（企业管理专业论文）阳煤集团的战略人力资源招聘与培训研究.pdf

ab s t r a c t wi t h t h e d e v e l o p m e n t o f s c i e n c e a n d t e c h n o l o g y , o u r e c o n o m i c s y s t e m s a r e b e c o m i n g p e r f e c t e d . i n t e r m s o f t h e o v e r w h e l m i n g e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n , h u m a n r e s o u r c e s h a v e i n fl u e n c e d t h e e n t e r p r i s e i t s e l f m a n a g e m e n t . h u m a n r e s o u r c e s a r e t h e p o i n t t h a t t h e s t r a t e g i c g o a l b e c o m e s t r u e . u n d e r t h e f a s t d e v e l o p m e n t s c i e n c e a n d t e c h n o l o g y a n d e c o n o m y , h u m a n r e s o u r c e s h a v e b e e n u s e d a s t h e p r i m a ry m e a n s f o r b u s i n e s s m a n a g e m e n t . n e v e rt h e l e s s , w h e n r e v i e w i n g t h e p r o c e s s o f t h e s u c c e s s f u l b u s i n e s s h o m e a n d a b r o a d a n d t h e p r e s e n t s i t u a t i o n o f y a n g q u a n c o a l i n d u s t r y g r o u p , w e m a y f i n d t h a t r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g p l a y a n i m p o rt a n t r o l e i n t h e h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t . a s l o n g a s w e s t r e n g t h e n t h e r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g , o u r b u s i n e s s c a n r e m a i n i n v i n c i b l e i n t h e r e a l i s t i c a n d f u t u r e c o m p e t i t i o n . t h e t e x t o f t h e th e s i s c o n s i s t s o f f o u r c h a p t e r s , e a c h f o c u s i n g o n d i f f e r e n t a r e a s : i n c h a p t e r o n e , b y r e v i e w i n g r e l a t i v e t h e o ry , t h i s t h e s i s d i s c u s s e d t h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n c o r p o r a t e s t r a t e g y a n d h u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t . b a s e d o n t h i s , t h e t h e s i s d i s c u s s e d t h e im p o r t a n t f u n c t i o n o f r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g . i n c h a p t e r t w o , w i t h t h e d i r e c t i o n o f c o r r e l a t i o n t h e o r y , t h i s t h e s i s a n a l y z e d t h e h u m a n r e s o u r c e s d e m a n d o f a n d y a n g q u a n c o a l i n d u s t r y g r o u p , a n d c l a r i f i e d t h e h u m a n r e s o u r c e s d e m a n d s t y l e s . i n c h a p t e r t h r e e a n d c h a p t e r f o u r , o n t h e b a s e s o f s t u d i e s o f t h e r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g o f y a n g q u a n c o a l i n d u s t ry g r o u p , t h i s t h e s i s f o u n d o u t s o m e e x i s t i n g q u e s t i o n s a n d t r i e d t o p r o v i d e a n s w e r s a n d m e t h o d s t o t h e m . t h e r e s e a r c h e s o f t h i s t h e s i s a i m e d a t m a t c h i n g t h e n e e d s o f t h e p r a c t i c e d e m a n d o f h u m a n r e s o u r c e s , a n d i t i s e s t a b l i s h e d i n t h e d e v e l o p m e n t o f o u r e n t e r p r i s e a n d s t a f f t o g e t h e r . t h e t h e s i s t r i e s t o p r o v i d e t h e r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g s y s t e m f r o m a s t r a t e g i c p e r s p e c t i v e , i n o r d e r t o o b t a i n n e w k n o w l e d g e a n d p r o v i d e h e l p f u l r e f e r e n c e t o t h e r e c r u i t m e n t a n d t r a i n i n g o f t h e y a n g q u a n c o a l i n d u s t r y g r o u p . k e y wo r d s : y a n g q u a n c o a l g r o u p ; s t r a t e g i c h u m a n r e s o u r c e s ; r e c r u i t m e n t ; t r a i n i n g 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本:学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印 件和电 子版; 在不以 赢利为目 的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学位论文作者签名 ; “ 习 年 丁 月 1 l 日 经 指 导 教 师 同 意 ， 本 学 位 论 文 属 于 保 密 ， 在 立 年 解 密 后 适 用 本授权书。 指导教师签名: *i 学位论文作者签名: 2小 屯 雨 解密时间: 干 f 2 年 矛月 1 . y 日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学 位 论 文 作 者 豁抛 函 ” 0) 年 不 ” 夕 夕 日 绪论 绪论 在知识社会，知识 将成为社会的 核心， 知识资 本 ( 生产和传播知识的经费) 占国民生 产总 值的比例 将大于资金资本。 有学者指出 : “ 知识经济” ， 那是一种 “ 以智力资源的占有、 配置，以 科学技术为主的知识的生产、 分配和使用 ( 消 费) 为最重要因素的 经济” 。 知识经济的挑战己 迫在眉睫，作为掌握先 进科学 技术和知识的人已 成为 现代企业不可替代的资 源. 一、研究的意义 战略人力资源是能持久维持企 业核心竞争力的 人力资 源。在企业战略中， 实施变革所要求的能力来源于人，因为是人而不是企业在进行创新、做出决策、 开拓市场、更有效地为顾客服务。人力资源问题是实施战略的核心问题. 在全球化的背景下，世界上几乎所有的国 家都开 始认识到知 识的重要性。 世界各国已把发展战略的重心从对 自 然资源、领土、市场的竞争转 向对智慧成 果和人力资源的竞争。 是否拥有代表全人类 先进文明 成果 和尖端 科技水平，以 及能够把各种高新技术转化为优秀产品并迅 速占领 市场的 大量人才，决定着一 个国家和一个地区能否占领未来战略发展的高地、能否拥有竞争优势、能否居 于领先地位。 全世界在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。 在全球的竞争风潮之下， 人们日 益发觉二十 一世纪的成功关键， 与十九世纪和 二十世纪的成功关键有很大的不同 。在过去， 低廉的天然资源是一个国 家经济 发展的关键，而传统的管理系统也是被设计 用来开发这些资源. 然而， 这样的 时代正离我们而去，发 挥人们的 创造力现在己 经成为 管理努力的重心 气 从管理 大师彼得 圣吉的思 考中，我们可以 清楚地认识到， 未来的企业竞争优势将更 多地依靠人们的创造力.这是对企业新的挑战，也更加说明人才对企业将越来 越重要。 信息化和全球化浪潮滚滚而来，它们正以无比澎湃的力量把人类带进充满 吴季松著， 知识经济，北京科学技术出版杜，1 9 9 8 年.第 1 2页. 彼得 圣吉著，郭进隆译， 第五项修练，上海三联书店出版杜，1 9 9 4年，第6页. 绪论 希望的2 1 世纪， 带进一个崭新的时代知识经济时代， 尤其中国加入 w t o 后， 知识经济、 “ 以人为本” 的竞争直接冲击着我们。这种态势带给我们空前的机遇， 更对我们是一种紧迫的挑战。谁能更快地吸收和拥有最新的知识，谁就会获得 竞争的主动权; 谁最大化发 挥人力资源的效 用， 谁就会赢 得未来。知识经济的 到来更 加凸 现了 人力资 源管理的重要性，知 识经济的 经营 是创新成果的经营， 知识经 济的生 产是智力产品的 生产，知识 经济的核心，就是以人力资源和知识 资 本为中 心的 新经济。 在知识经济环 境下， 企业必须拥有 足够的高素质的人才 队 伍，占 有雄厚的人力资 源， 才能 在激烈的 竞争环境中生 存和发 展。对于任何 组织来说， 都要靠人去推动和完成 所有工作。企业的经营 管理说到 底是资源的 争夺及重新组织和利用， 在知识经济时 代， 在企业的众多资 源中， 人作为一种 资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和有 效的人力资源配置与管理。因 此， 人才是一个组织运行与 发展的 关键和根本. 在现代社会的激烈竞争中，人才竞争成为最主要的竞争手段。在当今与未来的 企业竞争中， 谁能占据优势， 不仅取决于人力资源的数量， 更重要的是人力资 源 的质量。通过招聘可以从外部得到需要的优秀人才，通过培训可以提升企业内 部员工的素质。而阳煤集团在战略发展过程中己显现出了 人才的 紧缺。因 此， 对战略人力资源的招聘和培训进行研究很有必要。 二、研究的背景 随着知识经 济的到 来和市 场竞争的日 益 激烈，理论界和企业界都更加认识 到人力资源管理在企业发展中扮演的战略性角色的重要意义。然而目前国内许 多企业在经营决 策时并未将人力资源管理部门 放在应有的 位置， 真正将人力资 源管理作为一种战略性的管理来看待的企业 还不多，而其中在讨论企业早期战 略的时候就将人 力资源问题放进去讨论的企 业就更少了. 这样， 使得战略性人 力资源管理对企业战略做出积极贡献的程度就很有限。而那些世界领先企业却 能够将人力资源 放在战略层次进行考虑， 从 而在竟争中获得持久的竞争优势。 但遗憾的是，真正认识到这一点并在实践中 进行运用的企业还相当少。 这主要 有四方面的原因: 1 . 从领导者方面 看， 对人力资 源管理的 战略重要性还没有达 成共识， 或只 是停留在语言上，真正进行战略性人力资源管理和人力资源管理投资的企业很 绪论 少。 2 . 从人力资源管 理者方面看， 还没有形成一支具有高 度专业知识的人力资 源管理者队伍:一方面，在许多国 有企业中， 仍然沿用传统的计 划经济中 人事 管理的办法对人进行管理;另一方面，在非国有企业中，尽管己经意识到人力 资 源管理的重要性， 但是许多从事 人力资源管理工作的人还 缺乏相应知识. 3 .从员工方面 看， 大多 数的雇 员也缺乏将自 己 看成是 企业中 重要的活资 源 的 意识，使企业对将 人力资 源管理 提高 到战略高度的观点 产生 质疑。 4 .从理论研究 方面看， 国内 人 力资源管理界对 理论研究 重视不足， 大多 数 著 作介绍的主要是国 外战略性人力资 源管理的实践，即招聘、 挑选、 培训开 发、 绩效评估、薪酬管理等，这与传统的人事管理并无太大的区别。而实际上战略 性人力资源管理作为 一种新的理论， 为我们提供了 看待 人力资 源管理的 新视 角， 因此有必要讨论规范的战略性人力资源管理这一新领域。 在二十世纪九十年代，一些世界先进企业的最高管理者己经意识到了人力 资源管理的战略重要性，而且在其管理实践中获得了很大的成功。但是作为企 业人力资源管理的主体 人力资 源管理者所面临的挑战 是来自 内 部的 挑战， 即如何让上层管理者和中层管理者了解人力资源管理确实能对组织的 目 标有所 贡献，让战略性人力资源管理尽快从一种理想变成实践。人力资源管理者很少 能从战略高度解释一个企业的人力资源及其管理功能在企业获取持久竞争优势 过程中应如何发挥作用.由于缺乏对这个问题的认识，导致许多企业的人力资 源管理者在开发具有持久竟争优势的人力资源特性方面不能有效指导人力资源 管理活动，从而不能发挥出其本身应发挥的战略性作用。同时，由于当代社会 的特征不断地进行创新和面对变化，战略性人力资源管理活动和这些活动 在组织中的角色越来越受到外界因 素的影响， 这些也对人力资 源管理提出了 新 的 更高的要求。 对此， 本文将从企业战略管理的角度上， 分析和探讨在企业获 取竞争优势的过程中基于战略的人力资源管理的招聘和培训，以及营造企业持 久竞争优势的战略性人力资 源管理和人力资源管理者的任务，以 便为企业自 觉 而有效地开发与管理人力资源提供理论和实践依据。 三、本文的研究方法 木文主要采用理论研究的方法，在查阅了大量的国内外该领域最新文献的 绪论 基础上， 结合自 己工作实践， 立足于企业战略 发展的 规划对人力资源的要 求， 力 求使人力资 源管 理与企业发展战略相一致。通过采取定性论述、 现状分析及和 阳 煤集团 工作实际相结 合的研究方法，对战略 人力资源的需求进行分析，对战 略人力资 源招聘和培训 政策及 方法的制定进行既客观全面，又深入细致的分析 论证， 从而构建对企业 现实战略 人力资源招聘 和培训具有实践指导意义的理论 体系。 但由 于本人的资 料来 源和研究条件的客 观限制，只能就该领域的历史发 展、目 前研究成果等一 部分该 领域的内容进 行论述，侧重于具体的战略发展要 求的战略人力资源招聘和培训，以 推动该领 域在阳煤集团地位的提高，实 现其 战略性作用的高度发挥。 四、研究内容的框架 战略性人力资源管理活动和这些活动在组织中的角色越来越受到外界因素 的影响，这些也 对人力资源管理提出了 新的 更高的 要求， 对战略人力资 源招聘 和培训的要求也 越来越高。 对此， 本文将从企业战 略管理的角度上，分 析和探 讨在企业获 取竞争优势的过程中，战略性人力资源的 招聘 和培训的 演变，以 便 为企业战略人力资源招聘和 培训提供理论和实践依 据。 本文框架如图1 所示. 本文以 战略人力资 源招聘 和培训理论为基础， 依据阳 煤集团 战略发 展的实 际，分析阳煤集团战略人力资源的需求，识别出阳煤集团的战略人力资源;找 出 战略 人力资 源招聘、 培训的问题，寻找解决的方法。 本文只对战略人力资源 中的管理 层和技术操作 人员的 招聘、培训进行了较为深入的研究。 其它类型的 战略人力资源的招聘、培训有待今后继续研究。 绪论 阳煤集团企业发展战略 阳煤集团战略人力资源需求分析 阳煤集团战略人力资源管理现状 找出存在问题.提出战略人力资源规划战略人力资源管理其它活动 阳煤集团战略人力资源招聘现状 阳煤集团战略人力资源培训现状 阳煤集团战略人力资源招聘采取的 对策 阳煤集团战略人力资源培训采取 的对策 结论 人力资源招聘理论人力资源培训理论 图1 本文研究框架 资料来源:本文作者整理 第一章相关理论综述 第一章相关理论综述 人力资 源管理与 战略都 是近几十年来管 理界新出 现的研究领域，自 它们诞 生以 来就得到了学 术界与企业界 共同 关注， 并得到了 大力地发展。而战略人力 资源管理则是 横跨上述两个领域的 一个新出 现的交 叉范 畴. 第一节人力资源及其管理的发展演变过程 人力资源的 概念是由当 代 著名的 管理学 家彼 得 德鲁克( p e t e r f . d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年 提出 来的 。在论 述管理的 职能 管 理员 工及其工作时，德鲁克引出 人力资源的概念，即 人力资 源拥有当前其他资源所没有的素质 协调能力、 融合能 力、 判断力和想象力 。 . 一般意义上， 人力资 源是指经过教育和 培训等方 式提高了智力、技艺、体力以及心理与道德素质，并能够适应经济某种需要的 所有可 得的 人口 部分 气 一、人力资源的涵义和特征 人力资源作为企业的特殊资源，在企业发展过程中起着重要的作用，它具 有其它资源没有的特征。 ( 一)人力资源的涵义 所谓人力资 源是 指能够 推动整 个经济 和社 会发展的劳 动者的能力，即 处于 劳动年龄，己 直接投入 建设 和尚 未投 入建设 的人口 的能力 气 人力资 源在宏观意 义上的 概念 是以国家 或地区为单 位进行划分和计量的， 在微观意义上的 概念则是以部门和 企、事业单 位进行划分 和计量的。 人力的 最 基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、 知识和技能四个方面。 。d r u c k e r , p .f ., t h e p r a c t ic e o f m a n a g e m e n t , 1 9 5 4 , h a rp e r 而且其他资 源在使用过程中会引起自 身损耗， 人力资源却能够实现自 我补 偿、 更新和发 展、 并在不断更新和发展 过程中实 现更大的价值， 它是一种高 增值的 或高附加值的资源。 二、 人力资源理论的起源与发展 人力资源理论从 1 8世纪中叶产生到现在拥有 自成体系的人力资源管理理 论， 经历了 大体三个阶段，即 人事管理初始阶段、 科学管理阶 段和人力 资源管 理阶段. ( 一)1 8 世纪中叶至 1 9 世纪中叶 1 8 世 纪中叶至 1 9 世纪中叶 是人事管理的 初始阶段。 随 着资 本主义和 第一次 工业革命的 标志 蒸汽机的 产生， 农村人口 涌入城市， 雇佣劳动也随之 产生， 此时出现了 工人阶级 .由于 工人阶级的产 生， 雇佣劳动部门 也随之产生 .这一 时期属于 人事管理的初始阶段。 这一阶段 人事管理思 想有如下特点: 1 . 把人 视为物质人、 经济人，以金钱 为一切衡量标准， 每个工人都 在一定 岗位上做简单、重复的机械劳动。 2 .人事管理在这一时期表现为雇佣管理，主要功能用表现于招录和雇佣工 .廖泉文， 人力资源管理，人民出版社，2 0 0 3年，第巧 页. 第一章相关理论综述 人， 其管理以“ 事” 为中 心，以 “ 目 的”为指导， 忽视了 人在金钱和物质之外 的其他需求。 3 .确立了 工资支 付制度和劳 动分工， 每个工人 有自己的 工作岗 位、 工作职 责和按规定获得的酬劳。 4 .已 初步有了 管理者与生 产者的区 分。 ( 二)1 9 世纪 末至2 0 世纪初 1 9 世纪 末至2 0 世纪初 是科学管理阶段。 随 着资 本主义从自由 竞争到垄断的 发展，美国的科学管理之父泰勒 ( f r e d e r i c k w . t a y l o r ) 和德国的社会学家韦 伯( m a x w e b e r )都提出一系列比较科学与合理的管理方法和管理手段。在这 一时期，人事管理思想有如下几个特点: 1 .劳动方法标准化。 有了劳 动定额、劳 动定时工 作制， 首先科学而 合理地 为劳动效果进行计算。 2 .将有目 的的 培训引入企业. 根据标准方法对 工人实行了 在职培训， 并根 据工人的特点分配工作。 3 .明 确划分了 管理职能 和作业职能.出 现了劳 动人事管理部门 ，它除负责 招工外， 还负责 协调人力和调 配人力。 4 .已 经能 组织起各级的 指挥体系. 各种职务 和职位按照职权和等级原则加 以组织，对人的管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。 5 . 科学管理已 经全面 注意处理劳动低效率问 题， 并开始了对工时、 动作规 范、专业化分工的管理。 ( 三)2 0 世纪 7 0年代以来 2 0 世纪7 0 年代以 来是人力资 源管理阶段. 人力资 源管理把人视为资 源， 不 是以事为中心、因事管 人， 而是以 人为中心，以开 发人内 在的潜能，发挥人内 在的积极性为原则。 最早 提出 “ 人力资源” 概念的 是著名的管理学家彼德 德 鲁克， 他在1 9 5 4 年出 版的 管理的实践 一书中引入了 这一概念， 他认为人力 资源拥有其他资 源所没有的素 质， 即“ 协调能 力、 融合能力、 判断能力” 。 至此， 西方企业中 开始出现了 人力资源部， 除了 从事传统的事务外， 增加了 人力资源 规划、 政策制定、 人力资源开发、职业生 涯管理、 工作分析与 设计等职能。而 且，人力资 源部门开 始参与企业战略规划的制定与实施，人力资 源管理的责任 第一章相关理论综述 是确保 组织在适当的 时间、以 适当的 成本获 得适当数量、 类型和技能 的员工， 以 满足组织当 前及未来的需要。这 个阶段的 人力资源管理有以下几 个特点: 1 .从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和 发展需要。 2 . 从以 管理为主转化为以开 发为主，开 始注意培训员 工的 技能 和自 觉性， 培养员工的职业道德和促进员工职业发展。 3 . 管理从刚性 转向柔 性， 个性化管理的 特征逐步明显。 4 . 开始重视团队 建设， 重视协作和沟 通， 让员工参与 管理成为组织追求的 目标。 三、人力资源的作用和地位 随着科学技术的发展， 人力资 源在企 业中 的重要性日 渐明 显。 人力资源己 成为企业战略发展的重要保障。 ( 一)管 理中的主体 管理是社 会化大生产的客观要求和直接产物，它在人类各项活动中占 有重 要的位置。凡是社会中人们在一起共同劳动，需要相互配合和协调，就必须要 有管理工 作. 对于管理， 古今内外许多学者有着不同的定义 和概括。如马克思在资本论 中 对管理作了 如下定义: “ 管理是一种生产劳 动， 是每一种结合的生 产方式中 必 须进行的劳动。 ”“ 一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需 要指挥。 ”也就是说，管理是社会劳动配合协调的需要。 现在，比 较具有代表性的对管理的描述是美国管理学家孔茨 ( h a r o i d k o o n t z ) 。 他 在 管 理学 第十版中是这样 表述: 管理是设 计和保持一种良 好环 境， 使人在群体 里高 效率地完成既定目 标， 这个定义需要从 五个方面加以 开展: 第一， 作为担任主管人员的管理者都要 执行管理职能，即计 划、组织、人 事、领导和控制。 第二，管 理适用于任何一个组织机构. 第三，管理 适用于各级组织的主管 人员。 第四，所有管理人员都有一个共同的目 标:创造效益。 第五，管理关系到生产率:意指效益 ( e f f e c t i v e n e s s )和效率。 第一章相关理论综述 可以 看出， 人是管理中的主体，也是管理的主体。 管理职位由 人来承担， 管理职能由人来实现，管理的方式、 方法、原则、政策由 人来操作. 在对管理 主体的 传统认识中， 人、财、物是 被并列 起来的，实际上， 人即是唯一的管理 主体， 也是唯一 第一 层次的管理客 体，其 他非人的因素只是第二层次的管理客 体， 在逻辑上是 无法与 人并列的。因为 人是一切资源的使用者，只有做好了 对 人的管理， 才能实 现对其他管理客 体的 管理和促进整个企业运作的良 性循环。 ( 二)组织的核心 孔茨 在他的 管理学第+版 式 ( ( m a n a g e m e n t t e n t h e d i t i o n )一 书 中指出:组织就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构. 第一， 所有的组织都存在于特定的社会环境之中， 组织的形 态、 功能、 结 构、管理活动都将受到环境的影响，有时甚至是决定性影响。 第二，构成一个组织的要素多种多样，可以从不同角度分析。例如从结构 角 度分析，有目 标任务、机构 部门 和权力责任;从 物质角 度分析， 人员， 经费 、 物资设备是主要的物质性要素。 第三，组织是人们有意识建 立起来的团体，这个团 体应具有成熟性和正式 性的标志. 第四，建立组织是为了达到某种共同的目的。 第五，各种社会组织，不论组织形态如何，本质上都属于一种特殊的人际 关 系， 即由 人们的 某种交互行为而 形成的相互关系。在此意义上可以说，社会 组织是一种划分社会关系的单位。 第六，组织中的人际关系具有存在着既定的组织 目标，组织就是围绕着这 个目 标形 成、 运营和发展的， 它实际 上反映着组织的基本功能。 第七， 存在既定分工是组织中 人际关系的 第二 个特点。各种组织都是由若 干人员集合而成的， 集合的纽 带是组织目 标， 集合的方式是分工合作，即根据 完成目 标的需要， 在组织中 划分不同的活动角度， 让不同的机构和 人员去分别 承担。 第八， 存在既定秩序是组织中 人际关系的第三个特点.各种 社会组织的 运 营总是按照规定的秩序开展。 从 上述分析可见，组织的存 在有四个必要条件: 一定人 群; 一定共同目 标; 一定的外界与外界相隔;一定的名称、行为规范和制度结构。而人是组织存在 第一章相关理论综述 的四个必要 条件的核心，因为只有人具有能动性，组织中 其他的 条件都由 人决 定着。 四、中、美人力资源管理比 较 人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门己转变为人力 资 源管理与开发的战略 性角色。比较中、美的 人力资源管理，主要存在五方面 的差异: ( 一)管理模式不同 美国 企业对雇员的 招聘、 雇佣和培训、 使用， 更注重与企业发展战 略相结 合。 其工 作 重 点 不 仅 是 对 雇 员问 题的 急 救 处 理， 而 是 从招 聘 开 始 就 注 重 质 量， 使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要。在使用上积极鼓励雇员参与 企业的经 营发展战略的 拟定， 激励雇员工作的积极 性、主 动性、创造性、 挑战 性，满足其成 就感， 营造雇员和 企业共同 的企 业价 值观、 经营理念和企业 文化。 旨 在使雇员 更有效地进行工 作， 帮助企业成功 地实 现战略目 标。 我国国 有企业现有 人事管理，大多数还是延用计划经济体制 那套人 事管理 模 式。这种 管理与企业的 发展战 略相脱节，强 调人事管理本身管理功能的 发挥， 着重规章管理，以解决企业当前的问 题和执行交办事项。 改革开 放以来 虽对人 力资源管理进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的 人事管 理阶段， 职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等， 还没有完 全按照企业发展战略的需要将员工包括管理 层作统一的规划， 更未制定 出符合 国 家政策的 选择、培养、 任用、 激励等规定，以 达到尽可能的利用人的 创造力， 增加企业及社会 财富的目 的。 传统的 人事管理 使我国企业人员很难做到人事相 宜，人事配置手 段较弱， 形不 成合理流动的 优化配置的机制，企业的人事安排 往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。 值得一提的是美国的 大型企业 对招聘 雇员的要求，并不仅限于职 位的要求， 还包括测试人际 技能、 热爱生活和乐于 助人以 及是否 对职 业进取方面有 强烈的 紧迫感等等。 也就是在 招聘员工的 过程中， 把员工的素质同企业的发展 战略结 合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。 第一章相关理论综述 ( 二)培训方法和内容不同 在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训， 而是有计划、针对性强的实施系列培训项目 ，其目 的是提高雇员岗位技能，更 重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推 行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来 有可能 成为有才干的高 级管 理人员 成长。目 前， 摩托罗 拉公司 在中国公司的大 部分中 层管理 人员都 是中国 雇员。1 9 9 7 年在中国 对中国 雇员 培训方面投入 5 0 0 万美元，项目 有 “ 中国 雇员的 管理计划” 和 “ 领导 效率强化发 展” 计划，还派 出 3 0 0名雇员到 海外受训.美国 福特汽车公司的人 力资 源培训，其高 层管理人 员认为教育的关键是改变公司员工对公司 的态度， 要求他们以 股东的心态对待 工作。比 如在职工培训中， 一项 “ 发展创造力”课 程就是针对全公司 在 1 0 0多 个国 家的5 . 5 万名雇员为 对象， 以节省公司开 支和增加收入为目 的 而提出的， 结果员 工提出的方案使公司的生产 效率大幅 度提高.其 “ 管理人员培训” 课程 是针对有潜质的管理 层雇员，派他 们到高级管理人员和资 深高 层主管身边的 学 习至少 8个星期， 象影子一样陪 伴。目 的 是使他们作为 一个工 商领导对经常遇 到的挑战者有全方位的了 解， 尤其是资 源调 配问 题在紧急 情况 和长远目 标相冲 突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观. 在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务 部门分别 举办短期培训班，这种培训仅限 于岗位培训，常着眼于当 前。这常见 于企业引进先进设备和 i s 0 9 0 0 0系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还 没有从开 发人的能力的角 度，制定 培养符合企业未来发展需要的、有潜质的 经 理人的 规划。就目 前国 有企业 人力资 源现状 看，职工自 身素质不适 应企业的 发 展需求， 人才得不到 发掘， 企业的 兴衰多 系于主要领导 人身 上。 ( 三)企业文化不同 美国企业的人事管理部门 具有沟通雇员 与企业关系的 职能。 其工作 人员常 通过参与雇员的 生日、 聚会倾听雇员对企业和人事管理的 意见，引 导雇员了解 企 业的发展目 标， 参与企业管理， 满足雇员的成就感， 使雇员感到自己 的存在 和 对企业的影响力。 人事部门 人员还向各管理层反映雇员所关心的问题， 提出 解决问 题的意见.帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作 环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇 第一章相关理论综述 员的聚 会、 婚礼，解决 雇员 关心的问题，不断 满足员工实 现自 我发展的 成就感， 使公司积聚了 许多优秀 人才和忠实于企业的员 工。 美国西 面航空公司总裁克莱 赫就授权人事部 雇用那 种服务 意识强，能与 他人和谐相处， 有幽 默感的 人，公 司 的经理们也鼓 励员 工带配偶出 席公司活动。 这个公司 形成很强的 凝聚 力。事 实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企 业文化的 核心内 容， 主要是指企业内 部具有明 确统一的思 想、意识、 精神、信 仰和价值观. 企业文化所蕴涵的管理哲学和 企业核心价值形成的 企业人格，对 于企业的 经营 行为起着至关 重要的 作用。 我国国有企业的人事管理部门是不负 责营造和推进企业文化的形成和发展 工作的，或很少过问。 而这项工作基本上是由 企业的工、 青、妇、群、团 组织 来推动的，与人事部门 未形成合力。职工个人的价值取向 与企业的经营理念、 发 展战略不易形成一致。事实上，我国国 有企业人事部门 未把企业文化纳入人 力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力 功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地 挖掘出来， 没有被作为经济发展 本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人 才难留。 ( 四) 激励机制不同 在美国， 企业的 人事部门 都能 通过不断改 进和完善工 资福利 来强化 对雇员 的激励。 企业给雇员的 工资 不是一成不变的， 而是逐年有 所变化。同一 职位都 有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工 资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同.工作好的升幅大，反之则小。愈 往上， 则升幅愈 大。 达到上限 则需要晋升才 可能升资。 这就不断 地激励雇员向 价值高的职位 挑战。 例如， 美国国际商 用机器公司 ( i b m ) 是一个拥有 3 4万员 工， 5 2 0 亿美元的巨 型企业。 该公司 把员 工的 工资问 题作 为人事管理的根 本工作. 他们认为， 在工资上有不合理的地方， 会使 员工对公司 和上司感到失 望， 影响 员工的积极性和创造性。 公司根据各部门的 不同情况、 工作难度和重要性， 将 职务价值分为五个系列， 各系列都规定了 工资的最高额和最低额。 每个系列的 工作按其困 难和复杂程度依次递增， 其职务 价值也愈高。 低级系列的 最高额并 不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍 高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额 第一章相关理论综述 慢慢上 升， 只限 于最高 额。对于不满 足本职 工作的 职工，当他们的 工资水平超 过 第二 系列的 最低额时，就会提出 “ 请给我做再难一点的工作”，向 第二系列 工作挑战。各部门 的管理者也 会向 他建议， 从而引 导员工渐渐向 价值高的工作 挑战。 员工个人的成绩大小是由 考核评价来确定的， 通常有直属上级负责对职 工工作情况评定，上级领导进行调整。 评价往往与做类似工作的其他员工相比 较，评价指标大体分十到二十个项日 进行。对凭感觉评价的工作， 如秘书、宣 传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核 期内的报刊杂志上刊登的关于 i b m的报导收集整理，把有利的报导与不利的报 导 进行比 较，以便 作为衡量一定时期宣 传工作的尺度。 在职工工资类别等级上， 我国国 有企业与之多 有相似之处. 但在职工升资 上，却缺乏激励性.只要企业有效益，职工干好干坏都能升资;对职工的业绩 考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。 ( 五) 人力资源管理者素质 不同 与 传统的 人事管 理比 较， 人力资 源 管理 更具有战 略性。 人力资 源是国 际竞争 、 企业竞争的最主要的资源。 这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内 容， 人 力资 源部门 也就上 升为战略 部门。 在美国 ， 企 业公司的人事 副总 裁已 成为决 策班子 中 举足轻 重的成 员。 这就 突出 说明了 美国 企业 对人才的重 视， 对人力资 源的 重视。 新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能， 促进 其成长与发展。 这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。 据美国 口 香 糖公司 国 际人事 部门 负责 人w a r r e n b a r s h a s 先生指出，当 前 美国 大中 型 企业 专业 人事 管理 人员应 具备的关 键知 识和能 力主要 有: 1 . 具有善于交际的 技巧，能 够倾听和理 解他人的需求 和想法。 2 . 具有较高的 语吉表达能 力。 3 . 具有协调 解决问 题的能 力 ( 即协调 雇员关系) 。 4 .能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。 5 . 具 有法规方面的知识 ( 如劳工 法雇佣标准法及相关法规) . 6 . 管 理领导 的能力 ( 即 能引导 和培训各层管理者建设性地做好管理 工作). 7 .对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部 门的目标制订工作。 第一章相关理论综述 第二节战略人力资 源管理理论的产生与发展 战略人力资源管理是对 “ 人” 认识的又一次突破， 解释了人力资源管理为 什么对企业绩效的作用越来越大。 一、企业战略及其与人力资源的关系 企业战 略是为了 企业未来的发展方向 和目 标的 系统行 动。 人力资源 规划与 企业战略 之间 存在三种不同的 关系:随动关系、 孤立关系 和结合关系。 随动关 系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略 和经营计划等确定之后， 才会开始提及人力资源规划问 题， 他完全以 企业战略 所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过 程。孤立关系则将人力资源战略和 规划作为一个与企业战略相独立的过程，规 划优先关注人力资源管理的事项而不 是战略目 标，这样的人力资源规划很少能 为企业的战略成功创造价值。 j e f f r e y a . m c u o ( 2 0 0 4 ) 提出 人力资 源规划是在组织战 略目 标和计 划确立 后开展的， 但并 不意味 着是 一个被动的过程。 人力资 源规 划努力预见组 织内部 和外部环境的 变化， 并在这些变化发生前制订计划以 确保 组织的 战略成 功。 在 人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论 证作用， 组织可以 根据这些信息对战略进行适当及时地调 整， 确保战略目 标的 最终实现.因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是 现代企业人 力资源规划的目 标。 人力资 源规划具有前瞻性、战 略性 和指导性，是组织目 标与组织人力资源 管 理活 动的 纽带和依据 . 组织战略决 策、 人力资 源战略决策 和人力资 源规 划关 系见图1 . 1 。 其主要作 用有以 下几点: 第一， 保障企 业发展 所需的 人力资 源，即 在充分 研究企 业现有劳动力 机构 和规模、社 会人力市 场供 求关系 和发展趋势、 企业发 展对未 来人力资源 要求的 基础上， 制定 相应的 政策和措施， 及时满足企业不断变 化的 人力资源需求。 第二， 提高人员使用效益。 人力资源规划可以 不断改 善人力资源分 配上的 低效状态， 即实 现人尽其才、 才尽其用， 避免盲目 引 进与 下岗 分流的恶 性循环。 罗伯特 l马西斯， 人力资源管理，北京大学出版社，2 0 0 6年，第3 1 页 第一章相关理论综述 第三， 促进人力资源开发。 人力资源规划可以 为企业人力资源开发与管理 提供依据和指南， 其制定、执行过程又可以 引导企业管理层及基层清楚地了解 人力资 源开发 上的 现有问 题、 努力目 标、相应的 政策、程序与方 法。 企业战略决策 人力资源规划 企业选择进行什么商 业活动? 企业的人力资源目 标是什 么?人力资源管理如何为 商业目 标服务? 企业发展的战略目标 下，人力资源的禽求如 何? 企业进行这样的商业 活动，在市场过程、 技术投资、组织设计 方面应该做出什么变 化? 企业现在的人力资源状况 如何? 企业面临的人力资 源的供给如 何? 必须计划什么样的努 力和活动， 才能使现在 的人力资源状况达到 预期的贡献? 企业通 过什么样 的努力 和活动来 实现这些变化? 如何协调需求与供 给之间的差异? 这些变化在什么 时候以及在什么 程度上进行? 企业应该进行的具体 活动是什么? 企业具体活动是什 么?如何对结果进 行评价? 图1 . 1 组 织战略决策、 人 力资 源战 略决策和人力资 源规划关系图 资