（企业管理专业论文）项目管理方法在车桥新产品开发中的应用.pdf

摘要 经济全球化时代的到来，使得中同汽车产业得到迅猛发展。短短几年，汽车 厂商由几家发展到几十家、上百家，市场竞争日益激烈。人才流通与技术引进、 中小企业规模的扩大，使越来越多的国有大中型汽车企业逐渐失去了原有的品 牌、技术与规模优势。相反，传统的组织模式与管理思维却成了企业发展的障碍。 加强企业管理，增强项目管理意识，提高项目管理水平，对提高企h k 核心竞争力 大有帮助。 本文通过汽车车桥产品开发项目管理工作的实践，结合对项目管理理论的研 究，深入解析了企业推行项目管理的过程与方法，以及项目管理知识体系与工具 在实际工作中的应用。重点阐述了项目组织在项目管理中所起的作用。通过对国 内外项目组织的分析比较，对f a wa x l e 公司现有组织模式进行剖析，提出其可 能存在的问题，拟出一套新的项目管理组织模型，并对其特点加以说明。 项目管理可以让人们在资源和时间有限的条件下，以科学的方法来解决问 题，实现目标。本文在对f a wa x l e 公司出口桥产品开发项目管理实例分析的同 时，将项目管理九大知识体系内容贯穿于其中，从时间管理到风险控制，以及人 力资源和沟通管理等，都在实例中有加以渗透，同时，对汽车新产品开发流程做 了详细的介绍，以期对企业有所启示。 文章最后，对企业管理中存在的问题进行剖析，提出作者的想法和建议及“全 面推行项目管理，推动企业管理升级”的主张。 关键词：经济全球化项目管理 组织模型汽车产品开发 a bs t r a c t t h ee r ao ft h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o nm a k e st h ec h i n a sa u t o m o b i l ei n d u s t r y d e v e l o p e df a s t w i t h i no n l yf e wy e a r s ，t h en u m b e ro fc a rm a n u f a c t u r e si nc h i n ah a s r e a c h e ds e v e r a lh u n d r e d s ，a n dt h ec o m p e t i t i o nb e c o m ef i e r c e ra n df i e r c e r t h es t a t eo w n e d b i ga n dm i d d l es c a l ee n t e r p r i s e sh a v en om o r es u p e r i o r i t yi nt h e i rb r a n d ，t e c h n o l o g ya n d s c a l e sd u et ot h et a l e n t st r a n s f e r r i n g ，i n t r o d u c eo ft h et e c h n o l o g ya sw e l la st h ee n l a r g e m e n t o ft h em i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s e si nt h es c a l e s ，t h et r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o na n d m a n a g e m e n tp h i l o s o p h ym a y b e c o m ea no b s t a c l ef o rt h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e s i t i st h et i m et oe n h a n c et h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，i m p r o v et h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti n o r d e rt oh e l pe n t e r p r i s e sb e c o m e m o r ec o m p e t i t i v e t h et h e s i si n t r o d u c e dt h ea u t oa x l ep r o d u c td e v e l o p m e n tm a n a g e m e n tp r a c t i c e s ， a n a l y z e dt h et h e o r yo ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n ta n de x p o u n dt h ep r o c e s sa n dm e t h o d sf o r e n t e r p r i s ei m p l e m e n t i n gt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t t h et h e s i sa l s oc o v e r e dt h ea p p l i c a t i o no f t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tk n o w l e d g ea n dt o o l s t h et h e s i se m p h a s i z e st h ei m p o r t a n tr o l et h e p r o j e c to r g a n i z a t i o n d u r i n gt h ed e v e l o p m e n to ft h ep r o j e c t a f t e rt h ei n v e s t i g a t i o na n d a n a l y s i so ft h ed i f f e r e n tk i n d so fp r o j e c to r g a n i z a t i o ni nc h i n aa n do v e r s e a s ，a n da l s of a w a x l ec u r r e n to r g a n i z a t i o nm o d e l ，t h et h e s i sl i s t e do u ts o m ep r o b l e m sw h i c hm a ye x i s t e di n t h eo r g a n i z a t i o n s o m eg o o do r g a n i z a t i o nm o d e sh a v eb ed e s c r i b e di nt h i sa r t i c l e ，e s p e c i a l o nt h es p e c i a lc h a r a c t e r i s t i co ft h eo r g a n i z a t i o n a g o o dp r o j e c tm a n a g e m e n tm a yh e l pt h eo r g a n i z a t i o ns u c c e e db yu s i n gas c i e n t i f i c m e t h o dw i t hal i m i t e dh u m a nr e s o u r c e sa n dt i m e t h ea r t i c l ed e s c r i b e ds o m es a m p l e so f f a wa x l ee x p o r t e dv e h i c l ea x l ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，c o v e r e dn i n ep r o j e c tm a n a g e m e n t s y s t e m ，s u c ha s t i m em a n a g e m e n t ，r i s kc o n t r o l ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n d c o m m u n i c a t i o n ，e t c t h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n tf l o wc h a r th a v eb e e np i c t u r e di nt h e a r t i c l e ，a n dh o p ea l lo ft h i sm a yg i v es a m eh i n tf o rt h ep e o p l ei na u t oi n d u s t r y a tt h el a s to ft h ea r t i c l e ，s o m ei d e a sa n dg o o ds u g g e s t i o n sh a v eb e e ns h a r e da b o u tt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h ep r o j e c tm a n a g e m e n ts h o u l db ei m p l e m e n t e di nt h ew h o l e e n t e r p r i s et op r o m o t et h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n tl e v e l k e yw o r d s ：g l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o n , p r o j e c tm a n a g e m e n t , o r g a n i z a t i o nm o d e l ， a u t o m o t i v ep r o d u c td e v e l o p m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：易乡易 签字同期： 蛳年j 月彦同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：易乡压 导师签名：夕。 签字日期：莎帅夕年岁月俘日签字日期：一2 矿呷年5 月旭日 第一章绪论 1 1 课题背景 第一章绪论 项目管理思想源于2 0 世纪5 0 年代。1 9 5 7 年，美国的路易斯维化工厂，由 于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间， 停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为1 2 5 小时。后来，他们把检修 流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不 一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反 复优化，最后只用了7 8 个小时就完成了检修，节省时间达到3 8 ，当年产生效 益达1 0 0 多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术 “关键路径法”，简称c p m 。 就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个 军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项 工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个 方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期， 在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用 了4 年的时间就完成了预定6 年完成的项目，节省时间也达到了3 3 以上，这就 是后来作为严谨的项目管理工具被人们广泛应用的计划评审技术p e r t 。 两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的 空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥 秘。1 9 6 5 年，以欧洲同家为主的一些囝家成立了一个组织“国际项目管理 协会”( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n ，缩略为i p m a ) 。4 年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”( p r o j e c t m a n a g e m e n ti n s t i t u t e ，缩略为p m i ) 。由于这两个国际性项目管理组织的出现， 大大地推动了项目管理的发展。 改革开放以来，尤其在中国加入w t o 以后，全球经济一体化使得中国的汽车 产业得到迅猛的发展。短短几年，汽车厂商由几家发展到几十家、上百家，汽车 零部件配套厂更如雨后春笋一样，一夜之间遍及全国。人才流通与技术引进，独 资、合资、民营等中小企业的出现及其规模的进一步扩大，使得靠国家保护，以 历史悠久、规模宏大、技术力量雄厚为竞争资本的国有大中型汽车企业越来越多 的失去了原有的优势。相反，机构臃肿，工作程序繁琐、时间效率低下以及随之 第一章绪论 带来的包袄越来越重等问题，却成了企业发展中的障碍。 如何应对市场变化，如果借助资金、品牌和规模化的优势，在严峻的市场环 境下立于不败之地，是企、i k 管理者急需思考和解决的问题。技术创新，科学管理 是企业发展的必由之路。 项目管理作为有效的科学管理手段，必将成为企业管理的首选。企业应对国 际化的市场竞争，在竞争中获胜，也必须实行项目管理。 项目管理是一门新兴的经济管理学科，亦是一门综合性应用学科。它与技术 经济学、项目评估学、投资经济学、企业管理学、财务管理、系统工程等学科有 着密切的联系，是现代管理学的重要组成部分。 项目管理可以让人们在资源有限、时间有限的条件下，以科学的方法来解决 问题，做好工作，取得成功。项目管理可以提高管理人员处理跨知识领域复杂问 题的效率。因此项目管理的研究与应用，对解决企业管理的问题具有现实意义。 当前，越来越多的企业都在引入项目管理，一些跨国企业把项目管理作为自 己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。 i b m 公司曾提出：掌握和使用项目管理是对未来发展起关键作用的因素。它 计划在未来五年内，将整个企业的运作管理变成基于项目的管理。 摩托罗拉( 中国) 公司是我国唯一一家通过c m m 五级评审的企业，c m m 五级 评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能力和成熟度。 除此之外，其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部 分都采用了项目管理模式进行运作。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重 要性。 具有5 0 多年发展历史，拥有员工1 3 万，资产逾千亿的一汽集团公司，也将 项目管理作为企业管理的主要手段。随着产品自主研发能力的提高，以新产品开 发为导向的项目管理工作也在公司内部全面铺开。公司不断加强对专业技术与管 理人员的项目管理知识与技能的培训，加大培训投入，在口常管理中，将项目管 理工作执行情况纳入到各级领导及员工的绩效考核，同时开发与应用计算机项目 管理软件，提高管理科学化程度。在组织机构中，确立项目管理组织与团队责权， 规范管理流程，加强项目管理思想的渗透，使项目管理成为企业管理的行为习惯。 项目管理的应用与研究对企业开展项目管理工作具有指导意义。 1 2 研究内容与逻辑框架 本论文课题的研究，是在深入学习项目管理理论体系的基础上，通过调查走 访、案例分析、搜集整理等方式，对新产品开发项目管理工作进行了全面系统的 第一章绪论 剖析，并以一汽解放车桥公司项目管理组织模式为切入点，以出口桥产品研发项 日为主线，对项目管理工作在一汽车桥公司的应用进行详细阐述，以期对企业同 行及项目管理者有一定的借签作用。 论文共分五个章节，其主要内容如下： 第一章，绪论。 本章概述了论文的选题背景、课题研究的意义及论文的研究方法和逻辑框 架； 第二章，基础理论。 本章对项目管理基础理论进行综述。该章主要介绍了项目与项目管理的概念 内涵、项目生命期的各阶段、九大知识体系及其应用、项目管理工具与技术的使 用方法及其优缺点。 第三章，汽车产品研发组织模式对项目管理的影响。 本章对产品研发项目管理组织模式进行系统研究，通过对国内外项目组织模 式的特点分析，结合一汽车桥公司产品研发组织发展情况，提出一套车桥产品研 发组织模型，并对其优势做了重点阐述。 第四章，车桥产品研发项目管理实例 本章以车桥公司出口桥产品开发为实例，对项目管理在车桥公司新产品开发 各阶段的应用情况与应用方法进行介绍。 第五章，问题与建议。 本章结合作者多年的工作实践及对项目管理的学习研究，针对企业普遍存的 的问题提出一些想法和建议，为企业全面推行项日管理提供参考。 第二章理论基础 2 1 项目的涵义 2 1 1 项目的定义 第二章理论基础 在项目管理学科理论中，通常对项目的概念有两种描述： 其一：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源 约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 其二：项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 1 2 项目的基本特征表现 项目具有以下特性： 1 项目具有目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。项目 具有明确的目标( 包括有形与无形的结果，比如产品或服务) 。每一个项目都有 一个特定的项目目的，没有目标的工作过程不能称为项目。 2 项目具有时间性，每个项目都具有明显的阶段性项目开始与项目结 束，项目必须在一定时间内完成。脱离了时间谈项目就失去了项目的意义。没有 不需要时间的项目，也没有无限期延长的项目。 3 项目具有制约性，每个项目都在一定程度上受客观条件制约。需投入资源 且受限于资源，如时间、人员、资金、设备、设施和资料等。 4 项目具有临时性，一次性。项目的一次性不意味着项目历时短。而且项目 所提供的产品或服务通常也不是一次性的。项目的一次性体现在市场机会稍纵即 逝、项目团队合作的临时性。 5 项目具有独特性。项目所生产的产品或服务与其他产品或服务相比具有独 特之处。 除此之外，项月还具有不确定性、风险性、项目过程的渐进性等等。 2 1 3 项目阶段和项目生命周期 项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项 目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常 第一二章理论基础 运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命 周期。 项目生命周期一般归纳为五个阶段：启动、计划、执行、控制、收尾。 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为 标志，称为阶段出口或终止点。 项目的阶段特性体现在： 1 项目可交付成果( 每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果) 2 管理评审( 项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段) 3 阶段出口判别标准不同的项目类型可以具体化为不同的阶段，子项目也可 以具有不同的项目生命周期。 2 2 项目管理的涵义 2 。2 1 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项h 中，以满足或超过 项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 项目干系人( 项h 相关利益主体) 是指与项目有利害相关的人或组织，如项目 经理、顾客或用户、项目团队、项目发起人、其它的利害相关者。 项目相于者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来 源。 2 2 2 项目管理的六要素 项目管理的六要素包括：目标( 客户满意度) 、范围、组织、时间、成本和 质量。 六要素的关系： 对于新产品开发项目来说，项目管理的目标是顾客对产品的满意度。汽车整 车配套生产厂家的直接顾客是整车厂，客户满意度通常体现在对产品质量、产品 性能、产品开发周期需求、产品价格、服务保障等方面的需求上。项目管理目标 决定产品开发项目范围，项h 范围决定项目组织与团队的选择及其责任分工，项 目组织与团队通过对质量、时间、成本的控制，使其达到所规定的要求，实现最 终目标，达到甚至超出顾客预期的满意度指标要求。从而赢得市场信誉，实现公 司利润增长。( 见图2 - 1 ) 第二章理论基础 图2 - 1 项目管理六要素关系图示 2 2 。3 项目管理的三项目基本业务 有人做过这样一个形象的比喻：假设把项目管理与一个乐队演出进行比较， 可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的 目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演 奏好这场音乐会? 需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个 统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥 要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重 缓急，乐曲的强弱，包括不| j 声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项 目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 这个比喻指明了项目管理的三项基本的业务内容，即：计划、组织、管理。 计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 组织：明确人员角色和职责。 管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应 对所遇到的各种问题、与项目相关人员共享信息。 第二章理论基础 2 2 4 项目管理与目标管理、企业管理的区别 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有 人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道 理，但都不全面。 项目管理与目标管理的区别主要在于：项目管理主要是基于目标开展管理， 它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作 包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式，而项目管理本身是针对具体 的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。 项目管理与企业管理也有一定的区别。项目管理和企业管理不同，企业管理 的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理， 而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的 系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进 行企业管理。 2 3 项目管理程序 项目由一个一个的程序( 或称为阶段) 组成，一个程序是”为实现某一个结 果的而进行的一系列行动”，项目的程序是由人来完成的并且大致可以分为两类： 项目管理程序：注重对项目工作进行描述和组织。项目管理程序在大多数时 候对多数项目都是适用的。 产品导向型程序：注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型程 序常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。在 新产品开发项目管理中，产品导向型程序通常表现在产品设计阶段对产品的定义 及生产制造阶段对工艺规程的确定等方面。 项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会相互迭用、相互作用。比如， 如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。 2 3 1 程序块 项目管理程序可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成( 见图2 2 ) ： 1 起始程序块确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 对于新产品开发项目来说，通常通过对市场的调查研究，与顾客的沟通交流，对 新产品开发项日进行策划。通过评审来完成项目起始阶段的一系列工作，标志着 第二章理论基础 起始程序块的完成，并进入项目工作计划阶段。 计划程序块进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的 既定商业目标。此阶段的重点是制定可操作的详细工作计划，对工作进行分解， 通过沟通、交流、分析等方式，对后续需进行的工作内容进行预测，包括对时间 进度的安排和资源的使用调度等。计划应准确、详尽，w b s 分解及执行顺序合理， 充分分析可能出现的情况，要有预见性。 执行程序块协调人力和其它资源，以项目计划的执行为核心，通过实施 计划内的活动来执行计划。 控制程序块通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修 正措施。对于未能达到预期，影响时间进度及资源使用的，需返回到计划程序块 对计划进行调整并对情况予以说明。 结束稃序块取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。 新产品开发项目管理同样遵循从起始到结束的五个阶段。在第四章将详细说 明。 图2 - 2 项目管理程序图 程序块问的连接通常为前一个程序块的结果或输出是后一个程序块的输入。 在核心程序块间，程序块反复进行连接。以修正执行结果向目标无限接近，直至 实现目标。图2 - 2 表示了这种联系，另外，项目管理程序块不是相互分立的、一 次性的事件，在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭，图2 - 3 表示了程序块是如何交迭的，在一个阶段内这种交迭会怎样变化。 第二章理论基础 图2 - 3 稗序块间的相百交扶 最后，程序块的相互作用也会跨越阶段，一个阶段的结束作为下一个阶段开 始的输入。比如，结束一个设计阶段要求顾客接受认可设计文稿。类似的，设计 文稿为实施阶段提供了产品说明。这种内部作用如图2 4 所示。 先行 阶段 图2 4 程序块间的跨阶段相互作用 第二章理论基础 在每一个阶段开始时重复起始程序确保项目不会偏离既定的商业要求，也帮 助确保当商业要求已不存在或项目已不可能满足这种要求时中止这一项日。 2 3 2 程序的相互影响 在每一个程序块中，各个程序通过它们的输入、输出进行连接。如果将注意 力集中于这些连接上，我们可以这样描述程序： 输入一书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。 工具和技巧一运用各种输入得到输出。 输出一书面文件或书面表述的工作，它们是每个程序结束后得出的结果。 2 4 项目管理的知识体系 项目管理知识体系分为9 大知识领域： 1 项目集成管理 2 项目范围管理 3 项目时间管理 4 项目成本管理 5 项目质量管理 6 项目人力资源管理 7 项目沟通管理 8 项目风险管理 9 项目采购管理 2 4 1 项目集成管理 项目集成管理( 项目综合管理) ，是指为确保项目各要素之间相互协调所需 要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项 目管理所包含的各知识点看似相对独屯，但它们对项目执行的影响彼此间是相互 作用的。 另外，项目集成管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标 准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加 容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现 项目的最终目标。 项目集成管理是从整体的角度，对项目范围、时间、成本、质量、人力资源 与沟通、风险与采购等多方面管理内容的综合控制，贯穿于整个项目的全过程。 第二章理论基础 项目集成管理是项目管理中最基本的综合管理知识。其主要内容包括： 1 项目计划的开发一吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的 项目文件。 2 项目计划的实施通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。 3 全程变化控制一协调全部项目内部的变化过程。 为了能成功地完成一个项目，项目集成管理会同其他领域发生一定数量的联 系。例如： 项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来； 产品范围和项目范围必须结合起来： 项目工作必须与不同特殊功能的了项目相结合 2 4 2 项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完 成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目 范围两方面。 产品范围( p r o d u c ts c o p e ) 指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。 它的完成依据具体的需求( r e q u i r e m e n t ) 来衡量。如一汽车桥公司开发的车桥产 品，其产品范围通常包括适用车型、载重范围、销售区域、适用客户群以及驱动 形式、轮距、钢板弹簧间距等产品的特殊属性。 项目范围( p r o j e c ts c o p e ) 指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。 它的完成依据事先制定的计划( p l a n ) 来衡量。 主要项目范围管理程序包括： 1 启动阶段督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 2 范围规划报告一写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 3 范围界定一把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 4 范围核实正式认可这个项目范围。 5 范围变化控制一对项目范围的变化进行控制。 2 4 3 项目时间管理 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 1 工序的定义 2 工序的排序 3 工期估计 4 制定进度计划 第二章理论基础 5 进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。 项目时间管理通常在采用w b s 对项目进行工作分解基础上，用c p m p e r t 等 技术手段进行时间估计，利用网络图、甘特图等方法进行计划跟进工作。这些技 术与方法在后而的章节将重点介绍。 2 4 4 项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四 个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用 基准方案( c o s tb a s e l i n e ) ，作为费用控制的依据。 资源控制方面，也可采用资源甘特图来直观的了解资源使用与费用消耗情 况，以做出合理调度与控制。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考 虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用 成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行 的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资 收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求，不同的相关方在不同 时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成 本，以确保奖励能真正反映业绩。 某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相 连，可把这些过程视为一个过程处理。例如，当这些过程可由一个人在短时间内 完成时。 2 4 5 项目质量管理 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才 能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含： 1 质量计划：项目执行质量计划的编制 第二章理论基础 2 质量保证：质量保证体系的审查 3 质量控制：监控具体项目执行结果以确定整改方案 这些工作程序互有影响，并且与其它知识领域中的程序之白j 也存在相互影 响。依据项目的需要，每道程序都可能包含一个或更多的个人或由团队的努力。 在每个项目阶段中，每道程序通常都会至少经历一次。 项目质量管理必须兼顾项目管理和项目生产。在任何一方面未满足质量要求 都可能导致对部分或全部的项目相关人员产生严重的负面效果。例如： 通过项目小组的超量工作来满足客户的要求，可能产生以不断上升的雇员跳 槽率为形式的负面效果。 通过加速完成列入计划的质量检验工作来满足项目进度计划目标，则当错误 因未被发现而放过时，就可能产生负面效果。 质量是”一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或 暗示的需求”。在项目管理中，质量管理的既定方向就是通过项目范围界定管理 体制，必须将暗示的需求变为明示需求的必要性。 项目管理小组必须注意，不要把质量与等级相混淆。等级是”一种具有相同 使用功能，不同质量要求的实体的类别或级别”。质量低通常是个问题，级别低 就可能不是。例如，一个软件产品可能是高质量( 没有明显问题，具备可读性较 强的用户手册) ，低等级( 数量有限的功能特点) ，或者是低质量( 问题多，用户 文件组织混乱) ，高等级( 无数的功能特点) 。决定和传达质量与等级的要求层次 是项目经理和项目管理小组的责任。 项目管理小组还应该注意，现代的质量管理是现代的项目管理的补充。例如， 这两种管理原则都明确了以下几点的重要性： 1 满足客户一理解、管理和引导需求，从而达到或超过客户的期望。这就要 求项目产品与说明书配合一致( 项目必须生产它所承诺生产的产品) ，并且适于 实用( 项目提供的产品或服务必须能满足实际需要) 。 2 。通过检验防止错误一避免错误的费用通常比纠正它们低得多。 3 管理责任一成功需要团队全体成员的合作，但提供成功所需要的资源则是 管理工作的职责。 4 各阶段的程序一戴明( d e m i n g ) 和其他人所描述的那种重复的”计划一执行 一检验一行动”工作循环同 此外，由执行组织主动采取的质量提高措施( 例如，整体质量管理，可持续 发展，等等) 既能够提高项目管理的质量，也能提高项目的生产质量。 然而，项目管理小组必须明确重要的一点项目的暂时性特征意味着在产品 质量提高上的投资，尤其是缺陷的预防和鉴定评估，常常有赖于执行组织的支持， 第二章理论基础 凶为这种投资的效果可能在项目结束以后才得以体现。 项目管理小组应当具备质量控制统计方面的实际操作知识，尤其是抽样调查 和可行性调查，这可以帮助评估质量控制成果。 项目小组应能够区分：预防( 不让错误进入项目程序) 和检验( 不让错误进 入客户手中) 、静态调查( 其结果要么一致，要么不一致) 和动态调查( 其结果 依据衡量一致性程度的一种持续性标准而评估) 、确定因素( 非常事件) 和随机 因素( 正态过程分布) 、误差范围( 如果其结果落入误差范围所界定的范围内， 那么这个结果就是可接受的) 和控制界限( 如果其成果落入控制界限内，那么该 项目也在控制之中。) 等内容。 2 4 6 项目人力资源管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它 包括： 1 管理规划，确定人力资源计划，对人员组织责任进行界定分配。 2 人员组织与招聘，得到需要分配到项目中工作的人力资源。 3 队伍开发与团队发展，提高个人和团队的技能，以提高项目资源。 人力资源计划制定通常采取如下步骤： 1 明确领导该项目的部门或者个人，明确他们的角色和责任。 2 描述项目参与者的数量和职能。每一个参与者清晰的开始时间，参与周期 和人员的来源。 3 将上面的内容做一张资源表格来动态管理。 项目上的人力资源管理有其特殊性： 1 项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的； 2 不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。 实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括： 1 领导沟通、协商及其他关键性整体管理技巧。 2 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 3 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 4 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力 资源功能有关的主题。 这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管 理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加 以运用。 例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短 第二章理论基础 又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。 在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段 进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另 一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化 管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 2 4 7 项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项 目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们 以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计 划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及 项目收尾时的文档整理。 项目沟通分为组内沟通、组外沟通、组内与组外沟通。项目组内的沟通主要 指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目 标和下一步计划，让每位成员都清楚自己的任务和责任，项目经理必须保持与项 目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目组 成员的工作积极性。项目组外的沟通主要是与用户之间的交流和沟通：此类沟通 的目的是，使用户及时了解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向 推进，使用户认同项目的进度并建立预期。除了平时的口头沟通，项目经理负责 根据项目管理规范中的沟通计划( 比如双方定期的工作进展报告、交流) ，反映 项目实施中出现的问题，并与用户协商解决方案；正式提出需要用户提供的支持 或配合事项及需要用户确定的业务流程等。 项目沟通的方式多种多样：可采取而对面沟通、电话沟通、电子邮件沟通、 传真沟通或书面报告等多种方式。电子邮件、项目管理软件等现代化工具的确可 以提高沟通效率，拉近沟通双方的距离，减少不必要的面谈和会议。沟通是信息 的传递，也是相互之间加深了解的桥梁，是每位项目经理必须掌握的方法和技巧。 沟通是人与人之间交流的方式。在项目管理中，要提倡主动沟通，尤其是当 已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员 面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和 参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。 第二章理论基础 2 4 8 项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心 如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 项目风险管理的主要内容包括： 1 风险识别确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具 有的特点。 2 风险量化评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出 结果的范围。 3 。风险对策研究一确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。 4 风险对策实施控制一对项目进程中风险所产生的变化作出反应。 以上各程序内容在不同的应用领域常常使用不同的名字，比如： 风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评 估。风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。风险对策研究和风险对策实 施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。 另外，对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。 风险预计的货币价值= 风险事件的概率风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购 和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接 受风险的明智举措。 2 4 9 项目采购管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的 努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采 购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标 商的遴选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。 项目采购管理的几个主要过程： 1 采购计划。决定采购什么，何时采购 2 询价计划。以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。 3 询价。取得报价单、标书、要约或订约提议。 4 渠道选择，从潜在的卖主中作出选择。 5 合同管理，管理与卖主的关系。 6 合同收尾，合同的执行和清算，包括赊销的清偿。 第二章理论基础 在新产品开发项目管理中，产品主开发商与配套协作厂商通常采取同步开发 的形式，采购管理尤为重要。加强对供应商的管理，纳入到项目团队考核。协作 件的质量与时间进度的保证都应具体体现在合同里，一旦失控将直接影响到项目 进度，影响到产品的整体质量和市场信誉。 第三章项目管理方法 第三章项目管理方法 3 1 项目进度安排的技术 大规模和复杂项目作业可以分解为一定规划的项目管理任务，简称为关键路 径法c p m 和计划评审技术p e r t 。 3 1 1 关键路径法c p m 关键路径法( c p m ) 是由凯特里克建筑公司创建于1 9 5 7 年，此方法是杜邦公 司为了改善工厂建造项目的计划和控制而创立的。关键路径法可以确定出项目各 工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相 对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间， 机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键路径法的主要目的就是确定项目中 的关键上作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 关键路径法c p m 的思想与制约条件理论t o e ( t h e o r yo fc o n s t r a i n t s ) 的管 理思想很相似，二者都是以时间为制约条件。c p m 是以机动时间为零作为关键任 务，用于对项目进度的安排上。而t o c 则是以瓶颈工序为关键任务，其结果也体 现在这无法逾越的工作时间上。t o c 思想是解决了瓶颈工序的问题，整个工作路 线也就迎刃而解。c p m 则是解决了关键路径问题，项目管理的时间进度就确定了 下来。其思想原理是相通的。不同之处是c p m 用于改善和控制项目计划，而t o c 用于对企业生产经营活动的改善上。 制约条件理论t o c 是2 0 世纪8 0 年代前半期，由出身于以色列物理学家高尔 得拉特博士提出的，其思想是“工厂的生产效率绝对不可能提高到瓶颈工序的能 力之上”。将“制约条件”定位在增加企业利润的关键点上。这是它与从前进行 的工厂全