n l yb yc r e a t i n g c u s t o m e r sv a l u e ，e n t e r p r i s e 。so w nv a l u e sa n dt h es t a f f sv a l u ec o u l db er e f l e c t e d ，a n dt h e nh a s c r e a t e ds h a r e h o l d e r sv a l u e o nt h eo t h e rh a n d ，i no r d e rt oi m p l e m e n tt h es t r a t e g yr e l y i n gm a i n l yo n c u s t o m e r , e n t e r p r i s e sa d m i n i s t r a t o rc a ns e tu ps t r a t e g y f o c u s e do r g a n i z a t i o n ( s f o ) w h i c hc a np u t s t r a t e g yi n t oe f f e c tt h r o u g hb a l a n c e ds c o r ec a r dv e r ye f f e c t i v e l y f o rt h i sr e a s o n ，t h i sp a p e rw i l l f o c u st oe n t e r p r i s e ss t r a t e g yo ns e t t i n g - u pa n de n t e r p r i s eo r g a n i z i n ga n dc r e a t er e a c h i n gc o n t r a s to f c u s t o m e r sv a l u eg o a l p r o b ei n t ot h er c l a t i o nb e t w e e nt h e m t h i sp a p e rd r a w st h et h e m ed e s c r i b e di nt e r m so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tf i r s t ，n a m e l yt h es t r a t e g i c c h o i c eo fp a y i n gc l o s ea t t e n t i o nt ot h ec u s t o m e r sd e m a n da n ds e t t i n g u po fs f oc o u l di m p l e m e n t s t r a t e g ye f f e c t i v e l y t h e ni t i n t r o d u c e st h ec o n c e p ta n dc h a r a c t e r i s t i co fc u s t o m e r sv a l u ea n d s u m m a r i z e so nt h er e l e v a n tt h e o r ya b o u tc r e a t i n gc u s t o m e r sv a l u ea n dd e s c r i b e st h ep o s i t i o ni n s t r a t e g i cm a n a g e m e n to fc u s t o m e r sv a l u e a l t e rt h a t ，i ts k e t c h e sm e a n i n go fs f oa n di t sr e a l i s t i c b a c k g r o u n da n dt h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n ，b a s i cp r i n c i p l ea n di n t e n t i o n ，a n db r i e f l yi n t r o d u c e st h et o o l o f s e t t i n g - u p s f oa n dt h e s u p p o r t m e t h o dt ot h i s o r g a n i z a t i o n ：i n t e g r a t e d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h r o u g hd i s c u s s i n gt h eb a s i cp r i n c i p l eo fs f oi n d e t a i la f t e r w a r d s ，t h i sp a p e r e x p o u n d sh o ws f o s u c c e e d si ni m p l e m e n t i n gt h es t r a t e g i co b j e c t i v eo fc r e a t i n gc u s t o m e r sv a l u ei n t h ew h o l ee n t e r p r i s e i nt h ee n d ，i tp r o v e st h ec o n c r e t es t e p so fs e t t i n g u ps f ob a s e do nc r e a t i o no f c u s t o m e r sv a l u et h r o u g hc o m i n gt ou s ei n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c a r r yo u tt h eb a s i c p r i n c i p l eo fs f oi ne n t e r p r i s e st h r o u g hf i v ec o u i s e sa n de i g h tc o m p o n e n t s k e y w o r d s ：c r e a t i n gc u s t o m e r sv a l u e s f ob s ci n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i l 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位沦文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，沦文中不包含其他人已经发表或撰写过 的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名： 么谧 日期：l f 铲乒 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、l _ i 国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印 件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质 论文的i - q 容相致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查i 词& r l 借阅，可以公布( 包括 刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊脊) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：之：象盏 导师签名：奎垂 日期：2 ，廿严严 第一章 _ _ | f 宄背景投问题 第一章研究背景及问题 在知识经济扑面而来，信息技术飞速发展平u 全球经济一体化浪潮中，中国经济面临着一个史无前例的 高速发展的机遇。然而机遇与急速变化、高度不确定性及增大的风险同时并存，中国的企业及企业管理者 耍想在这种剧烈动荡的经济环境中独树一帜，获取竞争优势，其任务的艰巨程度是可想而知的。中国经济 正在j = = j 世界接轨，然而中国企业管理水平和竞争力与发展国家相比，仍有相当人的差距，中国企幢家及管 理者渴望借鉴发达国家的先进理论与实践经验迅速提升自己的竞争能力，可是面对大量涌入的企业管理理 论与世界知名企业成功经验，许多管理者常常感到很茫然。他们不知自己的企业究竟该引入什么理论，借 鉴什么经验才能达到目的。将先进管理理论和成功管理经验引入自己的企业非但达不到预期效果，反而使 = i ! = = 业效益受损的例子屡见不鲜。综观我国企业恐怕很多企业的问题出在战略管理e 。如果说过去：十多年 中。我国市场经济的发展剐阿d 起步，当时还处于炙方市场阶段，市场经济体制还很不完善，企业不对战略 加以管理照样可以通过市场营销等手段创造不凡的业绩的话，现在却是越来越难了。 战略管理兴起于二十世纪六十年代的西方企业界，几十年中企业界对战略的关注起起落落，战略管理 关注的焦点也在不断地摊进着。从六十年代，a n s o f f 和a n d r e w s 提出将战略及战略管理推向企业管理实 践以达到获取竞争优势的目的以来，战略关注焦点已历经“组织结构应跟随战略变化”，从产业结构中哥 找竞争优势，“精益战略”集中于制定战略的过程，企业核心能力与资源等”。西方对战略管理的重 视及相关理论的发展，我国企业面临的严峻环境的挑战以及企业之间竞争的加剧，使得我国企业近儿年来 也开始对战略管理给予前所未有的莺视，但是战略管理实践并不尽如人意，有些企业的战略目标、战略规 划纯粹是摆设，不能起到指引企业方向，约束企业各项行为的作用；有些企业战略选择或设计本身就不切 实际，不可能为企业获取竞争优势创造有利条件；也有些企业战略规划不错，战略实施能力却跟不上，致 使企业举步维艰。鉴丁此，我国企业要想在竞争中占据一虑之地。必须首先锤炼自身的战略管理能力，这 样才有可能为企业的持续发展乃至抵御入世后外部汹涌而来的竞争大潮奠定良好的基础。 企业战略管理包括两个重要部分：战略选择或设计( 战略制定) ，战略实施与控制( 战略执行) 。两部 分互相促进，又互相制约，只有妥善地处理蚶两者之间的关系，企业才有可能在这个突变的时代获得成功。 战略致胜首先要求企业要能选择并确立一个适当的战略定位，这是毋庸置疑的。现代企业的竞争就是仓业 战略的较量，战略抉择的正确与否关系着企业的成败与兴衰。美国著名未来学家托夫勒曾说：“对没有战 略的企业来说。就像在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨穿行，晟后很可能迷失方向”。 卓越经营西尔斯公司的伍德将军也有这样的体会：“做生意的某些方面就像战争。如果企业在主要战略上 是正确的，即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误，但它最终仍会成功”。另方面，战略执行的 作用不可小视。2 0 世纪8 0 年代，一项对管理咨询顾问的调赉表明，有效形成的战略能成功执行的不到1 0 。 。参见周三多、邹统钎主编：战略管理思想史论战略管理丛书，复旦大学出版杜，2 0 0 3 年5 月 东南大学颀t 学位论文 1 9 9 9 年，财富封砸所述不成功c e o 的故事表明， 企业火败的原因大部分( 约j 1 7 0 ) 的根源并不在战略 本身的优劣，而在于战略实施的好坏。事实上，无论是战略的制定还是战略的执行都是战略管理= = 可偏废 的，适当的战略可以帮助企业循着正确的方向前行，良好地执行能够有力地保证企业实现战略构想。两者 又是相互渗透的，由于企业环境是不断变化的，这就需要战略随环境的变化不断地调整，这种调整涉及战 略本身，l - j 时战略执行随着战略内容的调整而调整，战略执行过程也包括了战略本身的不断调整。 企、在考虑战略选择或设计时，首先要弄清战略的含义。关于企业战略的含义讨论很多，这里不再赘 述，本文认为企业战略就是企业决策者依据资源利环境对企业的生存和发展做出的全局性和长远性的筹划 安排。那么当前形势下，各个企业究竟该选择什么样的战略，以谋取竞争的有利地位并保持企业长久的生 命力呢? 近2 0 年来产生的诸多理论都是对这一问题的积极探讨，如质量管理运动、组织与过程再造、运用 和培育企业独特能力、发展强势而鲜明的企业文化等。尽管这些理论为一些企业带来了辉煌的业绩，但是 有更多的企业发现这些理论并不必然地带来企业的成功。原因是这些理论并不能直接为企业带来盈利，要 想使这些理论充分发挥作用，必须与企业盈利的直接来源相结台。那么什么是企业盈利的直接源头呢? 市 场经济社会中，组织生产的产品与服务不是自用而是为了企业外部的需要，要想盈利企业必须能生产使市 场中的顾客感到满意从而愿意购要的产品与服务。尤其是当今市场全球化及竞争的加剧使得顾客选择的范 围越来越广阔，市场的主导力量已经由企业转移到顾客手中，企业要想获得持久的竞争优势，必须密切关 注顾客当前乃至未来的需要，把力最集中于创造顾客价值上。因为只有顾客认为企业提供的产品或服务为 其带来了净收获，也即顾客认为企业为其创造了价值，顾客才愿意购买企业的产品或服务，从而使企业获 得利润的来源收入。因此，战略是否恰当要看其是否能够为顾客创造价值。换言之，战略选择或设计 应以创造顾客价值为准则。 以顾客价值创造为基点的定位战略需要配之以适当的战略实施方法，然而传统的战略实施方法已难以 适应当今形势的发展。近二十年以来，无形资产在企业产值中占据的比例越来越大，而传统管理模式因单 纯强调有形资产未埘企业未来发展能力的增强和无形资产方面取得的进展进行监督和引导，致使企业难以 应对当前越来越激烈的市场竞争。要想实现企业的卓越绩效必须寻找新的方法。罗伯特s # 普兰，戴 维p 诺顿正是在这样的形势下提出了平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) “概念。他们主张这样的 。种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系要求组 织才能使之健康地发展。平衡计分卡j ! l j 是这样的一套“平衡的”指标体系，它由财务、顾客、内部过程和 学习与成长四个维度的指标体系构成了一个综合框架，将公司的战略目标以一系列紧密相联的业绩评价方 法表现出来。通过平衡计分号，企业将组织的愿景和战略清晰地传达给组织内所有成员及组织外的利益相 关者，同时将组织内各种资源和各项活动与战略紧密地联系起来，实现了真正的战略聚焦。根据g a r t n e r g r o u p 的调查显示，在财富排名前1 0 0 0 家公司中5 5 以上已经实施了平衡记分卡。b r a i nc o m p a n y 调查 也指山，5 0 以上的北荚企业已采_ ；i j 它作为企业内绩效评估：i = 具，并且平衡记分卡所揭示的非财务考核方 法在这些公司中被广泛的运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡记分法评为 7 5 年来最具影响力的战略管理工具。罗伯特s - 卡普兰和戴维p 诺顿发现早期采用平衡计分专的公司 。罗伯特- s - 卡普兰，戴维p 诺顿著：甲衡计分卡化战略为行动，广末经济出版社，2 0 0 4 年6 月 2 第一章研究背景及问题 出现了一个新的组织形式，l e 是任这种组织形式f 与以往有很大差异的管理系统有效地实现了对战略的管 理，他们将这种组织形式称为“战略聚焦型组织”。这种组织的执行屡通过使用平衡计分忙，有效地使他 们的业务单元、服务机构、团队年个体人员形成一线聚集于组织的v i 标，使企业取得突飞猛进的发展。 然而在卡普兰和诺顿发现这一新犁组纵形式战略聚焦组织出现之屙，迄今为i t - _ ，人们的研究主要 集中在s f o 的原理以及组建方法上，j ：未特别定义其战略的内涵，特别是，并未把顾客价值创造这样一个 重要的战略目标作为构建战略聚集组织的主要基础，这就使得s f o 的研究及应用实践与企业的顾客价债创 造这一重要的经营职能的实现二者之间未能建立起应用的联系。本文的主要目的就是探讨二者联系起来的 意义、主要问题和解决途径。 本论文共分五章，各章的主要内容如下： 第一章，导言。主要论述论文的研究背景，回顾战略管理的演变，通过对战略选择和战略实施的分析引 出本文的研究主题，概括论文的结构框架。 第二章，顾客价值创造理论综述。介绍顾客价值概念及特点，对顾客价值创造相关理论及内容进行分 析，论述顾客价值创造在战略管理中的位置。 第三章，战略聚焦组织。简述战略聚焦组织的内涵及产生现实背景、理论依据，论述战略聚焦组织的 基本原则及构建的意义，简要介绍平衡计分卡的建立，并引入战略聚焦组织的支持方法一整合绩效管理 方法。 第四章，创造顾客价值与战略聚焦组织的联结。通过对战略聚焦组织的基本原则的详细分析，阐述r 创造顾客价值与战略聚焦组织的紧密联系：( 1 ) 用b s c 表达的战略中，顾客纬度全面体现顾客价值创造的 主要内容与要求。( 2 ) 顾客纬度的要求通过b s c 逻辑和战略聚焦组织的整合绩效管理体系迅速转化为各个 部门、各个员工的行动指南，同时也成为管理与考核部门进行绩效考评的依据。 第五章，面向顾客价值创造的战略聚焦组织的构建。构建平衡计分i z - 战略图，通过箍台绩效管理方法 搭建起战略聚焦组织的衡量和信息框架，并通过五个过程与八个组成部分将战略聚焦的基本原则贯彻于企 业当中。 第八章，结论与展望。 奎塑! ! j ；兰塑：! ! 竺竺笙兰 第二章顾客价值创造理论综述 从本文的第一章可以看出，市场经济全球化引起了竞争的加剧，这使许多企业将精力过多地投入到b 竞争对手抗衡的活动中，然而这样的结果并： f 对企业有利，更经常山现的情况是企业不但不能在市场上获 得成功，反而最终迷失r 前进的方向。正是在这样的形势_ 卜，理论界开始另辟奚径，将目光转向企业产品 与服务所指向的对象顾客，提倡企业为顾客创造价值，通过为顾客提供有价值的产品和服务从侧翼赢 得竞争的主动权。由此形成的有关顾客价值的概念、理论已经被许多企业经营者接受并开始在实践中运崩， 一些企业更获得了阶段性的成功。然而，不将顾客价值的创造进一步上升到战略的高度，企业很难保证对 顾客需求的持久关注。因此本章的任务是介绍顾客价值的概念，阐述顾客价值相芙理论，并强调顾客价值 创造在战略管理中的重要位置。 2 1 顾客价值概念及特点 2 1 1 顾客价值概念 1 、泽丝曼尔( z e i t h a m l ) 的可感知价值理论。 泽丝曼尔首先对顾客价值进行了定义，她认为应该从顾客角度而不是企业角度米评价顾客价值，顾客 价值实际上是顾客感知价值( c u s t o m e rp e r c e i v e dv a l u e ，c p v ) 。泽丝曼尔在1 9 8 8 年的一项研究中根据顾 客调查总结出感知价值的四种涵义：( 1 ) 价值就是低价。一些顾客将价值等同于低价，表明在其价值感受 中对货币的付出最为重视。( 2 ) 价值就是我想从产品或服务中获取的东西。这说明一些顾客把从产品或服 务中获取的利益看成是最重要的因素，而价格相对属于次要地位( 3 ) 价值就是我付钱买到的质量。在此涵 义中，顾客同时注重质量和货币价格，价值就是“付 出的金钱”与获得的“质量”之间的权衡。( 4 ) 价值 就是我的全部付出所能得到的全部东西。这种定义 既考虑到其所付山的所有组成部分( 金钱、时间、精 力) ，还有其得到的所有利益。由此，泽丝曼尔对顾 客价值作出总结性的定义：顾客感知价值就是顾客 根据其获取产品或服务时所得到的利益和所付出的 成本进行权衡后对产品或服务效用的总体主观评 价。 2 、科特勒( k o t e r ) 的顾客让渡价值 。参见瓦拉瑞尔a 泽丝曼尔( 美) 著：服务营销 田 1 雕笤i p 镀竹值帕；。 机械工业出版社，2 0 0 4 年3 月版，第5 7 页 4 第一章顾客价值创造理论综述 i b 场营销学权威菲利普科特勒( k 0 1 t e r ) 教授首次提出了有关顾客让渡价值的概念。顾客让渡价值 。( c u s t o m e rd e l i v e r e dv a l u e ) 是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值是指顾客期望从某一特定 产品或服务中获得的一组利益，它包括产晶价值、服务价值、人员价值和形象价值等。总顾客成本是指顾 客在评估、获得和使用该产晶或服务时所引起的预计费h ； ，它包括货币成本、时间成本、精力成本、体力 成本等。( 如图2 一1 ) 顾客在选购产品时，往往从顾客总价值与顾客总成本西方面进行比较分析，从中选 择价值最高、成本最低，即顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。可以看出，科特勒对顾客价值 的定义主要是从价值与成本的构成上来定义的。 3 、w o o d r u f f 的顾客价值层次理论。 w o o d r u f f 对顾客价值的定义是从价值的层次上展开的。他认为顾客价值是顾客感知到的对产品属性、 属性偏好以及由使用而产生的可能对顾客的目标或目的的实现起阻碍或促进作用的结果的偏好和评价。该 定义从如何看待价值的经验研究的角度研究了顾客价值，而且融合了渴望价值和实收价值，并目强调了价 值来源于顾客的感知和评价，同时也把顾客价值与使用情景以及和目标导向的顾客对产品的使崩体验相联 系。虽然该定义模型最早提出的意图在于描述顾客如何在其记忆中归类产品的信息，不过w o o d r u f f 认为该 定义抓住r 顾客价值的本质产品属性、属性偏好和结果评价的层次组合。 4 、本文的顾客价值定义 除以上对顾客价值的定义以外，我们可以发现仍有许多学者从各种不同的角度尝试对顾客价值进行定 义，使顾客价值的内容和形式不断地丰富起来。然而尽管学者们对顾客价值的定义不尽相同，但以下几个 特点是比较突而且被普遍认可的：首先，顾藕= 价值是紧密联系于产品或服务的使用的，但并不是内在于产品 和服务的；其次，顾客价值是顾客感知的价值，它由顾客而非企业决定，但企业可以影响：再次，这些感 知价值是顾客权衡的结果，即顾客所得与所失的一种比较；晟后，顾客价值由企业提供，由顾客购买行为 确认。由此，可以对顾客价值作一全面定义：顾客价值是顾客对企业所提供的产品与服务为其带来的利得 l j 利失之间的一种权衡。这里不同的顾客对于同一企业提供的产品与服务为之带来的得失感受不同，同一 顾客在不同时期对于同一企业提供的产品与服务为之带来的得失感受也不同；不同之处既可能是利得优先 认识j 二的差异，是更关注质量还是更关注便利性，也包括利失认识上的差异，是注重金钱的付出还是更注 重时间或精力的付出。 2 1 2 顾客价值的特点 1 、顾客价值的顾客导向性 顾客导向性是指顾客价值是从顾客角度出发，而非企业角度来评估衡量的。一项产品或服务是否具有 顾客价值，最终是靠顾客的感知决定的。对于同一产品或服务，企业的感知与顾客的感知往往存在着差异， 这些差异既可能是对产品或服务的成本而言，也可能是产品或服务所能带来的利益而言。供求双方感知上 的差异为交易的进行设置了障碍，虽然说企业的积极参与可以帮助顾客发现产品或服务能为顾客带来的更 ? 参见菲利普科特勒( 美) 营销管理【m 】，上海人民出版社1 9 9 9 年第九版，第3 5 页 。w o o d r u f f r o b e r tbc u s t o m e rv a l u e ：t h en e x ts o u r c co f c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 【j 】j o u r n a lo f t h ea c a d m n yo f m a r k e t i n gs c i e n c e s ， 1 9 9 7 ，2 5 ( 2 ) ：1 3 9 - l5 3 东南夫学硕 一学位论文 大收获，然而最终评价还是只能由顾客自身来做。因此，顾客价值是由顾客决定而不是由企业决定的，是 顾客的主观感受，不足企业的主观认定，企业在为顾客蹬计、创造价值时应阻顾客为导向，应把顾客对价 值的感知作为决定因素，而不应该想当然地认为只要提高产品性能、质量，增加服务品种，降低价格就一 定会赢得顾客的青昧。 2 、顾客价值的动态性 顾客价值的动态性是指顾客价值不是一成不变的，它是因人而异，因时i 睡异的。网为顾客价值是由顾 客主观感知的，因此顾客对某一产品或服务的价值不仅在不同顾客之间会有所差别，而且同一顾客在4 i 同 时间场合对价值的认知也是不一致的。同时，顾客价值构成要素以及各种要素的相对重要程度也会有所不 同。这是因为随着时间的推移，由于顾客信息不断增多，产品的竞争激烈程度逐渐加强，顾客的期望值1 i 断改变，所以顾客对企业产品卉勺感性认识也在不断变化，顾客对产品的需求也有不同的要求。例如，对于 购买手机的不同顾客而言，有的顾客看重质量，而有的顾客则偏向丁外型，因此外形笨重质量上乘的诺基 q e 5 5 1 0 手机对于前者来说提供了很大的顾客价值，而对于后者来说可能就没提供什么顾客价值。就同一顾 客而言，当手机刚刚投入市场时他可能更注重质量，而目前却可能更注重功能或外型，冈为随着个性化时 代的发展与顾客对手机质量的信任，他对手机带来的利益的关注焦点已发生转移。 3 、顾客价值的层次性 顾客对顾客价值的感知是有层次的( 见图2 2 ： w o o d r u f f 关于顾客价值层次的模型) 。顾客首先考虑 的是产品的具体属性和属性效能。紧接着在顾客购买 和使月j 产品时，顾客就这些属性对预期结果的实现能 力形成期望和偏好，由此进入顾客价值层次的第二 层。最后，顾客还就这些结粜对顾客目标的实现能力 形成期望，这是顾客价值的最高层次。低层次的顾客 价值是更高层次的顾客价值予以实现的手段。例如顾 客在购买汽车时，注意到的是其具体属性如器件尺 殛蛩一哐围 ! ! 竺 。邕竺幽 ( 磊云一一厦巫习 竺! ! ! ! 。 ( 氯沁一厘 ! 竺! ! 兰 一 鬻2 2 赎客卿埴层次模懋 寸、座位舒适性、器件布局以及汽车零售商承诺的销售服务等，购买后使用汽车的过程中，可以体会到汽 车的可靠性、驾驶舒适性等，最后形成了顾客对该汽车为其带来价值的最终评价。顾客价值的层次性包含 着着深刻的管理含义。顾客价值的层次性为企业新产品和服务的提供或是产品和服务的改善是否给顾客创 造更大价值提供了判断标准。 4 、顾客价值的可引导性 顾客价值的可引导性是指顾客价值虽然由顾客来评价和感知，但可以经由企业的帮助加以影响。在完 美的市场条件下，顾客的信息是完全的，与生产者的信息是对称的。在此条件下，顾客的决策将是完全理 性和客观的，企业不可能也无需通过采取措施影响顾客的心理而影响其行为。然而现实中的市场者是非完 美的，顾客进行决策所基于的关于产品与企业的信息是有限的，顾客是根据理性和价值最大化的原则，利 用所能观察到的信息，判断产品是否为其带来优异价值。囡此，企业可以而且有必要对顾客感知价值进彳亍 引导，一般企业通过控制提供给产品市场的信息来引导顾客基于价值最大化原则的消费选择决策。 6 第一章顾客价值创造理论综述 2 2 顾客价值创造相关理论及内容 2 2 1 营销与顾客价值窄问 “营销”无疑已成为一个深入人心的概念，然而不幸的是，许多人并没有理解“营销”的真正含义。 一般公众以为营销无非是推销的代名词，营销管理也就足对广告、促销等活动的管理罢了。甚至连某些高 级经理也没有真正明白“营销”的内涵，他们以为营销是一个耳 能部门，由营销计划人员、营销调研人员、 r 告和促销专业人员、客户服务人员、新产品经理和推销人员等专业营销人员组成，具体 容就是分析市 场、寻找机会，制定营销战略，设计特定战术和措施，拟定预算和建立控制方法。这些的确是营销工作， 但这种说法并未抓住“营销”的本质，其根本还是一种“推销”观念，那么“营销”的真正内涵是什么呢? 菲利许科特勒教授对此作了准确的界定：营销管理实质上就是需求管理，换句话说，营销工作就是使公 司所有的人员都重视顾客的需求，让企业成为顾客导向的企业，其任务是按照一种帮助企业以达到自己目 标的方式来影响需求的水平、时机积梅成。实际上，这正是铋造顾客价值的要求，t ! = 业要想不断地成& ， 必须不断地为顾客创造价值，而企业要想不断为顾客创造价值，必须在整个企业中有一种驱动力量驱使企 业不断地以顾客为中心，而营销正是提供了这样的。一种力量。 要想通过营销手段为顾客创造价值，首先要求企业能够充分理解顾客希望看到什么样的产品与服务， 希望得到什么样的待遇，愿以多火的牺牲作为回报，也就是说，他们的价值空间在哪里。尽管大多企业开 始关注顾客需求，同时也积极行动了起来， 销与客户结盟等做法，此外也尝试采用全 面质量管理、改造作业流程、发掘并强化 核心专长、成为学习型组织甚至投身网络。 然而这些行动往往各行其事，而 i 多半缺 乏可信的完整框架，所以很难掌握到顾客 的价值空间。为此，美国北肯塔基火学班 瓦利米托教授提出一个完整的顾客价值 空间框架( 如图2 3 ) ，以利丁企业为顾客 建立价值空间。 价值空间由3 p 组成，包括效用 ( p e r f o r m a n c e ) 、价格( p r i c e ) 与个人化 ( p e r s o n a l i z a t i o n ) 。效用价值包括三个动 图2 - 3 顾客价值空间框架 。参见菲利普利特勒营销管理卜海人民m 版社 1 9 9 9 年第九版 。参见班瓦利米托( 美) 再造企监价值空间【m 】，机械工业出版社，第8 负 东南火学硕l 学位论文 力来源：质餐、创新与量身打造。效用价值卒间中，企、l k 不仅要关注顾客表达出来的需要，更要关注其真 正的需要，闻为有时顾客并没有将真实的需要表达i n 来。价格价值空间包括公道价格与超值价值两类，两 股动力分别是目标成本与精益运营，目标成本适用丁公道价格，精益运营则适_ l j 干超俏价格。个人化价值 空间三个构成要素是容易接近、迅速回麻、培养关系。 图2 3 中所显示的三块阁形空间是代表3 个价值空间、8 小块是代表8 个构成要素或成分，最外层的图圈 则指由加值项目所构成的价值扩大方式。加值项目可咀提高顾客从公司的产品或服务中所取得的价值，弗 向外扩人价值空问圈。至于扩大的方式，则足把3 个价值空间的其中一个或数个加以延伸。价值空间要索 有层次高低的差别企业创造顾客价值必须照着这个层次走。客户首先要求的是效用价值，只有产品的效 用得到保证，顾客才能考虑是否能尽量节省些花费；当产品的效用得到保证价格也是顾客可以承受得了的。 顾客才会追求个人化的价值。同样的道理适用于顾客价值空问3 p 的构成要素。价值空间的扩大方式是最后 一步，它是完全建立在三个核心价值空间的坚实基础上。但企业经营者无需要等到效用、价格和个人化等 层面都齐备后，才创造及提供加值项目。从对构建顾客价值空间框架的分析中，我们可以获悉差异化在这 里更表现为对顾客提供的价值整体上体现出的差异。价值空间不仅基本包括了科特勒所区分的顾客价值构 成要素，而 = l 充分体现了顾客价值的特点，同时这种区分不仅为企业经营者指明了贴近顾客的方法，还为 企业如何不断地开创顾客价值空间从而走向卓越指引了方向。 2 2 2 价值链、价值网和战略联盟 价值链。是由荚国哈佛商学教授迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 提出来的，作为企业的一种1 ：具， 用来识别创造顾客价值的途径。每个企业都包括设计、生产、销售、送货和对产品起辅助作用的一系列活 动。价值链将在某一特定行业中创造价值和产生成本的各项活动分为两大类九项活动。一类是基本活动， 包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务五项：另一类是辅助活动，分为采购、技术开发、 人力资源管理、企业基础设施四项( 如图2 4 ) 。 斟 蒸本活动 图24 基本价值链 另外，将企业向前延伸至供应商，向后延伸至销售商、代理商、顾客等，可以形成从最终原材料到最 。参见迈克尔波特著陈小悦译竞争优势 m 】华夏出版社1 9 9 7 3 3 6 1 8 第一蓖顾客价值创造理论综述 终产品到达顾客手中的行业纵向价值链，而某企业的价值链可能处1 ：行业纵向价值链的某一环或某儿 环。同时一个产业内部又存在多家企业，在组互相平行的纵向价值链中处于i 司等地位的企业存在相互竞 争的关系，这些处于同等地位的企业构成了行业横向价值链。 波特认为，价值链将一个食业分解为战略性相关的计多活动，企业正是通过比其它竞争对手更廉价或 更出色地开鹱这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。通过行业纵向价值链分析，企业可以确定处丁行业 价值链各环节的盈利状况从而有助下做出并购、整合上下游企业或退出价值链条e 某些环节的决策；通过 行业横向价值链分析，企业可以明确自身与竞争对手价值链上各个环节的资源与能力的差别，从而确定企 业进行生产的竞争状态和实力，进而最大限度地利用这些差别实现企业经营目标服务，确定能够为企、批获 得相对竞争优势的战略。利用企业价值链内部分析，企业可以识别出价值链条上的某些环节是增加顾客价 值的，某些则无助于增加顾客价值，由此制定出诸如再造“业务流程”“供应链的管理”等优化内部价 值链的策略。 然而传统的价值链分析由于， 非以顾客为核心，一日这个具有比较优势的价值链环节使产出的产品 或服务脱离r 顾客需求，不被顾客所认识和接受，企业就不能获得竞争优势反而会处于不利的位置。因此， 价值链分析渐渐地转向以创造顾客价值为核心，同时结合企业自身的资源与能力条件制定战略。以顾客价 值为导向的价值链起点是顾客，企业围绕顾客的需求集合自身的优势资源和能力或者寻找可以得到的资 源、培养相应的能力加以满足，其目标就是创造优异的顾客价值。通过企业在价值链条上的活动实现价值 创造，价值增值，最后将价值传递给顾客实现顾客价值。 正足随着环境的不断变化顾客需求的不断增加，市场竞争的高度激烈，国际互联网的强烈冲击， 价值网的概念应运而生。价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成 本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品。避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起 以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平；适应不断产生的变化。价值网以顾客为核心，对 价值链形态进行重新塑造，改变过去顾客、企业与供应商之间的线性关系，使相互之间形成交互式的网络 关系，对顾客消费者习惯性的偏好给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的顾客，以一种新的方式 满足顾客的需求。顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是企业，控制与顾客问的接触，包括取得顾客 信息、维持关系、客户服务等；最外围是供庶商，执行部分采购、装配与交运功能。 p r a b a k a r k a t h a n d a r a m a n 和d a v i d t w i l s o n 提出了价值网的模型( 如图2 5 ) 。这一模型通过使用价值创 造的三个核心概念：优越的顾客价值，核心能力和相互关系，体现出价值网作为一种价值创造体系的运行 模式。顾客的价值需求决定价值网核。g , f l 力的类型、水平及组合方式，而核心能力的这些要素又约束着价 值网成员的类型及其相互之间的合作方式，基丁核心能力建立的相互关系网络促进着优越的顾客价值得以 实现，顾客需求的进一步深入又为价值网核心能力提出新的要求，无形地挑战已有的关系网络。如此形成 两条积极的刚合自增强循环，不断地使价值创造活动深入开展。价值网以顾客为核心形成紧密合作、快速 反应的网状价值创造体系，它由价值链发展而来，又是对价值链概念的进一步发展和拓展。 o 参见犬卫波维特著价值阿v a l u e n e t s 打破供应链、挖掘隐利润【m 】人民邮电出版社 东南大学硕 擘位论殳 奎寒：，巡芝= ：兰y 一，i 五= = i 】加强 h _ i l i n r r t l 图2 - 5 价值网模型 在由原有组织间的价值链关系转向现在越来越复杂的价值网络关系的过程中我们看到越来越多的企 业加入了战略联盟阵线。战略联盟是指两个或两个以上有着对等经营实力的企业，出于对整个市场的预期 和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和竞争优势等目的，通过符 种协议结成的具有时间较长，风险共担的松散性经济缀织。通过战略联盟，企业可以与联盟中别的成员企 业共享技术、人才、设备和资金等资源，得到更多规模经济收益，并与其他企业相互学习，技术优势互补， 使自身产品的竞争能力提高，更有效地为顾客创造价值。战略联盟基于横向、纵向价值链分析的发展，它 可以产生丁价值链的各个环节，从供销系统到研究开发再到售后服务。 2 2 3 价值管理与柔性管理 价值管理作为一种以价值创造为核心的新型企业管理系统正在全球范围内得到越来越广泛的采用。价 值管理是以提高企业的实际市场价值为目标，从战略的角度对企业资源进行系统的整合与优化，以求实现 企业整体价值的最大化。价值管理涵盖了企业财务、生产、营销等方面，注重价值创造的最大化，有助 于引导企业改善决策与经营，加强管理创新，从而真正在企业中建立现代企业制度实现可持续发展。价 值管理同以往的管理方式不同。传统的以利润或某个具体的生产或营销目标为目标的管理方式使得企业没 有注意到来来的企业价值的变化，只注重成本的降低，造成了企业顾客价值的下降，或者只注重利润目标 而不考虑机会成本和非财务的企业能力的发展，使得企业在未来的竞争中处于不利地位。以价值为管理目 标则不仅注重财务的利润而且将企业的整体市场价