（企业管理专业论文）泰国汽车业供应链绩效评价研究.pdf

摘要 在目前的经营环境中，供应链的重要性被广泛认可，学者们从供应链概念的不 同焦点提出绩效评价发展。但是由于它们的复杂性以及缺乏对绩效评价范围的有效 划分，而导致在执行方面遇到困难。泰国汽车行业大部分是中小企业( s m e s ) ，所 以应该提出以中小企业为核心的供应链绩效评价。全面并且易于使用的供应链绩效 评价框架可能更有效，并更适合泰国汽车行业的特征。焦点问题在于如何为该行业 评价供应链绩效，评价的内容包括生产力，质量人力资源和信息技术基础。 本文提出一个适用于泰国汽车业供应链绩效评价框架。它的发展基于不同绩效 范围的绩效评价研究，如一般的绩效评价、在供应链环境下的绩效评价和中小企业 的绩效评价。该评价框架的目的是评价从直接供应商到直接客户供应链的绩效，他 基于三个不同的角度：所属的流程( 基于供应链流程参考模型( s c o r ) ) ，重点范 围( 基于供应链的重点) ，和管理层面。 该框架被运用在泰国一个小的汽车公司的业务层面。预计，它将使人们认识 供应链的概念，并为供应链的情况下公司及行业提供了一个初步的绩效评价步骤和 改进过程， 关键词：供应链，绩效评价，泰国汽车产业，中小企业 a b s t r a c t i nc u r r e n tb u s i n e s se n v i r o n m e n t ，t h ei m p o r t a n c eo f s u p p l yc h a i ni sw i d e l yr e c o g n i z e d t h es c h o l a r sh a v ep u tf o r w a r dv a r i o u s d e v e l o p m e n t so fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tw h i c h i sc o m ef r o md i f f e r e n tp o i n t so nt h ep e r f o r m a n c e c o n c e p to ft h es u p p l yc h a i n h o w e v e r , d u et ot h e i rc o m p l i c a t e da p p r o a c h e sa n dl a c k e do fs o m em e a s u r e m e n ta r e a s ，t h e ya r 9 f a c i n gd i f f i c u l t yd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o n m o r e o v e r , a st h ea u t o m o b i l ei n d u s t r i e si n t h a i l a n dm o s t l yc o m p r i s eo f s m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s e s ( s m e s ) ，t h e ys h o u l dh a v e s u p p l yc h a i np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tb a s e do ns m e s t h em o s ts u i t a b l ea n du s e f u l f r a m e w o r kf o rs u c hc h a r a c t e r i s t i co ft h a ia u t o m o t i v ei n d u s t r yi sac o m p r e h e n s i v ea n d e a s y t o u s es u p p l yc h a i np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t t h em a i np r o b l e mo ft h i si s s u ei s h o wt om e a s u r et h ep e r f o r m a n c ef o rt h ei n d u s t r y , i n c l u d i n gp r o d u c t i v i t y , q u a l i t y , h u m a n r e s o u r c e sa n dt h ei n f r a s t r u c t u r eo ft h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y i nt h i st h e s i s ，t h ef r a m e w o r ko fs u p p l yc h a i np e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti sr a i s e du p t h ed e v e l o p m e n ti sb a s e do nt h e p r e v i o u sp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tr e s e a r c h e si n d i f f e r e n ta r e a s ，s u c ha sg e n e r a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lu n d e rt h e e n v i r o n m e n to fs u p p l yc h a i na n dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fs m e s t h em a i np u r p o s e o ft h i sf r a m e w o r ki st om e a s u r et h ep e r f o r m a n c eo f s u p p l yc h a i nf r o md i r e c ts u p p l i e r st o d i r e c tc l i e n t s t h em e a s u r e m e n ti sb a s e do i lt h r e ed if f e r e n tp o i n t so fv i e w ：r e s p o n s i b l e f l o w ( b a s eo nt h es c o r ) ，m e a s u r e m e n ta r e a s ( b a s eo nt h ee m p h a s i so fs u p p l yc h a i n ) a n d t h em a n a g e m e n tl e v e l s s m a l lc a rc o m p a n i e si nt h a i l a n du s u a l l yu s et h i sk i n do ff r a m e w o r k i ti se x p e c t e d t h a tt h i sf r a m e w o r kn o to n l yh e l pp e o p l et ok n o wt h en o t i o no ft h es u p p l yc h a i n ，b u ta l s o p r o v i d eap r i m a r yp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n di m p r o v e m e n tp r o c e s so f s u p p l yc h a i ni n g e n e r a lp r a c t i c eo ft h ec o m p a n ya n di n d u s t r i a le n v i r o n m e n t k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ，p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ， t h a ia u t o m o t i v ei n d u s t r y ，s m a l la n dm e d i u ms i z e de n t e r p r i s e s h 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内 容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品 成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由 本人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 连彖吞 2 口7 年吖月勿，7 e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文：学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：遭聋兔 导师繇亏隆 渺印年印月冯e l 渐年c f 月翰e l 1 1 研究背景 第1 章绪论 近年来随着市场经济高速发展，在经济信息化、市场全球化、竞争激烈化 的背景下。供应链已构成了企业运营的基础。正如英国著名经济学家m a r t i n c h r i s t o p h e r 认为，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应 链之问的竞争纾。随着供应链管理的深化，供应链管理越来越成为各种行业获得 竞争优势的重要手段，尤其是汽车制造行业。随着供应链管理理论的发展， 供应链管理的问题也在不断升温，越来越成为专家学者们研究的重点问题 ( w o m a c ke ta l ，1 9 9 0 ；h i n e se ta t ，2 0 0 0 ) 。从这些趋势中看到，供应链的重要 性已被公认，并在全球广泛实施。 供应链之间的竞争逐渐成为市场竞争中的主要成分，因此供应链评价格 成为企业实现有效的规划、控制，以及更好的绩效改进决策必不可少的因素。 许多关于绩效评价的研究，例如，最有名的绩效评价模型“平衡计分卡 ，它 已在成千上万家企业、组织和政府机构中广泛实施。但在供应链环境中企业的 绩效取决于供应链上下游之间的合作伙伴关系( c h r i s t o p h e r ，1 9 9 8 ) ，而平衡计 分卡并不包括涵盖这一点。这表明，基于供应链管理的绩效评价模型应该覆盖 更广泛的内容，不仅是在一个单一的组织，而应覆盖从企业组织的内部运营层 面到供应链的所有层面。供应链运作参考模型( s u p p l y - c h a i no p e r a t i o n s r e f e r e n c e ，简称s c o r ) 是第一个跨行业绩效评价的参考模型，为企业改进供 应链绩效评价的内容和管理( s t e w a r t ，1 9 9 7 ) 。 促进工业发展是政府增加国家收入的重要政策，因为工业是泰国收入的主 要来源。2 0 0 8 年泰国工业产品的出口占总出口收入的7 7 。虽然泰国受到全球 经济危机、国内政治问题、国家间信任问题的冲击，但该比率仍不断地上升。 1 9 6 1 年泰国工业部投资委员会( t h eb o a r do fi n v e s t m e n to ft h a i l a n d ，b o i ) 宣 布汽车业是泰国代替进口的重要行业之一，因为汽车业对经济发展有着重要的 推动作用，如：规模生产的价值、就业、技术发展和支撑行业链接，支撑行业 包括钢铁行业、橡胶行业、塑料行业等( m i n i s t r yo f i n d u s t r yt h a i l a n d ，1 9 8 2 ) 。 从上述可以看出，汽车业被视为泰国最重要的行业之一。2 0 1 1 年的远景是 “将泰国成为汽车生产基地 ( n s e d b ，2 0 0 8 ) 。泰国汽车业的发展与外国汽车 制造商直接投资( f d i ) 有密切的关系。对像泰国经济处于发展阶段的国家而 言，外国公司与国内公司的商业联系、跨国公司与国内中小企业的商业联系对 经济的发展至关重要。其重要性不仅体现在个体企业竞争力的提高，而且同样 体现在东道国经济发展( d h a n a n ia n ds c h o l t e s ，2 0 0 2 ) 。在这种情况下，供应链 的概念将不仅有助于个体企业未来的发展，而且有助于促进供应商和客户之问 的联系。 针对泰国汽车业的由n e s d b ( 2 0 0 3 ) 发起的研究提出了两个关键问题： “对跨国汽车公司的依赖性 和“当地供应商的竞争力。此外，关于竞争力 的文章包括“初级阶段生产力发展水平 ，“缺乏生产高精度、高复杂度产品的 能力和“上游支撑行业，如：工具和机械、模具、钢铁等，缺乏支撑力量 。 另一项研究显示，尽管在汽车业中中小企业的数量占主导地位( l i m s k u l ， 1 9 9 8 ) ，但其总体增值额仍小于2 0 9 6 ( d h a n a n i ，2 0 0 2 ) 。 该案例中，公司是处于第三或第四层供应链的中小企业，在汽车业中从事 铸造产品制造，如：飞轮、轮毂、刹车盘和滑轮等。一个客户外包汽车铸造零 部件和提供技术援助时，发现公司产品质量有很大的问题。从供应商与客户关 系的角度来看，公司和客户虽然有一些不利的合作，可是这个合作关系不可消 除。目前，该公司认为，虽然他们有其他行业客户，但汽车业的客户应作为公 司业务重点，并应在第一时间满足该客户的订单。 泰国汽车业，中小企业供应商不认为发展供应链可以改善其绩效。对于案 例中的公司，供应链绩效评价将是一个提高各种满意度的有效和有用的工具。 1 2 问题陈述 虽然有很多针对绩效评价的研究，但在供应链的环境下绩效评价仍缺乏对 现有的绩效评价体系与供应链管理实际所需的整合( c h a ne ta l ，2 0 0 3 ) 。h o c k ( 1 9 9 8 ) 认为，传统的绩效评价模型可能会限制供应链优化的实现，导致管理 者看不到企业所处供应链所需要改善的地方。供应链绩效评价开始从最基本的 企业之间的连接区进行评价，因为供应链的每个环节或多或少都会存在边界的 问题，所以在执行供应链绩效评价时可能会遇到困难或几乎不可能对整个供应 链进行评价。s c o r 模型是基于供应链的绩效评价系统。s c o r 模型的关键流 程包括：计划、物料获取采购、制造和交付( 反向物流) ，它覆盖了企业内部 和外部( 供应商方和顾客方) 的活动。s c o r 模型已被世界很多企业实施，但 该模型似乎很难适用于任何企业，企业仍需要一个新的或更好的供应链绩效评 价模型。 除了绩效评价模型以外，绩效评价指标的选择也是很多领域研究的重要 对象( n e e l y ，1 9 9 7 、b e a m o n ，1 9 9 9 ) 。h o e k ( 1 9 9 8 ) 和b o w e r s o xc ta l ( 2 0 0 2 ) 认为，企业在供应链所处的位置、相关评价指标、整合水平以及战略方针可能 会影响绩效评价指标的选择。 m o r g a n ( 2 0 0 4 ) 认为很多大型企业成功的进行供应链管理，但很多中小 2 企业却失败。泰固汽z i - , l k 竞争和压力源于顾。睿要求的迅速变化。汽车业结构和 汽车企业结构受到来自最终顾客的压力，汽4 1 制造商将压力转嫁给第一层供应 商( t i e rls u p p l i e r s ) ，第一层供应商将压_ = 7 转嫁给第二层供应商，压力通过链 条转移，进而增加了汽车供应链的压力，所以如果汽车制造商和原材料供应商 不了解供应链中的变化，各自为政，将导致f j b 增值活动减少。 在中小企业中供应链绩效评价方法仅被实施，并没有得到很好的发展。关 于英国中小企业的绩效评价指标的讨论，绩效评价的成本是中小企业的管理者 所关注的问题。中小企业主要处于较低层面【j 应链，它在使用供应链绩效评价 模型时可能会面临效率低和对供应链绩效评价系统认识不足的问题。 1 3 研究目的 通过研究提出针对泰国汽车业中以中小企业为核心，并且可行的绩效评价 指标、框架和模板。 1 4 研究范围 研究范罔仅限于下列事项： 一 绩效评价被限于从直接供应商到直接顾客的供应链。 一绩效评价指标可以按三种方式进行分类：所属的流程类型，其中包括 计划、物料获取采购、制造、交付和其他；供应链管理的重点范围类型，其中 包括成本财务、质量精度、库存等待和时n 弹性：管理层面类型，其中包 括战略层面、战术层面、运营层面。 一 选择在运营层面中的绩效评价指标，如表i 1 。 一 本文试图将该绩效评价框架( 表1 1 ) 运用于泰国汽车业中从事生产 铸件产品的中型企业。 3 表1 1 针对汽车j i 匕以中小企业为陔心的供应链绩效评价榧架 经营水平 亟，i 范h 司类别 成本，财务质i 啦t f ；度 库存等待时间7 弹性 计划p l ：准时交付率 ( ) 信息流和计划 物料获取采购s l ：原材料库存s 2 ：供应i 断准时 = ：，i l i 总采购的 交付率( ) ：r 内向物流比率( ) 粼 乏制造l ：内部缺陷率 蜡 ( ) 星 制造业务 噬 交付d l ：破损l i l 总交d 2 ：交付计划 妪 付的比率 变化率( ) 外向物流 ( ) 其他d l ：平均旷i ： 次数 其他 资料米源：笔者粘理制作 1 5 研究目标 架。 供应链绩效评价框架应该 ( 1 ) 使案例中的公司意识到供应链的概念和绩效评价的重要性。 ( 2 ) 提出初步改善未来的绩效评价和针对案例中的公司运用该绩效评价框 表1 2 绩效评价模板的例子 流稃 交付 所负责的部| j 生产控制部i j 重点范围质餐精度 评价指标 顾客缺陷率 经营目标 提高顾客满意 最新结果 2 1 ( 2 0 0 9 年一月份) 目标 2 0 0 9 年年末将剑0 5 结果 2 0 ( 2 0 0 9 年_ 二月份) 评价指标的公式 缺陷索赔次数总数 数据来源 顾客索赔 评价频率 每月( 每天的数据收集) 做什么如何做监测结果和调查突然性的结果 附注由于内部流程的改善使目前交付流挫的绩效越来越好。有必 要迸行质量控制质量保证，以改善出货前缺陷发生率。 资料来源：笔者整理制作 1 6 研究方法 ( 1 ) 文献检索。查阅相关的国内外文献著作、杂志、报纸和泰国汽车业的 相关数据。 ( 2 ) 定性分析。通过大量有关供应链管理中绩效评估的文献的阅读和研究 提出了适合泰国汽车制造业中小零部件供应企业供应链绩效评价指标体系和 4 相应的模版。 ( 3 ) 深入访淡法。深入有关泰国的企业，对管理人员进行访谈，获驭手 资料。 ( 4 ) 案例研究。柯针对性地选择使川供械链绩效评估指标，并对典型企业 作为案例进行研究，总结陔企业的评估方法，以提供借鉴。 1 7 论文的创新点 火部分的供应链绩效评价都以大型企业力研究对象，很少考虑中小企业的 特征。泰困汽车业的中小企业在执行绩效评价除了受到资源、资会和知识基础 的限制以外，另一个困难就是成本。大部分的绩效评价都很昂贵，需要大量资 源投入。中小企业由于受到这些限制导致企、l k 很难进行绩效评价，有些中小企 业根本就不重视绩效评价。泰国汽车业中的中小企业很少关注供应链，但需要 最好的绩效。所以本文为泰国汽车业提出易于使用的供应链绩效评价框架，该 绩效评价将是最适当的进一步改进供应链绩效的工具。大部分绩效评价方法只 被实施，并没有得到改进，所以有必要为泰围汽车业提出改进供应链绩效评价 过程。本文描述了泰国汽车业中的供应链绩效评价过程。 改进供应链绩效评价过程是根掘对以往的不同绩效评价的研究构成绩效评 价矩阵，这些研究包括基于s c o r 模型的关键流程研究。基于不同供应链管理 的重点范围研究和管理层面供应链研究。 5 第2 章文献回顾 2 1 供应链( s u p p l y c h a i n ) 2 l 世纪将不是食业与企业的竞争而是供应链与供应链的竞争。 ( c h r i s t o p h e r ，1 9 9 2 ) 。任何现代企业都处于产业链中，你自己灵动了，但你的 一i ：下游伙伴却反应迟缓，那么你面对市场就不可能反应敏捷。 2 1 1 供应链的核心流程和重点 供应链成为热谈的话题。美国国家采! i ! i j 管理协会( n a p m ) 为供应链定义 如卜：供应链是由一群供应商所构成，从参与原料的取得r 始，为产品从事 不同附加价值的加工，并制造出最终顾客所购买的成品或服务。c h r i s t o p h e r ( 1 9 9 8 ) 认为供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游 不同企业组织所形成的一个网络。 s t e v e n s 认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户 的整个过程，它始于供应的原点，终于消费的终点。由于科学技术的飞速进步 和生产能力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之问竞争加剧，加上政治、 经济、社会环境的巨大变化。使得市场需求的不确定性大大增j j u 。为了降低 需求的不确定性和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的 相互作用，由此引出了企业供应链管理的概念。s g s c f ( s t a n f o r dg l o b a ls u p p l y c h a i nf o r u m ) 将供应链管理定义如下：从供应( 商) 、制造( 商) 、分销( 商) 到客户的物流和信息流的协调和集成。l a m b e r ta n dc o o p e r ( 2 0 0 0 ) 给供应链 管理定义如下：供应链管理是集成从最终用户到最初供应商的商业流程，以向 客户以及其他相关者提供产品、服务、信息，达到增值的目的。并提出供应链 中的核心流程，主要包括8 种：客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求 管理流程、生产管理流程、采购管理流程、产品丌发管理流程和反馈流程。 供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念 范畴，关注的是上下游之间的协同运作，是一种跨企业集成管理的新思想。 供应链环境下，物流是一个重要的管理范围。1 9 9 8 年，美国物流管理协会 将物流定义为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对产品、 服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存 进行的计划、实施与控制过程。这反映了物流的重要性，物流包含订单管理、 库存管理、搬运、仓储、物料处理和包装( b o w e r s o x ，2 0 0 2 ) 。 如上所述n e w ( 1 9 9 6 ) 认为，供应链的概念源于许多方向，这导致许多 不同词语，如：供应链( s u p p l yc h a i n ) 、价值链( v a l u ec h a i n ) 和或价值流 6 ( v a l u es t r e a m ) 。p o r t e r ( 1 9 8 5 ) 提出了“价值链( v a l u ec h a i n ) ”，价值链是指 企业创造有价值的产品或服务并提供给顾召= 而获取利润的一系列经济活动的 总称。价值链分析法是把企业内外价值增力l 的活动分为基本活动承j 支持性 活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持 性活动涉及人事、财务、计划、研究与丌发，采购等，基本活动和支持性活动 构成了价值链。并刁i 是每个活动都创造价值，实际上只有某些特定f 勺价值活动 4 。真正创造价值，这些真j f 创造价值的经营活动，就是价值链上的 “战略坏节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的 战略环节上的优势。价值链活动范围不局限于企业内部，还与供应商和客户的 重点活动桐联系。供应链强调的是从供应商的供应商到客户的客户过程，而价 值链强调的是价值增值过程，内部和； b g t l 相互之间的职能。 酊 、。、- ，- _ 基本活动 图2 1 价值链 资料来源：p o r t e r , m e ( 1 9 8 5 ) c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ：c r e a t i n ga n ds u s t a i n i n gs u p e r i o r p e r f o r m a n c e ，n e wy o r k ：t h ef r e ep r e s s 优化公司内部和从原材料的供应链( 上游) 到最终顾客( 下游) 的整个供应链 需要供应链上下游之白j 的信息系统整合和协同运作。将不同层面的企业业务连 接起来，才能真正实现供应链整体增值经营。信息系统将减少编写的工作量 ( m c l a u g h l i ne l ：a l ，2 0 0 3 ) 、节约成本( a n a n d a r a j a ne ta l ，1 9 9 8 ) 、缩短需求响 应时间、减少需求预测偏差、提高送货准确性和改善客户服务、降低存货水 平、缩短定货提前期、降低采购成本、促进供应商管理，减少生产周期、增强 企业竞争优势、提高顾客满意度等。 从供应商与客户关系角度，有许多不同的讨论将供应商与客户关系划分成 几个阶段，s t e v e n s ( 1 9 8 9 ) 将供应链归结为四个阶段：基础建设阶段、功能型 整合阶段、内部整合阶段、外部整合阶段。前面三个阶段主要限于企业内部一 体化，而第四阶段将企业内部和外部及用户集成起来。s t u a r ta n dm c c u t e h e o n 7 ( 1 9 9 6 ) 将归结为三个阶段：初始阶段、发展阶段、战略联盟形成之后的维持 阶段。战略匹配、信息共享、信息系统整合、绩效反馈、技术支持、风险分 担，这些是供应链发展的关键冈素和障碍冈索( s t u a r ta n dm c c u t c h e o n ，1 9 9 6 ； s p e k m a ne ta l ，1 9 9 8 ：z s i d i s i na n de l l r a m ，2 0 0 1 ) 。高水平的供应商联盟，供应 i ；i 将被引入到产品j l ：发阶段，因此供应商需要向所参与的企业要求技术、管理 歹l ：放和相互依存( l i k e re ta l ，1 9 9 8 ) 。在本文的案例- ，案例中的公司客户要 求生产复杂部件的高级技术或予系统或c a d c a m 数据平稳交换的支持。 在工业生产中，凡足不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪赀。为了 尽量减少或消除企业中的浪费行动，并灵活反应客户需求，有关学者提出了 精益生产( l e a ns u p p l y ) 和敏捷生产( a g i l es u p p l y ) 概念，精益生产的概念 ( w o m a c ke ta l ，1 9 9 0 ；d i m a n c e s c ue ta l ，1 9 9 7 ) 始创于丰f f l 公司( t o y o t a ) ，并 被汽车业广泛使用。h i n e sa n dt a y l o r ( 2 0 0 0 ) 总结精益生产的概念和实现这一 目标的过程。精益生产的基本原则是消除浪费，将所有浪费归纳成七种：( 1 ) 过量生产：( 2 ) 产品的缺陷：( 3 ) 不必要的移动：( 4 ) 不必要的过程：( 5 ) 不 必要的库存：( 6 ) 搬运：( 7 ) 等待。当市场需求相对稳定时，精益生产将得到 最好的运用，从此需求将容易预测和不确定性将降到最少( c h r i s t o p h e ra n d t o w i l l ，2 0 0 1 ) 。另一方面，当市场需求不稳定和顾客的要求有很大的不确定性 时，企业需要的是最敏捷的生产方式，从此敏捷生产概念被提出。h i l l ( 1 9 9 3 ) 认为精益生产和敏捷生产对于供应链管理至关重要。成本和交付的可靠性是精 益生产主要驱动力，而产品供应和服务水平是敏捷生产优先考虑的对象。需求 长期波动下，上下游的供应链需要精益生产与敏捷生产集成的管理模型 ( c h r i s t o p h e ra n dt o w i l l ，2 0 0 1 ：p r i n c ea n dk a y ，2 0 0 3 ) 。另外一个是通过中小 企业的小批量生产来响应客户需求和多样化的变化( c o o n e y ，2 0 0 2 ) 。 w a d d i n g t o ne ta l ( 2 0 0 2 ) 公司是否能对需求不确定性做出反应，取决于市场环 境、合作战略和供应商客户的关系。 机构和组织被扩展到群集概念( p o n e r ，1 9 9 8 ：m a g r e t t a ，1 9 9 9 ) ，集群是相 互关联的一群产业在特定地理空间的集中，而且相互关联的公司、专门供应 商、服务提供商、相关行业的公司和相关机构在特定的产业领域竞争，而且合 作。集群发展需要政府支持和举措，其中包括国家和区域。另一种群集形式可 能解释为供应商的公园( s u p p l i e rp a r k s ) ( m o r r i se ta l ，2 0 0 4 ) 。供应商、客户和 其他机构之间密切联系的重要贡献不仅是效率，而且是各方面的改进和创新。 2 1 2 发展中国家和中小企业的供应链 发展商业经济的泰国需要鼓励和促进外国直接投资和增强技术( i t o g a ， 1 9 9 8 ) ，外国企业与本国企业之间、大型企业与中小企业之间和制造业企业与设 8 备供货商之间的接连火键刁i 仪涉及到国内公司竞争力，也涉及到东道国和参与 公二j 的未来发展。这些为外国企业和当地采购的企业提供价廉的产品、更专业 化、灵活性、更好的技术改进和适合当地条件的产品。为本国企业、政府、企 业所处的环境提升他们产：h 和就业的机会。在改善过程，知识和技能可以在公 司之l 日j 流动和共享，这一点将会提高生产效率、生产能力、科技技术、管理能 力和市场多样化的响应能力。最后为东道国和邻国激励经济和丌拓潜在出口的 市场，平衡两国之1 8 j 利益与付出。 制造业供应链绩效评价研究历来都以大型企业为核心。在过去和目自，j - 研 究，往往把重点放在第一层供应商和在适当情况下第一层经销商，但很少针对 很多大部分处于第三第四层供应链的中小企业的特征进行考虑。m r o g a n ( 2 0 0 4 ) 表示很多大型企业成功地实施供应链管理，但中小企业却很少成功。 小型企业往往没有时间、资源和信息进行分析所需的优化活动。中型企业可能 拥有信息管理系统丌发，但仍缺乏对所获得的信息进行整合，解释和应用的技 能。这些问题限制了中小企业实施供应链管理，最终限制了供应链优化的实 现。 2 1 3 诊断工具 “b i gp i c t u r em a p p i n g ”来自丰用公司的诊断工具模型，并由h i n e s 和 t a y l o r ( 2 0 0 0 ) 解释，细节由r o t h e ra n ds h o o k ( 1 9 9 8 ) 描述。了解整个过程是 有效的帮助企业了解物料和信息的流动，了解信息流和物料流的联系，了解 供应商和顾客的关系，帮助企业诊断哪里出现浪费，以及有助于推动精益思想 的原则。所以“b i gp i c t u r em a p p i n g ”帮助高层管理者确定改进方向并帮助各层 面管理者制定详细的发展地图。b i gp i c t u r e 地图对五个阶段进行调查，从第一 阶段：顾客需求丌始，第二阶段：信息流；第三阶段：物料流：第四阶段： 物料流和信息流的联系：最终形成第五阶段：完整地图。 “b i gp i c t u r em a p p i n g 有很多地方与s c o r 模型的核心流程很相似。 “b i gp i c t u r em a p p i n g 是一个有效地确定实际流程和减少流程浪费的工具。图 2 2 和表2 1 显示“b i g p i c t u r em a p p i n g ”和s c o r 模型的相似地方。 9 ( 物料获墩)( 计划)( 交付) 1 4 ! , 0 4 e ”_ 、皇j 0 _ 日f e m m 一俐 i * m 自 i 一、硐l t l , i 一 日洲 遗计“g p m d黜骁拳 x 2 1 1 q 日! d 。4 l! m 。= * | | 流程；计划，物料获取 采购，制造，交付( 和反向物流退货) 。如表4 1 ，物料获取采购流程关注 供应商一方，交付流程关注顾客一方，s c o r 模型是对从物料获取采购，制造 到交付以及计划流程，信息支持和物料的流动进行绩效评价。虽然s c o r 模型 覆盖了供应链中的所有活动，这并不说明或处理一些流程，如销售和营销、培 训、质量或管理。为了补偿s c o r 模型的缺陷，将其他流程类别补充进去，从 而使其它评价指标能够得到解决。如果将平衡计分卡模型或供应链综合绩效评 价中的财务指标弓l 入到s c o r 模型，这显然是难以做到的。举例来说，投资回 报率( r o i ) 应该属于哪个流程? ，投资回报率可属于计划的流程，但似乎不 这样做，因为投资回报率是所有活动中总的结果。为解决采用基于s c o r 模型 的关键流程分类绩效评价指标的缺陷，其它流程类别将被加进来。五个关键流 程类别列在表4 1 和绩效评价框架的范例列在表4 4 。 2 5 从泰国汽车业背景下绩效评价框架的角度来看，对该行业的主要问题， 如：质量、人力资源的评价指标或s c o r 模型下绩效评价框架不能完全解决的 评价指标将得到解决。 图4 1 供应链，平衡计分卡，s c o r 模型的焦点 资料来源：笔者整理制作 虽然按照s c o r 模型所提出的关键流程分类绩效评价指标较为合适，但每 个关键流程中的活动会涉及到其它的关键流程，如s c o r 模型中的反向物流流 程涉及原材料反向物流，成品反向物流活动，而其它反向物流的活动，如破损 返回和客户索赔却属于交付流程。 还应该注意，所属的关键流程的评价指标将被分配到特定功能的部门，所 以这些评价指标将被应用在企业的范围。尽管供应链概念假设整个组织的工作 单元之间存在较少边界，但这种方法使供应链概念被引入，因为当前汽车业的 实践活动容易被识别其活动的管理重点范围和应所属哪一个关键流程。这种方 法可能使该行业认识供应链概念所涉及的更宽泛的范闱和公司问的功能，而不 仅仪是个体的管理或功能。 褒4 1 血个负责的流程类易l j s c o r 模型杓关键流程增加 计划 i 物料获收制造 交付 j 他 资料米源：笔者整理制作 4 1 2 按照重点范围分类绩效评价指标 由于增加了其他流程的类别，导致任何绩效评价指标都可以按照关键流程 分类。但文献综述部分提到过，s c o r 模型在缺乏资源的企业，执行是很难 的，此外，在s c o r 模型中的每一个关键流程应包括不同范围的绩效评价。因 此有必要按照供应链所强调的管理重点范围对评价指标进行分类，这样评价指 标将经营目标引入进去。 经常在供应链文献出现的管理重点范围：成本，时问，质量，资产，弹 性，生产率或产能利用率等。对这些范围进行评价的目的是为了实现供应链目 标，如：降低成本、缩短生产提前时问、降低库存和库存水平、改善现金流 动、降低不确定性的风险或更高的客户价值等。被选的四个重点范围：成本、 质量、库存和时间。为了匹配评价类似术语，本文将以上按照四个重点范围表 述成如下方式：成本财务、质量精度、库存等待、时间弹性。四个重点范 围类别列在表4 2 和绩效评价框架的范例列在表4 4 。 应当注意到按照重点范围分类可能会出现一个评价指标属于一个或多个 类别。例如，准时交付可以是一个时间的评价指标，还可以是质量的评价指 标。可以认为，这些混乱的发生源于决策者的决策重点。从不同的角度来看， 评价指标可以用经营目标或所属的流程进行分类。 表4 2 四个重点范围类别 重点范围类别 成本财务 l 质量精度 i 库存等待 l 时间弹性 资料来源：笔者箍理制作 4 1 3 按照管理层面分类绩效评价指标 另外一个涉及到绩效评价指标的问题就是应在哪管理层面进行评价。 在g u n a s e k a r a ne ta l ( 2 0 0 1 ，2 0 0 4 ) 的供应链绩效评价研究中提到将绩效评 价指标分类为三个管理层面：战略、战术和运营。战略层面的重点是希望事 件，业务层面的重点是计划的活动，和运营层面的重点是当前的活动。使用三 个管理层面分类绩效评价，将评价指标分配到最合适的管理层面。这三个管理 层面列于表4 3 和绩效评价框架的范例列在表4 4 。 战略层面的重点是希望事件，战略层面的评价指标能反映高层管理决策、 普遍政策、企业财务计划、竞争力水平和峰持组织的目标。评价指标的例子如 供应商一客户关系、供应链总周期时i 订j 、总现金周转其i j 等。 战术层面的重点是计划活动，在战术层面的评价指标涉及到资源分配和 评价绩效，主要按照以实现战略层面所定的绩效目标进行评价。绩效评价在该 层面将对中层管理的决定提出反馈意见。评价指标的例子，如主生产计划的 有效性、预测准确率等。 运营层面的重点是当前的活动。在运营层面评价和度量需要准确的数据和 对低层管理的决定的结果进行评估。如果主管人和员工所制定的业务目标实 现，将使战术目标实现。评价指标的例子如产能利用率、缺陷率等。应当注意 的是一些评价指标有时可分为一个或多个管理层面( g u n a s e k a r ac ta l ，2 0 0 4 ) 。 表4 3 三层管理层面 资料米源：笔者整理制作 4 1 4 绩效评价矩阵模型 上述描述了三种评价类别的分类方式：所属的流程类别，供应链管理的重 点范围类别和管理层面，并由三种方法组成三维度的绩效评价矩阵模型( 图 4 2 ) 。在不同的管理层面，绩效评价指标将被分配到最适当的所属的流程类别 和供应链管理的重点范围类别的框架单元。 图4 2 三维绩效评价类别和层面 资料来源：笔者整理制作 将所属的流程类别和重点范围类别的两个评价分类的维度，引入到适当的 管理层而卜构建成绩效评价矩阵。绩效评价指标可以被引入到不同的供应链关 键流程，以确定评价指标所属的流程( 或部门) ，并将评价指标分配到供应链管 理的重点范围或经营f j 标的1 ：尉类别。基于绩效评价矩阵模型提出适合不州供 应链的绩效评价框架，表4 4 给 i 了绩效评价矩阵框架和在运营层面的绩效评 价指标的例子。 表4 4 绩效评价矩阼和在运营层而的绩效评价指标的例子 重点范围类别 经营水平 成本财务质量精度库存等待时问弹性 计划- 信息承载成本颅测蒯期顾客询问时鲥订啦处理 _ 数据录入的准排队时h j现金流动h f f h j 确度生产调度时h j _ 采用信息系统管理重新调度h f h j 信息的比率( )总周期时h j 信息流和_ 竹接收方法提前期 计划- 主生产计划的效率产品研发刷期 物料获取原材料成本_ 进料缺陷_ 进料库存 _ 原材料交付的埠 原材料库存 j 总_ 供心商准时交付牢前期 采购采购的比率( | 6 ) ( ) _ 交付频率 运输误差次数一采购订啦周转 - 兀缺陷交付率 ( ) _ 运输误差预测准 确率 一退货次数 ：= 一互相援助的处理 凸r 粼 口j 题 驰 _ 响应质最问题的 蟋 内向物流互助能力 蓝 制造_ 制造成本内部缺陷t 作进程产能利用牢 哩 在制品周转检查率机械停产时问一机械停产时h j 妪 一生产小时成本一每t 人的生产机械等待时问机械等待时间 能力缺货数殴周期时间 返t 次数 准备时问 废料水￥一生产提前期 制造业务产品和服务范围 交付_ 配送成本一顾客索赔一产成品库存交付的提前期 _ 产成品存货周转准时交付率( )一巾转存货 订单f 均延误时m 一顾客预测准确度订荸甲均提前时问 一运输误差次数 一顾客询问响j 懂时问 无缺陷交付率一顾客投诉响应时刚 ( ) _ 交付频率 一退货次数_ 紧急运送率( ) 交货发票地方法 外向物流 效率 其他_ 培训成本 一技术水平一迟到的比率( ) 1 服务成本生产能力 一改进设想的次敷 其他 旷工宰( ) 基于有限的资源，如有限企业内部信息和供应商和客户外部信息，提出绩 效评价矩阵框架，该框架用来对公司及供应商和顾客方面的绩效进行评价( 图 4 3 ) 。在管理层面的绩效评价框架应该包括物料获取采购、交付或计划流程的 评价，这将使供应商和顾客之间的绩效，供应商的绩效和顾客的绩效被评估， 囚为这些流程在供应链上游和。f 游出现。如果其他流程在经营中是合作的活 动，供应商和客户的绩效也可以进行评价。例如，供应商交付的绩效或为顾客 交付的预测精度将作为供应链中的供应商和顾客的绩效评价指标。由_ 丁对外部 绩效进行评价使企业可以看到供应商和顾客库存水平，或该公司可以寻求机 会来改善内部绩效和外部绩效，和以供应商和客户之问的合作活动提高供应链 的联系规模。 基于绩效评价矩阵的绩效评价框架是最好的和最广泛的对在较低层面而又 离散的泰国汽车业供应链中的直接供应商和直接客户进行绩效评价。基于泰国 汽车业中小企业很少关注供应链，但需要最好的结果，绩效评价矩阵框架将是 最适当的进一步改进供应链绩效的方式。 图4 3 绩效评价矩阵的关注范围 资料来源：笔者整